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聯想集團跨國并購案例分析篇一
j11021334 劉燈輝
摘要：
隨全球經濟形勢的大幅度變化，企業并購也逐漸成為了企業快速發展的一種途徑。面對全球經濟化的大變化，我國經濟與世界經濟的聯系也日益緊密。這股企業并購熱潮更是席卷我國，造成了不可避免的趨勢。
并且隨著企業并購的高峰期到來，有相當多的企業并購方案最終卻以失敗而告終。失敗的重要原因之一，就是忽略了并購后，企業與企業的整合后，對并購方案效果決定性作用差異。因此，研究企業并購后的整合問題，這是關鍵性的。也是提高企業并購成功率的重中之重。本文從企業的并購的理論入手，闡述了企業并購與跨國并購的基本概念。以聯想公司的并購ibm整合結果為基本案例，將相關企業并購整合理論，綜合運用到聯想集團的并購實踐中，對其企業并購整合效果進行詳細的分析。最后對其可借鑒性進行探討并得出結論。
關鍵詞： 企業并購、聯想、ibm、整合
無論對企業還是社會而言，企業并購是社會資源的重組，意義都非常重要。并購方案的失敗，將會將并購雙方企業拖入困難的境地甚至不可挽回。而且自然資源、社會資源大幅度浪費，造成社會損失。從而企業并購的各種要素在企業并購后整合，及在企業并購中，都有著相當重要的意義。也是保證企業并購整合順利，并購方案實施成功的重中之重。
企業并購整合在經濟一體化的全球，倍加受到我國企業界與我國理論界相當大的關注量，吸引了各方企業的眼球。企業并購整合的具體實例著實不少。值得一說的是，2004年底的一起跨國并購案，夜就是聯想集團并購ibm pc部門。這個跨國并購卻引起了爭議。不光在全中國，全世界各個企業領域也引發了極大的爭議。因為在我國，企業的并購還像個新生兒，并不是很成熟。更別說是大型的跨國并購。所以在企業并購中，我國各企業對整合工作的研究相當不足，技術和經驗也是相當欠缺。但是值得預見的是，隨著全球經濟一體化的趨勢，我國市場化程度也會逐漸提高。也因為如此，我國各企業之間的經濟競爭也會越來越激烈，物競天擇。在這樣的大環境下，企業并購整合也會出充滿發生的可能性。
然而對企業并購后，應該如何整合雙方企業的的資源，也是一個嚴峻的問題。我們試圖從企業并購與跨國并購的理論，聯系聯想并購案例的的實際，從客觀角度出發，并且對企業并購整合的意義，企業并購整合的具體步驟，進行一個實務分析，并有助于企業并購的實際工作。
一、企業并購與跨國并購
企業并購形象的來說，是企業的控制權的一種讓渡行為。這是各企業增強自己企業實力，向外部擴張策略經營的一種途徑。其目的是為了擴大企業的經營規模，增長企業的受益。實現企業規模經營，拓并且寬企業經營范圍，最終實現分散經營形式的綜合化經營。而且，在企業并購的行為中，企業收購行為都是以企業控制產權作為企業的交易對象。
而跨國并購實質是企業并購的延伸，因此也可以細分為跨國兼并和跨國收購。跨國并購的基本含義：一國的企業為了達到某種目的，去也通過手段，一定的支付手段和渠道，將另一國的企業，其整個企業資產，或者是足夠能行使經營企業的控制權的大部分股份購買下來。跨國并購涉及的是兩個國家甚至的兩個以上國家的企業。其本身是某企業，對全球經濟環境進行分析，并根據其內部組織結構的變化，針對自己企業的結構、體制、規模、功能等一系列方面進行重新組合。并將調整企業的的組織，進行變革或企業制度創新維護，也將是企業對全球經濟市場的直接投資的另外一種重要形式。
二、雙并購方簡介
聯想集團簡介
一、1989-1993年創業階段
1984年由中國科學院計算機研究所投資二十萬元成立的。1988年在香港成立“香港聯想科技有限公司”并實現了1.2億港元的營業額。
1989年正式命名為“聯想集團公司”擁有北京聯想和香港聯想，6月份在深圳成立深圳聯想公司，建成低成本的生產基地。從此開始批量生產和出口主板。
1990年分別在美國洛杉磯和法國德斯多夫設立分公司，開始跨國經營。1992年初在美國硅谷設立實驗室，以便及時獲取電腦最新技術情況與信息。1993年國際pc巨頭紛紛搶灘中國市場，大批國內電腦生產廠商處境艱難。
二、1994-2003年的pc階段
1994年2月聯想在香港掛牌上市。標志著公司已經正式成為一個集研究、生產和銷售于一身的大型企業。開始以市場為導向，改變管理體制，精簡人員，改直銷為分銷，一舉扭轉了聯想的頹勢。
1997年北京聯想和香港聯想合并為中國聯想，柳傳志為董事局主席兼總經理。同年以10%的市場占有率居國內市場首位。
2000年聯想集團分為“聯想電腦”和“神州數碼”由聯想集團控股公司作為母公司。
2001年楊元慶出任聯想總裁兼ceo
三、2004年開始的全球化階段。2004年，聯想公司正式從“legend”更名為“lenovo”，并與國際奧委會簽署合作協議，宣布成為第六期國際奧委會全球合作伙伴。
2005年聯想正式宣布并購ibm全球pc業務，標志著聯想集團國際化戰略邁出實質性的第一步。
ibm公司簡介
ibm是“國際商業機器公司”的簡稱，1911年創立于美國，是全球的信息技術和業務解決方案公司，曾列美國四大工業公司之一，被稱為“藍色巨人”。該公司的主要業務為商用打字機，轉為文字處理機，最后才到計算機及其有關服務。
ibm仍然保持著擁有全世界最多專利的地位。自1993年起，ibm連續十七年出現在全美專利注冊排行榜的榜首位置。
公司的業務可分為全球服務、硬件、軟件、全球融資和企業投資及其他總共五大部分。
ibm是計算機產業長期的領導者，在大小型和便攜機（thinkpad）方面成就相當矚目。其創立的個人計算機標準，仍不斷的沿用和發展。
另外ibm還在大型機，超級計算機，unix，服務器方面都領先于業界。軟件方面也為軟件界的領先者和強有力的競爭者。
三、企業并購
（一）、并購目的
央視財經《高朋滿座》論壇，我國的聯想控股有限公司總裁，柳傳志曾在在論壇上這樣說道：“如果當時不做并購今天的聯想充其量就是一個非常平庸的企業，甚至有可能在這幾年被強勢國外企業兼并，落得溫水煮青蛙的結果。”
聯想并購ibm pc業務的目的是： 隨著中國市場的開放，計算機行業的競爭也趨于白熱化。隨著激烈的價格戰，市場上個人電腦的平均售價逐漸降低，中國計算機市場的利潤空間逐漸變小，國際化已成為計算機行業攫取新的利潤增長點的必由之路。對于有國際化戰略的聯想集團，并購成為其短時間之內獲取有利資源的最佳選擇。
曾經，聯想作為一家上市公司，但是由于主營業務單一，屆時在國內由于電腦市場同質化加劇，價格拉鋸戰慘烈。而聯想的ceo楊元慶提出了多元化的發展聯想企業的多元化戰略。但是在其實施過程中受到各種阻礙，聯想做出了一個決定：回歸pc主業、進行戰略收縮和剝離ｉｔ服務的決定。并且將將商標更改為“lenovo”，在當時成為了奧運會全球的合作伙伴。新生的聯想的戰略意圖是“專業化與國際化”。
（二）并購方法：
根據收購交易條款，聯想企業支付給ibm的交易代價是12.5億美元。包括約6.5億美元現金，和按2004年12 月交易宣布前最后一個交易日的股票收市價價值6 億美元的聯想企業的股份。雙方的交易完成后，ibm將擁有聯想18.9%股權。此外，聯想將承擔來自ibm約5億美元的凈負債。他們的具體實施方法如下： 1、1+1=股權 + 現金
并購后，ibm 將成為聯想的首選服務和客戶融資提供商。雙方企業在股權結構方面，ibm無疑 成為并購后的聯想集團的第二大股東。聯想集團此次并購的總價為12.5億美元。但在三年鎖定期結束時，ibm 也將獲得至少6.5 億美元的現金和價值至多6 億美元的聯想集團的股份。但聯想還承擔了來自 ibm約5 億美元的凈負債。而ibm 將持有聯想集團18.9%的股份，成為聯想第二大股東之前，ibm的股權在三年之內都不可以對外出售。2、1+1= 并購融資 + 股權投資
對于交易額中聯想企業應支付的6.5億美元現金。聯想不僅得到了充足的資金，并且采取了合理轉嫁風險的方式。
四、并購面臨的風險和制約因素
（一）政治與法律因素
據熟悉美國法律的律師稱，美國聯邦貿易委員會(ftc)和司法部的反壟斷審查以及外國企業投資委員會(cfius)國家安全審查，是外商并購美國公司必須通過的兩個最重要的政府審查環節。2005年1月26日，3名美國共和黨議員聯名致信美國外國投資委員會，認為這一并購可能危及美國國家安全。美國外國投資委員會決定，對此次展開全面調查，45天后美國外國投資委員會宣布批準聯想收購ibm個人電腦業務。2005年5月1日，聯想正式宣布完成收購ibm全球pc業務。
（二）市場因素
ibm電腦的金字招牌在市場上占據著較大的消費群體，當pc部門被一家中國的企業收購之后，推出的產品是否還會得到市場的認可，能否避免客戶流失是聯想需要思考的問題。因為在2002年，惠普收購康柏電腦時就造成了18%的客戶資源流失。不僅要保留原有客戶，而且聯想需要制定新的市場戰略吸引新客戶的購買。并購前聯想的市場范圍僅為亞太地區，對于識別其他區域消費傾向能力，市場推廣能力，服務能力等積累甚少，歐美市場能否認可聯想品牌及其產品存在未知性。
（三）文化因素
聯想集團與ibm公司是兩家文化完全不同的公司。從公司的發展角度來看，ibm的公司歷史比聯想長80年，文化的深度自然不能相提并論。地區上的不同也造就了文化差異，聯想是以亞太區為主的公司要接收管理ibm來自全球50多個國家的pc機構，只從文化差異的角度來看，也可看出其中的管理難度。再者，新聯想在文化整合時，也凸顯了文化差異問題，到底是誰要融合誰的文化?是ibm將聯想變成其pc業務部，還是聯想的紅色文化浸染藍色巨人?突然間被一家發展中國家的公司收購了，對于原有的jbm員工的心理沖擊是巨大的，如何避免員工的大規模離職并使他們認同聯想的管理模式與文化特征，對聯想來說存在不小的整合難度。
五、并購帶來的收益與機會
(一)產生規模經濟效應 并購提高了企業規模，使聯想對上游廠商的議價能力加大，控制供應鏈的能力增強，不但利用ibm原有的歐美供應鏈，而且雙方的供應鏈可以合并使用降低全球采購成本。此次并購意味著聯想的pc年出貨量將達到1190萬臺，銷售額達到120億美元，從而使得聯想在目前pc業務規模的基礎上增長4倍。戴爾在全球pc市場以16.8%的份額位居第一，惠普緊隨其后，而合并之后聯想以約占全球pc份額的7.8%躋身前三。
（二）有利于國際化戰略實施
聯想在多元化戰略失敗后，開始向專業化轉型，回歸pc主業并決心打造成為國際品牌。聯想得到了全球認知度非常高的ibm旗下pc品牌think，并可以五年內使用ibm品牌，為聯想的品牌過渡做好鋪墊。
（三）提升技術研發與產品競爭優勢 通過并購，聯想集團得到了ibm關于臺式機與筆記本電腦的所有專利和位于美國羅利、日本大和的兩個研發中心，對于聯想在pc領域技術上的積累獲得了優勢，彌補了聯想在核心領域缺少關鍵性技術的劣勢。
六、總結
企業并購并不是兩個企業生產要素的簡單相加，而是必須通過有效地整合形成一個有機的整體。因此并購整合被稱為并購過程中最關鍵、風險最大的危險期。它涉及到了企業全球化戰略、財務控制、國際營銷、人才國際化以及企業文化等多方面的整合。這是關系并購能否成功的最重要環節。
由于并購本身的高難度、高風險。聯想高層在并購談判過程中，充分估計了可能遇到的風險，并采取相應的防范措施，極大地降低了并購的 風險。并購雙方在咨詢公司美林和高盛的協助下，經過13個月的艱苦談判，最后在董事會結構、ceo人選、總部位置等方面達成了協議，最終達成交易。根據雙方協議，整個并購交易在2005年第二季度之前完成。之后，新聯想從整合雙方的物流、制造、采購業務等入手，開始進入歷時3~5年的整合期。第一步，明確總部的職能，對供應鏈進行整合，通過聯 合采購，重新規劃兩個公司原有的生產制造布局、物流、生產等環節，從而降低其營運成本；第二步，在合并一年或者一年半之后開始對整個市場、銷售渠道和研發等進行整合；第三步，聯想利用全球整合的品牌進入到一些新的業務和新的市場。
隨著越來越多的企業采用并購式的擴張和發展模式，面對日趨激烈的國內外市場競爭，中國企業必須做大做強，但不能再認為只要有足夠的資金就可以實現成功的企業并購，購買有形資產是一回事，如何將有 形資產和無形資產（包括技術、人才、經驗、思想觀念等）有機結合、發揮創造性的價值增值功能，才是企業應該認真思考的問題。
參考文獻：
[1]廖運鳳.中國企業海外并購[m].北京：中國經濟出版社，2006.[2]李善民、陳玉罡:《上市公司兼并與收購的財富效應》,《經濟研究》, 2002 年第 11 期.[3]圖表來源于百度文庫.[4]王海．中國企業海外并購經濟后果研究———基于聯想并購ibm pc業務的案例分析[j］．管理世界，2007(2)：94-106．
[5]劉楚峰．聯想集團并購整合ibm pc業務問題研究［d］．沈陽：東北財經大學，2007．
[6]中國青年報2005-05-20 新聯想：收購ibm只是萬里長征第一步.
聯想集團跨國并購案例分析篇二
戰略管理學作業—東風股份營銷班
聯想的國際化并購決策與聯想未來
聯想的國際化并購決策評析：
聯想的國際化并購是一次同行業間不同層級的公司并購——聯想以總價12.5億美元（6.5億美元現金和6億美元聯想股票）收購ibm的全球pc業務，并將承擔5億美元的凈負債。在多元化戰略上舉步維艱的聯想正處在叉路口，同時在國內市場，正遭受勁敵 dell的有力的挑戰。聯想開始轉變戰略，以“收縮陣線，專注pc”為戰略方向指導下，聯想完成對ibm全球pc業務的收購。根據德魯克的“企業成功并購五法則”，我們對聯想此次國際化并購決策進行評析：
（1）收購必須有利于被收購公司
ibm的 pc部門近年來頹勢，對于ibm公司來講是十分頭疼。尤其2003年 pc部門的銷售營收為95.6億美元，但凈虧損卻高達2.58億美元。ibm公司賣出它的全球pc業務，可摔掉包袱，并獲取資金專注自己的服務器等業務，這樣來看是有利于ibm公司的發展。
（2）須有一個促進合并的核心因素
購并雙方存在極強的資源互補性。ibm pc部門在技術、品牌、市場網絡、經營管理團隊方面有優勢但在財務及經營成本上背負沉重包袱；聯想則擁有很大的中國pc市場、高效的運營平臺作為自己強有力的后盾，這一切構成了此次并購的基礎。對促進此次并購的主要核心因素。
（3）收購方必須尊重被收購公司的業務活動
整個漫長談判過程中聯想做了大量的工作。在實質談判前，聯想找了不少ibm的員工談話，發現收購后聯想會國際化的心態去管理新公司，而ibm的員工還是愿意從ibm離開進入一家新的公司，同樣也會很愿意接受聯想。聯想的談判的隊伍在不斷的擴大的。在聯想的內部，并購所涉及到的部門，包括行政、供應鏈、研發、it、專利、人力資源、財務等各個部門均派出了專門小組全程跟蹤談判的過程。
（4）收購公司必須能夠在一年內向被收購公司提出上層管理方案
在管理層方面，聯想在ibm原有的管理團隊的基礎上進行調整。
在品牌管理方面，新的聯想在五年內有根據有關協議使用ibm的品牌，并完全獲得商標及相關技術。具體上講，在18個月內可以使用ibm的品牌，18個月后采用ibm和聯想雙品牌，到五年后再打聯想品牌。
在營銷管理方面，整合原有聯想和ibm在中國市場上的渠道體系。
（5）在收購的第一年內，雙方的管理層均有所晉升
在聯想宣布并購的同時，聯想也宣布高層變更調整，ibm高級副總裁史蒂芬·沃德將出人聯想集團的新ceo，楊元慶則改任集團董事局主席。
（6）國際化戰略給聯想公司帶來的收益
通過聯想國際化戰略，為聯想帶來了的收益是不可估量的，最重要的是：①增強市場力量；②越過市場進入障礙；③加快進入市場的速度；④提高了聯想的品牌價值。
（7）國際化戰略對聯想公司的不利影響
聯想企業采取國際化戰略后所帶來的風險主要有以下幾點：
一是ibm以前客戶的流失。在聯想收購ibm個人電腦部門后，保守預計聯想可能會有約20億美元的市場流失，這個數字可能會變得更大。
二是企業文化的磨合。聯想與ibm在經營管理和企業文法方面存在巨大的差異，如何讓
1其融合對聯想來說是巨大的挑戰。
三是品牌風險。聯想企業現在在國際上的品牌還需要大量的提高，如何讓聯想脫離ibm是聯想的當務之急。
（8）聯想集團品牌國際化進程的swot 分析
swot分析是一種用于企業戰略管理的有效方法，聯想集團在并購ibm全球pc業務后加速了品牌國際化進程，同時凸現了其內部的優勢、劣勢以及外部的機會、威脅。
1、優勢
聯想集團的優勢在并購ibm全球pc業務后得到全面的提升。并購完成后，聯想年銷售額將超過120億美元。成為全球第三大個人電腦廠商，居戴爾和惠普之后。聯想可以充分利用ibm 先進的技術支持、管理資源和經驗、銷售隊伍、分銷渠道。這些資源是ibm 這個藍色巨人十幾年的經驗積累，聯想通過并購可以迅速增強聯想的核心競爭力。這些優越條件可以為聯想成為國際化集團打下堅實基礎，同時并購ibm 全球pc 業務使聯想在國際上產生了重大影響，提高了國際聲譽。
2、劣勢
并購行為是一把雙刃劍，聯想集團為此次并購付出巨額代價。聯想集團以6.5 億美元現金和6 億美元聯想股票收購ibm個人電腦事業部。此外ibm個人電腦事業部還有5億美元凈負債轉到聯想名下。交易總額達17.5億美元。高層表示5年服務方面的支持絕對是不能夠免費的，這又增加了并購成本。聯想為這次并購幾乎傾其所有。另一方面，缺乏國際市場運作經驗和管理國際化企業的經驗。聯想在我國市場上具有本土化優勢，熟門熟路。但兼并ibm這樣一個規則和文化理念完全不同的部門可能會“水土不服”。
3、機會
并購ibm全球pc業務為聯想集團走向世界搭建了平臺，聯想近年來實施多元化發展戰略曾遭挫折。“國際化的聯想”是并購ibm 全球pc 業務成為聯想實現志向的機遇。雖然國外客戶以狐疑眼光看待聯想，但聯想已為世人關注，獲得了相當高的知名度。聯想并購后將把ibm 在全球知名的”think”品牌筆記本電腦業務、聯想品牌和對客戶的高品質服務與支持整合在一起，從而形成遍及全球160 個國家的龐大分銷網絡和全球認知度。同時，聯想有望憑借并購做大做強，躋身全球500 強行列。并購后的聯想在中國市場份額將達三分之一，新聯想將上升為全球第三大pc廠商，占全球市場份額9%，僅次于戴爾的16.7%和惠普的16.2%。此次并購不是簡單“收購”式的買賣行為，而是一種戰略聯盟合作，將以強大的品牌優勢、多樣化的產品、領先的研發能力覆蓋全球pc市場。新聯想抓住了快速發展的難得機遇。
4、威脅
并購后，聯想集團的外部威脅主要來自戴爾和惠普等競爭對手。ibm的pc業務被并購后，其忠實用戶也許會改換門庭，投奔戴爾和惠普，聯想將要面臨戴爾和惠普的猛烈攻勢。對于戴爾和惠普這樣的對手而言!現在是一個大挖墻腳，搶占市場份額的好機會少了，強大的科研實力和品牌做后盾。并購后的聯想能否強大起來，還需要市場的考驗。
總之，并購后的聯想優勢與劣勢共存，機會與威脅同在，失敗的風險與成功的可能相當。聯想應該充分利用自身優勢，修煉品牌國際化戰略和經營管理內功，揚長避短，戰勝逆境，實現整合的最佳效果。
聯想未來的發展和經營管理的對策建議：
聯想的國際化并購之后，按照什么方向和戰略去發展，決定著聯想能不能充分利用得到的資源。按照麥克波特的競爭理論來看，企業的競爭無非采用三種方式，第一是低成本競爭，誰的規模最大，成本最低，誰就是這個行業當中的巨無霸；第二是差異化競爭，就是做別人
沒有的東西；第三就是細分市場，在一個細分的市場里做得非常深入。從這三種競爭方式，可以演化出三個方向，也產生三種企業，即運營卓越型，產品領先型和客戶至上型。
眾所周知，ibm的pc產品性能在界內是最好，它擁有世界最好的研發團隊，在被收購以前ibm擁有pc業最高的毛利率，但是卻處于虧損的地步。我們可以從ibm的歷史看出這個藍色巨人從來都是在一個高出競爭對手的成本在運行著自己的公司。ibm為了維持一定的利潤率，所以不得不始終尋求行業中利潤最豐厚的領域，我們也可以從出售pc看出，說是全面向服務轉型，放棄制造，那么為什么還保持利潤豐厚的服務器生產，可以說不善于成本控制一直就是ibm的運營軟肋。
然而，新聯想下一個戰略重點是要快速在新興市場（印度、俄羅斯、中東、非洲）中跑馬圈地，對于新興的市場類似與中國多年前的市場狀況，聯想有比較熟悉的操作模式與運作方式，從聯想的上次的組織調整布局也可以看出聯想的把開源的重點恰恰放在這個地方。雖然重點不是成熟的市場中，但是這并不是說聯想放棄成熟市場的拓展，在相對成熟的市場的捕殺對于聯想而言是一個長期的戰略發展過程，很難在短時間內取得突破性的進展。所以聯想下一階段的戰略根本不會在銷售模式上進行調整，而是加大力度在新興市場上跑馬圈地，并加強成本控制，提升凈利潤率。對任何一個企業而言，開拓新的市場都是非常殘酷的，需要大量的資金投入，大量的人力投入的。但是做好了市場拓展卻不一定會提升企業的凈利潤。凈利潤只有在做好了企業運作的成本控制，才有可能大大提升出來。
1、強化品牌整合營銷
聯想作為國內最代表性的it企業，在技術和產品上已實現與國際接軌，在品牌營銷方面也保持著與國際品牌營銷思想的及時交流。自2003年以來的品牌結構調整，更加明確的品牌整合營銷理念的提出和實踐!聯想在品牌整合營銷方面已經收獲良多。所以現在應該繼續強化品牌整合營銷，充分把握品牌整合營銷的精髓，自中央到各區域，涵蓋各業務面，強化貫穿，充分發揮“整合”的力量。
2、品牌營銷搶占高起點
在企業形象傳播中，企業形象及其信息每一次出現的“場合”就是其制高點，出現的“場合”會對企業品牌美譽度的形成具有決定性的影響。就像一個產品的廣告出現在中央電視臺與出現在地方電視臺，對該產品在消費者心目中形成的印象的影響是不一樣的。
從而，我們可以看出，聯想未來發展戰略方向應走的“客戶至上”與“運營卓越”相結合道路，并且開發出適合新興市場需要的產品。聯想的品牌國際化進程對中國企業的品牌國際化發展具有操作性的借鑒意義，最大的受益者無疑應該是整個中國it 產業。聯想的國際化并購戰略證明了中國企業也能夠憑借自身的努力，向顛峰發起沖擊。但是，在此品牌國際化進程中聯想還有很長的路要走，將要面臨諸多的挑戰。
2011東風股份營銷班趙曉玲
聯想集團跨國并購案例分析篇三
戰略管理學作業—東風股份營銷班
聯想的國際化并購決策與聯想未來
聯想的國際化并購決策評析：
聯想的國際化并購是一次同行業間不同層級的公司并購——聯想以總價12.5億美元（6.5億美元現金和6億美元聯想股票）收購ibm的全球pc業務，并將承擔5億美元的凈負債。在多元化戰略上舉步維艱的聯想正處在叉路口，同時在國內市場，正遭受勁敵 dell的有力的挑戰。聯想開始轉變戰略，以“收縮陣線，專注pc”為戰略方向指導下，聯想完成對ibm全球pc業務的收購。根據德魯克的“企業成功并購五法則”，我們對聯想此次國際化并購決策進行評析：
（1）收購必須有利于被收購公司
ibm的 pc部門近年來頹勢，對于ibm公司來講是十分頭疼。尤其2003年 pc部門的銷售營收為95.6億美元，但凈虧損卻高達2.58億美元。ibm公司賣出它的全球pc業務，可摔掉包袱，并獲取資金專注自己的服務器等業務，這樣來看是有利于ibm公司的發展。（2）須有一個促進合并的核心因素
購并雙方存在極強的資源互補性。ibm pc部門在技術、品牌、市場網絡、經營管理團隊方面有優勢但在財務及經營成本上背負沉重包袱；聯想則擁有很大的中國pc市場、高效的運營平臺作為自己強有力的后盾，這一切構成了此次并購的基礎。對促進此次并購的主要核心因素。
（3）收購方必須尊重被收購公司的業務活動
整個漫長談判過程中聯想做了大量的工作。在實質談判前，聯想找了不少ibm的員工談話，發現收購后聯想會國際化的心態去管理新公司，而ibm的員工還是愿意從ibm離開進入一家新的公司，同樣也會很愿意接受聯想。聯想的談判的隊伍在不斷的擴大的。在聯想的內部，并購所涉及到的部門，包括行政、供應鏈、研發、it、專利、人力資源、財務等各個部門均派出了專門小組全程跟蹤談判的過程。
（4）收購公司必須能夠在一年內向被收購公司提出上層管理方案
在管理層方面，聯想在ibm原有的管理團隊的基礎上進行調整。
在品牌管理方面，新的聯想在五年內有根據有關協議使用ibm的品牌，并完全獲得商標及相關技術。具體上講，在18個月內可以使用ibm的品牌，18個月后采用ibm和聯想雙品牌，到五年后再打聯想品牌。
在營銷管理方面，整合原有聯想和ibm在中國市場上的渠道體系。（5）在收購的第一年內，雙方的管理層均有所晉升
在聯想宣布并購的同時，聯想也宣布高層變更調整，ibm高級副總裁史蒂芬·沃德將出人聯想集團的新ceo，楊元慶則改任集團董事局主席。（6）國際化戰略給聯想公司帶來的收益
通過聯想國際化戰略，為聯想帶來了的收益是不可估量的，最重要的是：①增強市場力量；②越過市場進入障礙；③加快進入市場的速度；④提高了聯想的品牌價值。
（7）國際化戰略對聯想公司的不利影響
聯想企業采取國際化戰略后所帶來的風險主要有以下幾點：
一是ibm以前客戶的流失。在聯想收購ibm個人電腦部門后，保守預計聯想可能會有約20億美元的市場流失，這個數字可能會變得更大。
二是企業文化的磨合。聯想與ibm在經營管理和企業文法方面存在巨大的差異，如何讓
戰略管理學作業—東風股份營銷班
其融合對聯想來說是巨大的挑戰。
三是品牌風險。聯想企業現在在國際上的品牌還需要大量的提高，如何讓聯想脫離ibm是聯想的當務之急。
（8）聯想集團品牌國際化進程的swot 分析
swot分析是一種用于企業戰略管理的有效方法，聯想集團在并購ibm全球pc業務后加速了品牌國際化進程，同時凸現了其內部的優勢、劣勢以及外部的機會、威脅。
1、優勢
聯想集團的優勢在并購ibm全球pc業務后得到全面的提升。并購完成后，聯想年銷售額將超過120億美元。成為全球第三大個人電腦廠商，居戴爾和惠普之后。聯想可以充分利用ibm 先進的技術支持、管理資源和經驗、銷售隊伍、分銷渠道。這些資源是ibm 這個藍色巨人十幾年的經驗積累，聯想通過并購可以迅速增強聯想的核心競爭力。這些優越條件可以為聯想成為國際化集團打下堅實基礎，同時并購ibm 全球pc 業務使聯想在國際上產生了重大影響，提高了國際聲譽。
2、劣勢
并購行為是一把雙刃劍，聯想集團為此次并購付出巨額代價。聯想集團以6.5 億美元現金和6 億美元聯想股票收購ibm個人電腦事業部。此外ibm個人電腦事業部還有5億美元凈負債轉到聯想名下。交易總額達17.5億美元。高層表示5年服務方面的支持絕對是不能夠免費的，這又增加了并購成本。聯想為這次并購幾乎傾其所有。另一方面，缺乏國際市場運作經驗和管理國際化企業的經驗。聯想在我國市場上具有本土化優勢，熟門熟路。但兼并ibm這樣一個規則和文化理念完全不同的部門可能會“水土不服”。
3、機會
并購ibm全球pc業務為聯想集團走向世界搭建了平臺，聯想近年來實施多元化發展戰略曾遭挫折。“國際化的聯想”是并購ibm 全球pc 業務成為聯想實現志向的機遇。雖然國外客戶以狐疑眼光看待聯想，但聯想已為世人關注，獲得了相當高的知名度。聯想并購后將把ibm 在全球知名的”think”品牌筆記本電腦業務、聯想品牌和對客戶的高品質服務與支持整合在一起，從而形成遍及全球160 個國家的龐大分銷網絡和全球認知度。同時，聯想有望憑借并購做大做強，躋身全球500 強行列。并購后的聯想在中國市場份額將達三分之一，新聯想將上升為全球第三大pc廠商，占全球市場份額9%，僅次于戴爾的16.7%和惠普的16.2%。此次并購不是簡單“收購”式的買賣行為，而是一種戰略聯盟合作，將以強大的品牌優勢、多樣化的產品、領先的研發能力覆蓋全球pc市場。新聯想抓住了快速發展的難得機遇。
4、威脅
并購后，聯想集團的外部威脅主要來自戴爾和惠普等競爭對手。ibm的pc業務被并購后，其忠實用戶也許會改換門庭，投奔戴爾和惠普，聯想將要面臨戴爾和惠普的猛烈攻勢。對于戴爾和惠普這樣的對手而言!現在是一個大挖墻腳，搶占市場份額的好機會少了，強大的科研實力和品牌做后盾。并購后的聯想能否強大起來，還需要市場的考驗。
總之，并購后的聯想優勢與劣勢共存，機會與威脅同在，失敗的風險與成功的可能相當。聯想應該充分利用自身優勢，修煉品牌國際化戰略和經營管理內功，揚長避短，戰勝逆境，實現整合的最佳效果。
聯想未來的發展和經營管理的對策建議：
聯想的國際化并購之后，按照什么方向和戰略去發展，決定著聯想能不能充分利用得到的資源。按照麥克波特的競爭理論來看，企業的競爭無非采用三種方式，第一是低成本競爭，誰的規模最大，成本最低，誰就是這個行業當中的巨無霸；第二是差異化競爭，就是做別人
戰略管理學作業—東風股份營銷班
沒有的東西；第三就是細分市場，在一個細分的市場里做得非常深入。從這三種競爭方式，可以演化出三個方向，也產生三種企業，即運營卓越型，產品領先型和客戶至上型。
眾所周知，ibm的pc產品性能在界內是最好，它擁有世界最好的研發團隊，在被收購以前ibm擁有pc業最高的毛利率，但是卻處于虧損的地步。我們可以從ibm的歷史看出這個藍色巨人從來都是在一個高出競爭對手的成本在運行著自己的公司。ibm為了維持一定的利潤率，所以不得不始終尋求行業中利潤最豐厚的領域，我們也可以從出售pc看出，說是全面向服務轉型，放棄制造，那么為什么還保持利潤豐厚的服務器生產，可以說不善于成本控制一直就是ibm的運營軟肋。
然而，新聯想下一個戰略重點是要快速在新興市場（印度、俄羅斯、中東、非洲）中跑馬圈地，對于新興的市場類似與中國多年前的市場狀況，聯想有比較熟悉的操作模式與運作方式，從聯想的上次的組織調整布局也可以看出聯想的把開源的重點恰恰放在這個地方。雖然重點不是成熟的市場中，但是這并不是說聯想放棄成熟市場的拓展，在相對成熟的市場的捕殺對于聯想而言是一個長期的戰略發展過程，很難在短時間內取得突破性的進展。所以聯想下一階段的戰略根本不會在銷售模式上進行調整，而是加大力度在新興市場上跑馬圈地，并加強成本控制，提升凈利潤率。對任何一個企業而言，開拓新的市場都是非常殘酷的，需要大量的資金投入，大量的人力投入的。但是做好了市場拓展卻不一定會提升企業的凈利潤。凈利潤只有在做好了企業運作的成本控制，才有可能大大提升出來。
1、強化品牌整合營銷
聯想作為國內最代表性的it企業，在技術和產品上已實現與國際接軌，在品牌營銷方面也保持著與國際品牌營銷思想的及時交流。自2003年以來的品牌結構調整，更加明確的品牌整合營銷理念的提出和實踐!聯想在品牌整合營銷方面已經收獲良多。所以現在應該繼續強化品牌整合營銷，充分把握品牌整合營銷的精髓，自中央到各區域，涵蓋各業務面，強化貫穿，充分發揮“整合”的力量。
2、品牌營銷搶占高起點
在企業形象傳播中，企業形象及其信息每一次出現的“場合”就是其制高點，出現的“場合”會對企業品牌美譽度的形成具有決定性的影響。就像一個產品的廣告出現在中央電視臺與出現在地方電視臺，對該產品在消費者心目中形成的印象的影響是不一樣的。
從而，我們可以看出，聯想未來發展戰略方向應走的“客戶至上”與“運營卓越”相結合道路，并且開發出適合新興市場需要的產品。聯想的品牌國際化進程對中國企業的品牌國際化發展具有操作性的借鑒意義，最大的受益者無疑應該是整個中國it 產業。聯想的國際化并購戰略證明了中國企業也能夠憑借自身的努力，向顛峰發起沖擊。但是，在此品牌國際化進程中聯想還有很長的路要走，將要面臨諸多的挑戰。
2011
東風股份營銷班 趙曉玲
聯想集團跨國并購案例分析篇四
聯想并購ibm案例分析
目錄：
一．聯想并購的過程。
二．聯想并購的動機及其原因。
三．聯想并購ibm的啟示。
四．我自己的看法。
一．北京時間3月9日晚上21時，聯想集團與ibm正式對外宣布說，美國外國投資委員會(cfius)提前完成對聯想收購ibm pc業務的審查，通過該審查為交易的繼續進行鋪平了道路，有關合并工作將繼續按照原計劃進行。
ibm現任高級副總裁、ibm個人系統部總經理、候任聯想首席執行官steve ward表示：“聯想致力于成為優秀的企業公民,此次積極迅速的配合cfius審查工作就是一個很好的-->例子。在全球任何地方，我們都會這樣做，因為新公司將致力于客戶、員工和社會的最佳發展。新聯想將是不斷創新的國際pc公司，提供業界最好的產品.”他補充道：“現在美國政府的審查已經完成，聯想和ibm正在迅速的行動，整合雙方的pc業務，并且一切進展順利。我們正在努力按計劃于第二季度完成交易，同時繼續為客戶提供世界級的pc產品和服務。”
現任聯想首席執行官，候任聯想董事局主席楊元慶指出：“我們很高興最終通過美國政府的全部審查，這向著我們最終完成這筆交易邁出了一大步。審查結果保障了新聯想的合法權益和競爭力，我們將按照現有的業務方式繼續向美國各個政府機構提供產品和服務。”他同時說：“此次審查讓我們對國際法律法規體系以及國家安全管理等有了更深刻的了解，這將幫助我們更好的為聯想在全球范圍內開展業務做好準備。我們在全球任何地方都將堅持以誠信為最高準則開展業務，新聯想將尊重各國在法律法規方面的要求和對國家安全的關注。”
據悉，此次聯想和ibm的合作將成為ibm業務戰略的重要組成部分，ibm將通過全球約30，000名專業的銷售人員及ibm網站為聯想的產品提供銷售支持和服務。同時，ibm全球融資服務部將成為聯想的租賃、融資服務的首選供應商，在全球it服務方面排名第一并擁有強大企業客戶渠道的ibm全球服務部將成為聯想保修、維修服務的首選提供商。
近期，聯想的整合動作不斷浮出水面。2月4日，聯想公布了由聯想和ibm pc業務現任高級管理人員組成的管理團隊。2月23日對外宣布了聯想中國2005財年的策略。2月28日在ibm一年一度的合作伙伴大會上，ibm隆重推出并介紹了聯想，這是對兩家公司長期戰略合作伙伴關系承諾的表現。聯想的產品在本
次合作伙伴大會上的亮相也吸引了來自全球it產品銷售商的眼球，并得到高度贊賞和評價。隨后3月2日，新聯想改革與轉型委員會近30名成員在拉斯維加斯召開了為期兩天的第一次會議，在了解彼此的業務、人員和文化的同時，為新公司戰略和文化建設開始籌劃。隨著一系列工作穩健有序的展開，社會各界對聯想的收購行為更加認可，最近的一次對全球4，000多名客戶的調查表明90%以上的客戶對聯想以及此次收購持支持態度。聯想內部更是對未來的發展充滿信心，一個pc行業的全球領導廠商和強大的競爭者已經走來!
二．聯想為什么要收購ibm的pc業務？回答這個問題必須從聯想的發展戰略著手。
2004年前，聯想制定了多元化的經營戰略，但中國市場的嚴酷事實讓聯想嘗進了苦頭.多元化經營的失敗也讓聯想清醒地認識到反展還是要有自己的核心業務—pc業務。但是國內市場激烈競爭讓聯想意識到必須走出國門尋找新的增長點。事實上，國內競爭激烈，國外市場進入緩慢，這是中國企業普遍面臨的問題。在嚴峻的現實前面，聯想選擇了一招險棋，以12.5億美元的代價并購了ibm的pc業務。
聯想并購ibm的pc業務雖說是險棋，但也是很高明之舉。試想一下，如果聯想不并購ibm的pc業務部門，而是按照現在的路走下去，雖然中國pc市場在全球市場一支獨秀，在未來的一段時間內會保持高速增長，但是市場競爭也是非常激烈的，低端有國內廠商價格血拼，高端有歐美日各大品牌無可動搖的優勢，聯想一不能象新天下那樣控制成本，二沒有國外品牌的研發實力，當中國市場逐漸開放之后，聯想面臨的路會越來越窄。而國外市場更是聯想無法觸及的夢想，聯想一沒有核心技術，二沒有營銷渠道，用什么去擴展國外市場？
而ibm有聯想夢想擁有的一切，技術，渠道，研發能力，一流的管理團隊等等，并且ibm在國內市場幾乎很少有跟聯想重疊的業務，因此并購之后對聯想的國內市場營銷方面并不需要太大的調整，也豐富了聯想的產品涵蓋的范圍。當然對ibm本身的營銷確實會帶來很大的風險，很可能會將ibm一些老客戶推向競爭對手。ibm的pc業務在運營體系上已經非常成熟，聯想明智地選擇了讓ibm的品牌獨立，請ibm的資深副總裁來擔任ceo，從目前的情況來看，聯想是抱著一種尊敬和學習的態度切入到ibm現有業務中。如果兩者順利融合，聯想在研發，品牌，渠道等各方面將會發生質的飛躍，而ibm也會給聯想在管理方面帶來巨大的飛躍，這樣的聯想才是真正的世界性的pc巨子。
不過并購在pc產業是一次巨大的冒險。在過去的二十年內，無數的并購都最終失敗，最明顯的就是hp并購compad的教訓，不但喪失了compad這一金字招牌，hp本身的品牌也沒有得到大的提升，屬于典型的1+1<2。就算是dell，也有很多失敗的案例，比如并購convergenet卻最終解散了并購的部門。
而聯想采用了“蛇吞象”的方式并購了ibm的pc業務，無疑面臨巨大的風險。產品、銷售隊伍、以及渠道、研發的整合無疑將是一個長期而艱巨的過程，一招不慎，可能導致滿盤皆輸。
對于聯想來說，風險可謂是非常巨大，因為ibm的業務部門的運營體系非常成熟，雖說目前是蛇吞象，而聯想本身的現金有限，能不能支撐起ibm原有的pc業務，一旦支撐不起，只能玩完。不過據說聯想準備在美國上市，這倒是聰明的一招，用美國人的錢來收購美國人的公司，但是這樣一來中國人很可能最終喪失對于聯想的控制權，蛇吞象最終演變成象吞蛇。
對于ibm來說，這次事件確實相當于它的pc業務部門獨立，而老美的精明之處在于既剝離了虧損的業務，又找到了買單的接手人，賺到實實在在的美金。但是由于pc業務對ibm其他產品有巨大的協同效應，同時為了維持在企業消費者和個人消費者強大的影響力，ibm也不會完全放手pc業務，會跟聯想配合做好兩品牌的過渡工作，等平穩過度之后，ibm持有的聯想的股份就能夠進退自如了。
三.1．戰略并購是并購成功的關鍵
國際化始終是聯想的長期戰略。2001年提出“高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”的企業遠景，2002年的技術創新大會，2003年4月8日聯想啟用新的英文標識(lenovo)，2004簽約成為國際奧運會合作伙伴，都是聯想國際化的組成部分。此次收購ibm
pc是聯想國際化戰略的繼續，是聯想高層在合適的時間做出的一個合適的決定。
2．合理選擇目標企業是并購成功的根本
pc業務是虧損的，聯想憑什么敢接過這個“燙手的山芋”呢?ibm的pc業務毛利率高達24%卻沒錢賺，聯想的毛利率僅有14％卻有5％的凈利潤。ibm在如此高的毛利率條件下仍然虧損，是其高昂成本所致：一是體系性成本高。整個ibm的管理費用要分攤到旗下的各個事業部，pc部分毛利率相比其他事業部要低得多，利潤就被攤薄了，但聯想沒有這部分費用；二?芾矸延酶摺bm歷來是高投入、高產出，花錢大手大腳，因此管理費用高昂。譬如生產一臺pc機，ibm要24美元，聯想只要4美元；ibm
pc每年交給總部信息管理費2億美元，這里有很大的壓縮空間。ibm
pc本身的業務是良好的，聯想控制成本能力很強，二者結合可以使成本大大減少，并很快實現盈利。
我國企業走向世界最缺少的是品牌和技術。核心技術受制于人是聯想成長的隱痛。通過收購，聯想得到了需要多年積累的資產：高端品牌、核心技術。聯想今后可以在ibm搭建的平臺上從事業務，可以說，聯想已站在巨人的肩膀上。聯想從創立初期，就提出了“貿工技”的發展思路。通過收購，聯想可以獲得ibm在日本和美國的兩個研發中心，并可以獲得相關專利，這與當初的目標更接近了一步。
3．雙方互補性強是并購成功的基礎
(1)ibm業務是在全世界的，而聯想以前的業務是集中在國內的；(2)ibm最好的產品是高端筆記本，聯想是臺式機；(3)ibm服務的多為高端客
四.3.從我個人的角度來說，我很欣賞聯想這種破釜沉舟的做法，畢竟相比新天下，這個策略要高明得太多了。新天下唯一的武器就是價格，除非他能夠象dell一樣在控制成本方面形成自己的核心競爭力，否則沒有研發能力的公司如果也能代表民族工業的希望的話，那我們的民族工業還有什么希望。而聯想，雖然目前看來成功的希望很小，但是如果能夠成功，中國也會擁有真真正正的世界級的企業，而不是象中石油，中石化這樣是依賴資源壟斷地位進入500強。我是衷心預祝聯想獲得成功，這也是大大漲了我們中華民族的志氣。
聯想集團跨國并購案例分析篇五
中國聯想并購摩托羅拉案例分析
2014年10月30日，聯想集團（lenovo）正式宣布完成并購摩托羅拉移動（motorola），這起由國內it屆老大發起的海外并購行動終于落下帷幕。當年初聯想作出從谷歌（google）手中并購摩托羅拉的決定時，業界就有不同看法：有人認為谷歌是在拋售“雞肋”，有人認為聯想挖到了“璞玉”，眾說紛紜，見仁見智。如今，聯想已經完成并購審查和交易，并即將帶領摩托羅拉重返中國市場。可以說，摩托羅拉已經為聯想搭建了一座國際化的舞臺，而盛裝出鏡的聯想將為我們表演一臺大戲。
一、案例簡介
2014年1月30日，恰逢中國農歷除夕，聯想與谷歌同時宣布：前者將斥資29.1億美元從后者手中收購摩托羅拉的智能手機業務（motorola smartphone）。2011年8月15日，摩托羅拉移動被谷歌以125億美元收入麾下。這次收購，是聯想自2005年并購ibm個人電腦業務后又一筆重大并購。
在并購消息正式公布之前，it界人士就已經看出了聯想的意圖，不過幾乎所有人都認為聯想會收購黑莓（blackberry）或臺灣宏達（htc），而摩托羅拉卻成了最終的黑馬。
楊元慶在接受媒體采訪時說，“其實我們對摩托羅拉心儀已久，但最后的結合可以說是‘閃婚’。”這位聯想集團的掌舵人早在2010年就對摩托羅拉“動了心”，但后來被谷歌捷足先登。為此，楊元慶在自己家里專門宴請了谷歌董事長施密特，并明確表示，任何時候谷歌想放手這個業務，都可以找聯想！兩個多月前，楊元慶收到了施密特的e-mail，雙方迅速展開談判，并在短期內達成了共識。
據聯想集團披露的消息，本次并購包括摩托羅拉旗下的諸多品牌，比如 moto x、moto g以及moto droid等系列產品以及智能手機產品，包括產品規劃與開發。至于專利，聯想將只能獲得摩托羅拉移動的2000項專利，而余下的15000項專利還是在谷歌手中。此外，聯想還將收獲摩托羅拉與50多家全球運營商的合作關系以及3500名員工。
聯想為此付出多達29.1億美元，在并購完成后隨即支付14.1億美元，其中現金支付6.6億美元，聯想普通股股份支付7.5億美元，剩下的約15億美元則以三年期本票支付。該價格至最終達成交易可能還會有所調整。
谷歌隨后斥資7.5億美元買入聯想5.94%的股份，并于2月7日向hkex提交了報告。
回顧聯想近年來的發展可以發現，海外并購已成為聯想拓展國際市場的一種強力手段：2005年并購ibm個人電腦，2011年并購日本nec與德國medion，2012年并購美國stoneware及巴西cce，這一系列的并購使得聯想產品迅速進入成熟、新興兩大市場。通過并購，聯想不僅完善了全球業務布局，也為其長遠發展提供了基礎。
二、并購雙方動機分析
（一）谷歌為何要出售摩托羅拉移動？
1.摩托羅拉在被谷歌并購后連年虧損，盈利無望。谷歌是一家創新型的軟件公司，而摩托羅拉的實力則更多地體現在硬件方面。被前者收購之后，摩托羅拉并沒有物盡其用，原因在于谷歌經營與管理摩托羅拉的能力不足，以至于摩托羅拉連年虧損。并購以后，摩托羅拉合計虧損早已超過10億美元，其中僅2012年前三個季度，虧損便多達8.46億美元。可以說，谷歌對摩托羅拉扭虧為盈不報任何希望，為了不拖累公司的整體業績，谷歌先后出售了多家摩托羅拉工廠和非盈利業務，甚至連處于盈利狀態的機頂盒業務也一并甩賣了。某種程度上，谷歌是為了甩掉包袱，輕裝前進。
2.出售摩托羅拉有利于谷歌android系統的可持續發展。谷歌ceo拉里?佩奇在公開場合表示：“這對所有android用戶來說是一個重要的變化：隨著這項協議的達成，google將集中精力致力于android生態系統的優化和創新。” 谷歌最主要的競爭對手無疑是蘋果和三星，此次出售摩托羅拉，專注android系統，就是想剝離非主營業務，做大做強android系統，從而實現android系統的可持續良性發展，并藉此提高市場競爭力，應對行業內的殘酷競爭。由此來看，谷歌還算是有一定遠見的。
3.出售摩托羅拉無損其最初的并購目的――專利。當初谷歌并購摩托羅拉移動，乃是“項莊舞劍，意在沛公”，其真實目的是將摩托羅拉的24000余項專利收入囊中，對手機業務興趣不大，這一點從谷歌持續裁員和相繼出售摩托羅拉家庭業務、天津手機工廠及電視機頂盒業務等便得到佐證。現在聯想雖然收購了摩托羅拉，但只是獲得了2000項專利，而當初谷歌可是從摩托羅拉拿到了24000余項的專利，個中深意，不言而喻。
4.出售摩托羅拉以安撫眾多第三方手機廠商。借助摩托羅拉移動，谷歌一躍成為自主設備研發及生產商，這給了眾多第三方手機廠商很大壓力，他們擔心摩托羅拉近水樓臺先得月，會從谷歌那里拿到諸多特權。一個顯著的變化是：知名手機生產商們先后推出了自己的應對策略，加快步伐尋求戰略合作伙伴，并將重心轉向自主研發操作系統。例如，三星就高調宣布要“去谷歌化”，準備推出其自主研發的操作系統，以彰顯其galaxy系列的與眾不同。對谷歌來說，強敵環伺顯然不利于發展，而通過出售摩托羅拉移動安撫眾廠商，也就在情理之中。
（二）聯想為何要并購摩托羅拉移動？
1.聯想能夠拿到進入北美等關鍵市場的“簽證”。雖貴為中國it業第一品牌，聯想手機卻一直無法沖出中國大陸，完全打開印度和俄羅斯等新興市場，在北美市場占有率更是幾乎為零。聯想謀劃進軍北美市場，可謂困難重重，而摩托羅拉的出現，讓楊元慶的理想一夜之間變成了現實。最近幾年，摩托羅拉雖然日漸沒落，但其在北美和拉丁美洲市場的影響力依然不可小覷。聯想借助摩托羅拉，就可以實現華麗轉身，一躍成為國際智能手機生產商，進入北美和拉美市場，甚至進軍歐洲都不再是一個遙不可及的夢想。
2.聯想可以將摩托羅拉這個國際知名品牌收入囊中。10年前聯想收購ibm pc時，最看重的就是thinkpad的品牌效應，事實證明，品牌的力量不容小覷，聯想借重thinkpad成為了pc出貨量全球第一。如今，聯想通過并購就可以將摩托羅拉這個國際知名品牌收入囊中，在世人看來，這是在復制歷史。對聯想而言，單憑自身的力量打開北美市場簡直是難于上青天，但借助摩托羅拉這個金字招牌曲線進入，則容易得多，而一旦進入北美市場，聯想就可以撬開全球市場。ubs分析師預測，聯想并購摩托羅拉之后，將很快躋身全球智能手機生產商前三強，這種品牌效應，有時候就是花錢也不一定買得到。
3.聯想將大大豐富自己的技術和產品組合。聯想的強項在于企業的管理和經營，而不是技術和創新，或者說，和諸多的中國企業一樣，聯想仍然是一個以營銷為主、技術為輔的企業，并購摩托羅拉也許能夠助他破繭化蝶。大家都明白，摩托羅拉的衰落皆因管理不善加之遇人不淑，但其技術和創新能力仍是世界一流，這也是聯想一直“心儀”摩托羅拉的原因之一。據媒體報道，聯想將從谷歌手中獲得2000項專利，以及豐富的專利組合和其他相關知識產權的授權許可，這讓聯想智能手機的研發與創新得到了強有力的保障。聯想完成對摩托羅拉并購后，不僅可以大大提高自身的技術創新能力，而且還將摩托羅拉的明星產品motox，moto ghe droid系列等收入囊中，假以時日，聯想完全可以激發兩大品牌各自的優勢，重新布局高、中、低各條產品線。
4.聯想將得到谷歌這樣一位強大的盟友。為了應對蘋果和微軟的沖擊，谷歌打造了安卓圈，但同時他對安卓圈中三星一家獨大的局面也憂心忡忡。內憂外患之際，谷歌收購了摩托羅拉并準備借此牽制三星，但這招棋谷歌顯然沒走好。既然自己單干不行，谷歌就想到找一個外部盟友，因為谷歌將摩托羅拉賣給聯想并給予大力扶持，同樣可以起到牽制三星的作用。再來反觀聯想，通過收購摩托羅拉打開了北美市場的大門，更得到了谷歌這樣強大盟友的許多支持，尤其是在專利權方面的傾斜，這筆買賣也還劃算。雖然無形中被小小利用了一把，但聯想也獲得了諸多實惠。
5.聯想將獲得智能手機市場更多的話語權。據全球智能終端市場研究公司idc稱，2012年第四季度至2013年第三季度，聯想手機出貨量占據全球市場的4.3%，排名第五，而并購摩托羅拉之后，聯想的排名將躍升為全球第三，僅次于占31.5%的蘋果和占15.8%的三星。市場份額的上升，不僅預示出貨量和利潤的上升，還表明聯想將在智能手機市場擁有更多的話語權，更為聯想的國際化戰略注入了新的活力。
三、聯想給中國企業提供的借鑒
（一）海外并購成功的根本是合理選擇目標企業
有學者把并購比作一樁婚姻，將選擇并購的目標企業比作找對象。眾所周知，對象的選擇將很大程度上決定婚姻的幸福指數，同樣，目標企業的選擇是否合理也在很大程度上決定了海外并購的“幸福指數”。因此，企業在選擇并購目標時，一定要考慮這樣幾個問題：目標企業能給本企業帶來多少“幸福”？何時是展開并購的最佳時機？自身家底如何，是否有足夠的實力完成并購？
縱觀聯想近年來的并購案例：并購ibm pc使聯想實現個人電腦全球出貨量第一；并購日本、德國和巴西的公司幫助聯想實現海外布局；這次則是要通過并購摩托羅拉進入成熟市場。我們可以發現，聯想的每一次并購，選擇的目標企業都十分合理，都為聯想的發展壯大提供了巨大助力。
（二）海外并購成功的關鍵是制訂明確戰略
不同的并購戰略選擇，戰略溝通的側重點也有所不同。聯想集團未來的戰略定位： “硬件、軟件、服務三位一體”的服務商，而不是單純的制造企業。
聯想逐步從pc時代走向pc+時代，其業務已從pc逐步拓展到企業級服務、智能手機、云服務等。而目前聯想各業務板塊的現狀是，pc業務穩居全球第一把交椅，但市場前景趨于飽和，整體業績趨于下滑；智能手機在國內穩步發展，但缺乏有力的國外市場和渠道，后勁不足；企業級服務國內外競爭激烈，聯想僅位于第二陣營。基于這樣的業務現狀，對正處于戰略轉型發展壯大期的聯想來說，通過資本運作的方式完善產品線、獲得技術和研發支持、掌控國際市場渠道、收獲品牌價值是最劃算的。因為通過并購摩托羅拉移動，實現資本換市場，在短時間內能使企業的能力達到國際水平，這就是聯想明確的戰略選擇。
（三）海外并購成功的基礎是雙方優勢互補
摩托羅拉是北美和拉美市場的知名品牌，頗受廣大消費者的歡迎，運營渠道通暢，技術能力強，此次也可以借助聯想重返中國市場；而聯想是中國著名品牌，是全球pc業務領袖，管理水平突出，制造能力強，此次更希望借助摩托羅拉進軍歐美成熟市場。
聯想并購摩托羅拉之后，將采取“兩條腿走路”的發展模式，即：低端品牌與高端品牌協同發展，國內市場與國際市場協調互補，技術研發與產品制造皆不放松。對并購雙方而言，都是各取所需，取長補短，有利于企業的發展壯大。
（四）海外并購成功的難點是企業文化整合
實際上，任何成功的跨國并購，作為并購方都需要實施本土的文化戰略，從這個意義上說，跨國并購中拒絕“文化強勢”。相反，作為并購方首先要采取融入被并購方文化的態度，盡可能保留或吸收被并購方的先進文化，這樣才有可能讓被并購方員工接受這次并購，并能相互了解、彼此信任，形成對未來目標的共識。聯想并購ibm后，曾赴美國招聘了一批精英擔任中層職務，但不久后這些人卻紛紛離職，其中主要原因就是他們難以接受聯想的某些做法。由此可見，企業文化的整合已成為中國企業實施海外并購的主要難題。
時隔十年，聯想已經積累了諸多成功的經驗，并購ibm的pc、日本的nec、巴西的cce、與emc的戰略合作等，不僅助聯想成為業務領域的領先者，更實現了并購后的華麗轉身。這次，面對摩托羅拉，聯想如果能在短時間內解放思想，統一認識，采取措施留住人才，則意味著聯想已經邁過了文化整合這道坎。
總而言之，聯想并購摩托羅拉，代表了it業的一個發展趨勢，即硬件和低端科技產品的制造甚至服務流向發展中國家。聯想并購摩托羅拉，不僅獲取了寶貴的專利授權，豐富完善了產品組合，同時依靠摩托羅拉強大的品牌影響力，以及成熟的供應商和銷售渠道，為其進軍國際市場奠定了堅實的基礎，更為有志于“走出去”的中國企業提供了寶貴的并購經驗。
