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聯想并購ibm案例分析報告篇一

聯想集團1984 年成立, 總部位于中國北京, 主要業務為在中國生產和銷售臺式電腦、筆記本、手機、服務器和外設產品。市場地位: 自1997 年起, 連續7 年成為中國最大pc廠商, 2003 推出的/ 深騰68000 超級計算機在世界超級計算機排名榜中名列第14 位;2004 年第三季度在中國市場的份額高達26.8%, 并成為全球第四大商用臺式機廠商。

2004年，聯想公司正式從“legend”更名為“lenovo”。從此樹立其自己的世界品牌。

聯想獲得如今的成功，是與其與ibm公司并購這一重大舉措分不開的。沒有那一次的并購，就沒有今天的lenovo.下面，讓我們一起回顧并分析那一次偉大的并購。

一、聯想與ibm 公司并購背景及動因

1.聯想并購背景及動因

。聯想并購ibm 的動因: 1擴展海外業務, 獲取世界一流品牌, 借助ibm 的品牌提升國際地位和形象;o獲取ibm一流的國際化管理團隊;獲取ibm 獨特的領先技術;并購ibm 的個人電腦事業部后, 能得到更豐富、更具競爭力的產品組合;獲得ibm 的研發和技術優勢, 并獲得ibm 遍布全球的渠道和銷售體系和國際化公司的先進管理經驗和市場運作能力。

出售pc 部背景及動因

ibm, 全稱為國際商業機器公司, 或萬國商業機器公司,總公司在紐約州阿蒙克市公司, ibm 出售個人電腦事業部動因: 1剝離弱勢pc 核心業務, 從1998年開始其個人電腦業務年年虧損, 成為各部門虧損之最, 賣掉pc 業務, 卸下包袱集中資源發展服務器及1t 服務等高利潤業務, 重新在另外一個高端領域搶占制高點。o將pc部賣給聯想既幫助ibm 卸掉包袱同時也借機獲取更多的中國市場。

二、聯想與ibm 公司并購過程跨國并購是一種非常復雜的投資活動, 并購過程中涉及到方方面面的專業知識, 僅靠并購企業單槍匹馬是難以完成的。聯想在并購ibmpc 業務過程中, 中介機構陣容強大, 比如2003 年聘請麥肯錫作為戰略顧問, 全面了解ibm 的pc業務和整合的可能。在進行了長達13個多月的艱難談判之后, 2004 年12 月8 日雙方終于達成了最終的并購協議:財務方面。ibm 全球pc 業務的實際交易價格是17.5 億美元, 其中包括6.5 億美元現金、價值6 億美元的聯想股票及pc 部門5 億美元的債務。ibm 將持有聯想集團約19% 的股份。2005 年第二季度起, 聯想將分三年支付給ibm7.05億美元的服務費用, 分別為2.85 億美元, 2.23 億美元和1.97 億美元;o人事方面。董事會方面, 楊元慶先生接替聯想創始人柳傳志先生, 成為聯想董事會主席。柳傳志先生為董事會非執行董事。前ibm 高級副總裁兼ibm 個人系統事業部總經理stephen ward 先生為聯想首席執行官及董事會董事。另外, ibm 提名robert jr.先生及周偉餛先生進入聯想董事會作沒有投票權的觀察員。在股權交易完成后, 將有三位來自三大財團德克薩斯太平洋集團、美國新橋投資集團、泛大西洋集團的代表加入董事會。聯想還宣布朱立南先生獲任命為非執行董事,代替辭任董事會職務的曾茂朝先生, 聯想集團將擁有約19, 000 名員工(約9, 500 來自ibm, 約10, 000 來自聯想集團)。?業務方面。聯想集團和ibm 將在全球pc 銷售、服務和客戶融資領域結成長期戰略聯盟。ibm 的全球金融部(ibm global financing)和全球服務部(ibm global services)以其現有的強大的企業及渠道, 分別成為聯想在租憑和金融服務、授權外包維護服務方面的首選供應商;品牌方面。此次

交易包含一個五年期的對全球知名的ibm 品牌的許可使用協議, 并且擁有了享譽全球的think0家族商標。

三、聯想并購ibm 所面臨的風險及其治理

1.人才整合風險及其治理

為了留住優秀的海外員工同時又安撫老員工, 使所有的員工同心同德聯想采取了以下措施:在企業文化融合過程中, 有效的溝通是非常重要的。楊元慶提出了聯想高層員工要注意三個詞: 一是坦誠, 二是尊重, 三是妥協。為促進聯想不同國籍員工之間文化融合，聯想以實際行動來證實他們對人才的重視, 并購完成后的頭18 個月, 聯想把原有人才,文化整合停留在加強溝通、改用英語為官方語言、跨文化培訓等。對高層管理人員和核心技術人員則認真宣講公司愿景, 給予高級員工充分的施展空間, 并承諾在一定期限內保證老員工的各種收入、福利、工作環境等保持與ibm 的相同, 聯想還宣布不裁員以穩定員工心態, 而且ibm 高級副總裁兼ibm 個人系統部總經理史蒂芬# 沃德留任收購完后的聯想的ceo, 這在一定程度上使原ibm 的員工有些許親切感。

2.財務風險及其治理

聯想收購ibm 的個人電腦業務需要大量的資金, 而聯想并購前全年營業收入為29 億美元, 利潤為1.44 億美元。聯想的財務風險主要有:聯想并購ibm 付出了

17.5 億美元的成本代價, 再加上股票和負債聯想此次收購所付出的實際成本已經達到了24.55 億美元。聯想本次的收購大部分通過銀行貸款以及發行新股籌集資金, 使其承擔了大量債務, 資產負債表也因此而惡化。聯想向戰略投資者發行了大量的可轉換優先股, 這些優先股可以贖回, 且每季都須支付現金股利。聯想采取了以下措施:聯想在高盛和ibm 的幫助下, 與巴黎銀行、荷蘭銀行為首的20 家中外資銀行簽訂了6 億美元的融資協議(其中5 億美元為定期貸款), 用于收購支付的現金。3 月份, 聯想又獲得了美國二大基金3.5 億美元的戰略投資(1.5億美元作為收購資金, 2 億作為口常營運之用)。這兩筆交易確保了對ibm的順利收購, 同時也使得聯想有足夠的現金維持企業運作。在國際融資構成中, 聯想這次還獲得了三個國際投資公司3.5 億美元的資金。根據這一投資協議, 聯想集團將向德克薩斯太平洋集團、美國新橋投資集團發行2730000股非上市a類累積可換股優先股, 以及可用作認購2374147474 股聯想股份的非上市認股權證。該交易總現金為3.5 億美元, 其中, 德克薩斯太平洋集團投資2 億美元、泛大西洋集團投資1 億美元, 美國新橋投資集團投資5000 萬美元。這筆巨資的進入為新聯想未來發展上了一大大的保險。

3.客戶流失風險及其治理

原ibm 龐大的個人電腦用戶群是聯想最為重視的。ibm 個人電腦業務每年可以創造將近100億美元的銷售收入, 聯想當然希望并購后能繼續保持這份成果。聯想客戶流失風險來源有: ibm 個人電腦業務的主要客戶為企業團體, 聯想的個人電腦有六到七成為個人消費者, 每年美國政府及其他官方組織在ibm有10億美元的固定訂單, 這筆業務約占ibm 個人電腦業務的10%, 但是, 美國政府一直實行壓制中國經濟的對華政策, 這將導致美國政府的pc 采購轉向其他的美國供應商, 這部分的訂單極有可能流失。聯想收購后盡管還是ibm 和th inkpad 的品牌, 但是一個聯想管理的ibm 和thinkpad 品牌是否還能保持原有的口碑很值得懷疑。畢竟聯想在國際市場上毫無知名度, 在美國人眼里lenovo是一個低端品牌, 如果顧客不認可貼上了聯想標志的thinkpad 品牌則會轉而購買惠普、華碩等品牌。新聯想對客戶流失風險是有預計的, 并采取了相應措施:聯想和ibm 一起一共派

了2500 個銷售人員到各個大客戶去做安撫工作、說明情況, 一起和大客戶進行交流和溝通, 讓新老客戶真切的認識新聯想, 了解新聯想, 對新聯想重新定義。聯想和ibm建立了廣泛的、長期的戰略性商業聯盟;o全球銷售、市場、研發等部門悉數由原工bm 相關人士負責, 聯想的產品也通過ibm 加盟到聯想的pc 專家進行銷售。將總部搬到紐約, 目的是把聯想并購帶來的負面影響降到最低;ibm 通過其現有的近3 萬人的企業銷售專家隊伍, 網站, 為聯想的產品銷售提供營銷支持, 創造更多的需求, 同時聯想開始大力開掘俄羅斯、印度等新興市場, 并加緊奪取成熟市場上的中小企業用戶。

4.品牌整合風險及其治理

聯想并購前的路線是走中低端市場, 這與ibm tink2pad, tinkcent er 的高端產品形象是不匹配的, 聯想要成功的將這兩種品牌進行整合風險在于:聯想只擁有ibm 品牌五年的使用權, 所以聯想要在短短5 年限期內完成高端品牌建設, 用5 年的時間來用自己公司的品牌價值挽救th ink 品牌, 這意味著聯想付出比17.5 億多得多的代價。ibm 的品牌是值得所有使用pc 的消費者所信賴的thinkpad 是ibm 的子品牌, 而且thinkpad 并沒有自己的品牌根基, 它一直依賴ibm 在pc 界的權威。當這個thinkpad 的商標轉給了聯想, 它就不再是背靠一個強大的主品牌, 而是成為了聯想的一個子品牌。當它不再屬于ibm 之后, 這些忠實的顧客是否會繼續保持對thinkpad 的忠誠度, 一旦失去了ibm品牌, 缺少了ibm 品牌的支持think 商標將黯然失

色, 很多客戶將可能轉向美國或日本品牌。

聯想采取的措施有:營銷戰略，2004年聯想為冬奧會提供了近5000 臺臺式電腦、600 本筆記本、近400 臺服務器、1600 臺桌面打印機以及技術支持和服務。戰略聯盟，聯想集團與可口可樂公司結成市場戰略合作伙伴關系, 已就共同助力北京2008 年奧運會簽署了合作意向。同時, 雙方將在未來充分利用品牌、渠道及營銷等綜合優勢, 聯合發動一系列大規模的合作推廣活動, 共同在品牌建設和市場拓展上謀求雙贏。

四、給中國企業跨國并購帶來的啟示

(一)做好并購前的準備

1.收購前進行詳細的準備

2.充分考慮自身的財務狀況

(二)注重并購后的整合1.明確總部職能, 對供應鏈進行整合2.快速確定新的組織結構

3.協調文化差異

聯想并購ibm案例分析報告篇二

聯想并購ibm案例分析

目錄：

一．聯想并購的過程。

二．聯想并購的動機及其原因。

三．聯想并購ibm的啟示。

四．我自己的看法。

一．北京時間3月9日晚上21時，聯想集團與ibm正式對外宣布說，美國外國投資委員會(cfius)提前完成對聯想收購ibm pc業務的審查，通過該審查為交易的繼續進行鋪平了道路，有關合并工作將繼續按照原計劃進行。

ibm現任高級副總裁、ibm個人系統部總經理、候任聯想首席執行官steve ward表示：“聯想致力于成為優秀的企業公民,此次積極迅速的配合cfius審查工作就是一個很好的-->例子。在全球任何地方，我們都會這樣做，因為新公司將致力于客戶、員工和社會的最佳發展。新聯想將是不斷創新的國際pc公司，提供業界最好的產品.”他補充道：“現在美國政府的審查已經完成，聯想和ibm正在迅速的行動，整合雙方的pc業務，并且一切進展順利。我們正在努力按計劃于第二季度完成交易，同時繼續為客戶提供世界級的pc產品和服務?！?/p>

現任聯想首席執行官，候任聯想董事局主席楊元慶指出：“我們很高興最終通過美國政府的全部審查，這向著我們最終完成這筆交易邁出了一大步。審查結果保障了新聯想的合法權益和競爭力，我們將按照現有的業務方式繼續向美國各個政府機構提供產品和服務?！彼瑫r說：“此次審查讓我們對國際法律法規體系以及國家安全管理等有了更深刻的了解，這將幫助我們更好的為聯想在全球范圍內開展業務做好準備。我們在全球任何地方都將堅持以誠信為最高準則開展業務，新聯想將尊重各國在法律法規方面的要求和對國家安全的關注?！?/p>

據悉，此次聯想和ibm的合作將成為ibm業務戰略的重要組成部分，ibm將通過全球約30，000名專業的銷售人員及ibm網站為聯想的產品提供銷售支持和服務。同時，ibm全球融資服務部將成為聯想的租賃、融資服務的首選供應商，在全球it服務方面排名第一并擁有強大企業客戶渠道的ibm全球服務部將成為聯想保修、維修服務的首選提供商。

近期，聯想的整合動作不斷浮出水面。2月4日，聯想公布了由聯想和ibm pc業務現任高級管理人員組成的管理團隊。2月23日對外宣布了聯想中國2005財年的策略。2月28日在ibm一年一度的合作伙伴大會上，ibm隆重推出并介紹了聯想，這是對兩家公司長期戰略合作伙伴關系承諾的表現。聯想的產品在本

次合作伙伴大會上的亮相也吸引了來自全球it產品銷售商的眼球，并得到高度贊賞和評價。隨后3月2日，新聯想改革與轉型委員會近30名成員在拉斯維加斯召開了為期兩天的第一次會議，在了解彼此的業務、人員和文化的同時，為新公司戰略和文化建設開始籌劃。隨著一系列工作穩健有序的展開，社會各界對聯想的收購行為更加認可，最近的一次對全球4，000多名客戶的調查表明90%以上的客戶對聯想以及此次收購持支持態度。聯想內部更是對未來的發展充滿信心，一個pc行業的全球領導廠商和強大的競爭者已經走來!

二．聯想為什么要收購ibm的pc業務？回答這個問題必須從聯想的發展戰略著手。

2004年前，聯想制定了多元化的經營戰略，但中國市場的嚴酷事實讓聯想嘗進了苦頭.多元化經營的失敗也讓聯想清醒地認識到反展還是要有自己的核心業務—pc業務。但是國內市場激烈競爭讓聯想意識到必須走出國門尋找新的增長點。事實上，國內競爭激烈，國外市場進入緩慢，這是中國企業普遍面臨的問題。在嚴峻的現實前面，聯想選擇了一招險棋，以12.5億美元的代價并購了ibm的pc業務。

聯想并購ibm的pc業務雖說是險棋，但也是很高明之舉。試想一下，如果聯想不并購ibm的pc業務部門，而是按照現在的路走下去，雖然中國pc市場在全球市場一支獨秀，在未來的一段時間內會保持高速增長，但是市場競爭也是非常激烈的，低端有國內廠商價格血拼，高端有歐美日各大品牌無可動搖的優勢，聯想一不能象新天下那樣控制成本，二沒有國外品牌的研發實力，當中國市場逐漸開放之后，聯想面臨的路會越來越窄。而國外市場更是聯想無法觸及的夢想，聯想一沒有核心技術，二沒有營銷渠道，用什么去擴展國外市場？

而ibm有聯想夢想擁有的一切，技術，渠道，研發能力，一流的管理團隊等等，并且ibm在國內市場幾乎很少有跟聯想重疊的業務，因此并購之后對聯想的國內市場營銷方面并不需要太大的調整，也豐富了聯想的產品涵蓋的范圍。當然對ibm本身的營銷確實會帶來很大的風險，很可能會將ibm一些老客戶推向競爭對手。ibm的pc業務在運營體系上已經非常成熟，聯想明智地選擇了讓ibm的品牌獨立，請ibm的資深副總裁來擔任ceo，從目前的情況來看，聯想是抱著一種尊敬和學習的態度切入到ibm現有業務中。如果兩者順利融合，聯想在研發，品牌，渠道等各方面將會發生質的飛躍，而ibm也會給聯想在管理方面帶來巨大的飛躍，這樣的聯想才是真正的世界性的pc巨子。

不過并購在pc產業是一次巨大的冒險。在過去的二十年內，無數的并購都最終失敗，最明顯的就是hp并購compad的教訓，不但喪失了compad這一金字招牌，hp本身的品牌也沒有得到大的提升，屬于典型的1+1<2。就算是dell，也有很多失敗的案例，比如并購convergenet卻最終解散了并購的部門。

而聯想采用了“蛇吞象”的方式并購了ibm的pc業務，無疑面臨巨大的風險。產品、銷售隊伍、以及渠道、研發的整合無疑將是一個長期而艱巨的過程，一招不慎，可能導致滿盤皆輸。

對于聯想來說，風險可謂是非常巨大，因為ibm的業務部門的運營體系非常成熟，雖說目前是蛇吞象，而聯想本身的現金有限，能不能支撐起ibm原有的pc業務，一旦支撐不起，只能玩完。不過據說聯想準備在美國上市，這倒是聰明的一招，用美國人的錢來收購美國人的公司，但是這樣一來中國人很可能最終喪失對于聯想的控制權，蛇吞象最終演變成象吞蛇。

對于ibm來說，這次事件確實相當于它的pc業務部門獨立，而老美的精明之處在于既剝離了虧損的業務，又找到了買單的接手人，賺到實實在在的美金。但是由于pc業務對ibm其他產品有巨大的協同效應，同時為了維持在企業消費者和個人消費者強大的影響力，ibm也不會完全放手pc業務，會跟聯想配合做好兩品牌的過渡工作，等平穩過度之后，ibm持有的聯想的股份就能夠進退自如了。

三.1．戰略并購是并購成功的關鍵

國際化始終是聯想的長期戰略。2001年提出“高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”的企業遠景，2002年的技術創新大會，2003年4月8日聯想啟用新的英文標識(lenovo)，2004簽約成為國際奧運會合作伙伴，都是聯想國際化的組成部分。此次收購ibm

pc是聯想國際化戰略的繼續，是聯想高層在合適的時間做出的一個合適的決定。

2．合理選擇目標企業是并購成功的根本

pc業務是虧損的，聯想憑什么敢接過這個“燙手的山芋”呢?ibm的pc業務毛利率高達24%卻沒錢賺，聯想的毛利率僅有14％卻有5％的凈利潤。ibm在如此高的毛利率條件下仍然虧損，是其高昂成本所致：一是體系性成本高。整個ibm的管理費用要分攤到旗下的各個事業部，pc部分毛利率相比其他事業部要低得多，利潤就被攤薄了，但聯想沒有這部分費用；二?芾矸延酶?。Ibm歷來是高投入、高產出，花錢大手大腳，因此管理費用高昂。譬如生產一臺pc機，ibm要24美元，聯想只要4美元；ibm

pc每年交給總部信息管理費2億美元，這里有很大的壓縮空間。ibm

pc本身的業務是良好的，聯想控制成本能力很強，二者結合可以使成本大大減少，并很快實現盈利。

我國企業走向世界最缺少的是品牌和技術。核心技術受制于人是聯想成長的隱痛。通過收購，聯想得到了需要多年積累的資產：高端品牌、核心技術。聯想今后可以在ibm搭建的平臺上從事業務，可以說，聯想已站在巨人的肩膀上。聯想從創立初期，就提出了“貿工技”的發展思路。通過收購，聯想可以獲得ibm在日本和美國的兩個研發中心，并可以獲得相關專利，這與當初的目標更接近了一步。

3．雙方互補性強是并購成功的基礎

(1)ibm業務是在全世界的，而聯想以前的業務是集中在國內的；(2)ibm最好的產品是高端筆記本，聯想是臺式機；(3)ibm服務的多為高端客

四.3.從我個人的角度來說，我很欣賞聯想這種破釜沉舟的做法，畢竟相比新天下，這個策略要高明得太多了。新天下唯一的武器就是價格，除非他能夠象dell一樣在控制成本方面形成自己的核心競爭力，否則沒有研發能力的公司如果也能代表民族工業的希望的話，那我們的民族工業還有什么希望。而聯想，雖然目前看來成功的希望很小，但是如果能夠成功，中國也會擁有真真正正的世界級的企業，而不是象中石油，中石化這樣是依賴資源壟斷地位進入500強。我是衷心預祝聯想獲得成功，這也是大大漲了我們中華民族的志氣。

聯想并購ibm案例分析報告篇三

聯想并購ibm案例分析

j11021334 劉燈輝

摘要：

隨全球經濟形勢的大幅度變化，企業并購也逐漸成為了企業快速發展的一種途徑。面對全球經濟化的大變化，我國經濟與世界經濟的聯系也日益緊密。這股企業并購熱潮更是席卷我國，造成了不可避免的趨勢。

并且隨著企業并購的高峰期到來，有相當多的企業并購方案最終卻以失敗而告終。失敗的重要原因之一，就是忽略了并購后，企業與企業的整合后，對并購方案效果決定性作用差異。因此，研究企業并購后的整合問題，這是關鍵性的。也是提高企業并購成功率的重中之重。本文從企業的并購的理論入手，闡述了企業并購與跨國并購的基本概念。以聯想公司的并購ibm整合結果為基本案例，將相關企業并購整合理論，綜合運用到聯想集團的并購實踐中，對其企業并購整合效果進行詳細的分析。最后對其可借鑒性進行探討并得出結論。

關鍵詞： 企業并購、聯想、ibm、整合

無論對企業還是社會而言，企業并購是社會資源的重組，意義都非常重要。并購方案的失敗，將會將并購雙方企業拖入困難的境地甚至不可挽回。而且自然資源、社會資源大幅度浪費，造成社會損失。從而企業并購的各種要素在企業并購后整合，及在企業并購中，都有著相當重要的意義。也是保證企業并購整合順利，并購方案實施成功的重中之重。

企業并購整合在經濟一體化的全球，倍加受到我國企業界與我國理論界相當大的關注量，吸引了各方企業的眼球。企業并購整合的具體實例著實不少。值得一說的是，2004年底的一起跨國并購案，夜就是聯想集團并購ibm pc部門。這個跨國并購卻引起了爭議。不光在全中國，全世界各個企業領域也引發了極大的爭議。因為在我國，企業的并購還像個新生兒，并不是很成熟。更別說是大型的跨國并購。所以在企業并購中，我國各企業對整合工作的研究相當不足，技術和經驗也是相當欠缺。但是值得預見的是，隨著全球經濟一體化的趨勢，我國市場化程度也會逐漸提高。也因為如此，我國各企業之間的經濟競爭也會越來越激烈，物競天擇。在這樣的大環境下，企業并購整合也會出充滿發生的可能性。

然而對企業并購后，應該如何整合雙方企業的的資源，也是一個嚴峻的問題。我們試圖從企業并購與跨國并購的理論，聯系聯想并購案例的的實際，從客觀角度出發，并且對企業并購整合的意義，企業并購整合的具體步驟，進行一個實務分析，并有助于企業并購的實際工作。

一、企業并購與跨國并購

企業并購形象的來說，是企業的控制權的一種讓渡行為。這是各企業增強自己企業實力，向外部擴張策略經營的一種途徑。其目的是為了擴大企業的經營規模，增長企業的受益。實現企業規模經營，拓并且寬企業經營范圍，最終實現分散經營形式的綜合化經營。而且，在企業并購的行為中，企業收購行為都是以企業控制產權作為企業的交易對象。

而跨國并購實質是企業并購的延伸，因此也可以細分為跨國兼并和跨國收購?？鐕①彽幕竞x：一國的企業為了達到某種目的，去也通過手段，一定的支付手段和渠道，將另一國的企業，其整個企業資產，或者是足夠能行使經營企業的控制權的大部分股份購買下來?？鐕①徤婕暗氖莾蓚€國家甚至的兩個以上國家的企業。其本身是某企業，對全球經濟環境進行分析，并根據其內部組織結構的變化，針對自己企業的結構、體制、規模、功能等一系列方面進行重新組合。并將調整企業的的組織，進行變革或企業制度創新維護，也將是企業對全球經濟市場的直接投資的另外一種重要形式。

二、雙并購方簡介

聯想集團簡介

一、1989-1993年創業階段

1984年由中國科學院計算機研究所投資二十萬元成立的。1988年在香港成立“香港聯想科技有限公司”并實現了1.2億港元的營業額。

1989年正式命名為“聯想集團公司”擁有北京聯想和香港聯想，6月份在深圳成立深圳聯想公司，建成低成本的生產基地。從此開始批量生產和出口主板。

1990年分別在美國洛杉磯和法國德斯多夫設立分公司，開始跨國經營。1992年初在美國硅谷設立實驗室，以便及時獲取電腦最新技術情況與信息。1993年國際pc巨頭紛紛搶灘中國市場，大批國內電腦生產廠商處境艱難。

二、1994-2003年的pc階段

1994年2月聯想在香港掛牌上市。標志著公司已經正式成為一個集研究、生產和銷售于一身的大型企業。開始以市場為導向，改變管理體制，精簡人員，改直銷為分銷，一舉扭轉了聯想的頹勢。

1997年北京聯想和香港聯想合并為中國聯想，柳傳志為董事局主席兼總經理。同年以10%的市場占有率居國內市場首位。

2000年聯想集團分為“聯想電腦”和“神州數碼”由聯想集團控股公司作為母公司。

2001年楊元慶出任聯想總裁兼ceo

三、2004年開始的全球化階段。2004年，聯想公司正式從“legend”更名為“lenovo”，并與國際奧委會簽署合作協議，宣布成為第六期國際奧委會全球合作伙伴。

2005年聯想正式宣布并購ibm全球pc業務，標志著聯想集團國際化戰略邁出實質性的第一步。

ibm公司簡介

ibm是“國際商業機器公司”的簡稱，1911年創立于美國，是全球的信息技術和業務解決方案公司，曾列美國四大工業公司之一，被稱為“藍色巨人”。該公司的主要業務為商用打字機，轉為文字處理機，最后才到計算機及其有關服務。

ibm仍然保持著擁有全世界最多專利的地位。自1993年起，ibm連續十七年出現在全美專利注冊排行榜的榜首位置。

公司的業務可分為全球服務、硬件、軟件、全球融資和企業投資及其他總共五大部分。

ibm是計算機產業長期的領導者，在大小型和便攜機（thinkpad）方面成就相當矚目。其創立的個人計算機標準，仍不斷的沿用和發展。

另外ibm還在大型機，超級計算機，unix，服務器方面都領先于業界。軟件方面也為軟件界的領先者和強有力的競爭者。

三、企業并購

（一）、并購目的

央視財經《高朋滿座》論壇，我國的聯想控股有限公司總裁，柳傳志曾在在論壇上這樣說道：“如果當時不做并購今天的聯想充其量就是一個非常平庸的企業，甚至有可能在這幾年被強勢國外企業兼并，落得溫水煮青蛙的結果?！?/p>

聯想并購ibm pc業務的目的是： 隨著中國市場的開放，計算機行業的競爭也趨于白熱化。隨著激烈的價格戰，市場上個人電腦的平均售價逐漸降低，中國計算機市場的利潤空間逐漸變小，國際化已成為計算機行業攫取新的利潤增長點的必由之路。對于有國際化戰略的聯想集團，并購成為其短時間之內獲取有利資源的最佳選擇。

曾經，聯想作為一家上市公司，但是由于主營業務單一，屆時在國內由于電腦市場同質化加劇，價格拉鋸戰慘烈。而聯想的ceo楊元慶提出了多元化的發展聯想企業的多元化戰略。但是在其實施過程中受到各種阻礙，聯想做出了一個決定：回歸pc主業、進行戰略收縮和剝離ｉｔ服務的決定。并且將將商標更改為“lenovo”，在當時成為了奧運會全球的合作伙伴。新生的聯想的戰略意圖是“專業化與國際化”。

（二）并購方法：

根據收購交易條款，聯想企業支付給ibm的交易代價是12.5億美元。包括約6.5億美元現金，和按2004年12 月交易宣布前最后一個交易日的股票收市價價值6 億美元的聯想企業的股份。雙方的交易完成后，ibm將擁有聯想18.9%股權。此外，聯想將承擔來自ibm約5億美元的凈負債。他們的具體實施方法如下： 1、1+1=股權 + 現金

并購后，ibm 將成為聯想的首選服務和客戶融資提供商。雙方企業在股權結構方面，ibm無疑 成為并購后的聯想集團的第二大股東。聯想集團此次并購的總價為12.5億美元。但在三年鎖定期結束時，ibm 也將獲得至少6.5 億美元的現金和價值至多6 億美元的聯想集團的股份。但聯想還承擔了來自 ibm約5 億美元的凈負債。而ibm 將持有聯想集團18.9%的股份，成為聯想第二大股東之前，ibm的股權在三年之內都不可以對外出售。2、1+1= 并購融資 + 股權投資

對于交易額中聯想企業應支付的6.5億美元現金。聯想不僅得到了充足的資金，并且采取了合理轉嫁風險的方式。

四、并購面臨的風險和制約因素

（一）政治與法律因素

據熟悉美國法律的律師稱，美國聯邦貿易委員會(ftc)和司法部的反壟斷審查以及外國企業投資委員會(cfius)國家安全審查，是外商并購美國公司必須通過的兩個最重要的政府審查環節。2005年1月26日，3名美國共和黨議員聯名致信美國外國投資委員會，認為這一并購可能危及美國國家安全。美國外國投資委員會決定，對此次展開全面調查，45天后美國外國投資委員會宣布批準聯想收購ibm個人電腦業務。2005年5月1日，聯想正式宣布完成收購ibm全球pc業務。

（二）市場因素

ibm電腦的金字招牌在市場上占據著較大的消費群體，當pc部門被一家中國的企業收購之后，推出的產品是否還會得到市場的認可，能否避免客戶流失是聯想需要思考的問題。因為在2002年，惠普收購康柏電腦時就造成了18%的客戶資源流失。不僅要保留原有客戶，而且聯想需要制定新的市場戰略吸引新客戶的購買。并購前聯想的市場范圍僅為亞太地區，對于識別其他區域消費傾向能力，市場推廣能力，服務能力等積累甚少，歐美市場能否認可聯想品牌及其產品存在未知性。

（三）文化因素

聯想集團與ibm公司是兩家文化完全不同的公司。從公司的發展角度來看，ibm的公司歷史比聯想長80年，文化的深度自然不能相提并論。地區上的不同也造就了文化差異，聯想是以亞太區為主的公司要接收管理ibm來自全球50多個國家的pc機構，只從文化差異的角度來看，也可看出其中的管理難度。再者，新聯想在文化整合時，也凸顯了文化差異問題，到底是誰要融合誰的文化?是ibm將聯想變成其pc業務部，還是聯想的紅色文化浸染藍色巨人?突然間被一家發展中國家的公司收購了，對于原有的jbm員工的心理沖擊是巨大的，如何避免員工的大規模離職并使他們認同聯想的管理模式與文化特征，對聯想來說存在不小的整合難度。

五、并購帶來的收益與機會

(一)產生規模經濟效應 并購提高了企業規模，使聯想對上游廠商的議價能力加大，控制供應鏈的能力增強，不但利用ibm原有的歐美供應鏈，而且雙方的供應鏈可以合并使用降低全球采購成本。此次并購意味著聯想的pc年出貨量將達到1190萬臺，銷售額達到120億美元，從而使得聯想在目前pc業務規模的基礎上增長4倍。戴爾在全球pc市場以16.8%的份額位居第一，惠普緊隨其后，而合并之后聯想以約占全球pc份額的7.8%躋身前三。

（二）有利于國際化戰略實施

聯想在多元化戰略失敗后，開始向專業化轉型，回歸pc主業并決心打造成為國際品牌。聯想得到了全球認知度非常高的ibm旗下pc品牌think，并可以五年內使用ibm品牌，為聯想的品牌過渡做好鋪墊。

（三）提升技術研發與產品競爭優勢 通過并購，聯想集團得到了ibm關于臺式機與筆記本電腦的所有專利和位于美國羅利、日本大和的兩個研發中心，對于聯想在pc領域技術上的積累獲得了優勢，彌補了聯想在核心領域缺少關鍵性技術的劣勢。

六、總結

企業并購并不是兩個企業生產要素的簡單相加，而是必須通過有效地整合形成一個有機的整體。因此并購整合被稱為并購過程中最關鍵、風險最大的危險期。它涉及到了企業全球化戰略、財務控制、國際營銷、人才國際化以及企業文化等多方面的整合。這是關系并購能否成功的最重要環節。

由于并購本身的高難度、高風險。聯想高層在并購談判過程中，充分估計了可能遇到的風險，并采取相應的防范措施，極大地降低了并購的 風險。并購雙方在咨詢公司美林和高盛的協助下，經過13個月的艱苦談判，最后在董事會結構、ceo人選、總部位置等方面達成了協議，最終達成交易。根據雙方協議，整個并購交易在2005年第二季度之前完成。之后，新聯想從整合雙方的物流、制造、采購業務等入手，開始進入歷時3~5年的整合期。第一步，明確總部的職能，對供應鏈進行整合，通過聯 合采購，重新規劃兩個公司原有的生產制造布局、物流、生產等環節，從而降低其營運成本；第二步，在合并一年或者一年半之后開始對整個市場、銷售渠道和研發等進行整合；第三步，聯想利用全球整合的品牌進入到一些新的業務和新的市場。

隨著越來越多的企業采用并購式的擴張和發展模式，面對日趨激烈的國內外市場競爭，中國企業必須做大做強，但不能再認為只要有足夠的資金就可以實現成功的企業并購，購買有形資產是一回事，如何將有 形資產和無形資產（包括技術、人才、經驗、思想觀念等）有機結合、發揮創造性的價值增值功能，才是企業應該認真思考的問題。

參考文獻：

[1]廖運鳳.中國企業海外并購[m].北京：中國經濟出版社，2006.[2]李善民、陳玉罡:《上市公司兼并與收購的財富效應》,《經濟研究》, 2002 年第 11 期.[3]圖表來源于百度文庫.[4]王海．中國企業海外并購經濟后果研究———基于聯想并購ibm pc業務的案例分析[j］．管理世界，2007(2)：94-106．

[5]劉楚峰．聯想集團并購整合ibm pc業務問題研究［d］．沈陽：東北財經大學，2007．

[6]中國青年報2005-05-20 新聯想：收購ibm只是萬里長征第一步.

聯想并購ibm案例分析報告篇四

“聯想并購ibm pc業務”

案例分析報告

一、聯想、ibm簡介

聯想集團成立于1989年11月，自1997年起，連續7年為中國最大pc廠商，自1999年起成為亞太區最大pc廠商。其主要業務為生產和銷售臺式電腦、筆記本、手機、服務器和外設產品及網絡產品等，總部位于中國北京，在北京和上海等地設有pc生產基地，年產量約500萬臺。聯想集團擁有龐大的pc分銷網絡，包括約4,400家零售店，員工總數約為10,000人。2003-2004財年，聯想集團銷售收入為231.8億港元；全年實現凈利潤10.5億港元。至2004年第三季度聯想集團在中國市場占有率為26.8%。

ibm于1914年創立于美國，是世界上最大的信息工業跨國公司，目前擁有全球雇員30多萬人，業務遍及160多個國家和地區。2000年，ibm公司的全球營業收入達到八百八十多億美元。二十多年來，ibm的各類信息系統已成為中國金融、冶金、石化、交通、制造業、商品流通業等許多重要業務領域中最可靠的信息技術手段。ibm的客戶遍及中國經濟的各條戰線。

二、并購動因

（一）謀求經營協同效應

ibm pc業務長期處于虧損狀態，毛利率高達24%，完全是其高昂成本所致——高投入、高產出、花錢大手大腳導致了ibm高昂的管理費用。而聯想具有良好的成本控制能力，毛利率僅為14%，卻有5%的凈利潤。所以，聯想與ibm在經營方面有較強的互補性。

（二）謀求財務協同效應

ibm的優勢在于其it服務業具有盈利構架。僅2001年第一季度，ibm的服務咨詢費用與相配套的硬件服務器的總和就幾乎占到了總收入的80%。這對于聯想來說是其繼續創造利潤的良好根基。

三、并購過程

2000年：ibm曾找到聯想，并購被提及，但聯想當時因把難度和風險看得過重而沒有考慮。

2003年冬：事情出現轉機，并購再次被提及。

2003年11月：聯想組成了談判隊伍飛往美國，與ibm進行了第一次接觸。

2003年11月—2004年5月：談判的第一階段。這一階段的主要工作是了解對方情況并提出有關收購的商業方案。這次并購談判涉及范圍很廣，聯想集團的各部門都派出專門小組全程跟蹤談判，并聘請專業公司協助談判。

2004年6月—10月：談判最艱苦的實質性階段。談判雙方就并購所涉及的各個細節逐一敲定。

2004年12月6日：談判的沖刺階段。當天早晨，聯想向香港聯交所遞交了有關收購ibm pc業務的申請。聯想宣布停牌。

2004年12月8日：聯想集團宣布以12.5億美元收購ibm個人電腦事業部，包括ibm個人電腦事業部的所有業務及ibm相關研發團隊和技術。同時，聯想方面也拿出了包括收購價格、支付方式、合作方式等的初步商業方案。

2005年5月1日：聯想正式宣布完成對ibm pc業務的收購。合并后，聯想pc業務的年收入將達到約130億美元，年銷售pc約為1400萬臺。新聯想將成為ibm首選的個人電腦供應商，而ibm亦將成為新聯想的首選維修與質保服務以及融資服務供應商。

四、并購支付方式

（一）混合支付方式

在交易過程中，根據雙方簽訂的資產購買協議，聯想向ibm支付了6.5億美元的現和占聯想集團18.9%的6億美元股票。

其中，股票支付方式包括以每股2.675港元向ibm股東發行占比8.9%的新股份和占比10%的新無投票權股份。

（二）承擔債務式支付

聯想集團還將承擔ibm 5億美元的債務。

五、并購融資安排

（一）銀團貸款

根據我國法律規定，銀團貸款是指由兩家或兩家以上銀行基于相同貸款條件，依據同一貸款協議，按約定時間和比例，通過代理行向借款人提供的本外幣貸款或授信業務。銀團貸款又稱為辛迪加貸款（syndicated loan），是由獲準經營貸款業務的一家或數家銀行牽頭，多家銀行與非銀行金融機構參加而組成的銀行集團（banking group）采用同一貸款協議，按商定的期限和條件向同一借款人提供融資的貸款方式。國際銀團是由不同國家的多家銀行組成的銀行集團。

聯想集團獲得了一項6億美元5年期的銀團貸款，主要用于支付并購對價。

（二）過橋貸款

過橋貸款（bridge loan）又稱搭橋貸款，是指金融機構a拿到貸款項目之后，本身由于暫時缺乏資金沒有能力運作，于是找金融機構b商量，讓它幫忙發放資金，等a金融機構資金到位后，b則退出。這筆貸款對于b來說，就是所謂的過橋貸款。在我們國家，扮演金融機構a角色的主要是國開行/進出口行/農發行等政策性銀行，扮演金融機構b角色的主要是商業銀行。

從一般意義上講，過橋貸款是一種短期貸款（short－term loan），其是一種過渡性的貸款。過橋貸款是使購買時機直接資本化的一種有效工具，回收速度快是過橋貸款的最大優點。過橋貸款的期限較短，最長不超過一年，利率相對較高，以一些抵押品諸如房地產或存貨來作抵押。因此，過橋貸款也稱為“過橋融資”（bridge financing）、“過渡期融資”（interim financing）、“缺口融資”（gap financing）或“回轉貸款”（swing loan）。

聯想集團獲得了全球著名投資銀行高盛公司的過橋貸款5億美元。

（三）私募資金

私募是相對于公募而言，是就證券發行方法之差異，以是否向社會不特定公眾發行或公開發行證券的區別，界定為公募和私募，或公募證券和私募證券。

金融市場中常說的“私募基金”或“地下基金”，是一種非公開宣傳的，私下向特定投資人募集資金進行的一種集合投資。其方式基本有兩種，一是基于簽訂委托投資合同的契約型集合投資基金，二是基于共同出資入股成立股份公司的公司型集合投資基金。

首先，私募基金通過非公開方式募集資金。其次，在募集對象上，私募基金的對象只是少數特定的投資者，圈子雖小門檻卻不低。第三，和公募基金嚴格的信息披露要求不同，私募基金這方面的要求低得多，加之政府監管也相應比較寬松，因此私募基金的投資更具隱蔽性，運作也更為靈活，相應獲得高收益回報的機會也更大。

聯想集團與全球三大私人股權投資公司——德克薩斯太平洋集團、general

atlantic、美國新橋投資集團達成協議，三大私人股權投資公司向聯想集團提供3.5億美元的戰略投資，以供聯想收購ibm全球pc業務及日常運營之用。

六、并購后的效果

（一）并購整合的類型

控制型整合適用對象：并購雙方的戰略依賴性不強，目標企業的組織獨立性需求較低。

特點：并購企業注重對目標企業資產和營業部門的管理，最大限度地利用目標企業潛在的資源和優勢。

（二）并購整合的內容

1.人力資源整合（戰略整合）：留用外方人才

新聯想啟用楊元慶擔任董事局主席，而ceo則原ibm高級副總裁兼ibm pc事業部總經理蒂芬·沃德擔任。而實踐表明，留用蒂芬·沃德穩定了軍心，實現了平穩過渡。對員工的去留，新聯想承諾暫時不會解雇任何員工。這些措施都使ibm pc部門的人員流失降到了最低。

2.客戶整合（管理整合）：留住客戶

新聯想通過全球銷售、市場、研發等部門悉數由原ibm相關人士負責，將總部搬往紐約，在全球發行的《紐約時報》和《華爾街日報》上刊登巨幅廣告等方式穩定了市場，留住了客戶。

3.文化整合（管理整合）：融合雙方優秀的企業文化因素

為了跨越東西方文化的鴻溝，減少文化差異，增加交流，融合雙方優秀的企業文化因素，形成新的企業文化，新聯想將總部搬往紐約，且楊元慶常駐紐約總部。

4.品牌整合（產業整合）：保留ibm的高端品牌形象

新聯想在今后五年內無償使用ibm產品，并完全獲得“think”系列商標及相關技術。與此同時，新聯想確定了國內“聯想主打家用消費，ibm主打商用”的策略，兩條產品線將繼續保持不同的品牌和市場定位，并在性能和價格方面做出相應配合。

聯想并購ibm案例分析報告篇五

聯想并購ibm pc業務案例分析

鋪墊：

一、投資

投資是經濟主體（國家、企業和個人）以獲得未來收益為目的，將一定數量的資產投入某種對象或者事業，以取得一定經濟收益或社會效益的活動。

二、并購與跨國并購

企業并購是企業控制權的一種運動過程或者說讓渡行為，是增強企業實力的外部擴張策略或途徑。其目的或為擴大經營規模，實現規模經營；或為拓寬企業經營范圍，實現分散經營或綜合化經營。企業兼并行為和企業收購行為都以企業產權為交易對象。

圖1 跨國并購結構圖

跨國并購實質是企業并購的延伸，因此也可以細分為跨國兼并和跨國收購。跨國并購的基本含義是:一國企業為了某種目的，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業的整個資產或足以行使經營控制權的股份收買下來?？鐕①徤婕皟蓚€或兩個以上國家的企業。跨國并購是企業根據全球經濟環境和內部組織結構的變化而對企業自身的體制、結構、功能、規模等進行重新組合調整的組織變革或制度創新，是企業對國外直接投資的一種重要方式。

案例分析：

一、并購背景

（一）并購雙方簡介

聯想：聯想集團成立于，984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦，目前在全球66個國家擁有分支機構，在166個國家開展業務，在全球擁有超過25000名員工，己經發展成為一家全球個人電腦市場的領導企業。

ibm：即國際商業機器公司(international business maehines corporation)的英文縮寫。1911年創立于美國，是全球最大的信息技術和業務解決方案公司，目前在全球擁有雇員31萬多人，業務遍及160多個國家和地區。

（二）聯想并購ibm pc 案例描述 2004年12月8日上午9點，聯想集團在北京正式宣布，以總價12.5億美元收購ibm 的全球 pc 業務，其中包括臺式機業務和筆記本業務。

同時聯想集團宣布了高層變更調整。ibm 高級副總裁史蒂芬-沃德將出任聯想集團新 ceo，楊元慶則改任公司董事長。新的聯想集團在五年內有權根據有關協議使用ibm的品牌，并完全獲得商標及相關技術，這就使聯想的產品在全球 pc市場上具有了最廣泛的品牌認知。這次聯想的收購行為，是中國it行業在海外投資最大的一場，至此，聯想集團將成為年收入超過百億美元的世界第三大 pc 廠商。

二、并購目的

在央視財經《高朋滿座》論壇上，聯想控股有限公司總裁柳傳志在論壇上說道：“如果當時不做并購今天的聯想充其量就是一個非常平庸的企業，甚至有可能在這幾年被強勢國外企業兼并，落得溫水煮青蛙的結果。

聯想并購ibm pc業務的目的是：

（一）國際化戰略的需要：隨著中國市場的開放，計算機行業的競爭也趨于白熱化。隨著激烈的價格戰，市場上個人電腦的平均售價逐漸降低，中國計算機市場的利潤空間逐漸變小，國際化已成為計算機行業攫取新的利潤增長點的必由之路。對于有國際化戰略的聯想集團，并購成為其短時間之內獲取有利資源的最佳選擇。

（二）回歸pc業務戰略的需要：曾經，作為上市公司，聯想主營業務單一，同時由于國內電腦市場同質化加劇，價格戰愈演愈烈，聯想ceo楊元慶提出了多元化的發展戰略。但是實施過程中受阻，聯想做出了回歸pc主業、進行戰略收縮、剝離ｉｔ服務的決定，將商標更改為“lenovo”并成為奧運會全球合作伙伴，新的戰略意圖是“專業化、國際化”。

三、并購方案

（一）并購前評估：

2003年底，聯想集團開始進行細致的調查評估并購的可能性，聘請麥肯錫作為戰略顧問，全面了解ibm的pv業務和整合的可能，馮清高盛作為并購顧問，安永、普華永道作為財務顧問，奧美公司作為公關顧問。

（二）并購方法：

根據收購交易條款，聯想支付給ibm的交易代價為12.5億美元，其中包括約6.5億美元現金，及按2004年12 月交易宣布前最后一個交易日的股票收市價價值6 億美元的聯想股份。交易完成后，ibm擁有聯想18.9%股權。此外，聯想將承擔來自ibm約5億美元的凈負債。具體實施方法如下： 1、1+1=股權 + 現金

并購后，ibm 將成為聯想的首選服務和客戶融資提供商。在股權結構方面，ibm 成為聯想集團的第二大股東。聯想集團此次并購的總價為12.5億美元，在三年鎖定期結束時，ibm 將獲得至少6.5 億美元的現金和價值至多6 億美元的聯想集團普通股股票，此外聯想還將承擔來自 ibm約5 億美元的凈負債，ibm 將持有聯想集團18.9%的股份，成為聯想第二大股東，股權在三年之內不得出售。

這種你中有我、我中有你的游戲，使收購 i b m 后的聯想將不是一個純粹的聯想，而是一個與ibm 捆綁的聯想。另一方面，這也是ibm 的一種主動性安排。即便合并不成功，為確保ibm的pc 價值不至于貶值、不至于使原有ibm 人員大規模、快速流動。

那么，為什么聯想收購采用的是“6.5 億美元現金 +6 億美元聯想股票”？世紀證券盧長才：“應該說，并購中的稅費是很重的，有時能占到整個并購成本的10%甚至更多的比例，不同的并購方式以及不同的并購結構，會產生差別迥異的稅負。這時并購企業要學會調整法律架構，進行合理避稅。”

聯想從1999 年到2003年，其營業額從110億港元增加231 億港元，利潤從4.3億港元增長到11 億港元，五年內實現了翻番。而在2004年，ibm pc業務持續虧損已達三年半之久，累計虧損額近10 億美元。一個是年利潤超過10億港元，承擔著巨額稅負的新銳企業，一個是累計虧損額近10億美元、虧損可能還在持續上漲但虧損遞延及稅收優惠仍有待繼續的全球頂尖品牌，在這種情況下實現的并購，很大程度上帶有稅收籌劃的色彩。

根據并購稅制，6.5億美元現金恰好是一個避稅節點，ibm的虧損很大程度上減少了聯想的稅賦，聯想并購ibm是隨手籌劃案例中的典范。2、1+1= 并購融資 + 股權投資

對于交易額中聯想應支付的現金部分，聯想不僅得到了充足的資金，還采取了合理轉嫁風險的方式。

2005年3月31日，聯想集團與全球三大私人股權投資公司得克薩斯太平洋集團(texaspacificgroup)、泛大西洋集團(generalatlantic)及美國新橋投資集團(newbridgecapitalllc)達成協議，三者向聯想集團提供 3.5 億美元的戰略投資，其中得克薩斯太平洋集團投資 2 億美元、泛大西洋集團投資1 億美元、美國新橋投資集團投資5000萬美元。這3.5億美元將用于收購 ibm 全球pc 業務，其中約 1.5億美元將用做收購資金，余下約2 億美元用做日常運營。

根據投資協議，聯想集團將向三者發行優先股及認股權證：發行共27萬余股非上市a 類優先股，以及可用做認購2 億多股聯想股份的非上市認股權證。這些優先股將獲得每年4.5% 的固定累積優先現金股息(每季度支付)，并且在交易完成后第七年起，聯想或優先股持有人可隨時贖回。在這種融資方式下，這三家投資者將最終共擁有約12.4% 的股權。這三家投資方還為聯想吸納了 20 家銀行提供的五年期6億美元的銀行貸款。對于聯想而言，引入三家戰略投資者如此巨額的戰略投資既是一個被動的選擇，也是“一舉三得”的決策。第一，聯想集團并沒有足夠的全球經營經驗，只有依靠必要的外來支持才可能度過全球化經營最為艱難的時期；第二，從提供并購融資到成為戰略投資者，資本交易的安排保證了雙方利益的逐步對接；第三，并購融資可以減少聯想自身的資本投入，同時化解財務風險。

圖2 交易前后聯想股權結構圖

（三）并購階段：

1、第一階段:平穩整合，保護能力

聯想的第一階段整合目標是保護組織能力，提出了/穩定壓倒一切0的整合方針。在這一階段中，新聯想采用雙運營中心，原ibm pc部被劃分為聯想國際，從人員待遇到渠道銷售，保持不變。聯想國際和聯想中國兩塊業務各自獨立運作，任命前ibm個人系統集團總經理斯蒂夫#沃德(steve研/ard)為聯想全球ceo，沃德在ibm工作多年，個性沉穩，人脈廣泛，是聯想實現平穩過渡的合適人選。

與此同時，聯想從部分容易整合的職能部門，如:財務、法務、采購等容易形成協同效應的部門開始整合，并購后60天的時間里就實現了1000萬美元的協同效益。聯想并購后的聯想集團并購整合ibm pc業務05/06財年一季度(4一6月)財報顯示:營業額為196億港元，同比增長234%，凈利潤3.57億港元，同比增長6%，集團整體毛利率較去年上升1.58%，達巧.3%，同時，從ibm處收購的個人電腦業務也取得增長。.業績表明，聯想第一階段整合達到預期目標。

2、第二階段:發展優勢能力，獲取競爭優勢

經過第一階段的平穩整合，聯想只是達到了對能力的保護，實現了1+1=2。但是為了使組織能夠創造新的價值，必須轉移、擴散組織的能力產生協同達到1+1>2。（1）組織整合

錢德勒(chandier)在5戰略與結構6中指出:戰略決定結構，結構緊隨戰略。因此整合企業的組織結構、組織權力、組織制度為了實現能力的提升必須匹配于戰略導向，并隨之改變而改變。

1雙運營中心結構 ○ 聯想在宣布交易之后沒有急于進行大規模的組織結構整合，而是選擇了分步整合，以降低震蕩的風險，聯想在組織整合過程基于以下路徑:穩定、觀察一融合、提升。這樣做是出于以下兩點考慮:一是聯想缺乏國際性管理經驗，管理能力無法向ibm有效擴散；二是第一階段的主要目的是為了使聯想與ibm經營穩定，保護好雙方企業的資源與能力。組織框架上ibm pc部成為聯想國際與聯想中國組成雙運營中心(見圖6一l)，外部管理以外方為主，內部管理以中方為主，呈現/拼盤0特點 2調整全球組織框架 ○ 第二階段聯想在穩定局面之后，通過分析決定對組織框架進行變革、融合以符合中期的盈利性增長戰略。具體調整內容是: a、業務整合:將全球的產品和產品營銷業務整合為一個新的全球產品集團，下設臺式電腦和筆記本電腦兩個國際業務群組，同時還設有專門的數碼等其它業務、客戶服務和質量控制部門；

b、供應鏈整合:把供應鏈的各環節合并成一個新的全球供應鏈系統，包括:聯想集團并購整合ibm pc業務問題研究采購、物流、銷售支持、供應鏈戰略規劃及生產制造等全面運作； c、研發整合:把設在中國北京、日本大和與美國羅利的研發中心整合到一起，形成統一的全球研發架構；

d、區域總部整合:將區域總部由三個擴展到五個，除美國和emea(歐洲、中東和非洲)、亞太區域總部外，還增加了中國區和印度區。（2）供應鏈整合聯想并購ibm pc部屬于橫向并購，雖然主營業務都是pc，但是雙方的供應鏈卻有很大的不同:聯想的供應鏈管理只是在亞太地區具有優勢，使其的端到端成本收入比僅為1.4%，而ibm pc的供應鏈雖然覆蓋全球市場，但卻主要面向關系型客戶并且與ibm集團共用的供應鏈并不適合pc的發展需要。聯想引入戴爾化的供應鏈管理模式取得了一定效果，在集中采購方面節省了成本。（3）品牌整合

1聯想的三大技術研發中心 ○ 聯想通過并購不但得到了ibm在pc領域的全部專利技術，而且得到了位于美國羅利和日本大和的兩個技術研發中心，再加上聯想有的聯想研究院，在技術研發上聯想的實力得到增強。

2聯想的“雙品牌”戰略 ○ lenovo既是一個企業品牌又是產品品牌，而think系列則是產品品牌，并且二者都有各自比較完善的產品結構。聯想確立了三步的/雙品牌0戰略:第一步保持ibmthink品牌的穩定；第二步用think品牌加強lenov。的品牌，承諾保持丁hink品牌的高品質、創新性，從而反襯聯想公司的定位；第三步全力打造lenov。產品。（4）人力資源整合

目前，聯想形成了“聯想十ibm+戴爾十空降高管”的管理團隊結構，聯想的高額薪酬以及充分授權的發揮空間吸引了高級管理人才的加盟，高管團隊的國際化有利于聯想全球運營的需要，同時帶來了不同公司的經營理念與管理風格有利于聯想的學習提高（5）市場整合 1深耕中國市場 ○ 聯想并購了ibm pc部之后，采取了三項主要措施深耕中國市場:發展中小企業市場、滲透五、六級鄉鎮市場、挖掘大客戶市場，提出要沖破中國市場增長的/天花板0。2開拓海外市場 ○ 2005至2009年之間pc一半的銷量來自新興市場，其中包括印度、俄羅斯、巴西等地區，因此新興市場成為聯想拓展的重點

3、第三階段:培育聯想的核心競爭力

核心競爭力是組織內部通過長期積累形成的有機協調整合成為體系的共有知識。對于聯想集團來說，形成有利于形成核心競爭力的組織氛圍就要建立學習型組織和發展中西結合的企業文化。

四、并購面臨的風險和制約因素

（一）政治與法律因素

據熟悉美國法律的律師稱，美國聯邦貿易委員會(ftc)和司法部的反壟斷審查以及外國企業投資委員會(cfius)國家安全審查，是外商并購美國公司必須通過的兩個最重要的政府審查環節。

2005年1月26日，3名美國共和黨議員聯名致信美國外國投資委員會，認為這一并購可能危及美國國家安全。美國外國投資委員會決定，對此次展開全面調查，45天后美國外國投資委員會宣布批準聯想收購ibm個人電腦業務。2005年5月1日，聯想正式宣布完成收購ibm全球pc業務。

（二）市場因素

ibm電腦的金字招牌在市場上占據著較大的消費群體，當pc部門被一家中國的企業收購之后，推出的產品是否還會得到市場的認可，能否避免客戶流失是聯想需要思考的問題。因為在2002年，惠普收購康柏電腦時就造成了18%的客戶資源流失。不僅要保留原有客戶，而且聯想需要制定新的市場戰略吸引新客戶的購買。并購前聯想的市場范圍僅為亞太地區，對于識別其他區域消費傾向能力，市場推廣能力，服務能力等積累甚少，歐美市場能否認可聯想品牌及其產品存在未知性。

（三）文化因素

聯想集團與ibm公司是兩家文化完全不同的公司。從公司的發展角度來看，ibm的公司歷史比聯想長80年，文化的深度自然不能相提并論。地區上的不同也造就了文化差異，聯想是以亞太區為主的公司要接收管理ibm來自全球50多個國家的pc機構，只從文化差異的角度來看，也可看出其中的管理難度。再者，新聯想在文化整合時，也凸顯了文化差異問題，到底是誰要融合誰的文化?是ibm將聯想變成其pc業務部，還是聯想的紅色文化浸染藍色巨人?突然間被一家發展中國家的公司收購了，對于原有的jbm員工的心理沖擊是巨大的，如何避免員工的大規模離職并使他們認同聯想的管理模式與文化特征，對聯想來說存在不小的整合難度。

五、并購帶來的收益與機會

(一)產生規模經濟效應

并購提高了企業規模，使聯想對上游廠商的議價能力加大，控制供應鏈的能力增強，不但利用ibm原有的歐美供應鏈，而且雙方的供應鏈可以合并使用降低全球采購成本。此次并購意味著聯想的pc年出貨量將達到1190萬臺，銷售額達到120億美元，從而使得聯想在目前pc業務規模的基礎上增長4倍。戴爾在全球pc市場以16.8%的份額位居第一，惠普緊隨其后，而合并之后聯想以約占全球pc份額的7.8%躋身前三

（二）有利于國際化戰略實施

聯想在多元化戰略失敗后，開始向專業化轉型，回歸pc主業并決心打造成為國際品牌。聯想得到了全球認知度非常高的ibm旗下pc品牌think，并可以五年內使用ibm品牌，為聯想的品牌過渡做好鋪墊。

圖3 聯想與ibm pc合并后市場占有率

（三）提升技術研發與產品競爭優勢

通過并購，聯想集團得到了ibm關于臺式機與筆記本電腦的所有專利和位于美國羅利、日本大和的兩個研發中心，對于聯想在pc領域技術上的積累獲得了優勢，彌補了聯想在核心領域缺少關鍵性技術的劣勢

六、評價

企業并購案中，真正的挑戰是在其并購后收購方所進行的一系列整合工作能否收到滿意的效果。而所謂的“滿意的效果”主要包括并購后企業的經營情況、企業組織與文化的整合、企業戰略目標的制定與執行等。

因此，在此借鑒平衡計分卡的思想，建立企業并購戰略績效評價指標體系（見圖4），以此分析企業并購之后的戰略績效，并對聯想并購ibm pc業務部進行評價分析。

圖4：企業并購戰略績效評價指標體系

財務指標下主要采用傳統財務分析方法，選取盈利、營運、償債和增長四個方面進行評價。凈資產報酬率作為衡量企業盈利能力的重要標準，該指標越高表明企業的資產利用效率越高，盈利能力越強。從營運能力來看，總資產周轉率則是衡量該能力的代表性指標。選取資產負債率衡量償債能力，該指標越低表明企業的長期償債能力越強。從增長能力來看，銷售收入增長率可以準確反映企業的發展情況及未來業務拓展趨勢。

內部流程指標主要用以反映并購整合后新企業的運行狀況，衡量并購活動對于企業運作 效率的影響，即運作效率指標。作為期間費用，財務費用和行政費用的變動在一定程度上反映了企業內部的運作效率。因而，選取財務費用和行政費用占營業收入的比率作為衡量運作效率的指標。

客戶指標在于從企業外部利益相關者的角度評價并購的價值，而這里的“客戶”除了包括企業產品和服務的銷售對象，還包括了企業經營的社會環境。因而，選取市場指標和社會指標來評價企業并購的客戶指標，并通過市場指標和社會指標下的市場份額及稅收增長率來具體衡量。

學習和成長指標不僅用于衡量企業并購的成功與否，更是衡量企業長期價值的基礎。研發投入作為衡量企業創新能力的一個重要指標，選取研發費用增長率以及研發費用占營業收入的比率作為衡量指標，不僅從縱向上反映出研發費用投入的變化，更從比值指標上反映出了企業對于研發創新的重視。

（一）財務指標

1、盈利能力

收購完成之后，聯想面臨的最大壓力就是如何讓聯想國際業務在最短的時間內實現盈利。所有者權益報酬率體現了自有資本獲得凈收益的能力，指標數值越高，投資帶來的收益越高，企業的盈利能力越強。

從聯想盈利指標的變化來看，并購當年聯想所有者權益報酬率出現大幅下降：并購前兩 個 財 年 的 所 有 者 權 益 報 酬 率 分 別 為22.61％和20.99％，而 并 購 當 年 僅 有2.65％。

隨著聯想并購整合的逐步深入，其盈利指標分別回升：20007/2008財年所有者權益報酬率為28.84％，已經超越了并購前兩個財 年 的 水平。聯 想 的 整 合 收 到 了 一 定的效果，聯想也正穩步前行。

之后，受全球經濟危機的影響，很多大型企業推遲pc的采購計劃，并且降低ｉｔ費用，嚴重影響了全球個人電腦市場的需求。受此影響，聯想2008/2009財年盈利出現負增長，所有者權益報酬率下降了27.27％。

從2009/2020財年開始，受惠于全球各國政府推出的刺激經濟措施，宏觀經濟環境逐步改善，全 球 個 人 電 腦 銷 量 有 所 提 升：消費個人電腦市場增長強勁，商用個人電腦市場則相對疲軟，主要是由于企業對于經濟前景仍持謹慎態度。受此影響，聯想盈利指標２2009/2010、2010/2011財 年 實 現 回 升，至2010/2011財年，所有者權益報酬率提升至14.89％。

圖5 所有者權益報酬率

2、營運能力

總資產周轉率是考察企業資產運營效率的一項重要指標，體現了企業經營期間全部資產從投入到產出的流轉速度，反映了企業全部資產的管理質量和利用效率。從總資產周轉率的 變化情 況 來 看，聯 想 并 購 前 一 個 財 年2004/2005財年的總資產周轉率為2.6％，并購后基本維持并購前的總資產周轉水平，僅在2008年受全球經濟危機影響，總資產周轉率下降至2.21％，此后兩個財年也在此水平上下小幅波動。而從聯想與戴爾、惠普的對比中發現，聯想在總資產周轉能力方面，與戴爾不相上下，惠普的總資產周轉能力相對較弱。聯想在并購前后基本保持了其較高的資產管理質量和利用效率。

圖6 總資產周轉率

3、償債能力

資產負債率表明企業資產總額中，債權人提供資金所占的比重，以及企業資產對債權人權益的保障程度。一般情況下，資產負債率越小，表明企業長期償債能力越強，國際上通常認為資產負債率等于60％時較為適當。

聯想在并購前兩個財年的資產負債率分別是45.84％、42.12％，表明聯想在并購前有著較為穩定的償債能力。并購后，聯想的資產負債率保持在80％左右，聯想的償債能力不容樂觀。

圖7 資產負債率

4、增長能力

從聯想銷售收入增長率的變化情況來看，聯想并購前后的增長指標均有較大幅度的波動（除去2005/2006財年并購ibm pc業務部后并入的總銷售收入）。并購后初期，聯想所進行的一系列整合起到了積極的推動作用，增長指標均有大幅的提升，聯想整體也呈現擴張的態勢。而隨著2008年全球經濟危機的到來，聯想的增長指標在2008/2009財年出現了負增長，銷售收入下降了8.87％。隨著各國政府經濟刺激政策的出臺，全球經濟有所回暖，聯想的增長指標又再次大幅增長。2008年全球經濟危機后，聯想的總資產和銷售收入增長率均高于戴爾和惠普，在一定程度上得益于聯想在供應鏈上進行的“雙模式”創新和市場戰略上的“雙拳”戰略。聯想整體的增長表現出強勁勢頭。

圖8 銷售收入增長率

（二）內部流程指標

1、行政費用

聯想在并購當年的行政費用支出相當于前一財年的10倍多，此后行政費用的支出也總體呈上升態勢。聯想的整合尤其是其在2009年為應對全球經濟危機造成的不利局面所做出的戰略調整，在一定程度上使其行政費用比率有所降低。

2、財務費用

與行政費用同樣作為期間費用的財務費用，其增長變動尤其是財務費用與營業收入比率（簡稱財務費用比率）在一定程度上反映了企業內部運作的效率和風險。并購前聯想的財務費用 比 率 保 持 較 低 水平，分 別 為0.01％和0.03％。并購活動當年受計入并購目標的財務費用及銷售額影響，財務費用比率大幅上升，達0.39％。隨后伴隨聯想并購整合活動的開展，財務 費 用 比 率 出 現 下 降。

（三）客戶指標

1、客戶滿意度

根據聯想的企業社會責任報告，經過了并購整合活動以及全球經濟危機的震蕩，聯想的客戶滿意度始終保持較高水平：2008年為86％，2009年 為90％，2010年 為89％，2011年ｉｄｅａ產品系列和ｔｈｉｎｋ產品系列分別為90.5％和90.9％。

2、市場份額

并購之前的聯想只是國內ｐｃ市場的行業領先者，國際業務開展緩慢。通過并購ｉｂｍｐｃ業務部，聯想并購當年以合計后6.4％的市場占有率位居全球第三，僅排在戴爾和惠普之后。隨著并購整合的深入、發展戰略的調整，聯想ｐｃ市場占有率也在不斷變化，從06財年的第 五到08財 年 的 第 四，直 到2011年的第二，市場占有率達到了13％.（四）學習和成長指標

研發投入是反映企業創新能力的重要指標，一般反映企業學習和成長水平的變換。聯想并購后在研發費用的投入上大幅地增長，2010/2011財年的研發投入為30341萬美元，較并購前一財年的研發投入增長了5倍。案例來源：

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[4]劉楚峰．聯想集團并購整合ibm pc業務問題研究［d］．沈陽：東北財經大學，2007． [5]中國青年報2005-05-20 新聯想：收購ibm只是萬里長征第一步.[6]美國星島日報2004 年12 月10 日硅谷華人分析：聯想并購ibm pc業務可創雙贏局面.[7]金 蓉．并 購 后 整 合（pmi）過 程 中 的 評 價 問 題 研究———基于聯想并購ibm pc業務的案例 分 析［j］．經濟師，2008（2）：19-21．

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