人的記憶力會隨著歲月的流逝而衰退，寫作可以彌補記憶的不足，將曾經的人生經歷和感悟記錄下來，也便于保存一份美好的回憶。范文書寫有哪些要求呢？我們怎樣才能寫好一篇范文呢？以下是我為大家搜集的優質范文，僅供參考，一起來看看吧

跨國并購案例分析論文 跨國并購案例分析問題對策篇一

從1997年李東生執政之后，tcl在前后5年的時間里迅速從單一的電話機產品 擴張到六、七個領域，形成了大約42種產品。

2003年tcl主營業務收入為人民幣282億元。該公司主要產品的銷售收入占總銷售收入的比例分別為：彩電46%，手機33%。可見做成了氣候的只有彩電和手機。

問題：如果你是李東生，你將如何制定tcl的下一步戰略目標？tcl公司按西方管理學理論——要去尋找新的市場空間——海外

2002年，tcl收購德國彩電企業施耐德公司；2003年上半年，收購美國渠道商go-vedio公司；2003年末，宣布收購法國湯姆遜彩電業務，并于2004年7月合資成立全球最大彩電企業tte；2004年4月，公司又宣布收購阿爾卡特手機業務，組建手機合資公司(t&a)：tcl通訊投入5500萬歐元，擁有55%股權；而阿爾卡特則付出現金及全部手機業務作價共4500萬歐元，占45%的股權。數次大規模跨國并購使tcl成為全球第一大彩電生產企業和全球第七大手機制造商。

李東生如此決策的依據是什么？這個決策對還是不對？

李東生的依據有二：

依據一：美國企業在二次世界大戰后走向海外——成功；日本企業在6，70年代紛紛走向海外——成功，韓國企業在8，90年代紛紛走向海外——成功，依據二：李東生以及他的管理團隊作過精密的計算

“管理團隊包括歐洲、美國、中國的經理綜合承諾的kpi（關鍵業績）指標要比實際的結果高很多，如果這個指標去年達到了，整合就算成功了。”據說他手下經理們反復精算的結果是12個月扭虧，而李東生為了保險起見，還增加了6個 月作為緩沖。

李東生曾表示收購阿爾卡特手機業務的原因：“這個項目比較簡單，對方沒有工廠，只有兩個研發中心，雇員也較少，整合的工作量沒那么大——但最吸引我們的在于它的技術。”李東生認為，中國企業在海外拓展業務，最大問題之一是缺乏知識產權和專利的積累，關鍵是要讓阿爾卡特的專利在tcl的系統里體現出價值。阿爾卡特同意把gsm手機和協議站的技術、專利放到合資公司中，“這是 阿爾卡特最大的價值”。

按照李東生的說法：由于歐美市場消費者對于本國品牌有較高的認同感，因此，通過收購當地企業獲取成熟的產品品牌、銷售渠道、研發基地，對于tcl在歐美市場的發展有很大幫助。決策執行的結果：合資公司正式運營8個月來，合資公

司巨額虧損。證明這個決策錯了。

案例簡析

專家和媒體分析失敗原因有：資金準備不足，低估了并購的難度，國際化人才儲備不夠，國內市場失守，整合推進速度過慢。盲目樂觀和急功近利。

跨國并購案例分析論文 跨國并購案例分析問題對策篇二

跨國并購案例分析

---聯想牽手ibm打造世界pc巨頭

案例簡介：2004年12月8日，聯想集團有限公司和ibm歷經13個月的談判之后，雙方簽署了一項重要協議，根據此項協議，聯想集團通過現金、股票支付以及償債方式，收購了ibm個人電腦事業部（pcd），其中包括ibm在全球范圍的筆記本及臺式機業務，并獲得think系列品牌，從而誕生了世界pc行業第三大企業。中方股東、聯想控股將擁有新聯想集團45%左右的股份，ibm公司將擁有18.5%左右的股份。新聯想集團將會成為一家擁有強大品牌、豐富產品組合和領先研發能力的國際化大型企業。作為國內知名的it企業，聯想正在走出國門，向著國際化的宏偉目標穩步前進。

一、并購動因分析

在經濟日趨全球化的背景下，身處激烈動蕩的商業經營環境之中的企業要想立于不敗之地，只有掌握并購這一謀求生存和發展的利器，及時做出理性明智的并購抉擇，盡快通過并購擴大企業規模和提高競爭力，才能經受無情競爭的洗禮和沖擊，達到增強企業實力的目的。全球已經進入了第五次跨國并購的浪潮，而中國在這次浪潮中將占據重要位置。跨國并購將是中國企業走出國門的一種重要方式。對于聯想公司，并購的動因分析如下:

（一）兩公司通過合作，擴大pc制造銷售的規模，獲得競爭優勢

聯想雖然是國內pc界的老大，國內市場份額遠高于戴爾、惠普等公司。但是戴爾通過廣泛采用行業標準技術和高效率的直銷方式獲得了低成本的優勢，市場占有率迅速提高，給聯想帶來了巨大的威脅，聯想在全球市場中份額卻遠遠不及戴爾和惠普。作為個人電腦的創造者ibm在pc市場的份額雖然排在第三位，但該公司同前兩名的差距卻越來越大。規模不大就降低不了成本，得不到競爭的優勢，所以此次并購聯想和ibm可以達到共同的目的—擴大pc制造銷售的規模，獲得規模經濟，從而降低成本，以應對戴爾、惠普等同行的競爭。ibm大中華區董事長周偉焜也曾直言不諱地說：“我們兩邊的目標是共同的，我們希望把領先產品跟品牌，世界一流的服務跟知識立足全球，讓大家有新的成長機會，更重要的是在這個行業里有足夠的經濟規模。

（二）聯想與ibm具有很大的互補性，能產生強大的協同效應

首先，聯想和ibm在地域、產品和客戶群這三個方面都是非常互補的，聯想公司是中國第一的pc品牌，在中國知名度很高，市場占有率最高，它具有在個人消費者跟小型企業領域裝專業技能，與有一個效率很高的營運團隊，擁有非常完善的國內銷售網絡是其優勢所在。而ibm公司擁有全球頂級品牌，作為it領域的締造者，其品牌就是產品質量和潮流的保證。ibm主要面向大型客戶、中型客戶，尤其是在為企業提供信息服務支持方面有強大的優勢。同時，ibm公司擁有完善的全球銷售與服務網絡，有利于產品的推廣，正因為聯想和ibm有這些獨特的優勢，所以兩者聯合就可以覆蓋所有的客戶群，進一步擴大生產銷售規模。

（三）聯想做強核心業務，實現國際化發展的需要

聯想收購的主要原因是為了收縮戰線，回歸pc核心業務，并且實現自身的國際化發展。自中國加入wto后，國外具有競爭力的企業紛紛進入中國，聯想雖然在國內個人電腦市場排名首位，但并不具備強大的核心競爭力，而且除pc制造外其他業務剛剛起步，這就必然決定了聯想將要重新考慮調整戰略。在確認了以pc制造銷售為核心業務后，聯想在國內份額已經接近飽和，消費者的認可度也已經很高，而且面對國際知名度企業的強大競爭，開拓國內市場的難度非常大，聯想做大做強pc業務唯有拓展海外市場，走國際化發展道路。

二、并購結果分析

并購之后，ibm的品牌及面向企業客戶的全球銷售、服務和客戶的融資能力都將為新公司提供支持。新聯想將獲得許多獨特優勢。聯想將擁有“think”品牌，同時根據合約在5年內有權使用ibm品牌。更多元化的客戶基礎，全球最大的商業和技術服務提供商igs將成為聯想首選保修和維修服務提供商，全球最大的it融資公司igf將成為聯想首選的客戶租賃、渠道融資和資產處理服務提供商。聯想成為ibm首選的pc供應商，并且可以利用ibm的商業伙伴、分銷商和在線網絡等其他渠道實現全球市場覆蓋。同時獲得世界級的領先科技，提高核心競爭力，擁有更豐富的產品組合，并且結合雙方在臺式機及筆記本的優勢，為全球個人客戶及企業客戶提供更多種類的產品。

此外，跨國并購是fdi流動的主導方式，而聯想并購ibm之pc 業務可以算得上是我國企業創造性資產尋求型對外直接投資的典型。在這次我國it 業史無前例的并購中，聯想得到的創造性資產是ibm的品牌價值、pc業務核心技術、海外市場、極具競爭力的人力資源。當然，任何事情都有其兩面性，聯想收購ibm個人電腦事業部同樣面臨著各方面的挑戰，聯想將面臨資產負債率的升高，此次并購聯想的資產負債率達到了27%, 資產負債率較高會影響企業資本結構的合理性, 從而影響企業的現金流量和管理, 增加企業財務管理的風險。文化整合也是最具挑戰的并購問題，雖然并購雙方都認為兩家公司的企業文化內核存在某些共性，比如創新精神、客戶至上、講究誠信等，但雙方畢竟是兩個背景完全不同的企業，聯想是東方文化的代表，ibm是西方文化的代表，在具體的執行和操作層面上，在具體的流程設置和組織結構上，以及在具體考核方法上兩家公司存在著很大的差異。聯想雷厲風行的執行力與ibm制度化、標準化的行事風格等等在客觀上存在差異，是聯想與ibm在經營管理和企業文化方面存在巨大的差異，ibm個人電腦業務部門有近萬名員工，分別來自160個國家和地區，如何管理這些海外員工，對聯想來說是一個巨大的挑戰。

三、啟示

跨國并購是fdi流動的主導方式，各行業大量的海外投資為我國企業以尋求創造性資產為目的的對外直接投資積累了豐富的實踐經驗，而聯想集團對ibm pc 分部的巨額收購對我國企業的創造性資產尋求型fdi 產生了新的啟示：

（1）尋求高附加值的創造性資產

（2）創造性資產尋求型fdi發揮我國企業的后發優勢

（3）并購適合我國的創造性資產尋求模式。

以并購的方式尋求創造性資產有利于我國企業迅速擴大企業規模和進入國際化經營的軌道, 以規模效應降低企業的經營成本, 以尋求到的創造性資產發揮企業的后發優勢, 增加我國企業與大型跨國公司競爭的能力。

總之，通過對聯想并購ibm的案例分析我們得知，毋庸置疑，海外并購可以讓企業利用對方原有的市場、人力、技術、資金，更快地熟悉當地的市場環境，進入到對方的市場。如果企業取得并成功保留了目標企業的人才，可以加速掌握想要的技術，同時可以學習管理經驗，從某種程度上來說的確是個很好的全球化方式。因此跨國并購為企業的發展提供了一個很好的機會，中國企業必須學習聯想并購ibm的成功經驗，走向世

界。

跨國并購案例分析論文 跨國并購案例分析問題對策篇三

中國企業跨國并購案例分析

學號：08090443x08

姓名：張皎潔提要隨著全球化的發展，中國企業開始以跨國并購的方式參與國際競爭。本文在對國際跨國并購發展歷程進行簡短回顧的基礎上，以tcl集團先后三件跨國并購實際案例為樣本，對中國企業跨國并購存在的不足進行分析，以期對中國企業在今后參與跨國并購有所幫助。

一、世界跨國并購發展歷程

跨國并購的基本涵義是，一國企業為了某種目的，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業的整個資產或足以行使經營控制權的股份收買下來。跨國并購是跨國收購和跨國兼并的統稱。跨國收購是指在已經存在的當地和外國附屬企業獲得占有控制權的份額；跨國兼并是指在當地企業和外國企業的資產和業務合并后建立一家新的實體或合并成為一家現有的企業。本文所提到的跨國并購主要是指跨國收購而不是跨國兼并。因為跨國收購的目的和最終結果是改變目標企業的產權關系和經營管理權關系，而不是改變公司（即法人）的數量。跨國兼并卻意味著兩個以上的法人最終變成一個法人，這種情況在跨國并購的案例中是十分罕見的。

跨國并購是近半個世紀來，伴隨著企業并購的深入和向外拓展而產生并發展壯大的。20世紀六十年代伴隨全球經濟一體化的萌芽和產業國際化的發展趨勢，市場競爭的舞臺從國內拓展到國際空間，跨越國界的并購活動也逐漸多了起來。從八十年代中后期開始，跨國并購浪潮蓬勃興起，并在國際直接投資中的地位迅速上升，成為國際直接投資的主要方式。1989年的跨國并購占全世界企業并購總數的36%，九十年代至今，跨國并購逐漸成為整個企業并購浪潮中的焦點。參與并購的企業的規模都非常大，它們之間的“強強聯合”使企業的競爭力迅速提高。從國際直接投資流入總量的情況看，以跨國并購方式流入東道國的國際直接投資所占比重在1987～1992年6年中約為52%，1993～2001年猛增至79%。1987～2001年15年中，以跨國并購方式流入東道國的直接投資所占比重約為74%，也就是說，這15年中投向全體東道國的國際直接投資主要是以跨國并購的方式進行的。

二、中國企業跨國并購案例分析——以宏基為例

前途未卜的宏基并購8月27日,宏基正式宣布以7.1億美元并購.宏基集團董事長王振堂也立下了，“不成功則辭職”的軍令狀。然而分析師認為,宏基并購是件好事,但如何整合卻是一個難題，宏基在宣布并購不久就立馬遇到了兩起來自原股東的令人頭疼的訴訟案.并購后,又將面臨著整合客戶安撫股東.提高利潤打入美國市場.整合員工和資金問題等一系列整合難題.在業界的并購漸成潮流的21世紀,宏基大膽地邁出了一大步.只是最終的結果是好是壞,還需要時間的檢驗.從與法國湯姆遜合并重組到明基收購西門子手機業務,從聯想并購的事業部到今天的宏基并購,中國企業的國際化之路可謂漫長.在中國企業跨國并購的案例中,由于對國外經濟環境的不熟悉以及中外雙方的溝通問題,則反映出更多的先天不足,總是面臨這樣或那樣的困境.那么,中國業的國際化并購之路還有多長?

宏基并購一定會成功,如果不成功,我決不戀棧董事長一職,一定辭職!“誰都沒想到,一向沉穩保守,提倡”不要最大量,要最佳量“的宏基集團董事長王振堂,會立下如此”軍令狀“,可見此次宏基并購的決心之大.8月27日,宏基正式宣布以7.1億美元并購,每股出價1.9美元,較當時的收盤價溢價57%.9月20日,該交易獲得美國反壟斷監管機構的批準,預計將在今年年底前完成.屆時,宏基將超過聯想集團,成為繼惠普和戴爾之后的全球第三大電腦制造商,從而從根本上改變全球的格局.王振堂在接受臺灣《經濟日報》專訪時表示,并購是宏基未來成長的策略,是經過長期接觸,調研后做出的決定,并非如市場形容的”被設計,跳入圈套,太沖動“.他說,宏基發展到現在,面臨被邊緣化或是進入市場主流的抉擇,要繼續成長,就要介入市場主流,就必須打入美國市場.而目前,宏基在美國的知名度僅為36%,卻高達96%;宏基主打中低端產品,要到美國賣高價位產品并不容易;此外,宏基在美國的獲利率一直維持在2%的低水平,如果再不想辦法改變,未來兩三年勢必會面臨成長瓶頸.按宏基的預算,并購后,其采購成本一年至少下降1.5億美元.保守估算,明年宏基出貨將達2000萬臺,營業收入將超過150億美元.然而,實際情況似乎并不如王振堂料想的那樣樂觀.宏基在正式宣布并購不久,就遇到了兩起令人頭疼的訴訟案.第一起訴訟是原先的投資者于8月31日提出的,主要認為7.1億美元的報價太低.投資者在訴訟書中稱:”這筆交易的每股收購價格較低,說明高管并未很好地履行其信托責任.“第二起訴訟是投資者9月上句向美國特拉華州法院提出的,認為

高管未向股東提供足夠的信息,以便讓他們決定是否同意這筆交易.投資者在訴訟書中稱:”高管違背了其信托責任,這筆交易是不公平的."有分析人士認為,王振堂此次并購之舉太過冒險.而溢價57%,總價7.1億美元的代價,在投資人看來也過于高昂.這一代價一下子吞噬了宏基總資產的36.7%,年凈利潤的65.1%.消息一出,宏基股價應聲大跌.事實上,困難還遠不止達些,根據以往的跨國并購案例,并購后的整合工作才是最傷腦筋的事.并購后面臨的整合難題亞太分析9幣日前分析說,宏基并購是件好事,但如何整合卻是一個難題.宏基的一位經銷商也表示,以聯想收購業務的情況來看,磨合期就整整花費了3年,如今才開始步人縫康通道.而之前的惠普收購康柏,更是用了6年的時間才顯現整合效應.從這些跨國公司的經歷來看,宏基的整合之路也必將花費不少的時間.那么宏基實現并購后究竟會面臨怎樣的整合難題呢?難題一,合后.臆先的客戶怎么力,7購買筆記本的用戶或許怎么也想不到,未來給他們提供售后服務的竟然是聯想,兩個月前還是的用戶,轉眼間就成了塞門鐵克的用戶.盡管并購之后的公司,大多會向被收購公司的用戶承諾公司服務宗旨不會發生變化,但公司倒閉,公司被收購,給客戶帶來的傷害往往是難以預估的.實現并購后,新公司必然會有新的戰略調整,真正變化了,客戶又能有什么辦法呢?原康柏的用戶就是一個很好的例子.2001年6月,康柏宣布將芯片技術轉讓給英特爾(1),英特爾則利用康柏在芯片上成熟的64位技術開發新一代安騰芯片,到2005年,康柏的服務器已全部轉向英特爾的安騰芯片.可以說,康柏被惠普收購之后,就立即為畫上了一個句號.同樣,被并購后,是否能保留其原有品牌和服務?原先的用戶是否還能對其品牌情有獨鐘?也該畫個問號.難題二,如何安撫股東?如前所述,并購才剛剛開始,就遭遇了兩起來自原股東的訴訟案.同時,宏基并購后在激烈的競爭中勝算幾籌?這是投資者們最關心的問題.也是宏基需要花大力氣去做的工作.難題三,市場占有率上升了,利潤就一定能上去-57據權威市場調查機構的研究人員稱,2007年上半年,及其品牌在美國零售電腦市場總共占18.9%的市場份額,宏基公司的市場份額為6.5%.如果并購成功,那么擴大后的宏基公司將占有25%左右的市場份額.但事實上,從惠普,戴爾,聯想,宏基先后發布的最新一季財報的賬面情況顯示,惠普,戴爾,聯想等三家企業的贏利及利潤都超過了分析9幣預期.其中宏基公司宏基公司成立于1976年,主要從事信息行銷服務業.成員包括:宏基,元基,太基,安基,展基,網際威信,樂彩,華瞻,客服網際與全國電子等.2001年營業額約51億美元,員工人數6267人.宏基主要的核心業務分別是信息產品事業群,電子化服務事業群,經營暨投資管理事業群,在三大塊核心業務中,品牌事業規模最大,即電腦全球營業額2001年超過20億美元.目前是世界前十大電腦品牌,業務范圍遍布世界40多個國家,是中國人最大的電腦公司.公司公司于1985年成立于愛荷華州,是美國最知名的品牌之一,贏得了美國數千萬用戶的青昧.,一開始叫2000.1991年,公司面向農村地區推出了一款個性鮮明的低價產品.1993年,進入財富500強,并在納斯達克上市交易.1997年,又轉到了紐約證券交易所.隨后,又把總部從南達科他州的遷至圣選戈地區.2004年初,公司一舉收購了國內成長最快,也是最有利潤的廠商公司.目前,是美國第四大廠商,居世界前10名.總之，我國企業在開展跨國并購的活動中存在著特殊的問題和困難，要在這場全球跨國并購浪潮中取得成功，我國企業需要清醒地認識自己的短處，積極吸取自身失敗的教訓，借鑒國外并購的成功經驗，有計劃、有步驟地開展海外并購，努力摸索出使自己在跨國并購中獲得成功的道路。

跨國并購案例分析論文 跨國并購案例分析問題對策篇四

娃哈哈和達能集團的跨國并購案例

達能并購失敗的原因

作為合資公司的大股東，并且在合資公司擁有娃哈哈商標權的前提下，達能集團對娃哈哈非合資部分的公司的強勢并購為什么會失敗呢？我認為原因有以下4點：

1.在最初商標的轉讓的時候，兩家公司實際上簽訂了“陰陽合同”，而國家商標局通過的《商標使用許可合同》中并不包括轉讓商標的條款，因此娃哈哈商標的轉讓實際上并沒有通過國家商標局的批準。

2.由于非合資公司的總資產達56億元，2006年利潤達10.4億元，因此如果收購完成的話，達能在中國的食品飲料行業將造成事實上的壟斷，從而違反了相關法律的要求。

3.娃哈哈集團是由董事長宗慶后一手發展起來的，整個企業凝聚力強，因此在事態全面升級之后，娃哈哈集團員工代表、銷售團隊以及管理層幾乎同時聲援宗慶后，也給達能的并購造成了不小的難度。

4.娃哈哈作為民族企業的特殊性，不僅擁有廣大的消費者基礎，就是甚至連地方政府都聲援娃哈哈，從而最終引起了國家領導人的關注。而也正是通過兩國國家領導人的協調，這次并購危機才得以化解。

思考與啟示

1.外資通過并購形成壟斷，限制本土品牌的市場競爭

近年來跨國公司通過系統性和大規模的并購，尤其是對行業龍頭企業展開圍剿和并購，在我國某些行業形成壟斷，不能不引起我們的警覺。法國達能集團并購娃哈哈如果獲得成功的話，將會導致我國飲料行業外資控制市場的格局，從而形成對我國飲料市場的壟斷，并限制其他中小企業的市場競爭，從而給我國果汁飲料市場競爭格局造成不利的影響。

2.外資并購與民族品牌的保護

品牌是企業最重要的無形資產，也是企業市場競爭的利器，尤其是對于娃哈哈這種民族企業來說，品牌的保護顯得尤為重要。一旦民族品牌流失，對市場的控制力，創業者的信心，消費者的心理甚至國家的經濟都會造成不小的影響。因而，我國應該大力培育民族品牌，并對民族知名品牌提供必要的保護。

3.并購案例的警示

就娃哈哈這個案例而言，此次跨國并購的教訓之一在于我國企業在利用外資方面急于求成，弄巧成拙，同時對于合資和并購的有關法律法規缺乏專業了解，容易陷入外資并購陷阱和圈套。因而，我國企業應該以此案例為警示，學會與外資企業打交道，并且通過規范的方法和法律手段保障企業的利益。

跨國并購案例分析論文 跨國并購案例分析問題對策篇五

tcl集團跨國并購案例分析

tcl集團

tcl集團股份有限公司創立于1981年，是中國最大的、全球性規模經營的消費類電子企業集團之一，2009年tcl品牌價值達417.38億元人民幣（61.1億美元），蟬聯中國彩電業第一品牌。

湯姆遜公司

湯姆遜是法國最大的國家企業集團，位居全球第四大的消費類電子生產商。湯姆遜的業務范圍集中在視訊產品系列和數碼處理等領域，是一家工業和科技并重的世界級集團。在媒體內容的制作與傳輸領域，湯姆遜占有整個歐洲解碼設備60%~70%的市場份額，并壟斷了好萊塢幾乎所有主要的內容傳輸與后期制作設備及其服務。在歐美的dvd碟片軟件市場，湯姆遜下屬的碟片公司更有市場份額高達85%的壟斷性占有率。

并購情況簡介

2004年7月29日，tcl與法國湯姆遜共同出資4.7億歐元，其中tcl出資3.149億歐元占67%的股份，thomson出資1.551億歐元持有另外33%的股份，合資組建的全球最大彩電企業tte corporation(簡稱tte)在深圳隆重開業。然而，并購背后卻顯出了資本隱患。當時的thomson彩電業務一年虧損1.3億歐元。阿爾卡特的手機業務一年虧損0.8億歐元，而2003年tcl一年的凈利潤才約為0.57億歐元。并購的前期是要用現金填補并購窟窿的，這就容易把資金鏈拉長，造成現金流風險。“造血”能力的不足，“輸血”過量，便會引發資本黑洞——資金連斷裂，導致企業“休克”或“死亡”。

由于tte歐洲的銷售渠道是以銷售crt顯示器見長的歐洲業務模式。落后的產品不能及時適應市場的轉變，以及新產品研發上市緩慢，tte歐洲的市場就成了“閉路”。而這時，tcl在國內所擅長的促銷戰，因資金鏈吃緊及業務模式不同，在歐洲市場也就發揮不了什么作用。直到2005年7月，tcl以1億港元接手thomson在歐美400多人的銷售團隊。本打算從生產、研發到銷售整個環節都可以更有效的駕馭這個“巨無霸”企業。但是接手后，卻發現文化不相容、供應鏈整合緩慢，研發落后、新品上市緩慢、產品售價沒有競爭力，到最后不得不對tte歐洲進行業務重組。

歐美市場是一個成熟而又高端的大容量市場，任何一家中國的電子企業都夢寐以求的進入來分一杯羹。可在歐美市場也形成了壟斷格局，接受一個新品牌也是難上加難。更何況，歐美市場還對中國企業還設置了重重壁壘。截至2007年8月，tcl多媒體在歐洲業務上的累計投資損失約為3億歐元，成為tcl集團虧損的主要原因。

并購的總結

收購失敗的原因主要有四個方面：（1）兩者在組織文化方面融合的困難；（2）高估收購帶來的經濟效益；（3）收購代價太大；（4）企業沒有認真考察收購對象。其中，最主要的原因是管理者沒有在收購前謹慎的選擇收購對象。tcl對thomson整合的不力，主要體現在，高估了thomson的專利技術，還有就是忽視了專利技術也是有生命周期的，過時的技術所支持的產品終會被市場淘汰；還有在供應鏈管理上，也因技術落后，產品研法緩慢，新品上市緩慢，售價沒有競爭力，更因為缺少國際化的運營人才而雪上加霜。這一切最終歸結到對跨國并購的不夠審慎造成的，重組瘦身就是必然了。

當然挖掘更深層次的原因。首先，來看一下商業環境，我國還是不完全市場經濟，在由計劃經濟向市場經濟轉軌過程中，中國企業家積累的經驗，能不能照搬到國外市場。國外已經有幾十年“以消費者為中心”的經營模式。在海外，不是你生產什么，消費者就買什么；而是消費者喜歡什么、需要什么，企業要生產什么。這樣，消費者才接受你。在中國成功的企業中，在海外成功的還很少。其次，就是公司的國際化人的缺少。tcl并購后前期做的不太理想，后期經過一系列的努力，效果還是很明顯的。