當品味完一部作品后，一定對生活有了新的感悟和看法吧，讓我們好好寫份讀后感，把你的收獲感想寫下來吧。可是讀后感怎么寫才合適呢?下面我就給大家講一講優秀的讀后感文章怎么寫，我們一起來了解一下吧。

首先打破一切常規讀后感100字篇一

我本身是學藝術出身，靠軟件技能進入公司，承擔目前的管理工作，也并不是憑借優秀的管理潛質，只是憑借自己勤奮的工作態度和僥幸的機會。在管理學方面，我還是一個入門者。透過拜讀本書，我首先認識到的，就是管理的學習，也需要必須的方法和規劃。

以前總是認為，學習管理，無非就是在實際中應用。只要我對下方的人坦承相待，對上方的人忠心耿耿，很簡單就能做好管理。等過幾年經驗多了，自然也就成了管理的高手。但是透過本書的學習，我很清晰的認識到，僅僅是態度正確是不夠的，管理也是有方法和技巧的。而且不是透過年齡的增長就能學會的。我務必重新明確我的規劃，認真學習管理方法。

學習之前，我根據本書的知識，對管理的學習，做了簡單的規劃：

認識管理階段：認識管理的重要性，了解“經理”“主管”這個簡單崗位的重要價值。

了解管理階段：了解管理的方法，種類，手段等知識。并且能熟練掌握它們，將他們與實際聯系。

應用管理階段：將所學到的管理知識，與實際相聯系，并且將他們運用到實際中。

實際在學習本書時，透過本書的第1章，我就認識到了管理的重要性。然后才總結了上方的學習規劃。總結以后，我又重新開始閱讀本書，期望能跟深入的掌握其資料。但是將全書通讀過后，我發現我仍然處于認識階段。書中有很多方法和技巧，我僅僅是了解了，看過了，但是卻不能深入明白，更沒有實際應用。

下方，我將我說學知識做以簡單記錄。期望透過以后的管理培訓，能深入明白這些知識。

讀完本書的前兩章資料后，我對管理的認識跨出了第1步。在以前，我一向認為。管理是方法，是制度，是公司定給下方人進行的。我完全沒有想到，在本書中，管理先提及的不是方法，不是理論。而是人！是經理的重要性。

大家都知道，21世紀最重要的是人才。而本書開篇就提及到一個重要的理論：然后物色和留住有才干的員工，是持續成功的關鍵。而這些優秀的員工，最需要的是良好的工作環境。那里的環境不僅僅包括物質環境還包括精神環境。而“經理”是建立這個環境的關鍵人物。

在那里，書中明確指出了經理的重要性，并透過實際調查數據加以說明。同時提出了“蓋洛普12個問題法則”。透過這12個問題，就能夠很簡單簡單的了解到，這些經理們所做的是否成功。

當然，這些成功會對公司有很重要的影響，這些影響不光只留住員工。還包括員工的工作態度、效率等。

道理很簡單的，我們都知道，在一個很愿意一同共事的經理手下工作，做什么都覺得很開心，即使累些、苦些也覺得快樂，而這份快樂，正是那些勤奮的員工們最需要的。相反，本身勤奮的員工們工作很用心，卻反遭到經理的刁難，那自然會打擊員工的用心性，影響工作效率。

在本書的第2章中，不但鞏固了經理重要性的知識，并且明確闡述了成為優秀經理的過程。

第1章中提出的“蓋洛普12個問題法則”，本章將這12題劃分為4個部分，將每個部分的題目出色的完成，讓下方的員工對每部分都打5分，就完成了成為優秀經理的4步。

首先起點是“我的獲缺，很簡單的2題，奠定了員工工作的基本需要。雖然按照字面意思明白，只是簡單的設備和工作資料的需要。實際上，卻是經理的精神傳播基矗如果一個經理，連最基本的布置工作。了解工作資料，帶給員工工作所需的潛質都沒有，那這個經理完全能夠下崗了。正因這是基礎，是根基，是經理務必掌握的技能。

第1步”我的奉獻“：這是很重要的一步，也是優秀員工與那些普通員工的所期望得到的區別。普通員工，更看重的可能僅僅是工資待遇，是物質需要。但是往往那些看重個人價值的員工，在工作崗位上表現的最出色。他們需要的是精神的支持和個人價值的體現。他們更愿意奉獻自己，但是需要得到經理的肯定作為回報。這些肯定更能鼓勵這些優秀的員工發揮自己的所長。

第2步”我的歸屬“：這個問題如果在50年代的中國，然后我堅信沒人能提出來。正因那時的人們，真的就是以廠為家，以工作為驕傲。但是隨著經濟的發展，此刻的員工更看重的是經濟的收入。當這些員工走過了第1步以后，他們需要的就不僅僅僅是經濟收入和價值的體現。他們更想擁有的是真正的歸屬感。或許很多新員工會說，誰愿意在那里干一輩子埃但是很多優秀的老員工卻會說，我在那里干了這么久，那里已經成為我生活的一部分了。前提條件是，這些老員工真正的了解公司，認同公司的政策，認同經理的工作潛質。而公司也將這些員工當成自己的家人，當然這是從規章制度中體現不出來的，只有透過經理的潛質才能體現，經理是傳播這一信息的重要人員。

首先打破一切常規讀后感100字篇二

這本書的書名首先吸引了我，工作一段時間之后，工作的思路和方法往往形成了一種習慣，人容易產生惰性，這本書名讓我眼前一亮，希望從這本書中學習一些科學的先進的工作理念，從而對自己今后的工作提供知識的動力和源泉。

這是一本管理者和被管理者應當讀的好書，它從如何衡量工作環境是否能夠吸引和留住人才開始，對如何培養和使用員工問題進行了深入的分析，講述了許多優秀經理人和員工的故事，通過閱讀此書，我獲得了一些啟發。

首先，如何測量一個工作場所的優勢，經過大量的調查和篩選，本書提出了十二個問題，即：

1、我知道對我的工作要求嗎？

2、我有做好我的工作所需要的材料和設備嗎？

3、在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？

4、在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚嗎？

5、我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎？

6、工作單位有人鼓勵我的發展嗎？

7、在工作中，我覺我的意見受到重視嗎？

8、公司的使命/目標使我覺得我的工作重要嗎？

9、我的同事們致力于高質量的工作嗎？

10、我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？

11、在過去的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步嗎？

12、過去一年里，我在工作中有機會學習和成長嗎？

它整體分為五個階段：大本營、一號營地、二號營地、三號營地和山頂。經過實踐檢驗，發現這十二個問題與企業業績數據相聯系，對這些問題做出肯定回答的公司往往在生產效率、利潤、員工保留率和顧客滿意度方面水平較高，同時發現員工對這些問題的看法主要取決于他們的上司而非公司的政策或規定。這一點啟發我們要取得良好的企業業績，培養一批優秀的經理人員非常重要。

其次，發揮每個人的優勢，避開他的弱點。書中總結了優秀經理的一句名言：“人是不會改變的，不要為填補空缺而枉費心機，而應多多發揮現有優勢，做到這一點已經不容易了。”我們在對自己的工作進行總結的時候，往往會說自己工作成果有哪些，存在的不足是什么，而很少認真去分析自己的優勢是什么，潛力在哪里。通過這本書的闡述，使我們了解應該盡可能發揮自己的優勢，將自己擅長的事情做好、做細也已經很不容易。

第三，技能、知識和才干是構成績效的三個不同因素。三者的區別在于，技能和知識可以很容易地被教會，而才干則不能。本書將才干定義為一種“貫穿始終，并能產生效益的思維、感覺和行為模式”。所謂知人善任，基礎是知人，知人的前提是需要識別才干和選拔才干。

本書澄清了許多現實管理中的誤區和概念，貼切實際、打破常規，本書也為我們提供了一個看待我們工作和職業的嶄新視角，在思想上有革命和顛覆之感，為我們提供了具有指導性和操作性的工作步驟。

首先打破一切常規讀后感100字篇三

在我一貫的思維里，人當然是可以改變的，且覺得能舉出身邊的事例。但在看過《首先，打破一切常規》這本書后，開始重新思考，人到底是不是可以改變的？

書中所稱，人是不會改變的，不要為填補空缺而枉費心機，而應多多發揮現有優勢。這一結果經過二十多年對成千上萬企業的優秀員工、優秀經理研究所得，不得不對其有些刮目相看，比起一些純理論書，這書似乎價值還不錯。

書中主要針對企業的用人作了較深的指導，而我，卻喜歡用它來驗證周邊的一些人一些事，看看書中所載是否有理可言。我一直覺得己在試圖或正在逐步努力地改變自己，我身邊最親近的人也因我而在變化，我也一直以為，只有意識到了自己的缺點與弱勢，再慢慢地用心地去努力，弱勢始終會消失。

從小，父母告訴我，要做一個聽話懂事的好孩子；老師教育我，要做一個全面發展的好學生，不要養成偏科的習慣。自那時起，我的腦海里就被灌輸了發現缺點一定要努力改正缺點的觀點。到出了學校走上社會參加工作，上司又告訴我們，你哪些方面欠缺，要在一個月內改掉這個毛病，否則就會影響你的發展。

但這本書，完全將這種觀念打破了。雖然這本書的著重點是在說明一個企業中，作為一名高層管理的重要性與優秀高層管理的特點，但從這些觀點中透露出來的意思再明白不過了：人是不會改變的，如能多多發揮現有的優勢，就已經很不錯了。然后舉了無數的優秀事例，證明明星企業明星部門的優秀高層如何根據員工的優勢，發展員工的職業，員工在此職業上所獲得的卓越成績與快樂心態。并不是我們常見的，經理整天在找績效差的員工談話，經理的大部分時間耗費在績效一般或弱的員工上面，對優秀員工所費時間最少。

想到這里，我自己倒有些矛盾了。看完本書，我的第一感覺是這書不錯，人性本不同，何必要去塑造一千個一模一樣的哈姆雷特呢？再說，怎么可能塑造得出來？但又聯系實際來看，身邊的從事管理的朋友及社會上所提倡的各種各樣的觀點，都認為人是可以培養的，就像去年熱播獲得了無數個獎的電視劇《士兵突擊》《亮劍》，所表露的觀點“不拋棄不放棄”，曾被多少人用來進行企業文化的解讀，用來激勵后進員工！這些傳統的大眾的智慧，獲得了好的收益，取得了好的效果嗎？答案，也許只有有過親身經歷的人才最清楚。但就我所知，我的前一家公司，去年就《亮劍》的精神專門進行過一次培訓。但現在的業績比起去年，卻并沒有任何好轉。

回過頭來，更進一步理清頭緒，一個人的優勢，包括自己，都難以發現吧，否則，怎么會有那么多整天抱怨的人？不知道自己在什么行業干什么工作最感興趣，最能發揮自己的特長，而如果碰上一位也糊涂的上司，就更麻煩更不知所從了。這么看來，要變得優秀或發揮自己的優勢，還真需要一個伯樂啊！從這書中得知，不管是企業，還是周圍的朋友圈子，或是一個家庭，人與人在交往過程中，如需獲得雙贏，只有互相去發現彼此的優勢，并使這優勢良好地充分地發揮，而不是死摳對方的缺點，然后拿對方的缺點說事。要達到這種境界，在我，還很需要好好修煉。

總之，《首先，打破一切常規》這書從總體上來說，還算不錯。從一種全新的思維角度出發，以事實為證，改變了我們傳統智慧中的一些觀念，卻又將傳統智慧――“本性難移”闡明得更加清晰與完整。

首先打破一切常規讀后感100字篇四

員工之所以離職，不滿的是經理而不是公司！

當我讀到這的時候我不得不“首先，打破一切常規”去思考問題，去審視我的公司，去過濾我的每一個部門經理，去回憶我的每一個員工……

“如果你有員工流失的問題，就該首先看看你的經理們。經理決定你的工作環境，并時刻影響這種環境。與其在一家有著開明的和員工至上的企業文化的公司里跟著一個糟糕透頂的經理工作，倒不如在一家有點古板的公司里跟著一位出色的經理創業。”當我的眼睛劃過這字字句句的時候，我的思維就象一頭脫僵的野馬猛然間轉到了另一個軌道，我貪婪的吸收著書中的每一個新穎觀點！我早就知道：從心理學家泰勒的“經濟人”和梅約指導的霍桑實驗（照明度實驗、福利實驗、訪談實驗、群體實驗）中不難看出人們一直在研究員工績效、員工的保留率等一切和企業興衰息息相關的員工心理，我們把所以的焦點都放在了員工的身上，從360個角度研究員工想要的東西，卻從在沒有在意過經理對員工的影響有多大。

q12的問題給了我們一個測量優秀經理的標準，從員工對q12回答的肯定程度可以直接的反應經理的水平，在q12中前6個問題是最具有威力的，員工對6個問題的肯定回答，將是創造良好而高效環境的開始。簡單而高效的測量工具，讓經理們明白工作從哪入手，哪里需要加強，給了我們一個優秀經理努力的方向！

選拔人、提出要求、激勵人、培養人是經理的四項核心工作。“選拔人時，重在選才干—而不僅僅看工作經驗、智力或決心”。傳統的招聘大多數注重的是工作經驗、學歷等一些外顯的特征，而忽視了最重要的——-才干；書中對才干做了簡短的定義和舉例說明，可是到底如何選才干才是我最想學習的重點，書中有提到選才干的訣竅在面試，“才干面試要單獨進行，他只有一個目的：發現求職的思維、感覺或行為模式是否與工作需要吻合”。我很喜歡書中提出的“過濾器”這個概念，就像我有一次去參加培訓有個講師解釋人的性格所說的話“不同性格的人看世界，就像戴了不同的有色眼睛，他會用他獨有的方式去解釋他看到的一切”，我感覺本書所提出的“過濾器”的觀點與此有些相似之處。通過問面試者一些開放性的問題，注意聽他回答的細節，可以大概的分析出他特有的“過濾器”的一些特質，理解問題的傾向和思維的模式。“一個人滿足的來源也是才干的線索”。了解他最大的滿足感是什么和在什么情況下精力倍增，什么使他格外振奮，通過對這些問題的回答可以深層次的挖掘他對某些事情的熱愛程度，是否有貫徹始終做好某些事情的態度和習慣。這些技巧說起來很簡單，但是真正的在工作中運用的時候，需要多次的實踐、細心的觀察和不斷的總結，并非一朝一夕就可以完全熟練掌握的技巧。選拔人才不只是經理需要掌握的技巧，更是總經理一把手需要掌握的技巧，總經理必須要掌握如何選拔經理，因為經理勝過公司！

“提出要求時，他們重在界定正確的結果——-而不是正確的步驟；激勵人時，他們重在發揮優勢——而不是克服弱點；培養人時，他們重在幫助他尋找最合適他的位置——-而不是一味的往上爬。這些與傳統智慧與眾不同的觀點，可以讓我對工作重點做一些調整，對員工分配下去的任務要強調結果，關注過程，讓員工在正確結果的框架中發揮自己的特長、傾注自己的思想，不要一味的要求員工按你的思想去工作，給他一個自由發揮空間，把所有的重心放到正確的結果上；幫助員工找到最合適他的位置并讓其發揮特長，得到最大的滿足感和成就感，讓員工快樂的工作中產生高效益。

我上面的感觸，一直在圍繞著經理的基本功寫，可是員工的忠誠度和流失率還和其它的一些原因有聯系，這些書中也有提到。

“在迪斯尼，聰明過人和酷愛競爭的邁克爾。艾斯納得益于講究實際和腳踏實地的弗蘭克。韋爾斯的合作。在電子數據系統公司，在性情急躁而充滿靈感的羅斯。佩羅身后，你會發現米奇。哈特這位總裁在英明的把舵。”這些互補的合作模式發揮了最大的效率，但是從另一個角度來看，對于經理選怎樣的助理也可以借鑒這種互補的模式，選擇與經理有互補才干的員工能更大化的起到助理的作用。我總是感覺到時間不夠用，有些自己認為不是很著急的事情愛往后推，推到最后不緊急的事情變成了緊急的事情，這是我一個很糟糕的弱點，也很難改變；我應該找一個邏輯思維強、做事情堅持原則、細心認真的助理，可以把我每天的事情做一個合理的安排，并定時的提醒我。

如果把這些互補的合作模式放到團隊中，每個人在團隊中發揮自己的優勢來彌補別人的弱點，團隊中所有的人在工作中發揮的都是自己的優勢，那么這將是一個多么優秀的團隊，這也正應征了書中的原則：優秀的團隊建筑在個體的優秀之上。所以經理的首要職責是，確保每個人被派往最合適的職位；第二個職責就是平衡每個人的優勢和弱點。偶爾，一個成員可能不得不離開他的職位去支持另一個，但是這種應急的做法在一個出色的團隊中應該是例外，而不是常規。這說明團隊精神并不是讓團隊的成員放下自己的本職工作去幫別人，而是將自己的工作做好，將自己的`優勢發揮好，即使是需要去支援別人，也只 是偶爾的事情。

“一級未必通往另一級”。“馬克的案例”充分說明了提升優秀員工一定要慎重。經理們一定要清楚優秀員工的才干到底是什么，適合你要提升的職位嗎？盲目的提升不僅起不到激勵的作用，還有可能使員工產生挫敗感，甚至流失掉你的優秀員工。

“業績等級制”和“寬貸工資制”給我們指出了另一條留住優秀員工的捷徑，不用再冒險去提撥優秀員工了！

在音樂界，你的進步不是表現在你從小提琴手升為指揮，而是從最低級的第三把小提琴升為音樂會大師或首席小提琴家。at＆t公司為數百家公司提供救助服務臺的解決方案；菲力浦石油公司，經理們為員工提供了一條備受尊敬的工程師的職業道路。這就是所謂的業績等級制。通過這些案例中，結合我公司的實際情況，可以向我們公司的銷售人員、技術人員和財務人員實行級別制，將每個部門的優秀員工和行業內的優秀員工身上的特質抽取出來，做為一級員工的標準，然后再依次列出二級、三級員工的標準，按級別標準把員工分類，最高級別的員工在備受大家尊敬的同時還能掙到豐厚的薪金。在大多數情況下，不管什么工作，如果你對它進行了度量和獎勵，人們就會努力創優。

寬待工資制，是為職位制定一個可大幅度浮動的工資計劃，使得低職位的頂端與上一級職位的底端重合。這樣會減少一些盲目的攀登，讓每一個工作成績突出的職位都受到重視。這種制度的實施，從另一個角度來看，想成為經理的優秀員工必須通過低于以往工資的考驗，這樣更能激發想成為經理的潛力，這種理性的選擇可以減少新提升的優秀員工的夭折概率。

從q12問題，到選才干，到如何增加優秀員工的保留率等等一系列的問題，書中都進行了詳細的介紹，好多細節中的觀點也是與眾不同的。這本書打破了一切的常規，改變了傳統智慧的觀點，還你一個新穎的思維模式，從另一個角度來釋疑這些難以解決徹底的問題！《首先，打破一切常規》從書名就可以看出，這是一本告訴你怎么去做的書，而不是給你一堆理論，夸夸其談卻不知道從何入手的“教科書”。