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員工隊伍建設的重要性篇一

論文提要：當今世界，科學技術突飛猛進，知識經濟日益凸現，國際競爭日趨激烈，各類企業的人力資源管理面臨著新的機遇和挑戰，其中的問題是重管理、輕開發的現象非常之普遍。企業人力資源管理是企業生命中最為關鍵的方面，怎樣有效的實施人力資源管理制度，論文首先從總體上比較全面地列舉了它的主要特征，說明傳統的人力資源管理制度存在著各種各樣的問題，進而說明企業建立真正的人力資源制度，其出發點和目標，就是充分“激活人” 極大地調動全體員工的積極性和創造性。具體從七大方面具體闡述了如何加強和正確開發企業人力資源的有效途徑。

關鍵詞：員工建設人力資源開發

論文目錄：

一、當前我區電信企業員工隊伍建設與企業人力資源開發現狀分析

二、新時期員工隊伍建設與人力資源開發方面存在的問題

三、人力資源開發的總體思路

正文：

員工隊伍建設與人力資源開發

當前世界經濟發展軌跡昭示，人類社會正步入一個以智力資源的占有、配置，知識的生產、分配、使用為主要特征的知識經濟的時代，知識將逐步取代土地、能源等成為主導性資源。人力資源作為知識的載體，應對其不斷的創新，使其成為一切資源中最積極、最活躍、最具有主觀能動性的資源；相對于人力資源而言，不僅資本、原材料等傳統競爭手段的有效性正在慢慢的減弱，就連技術這個對企業發展作用愈來愈大的生產要素也必須同人力資源結合起來，才能發揮作用。正如美國經濟學家西奧多.舒爾茨認為的那樣，人力資本（對人力投入，如教育、培訓、健康等等而形成的資本）是促進經濟增長的重要生產要素，對人自身生產能力的投資帶來的收益率超過了對其他形態的投資收益率。對于人力資源豐富而人力資本相對貧乏的我區而言，企業要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，更要關注企業員工的隊伍建設和人力資源的開發與管理。

一、當前我區電信企業員工隊伍建設與企業人力資源開發現狀分析

目前我區電信企業員工隊伍建設和企業人力資源開發主要表現出以下幾方面的特征：

（一）大多數企業的員工隊伍建設和企業人力資源管理還處于傳統行政性人事管理。其主要特點是以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體性、系統性，強調“事”的單一方面的靜態的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”，把人視為一種成本，當作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。

（二）企業普遍缺乏人力資源規劃與相關的政策，人力資源規劃作為根據企業的發展戰略、企業目標及企業內外環境的變化，預測未來企業任務和環境對企業的要求，為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的一個過程。其開發和整合有賴于企業戰略的確立和明確，但目前大多數企業人力資源管理往往重于招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、新酬制度、調動、培訓等與企業員工有關的事項，卻忽略了與顧客的聯系，沒有關注顧客需求和市場的變化，與企業經營戰略、市場環境相一致的人力資源管理戰略。

（三）人力資源管理的框架體系尚未建立起來，仍有許多人力資源管理的功能遠未完善。整個人力資源管理系統中的各個模塊之間相互矛盾或者不一致，難以有效發揮人力資源管理的整體功能。

（四）人力資源部門定位太低，無法統籌管理整個企業的人力資源。如人力資源部無法將企業和部門戰略與人力資源戰略統一結合；受職權限制，人力資源部門與其他業務部門溝通困難；人事部門的實際工作停留在主觀層以下，造成考核體系不完善，激勵機制不健全；企業高級領導層受業務困擾，對人力資源重要性認識不夠。

（五）企業在管理人力資源的過程中，并不缺乏先進的人力資源管理思想，但是，卻十分缺乏如何將這些先進的人力資源管理思想轉化為適合企業特點的可操作的制度措施的技術手段和途徑。由于沒有十分成熟的人力資源管理技術和完善的工作流程的實踐，難以提煉固化成為人力資源管理信息系統，電子化程度低、工作效率不高也就在所難免。

（六）員工普遍對薪酬福利現狀不滿，難以有效激勵員工努力工作。沒有處理好資歷、職位、能力、智慧、貢獻等要素在薪酬分配體系中的關系，“憑能力上崗、憑貢獻取酬”沒有得到很好的體現。

目前企業人力資源管理最關鍵的問題是“如何充分有效地激活人力資源”。因為在現代人力資源管理中，薪酬是一種激勵人力資源的手段，開發、培訓人力資源，提升人才的知識、能力、技能等，拓展發展空間，實際上也是一種有效的激勵人力資源的措施。合理、科學的績效考核是激勵人力資源的依據。留不住人才，通常是人才缺乏適當激勵的一種不良結果。

二、新時期員工隊伍建設與人力資源開發方面存在的問題

（一）企業的組織者、管理者對人力資源的開發與管理關注不夠，缺乏開發培養人才、合理使用人才、有效激勵人才的熱情，而更多地熱衷于對物質資本的投入。這種狀況在相當多的企業中存在，究其客觀因素，20世紀90年代各要素對中國企業生產增長的貢獻首推物質資本，其次是技術進步和體制改革，再次是人力資本，最后是簡單勞動，企業發展主要是依賴物質資本的投入，這種物質資本投入的高速發展，反映了勞動力過剩情況下對物質投資的饑渴，無可厚非。但是我們的企業組織者應當充分注意到后工業化國家以及成功企業的實踐業已證明：知識經濟時代，人力資源是企業發展的源泉，其貢獻已經超過了物質資本的貢獻，企業之間的競爭表面上看是對經濟資源、產品質量和市場占有率的競爭。ibm公司創始人沃森說，你可以燒掉我的廠房，但只要留下我的哪些人，我就可以重建國際商用機器公司。由此可見，在一個企業的生產經營中，資金、技術、物質的合理配置固然重要，然而一旦離開了人力資源的合理配置，一切都無從談起。

（二）人力資源開發中存在投資缺位、錯位、手段單一的狀況。當前在相當多的企業中，過分注重資金、材料的獲得，在人力資源開發方面，投入嚴重不足。據統計20世紀90年代，我國大多數企業在人力資源開發方面的支出占企業總產值的比重在1.8%左右，日本同期比重一直在3.5%左右。另一方面員工也跟著見物不見人，以自我學習來提高自身素質的愿望并不強烈，這方面的個人投入更是微乎其微。同時企業在制定人力資源開發計劃時，只重視企業整體目標的實現，往往忽視企業要有適合每一個員工發展的計劃制定，造成企業利益實現和員工個人全面發展需求的沖突，員工在實現企業利益的同時，喪失了對企業的歸屬感，把工作看作是一種負擔，這種人力資源開發中的缺位，無論對員工個人還是企業，無疑都限制了其長遠利益的實現。許多企業在吸納人力資源時，一味強調引進高學歷、高職稱等所謂高層次人才，而不是從企業現實出發，充分開發利用現有人力資源、提高現有人力資源的整體素質，導致人力資源結構的失衡，初中級人力不足，引進的高層次人才又無所適用，形成人力成本虛高。此外，對現代經濟發展中科學、技術、管理這三個重要因素，企業又過于關注技術等“硬件”人才，忽視管理方面的“軟件”人才，看不到現代科學已經使管理日趨現代化、科學化，管理實現了物的要素與人的要素有機結合，成為潛在生產力變為現實生產力的關鍵。目前我國國有企業管理階層，具有本科學歷的多為理工科畢業生，現代管理知識和社會科學知識較為缺乏或掌握不太系統，企業這種人力投資錯位，對現實企業的目標無疑南轅北轍。多數企業人力資源開發手段單一，基本以培訓為主，輔之以職務、職稱晉升，較少采取其他方式。企業在人力資源管理中，為確保工作效率，一味加強監督管理，嚴格各項規章制度，經濟上對員工重獎重罰，從表面看管理力度很大，卻造成了管理層和員工的不信任感日趨加深，矛盾沖突趨于剛性，最終影響企業利益的實現。

（三）人力資源開發、管理體制滯后。從外部環境看，整個社會適應經濟發展需求的人力資本市場亟待建立健全。當前企業之間人力資本的流動還礙于所有制、城鄉等方面的條塊分割，人力資源配置仍然未有完全步入市場配置為基礎的健康軌道，企業的人才引入還受到各級管理部門的不恰當干預，存在著長官意識，而不是從人力資本市場順利流入。但是我們知道，市場條件下，物質資本有賴于人力資本的所有者來組合運作，物質資本市場的有效性有賴于人力資本市場的有效性。另外，人力資本只有通過競爭才能顯示出優劣，市場按照優勝劣汰和供求匹配的原則把人才和企業有效的聯系起來，為人才提供競爭的舞臺，使得人力能夠在各企業之間流動，并促成優秀的人力資本向好的企業流動。

三、人力資源開發的總體思路

（一）企業的組織者、管理者要實現人力資源開發觀念上的轉變。重視是發展的必要的前提，企業組織者在認識到物質資本是企業的發展的必要條件時，更要認識到人力資本的提高對于稀缺的物質資本具有強大的替代作用，使得總產出可以在節約物質資本的情況下獲得，并能夠弱化和消除其它資本投入要素在生產中自然消耗形成的遞減狀況，對企業的發展呈現出收益遞增的特性，認識到人及其知識是我們這個時代的一種主導性力量，也是管理工作的核心和動力，全面培養和提高員工的素質是當前企業發展的關鍵及希望所在。惟有如此我們的企業方能擺脫有增長而無發展的尷尬，才能從根本上扭轉同樣設備、原料條件下，產品質量總體不如人家的困境，才能在激烈的競爭中保持相對優勢。

（二）堅持人力資源開發中的效益原則。人力資源作為企業生產的基本要素之一，又是最可寶貴的資源，應當同物質資源一樣周密計算其開發中的投入產出比即效益高低問題。

首先要看人力資源與物質資源投資結構是否合理。在市場經濟條件下，價格往往只能以市場承認的投入來計算，而不是按照實際投入來計算。一個企業所擁有的物質資源投入必須與人力資源開發投入維持在一個合理的彈性配置范圍內。生產過程中，這種人力資源與物質資源在價值量上的比例關系是客觀存在的，極端強調任何一方都不利于企業利益的實現。

其次，企業作為一個組織，其利益實現的最大化有賴于各種群體之間的相互合作，尤其是組織與個人的相互合作。美國人本心理學家馬斯洛夫提出的“需要層次論”就印證了隨著社會的進步、生活水平的提高，企業員工的需要層次已經不限于生存與安全的需要，正逐步上升到較高級的社交、尊重需要，甚至是自我實現，即希望通過取得工作成就實現自我價值，這就要把企業資源開發管理視為一個完整的體系，充分利用個體之間的個性差異為企業做貢獻。實踐證明：當員工在工作中受尊重時，就會作出積極的反應，趨向作出更多的貢獻，并產生歸屬感、成就感，有利于促進企業收益的最大化。

（三）促進勞動人事管理體制的轉變。人力資源潛力的大小，除了取決于其數量質量以外，還依賴于對其開發利用的水平高低。如果開發利用水平較高，有限的資源得到有效利用，在客觀上就提高了資源的供給水平。因此，當前企業有必要加速建立“開發式”的人事管理體制，改變那種“重管理、輕開發”的格局。

首先，企業組織要界定企業發展戰略及由此產生的對員工素質的要求，然后，通過嚴密的測評找出二者之間的差距，以確認通過何種培養方式達到員工素質與實現企業目標的一致，并對培養效果定期評估及跟蹤反饋。

其次，要建立面向未來的企業人力資源管理體系。人力資源對生產和經營活動是一種間接的投資，它所形成的是潛在于人力之間的生產能力，不象物質投資那樣能夠在較短時間內就取得效果。針對人力資源開發投入與產生效果之間存在遲效性又不能任意推遲，企業必須在眼前利益與人力資源開發中存在的遲效性、時效性之間取得適當的平衡，并為此加強物力與人力儲備體系建設，形成人才良性循環的梯隊效應，保證人力資源開發投入的正常進行。

參考文獻：

1、《行政管理學》鄭志龍主編，中央電大出版社出版，2000年3月

2、《市場調查與預測》孫國輝主編，中國財政經濟出版社出版，2000年6月

3、《商品學概論》萬融主編，中國財政經濟出版社出版，2000年6月

4、《組織行為學》張德主編，高等教育出版社出版，2002年9月

5、《；流通概論》夏春雨主編，中央電大出版社出版，2002年4月

6、《人力資源管理》蕭鳴政主編，中央電大出版社出版，2000年3月

員工隊伍建設的重要性篇二

提綱

前言

一、企業人力資源開發的風險。

（一）核心員工流失。

（二）開發低效或無效。

二、企業人力資源開發風險的成因。

（一）外部環境的風險。

（二）零開發的風險。

（三）人力資源規劃不當。

（四）人力資源開發的執行不力。

三、企業人力資源開發風險的防范措施。

（一）制定有效的人力資源開發規劃。

（二）簽訂保證企業權益人力資源開發合同。

（三）注重人才儲備。

（四）加強企業文化和管理制度的建設。

（五）提高專業人員的業務水平。

論企業員工隊伍建設與人力資源開發

內容摘要：人力資源開發是企業的一種投資行為，能為企業發展提供所需的專門人才，同時也會產生開發風險，由于它是一項長期而系統的工程，必須根據企業的發展戰略確定好人才開發規劃，優化制度建設，提高執行效果，從而有效地降低開發風險。

關鍵詞：人力資源開發風險規劃

現代社會不僅是知識經濟、網絡經濟時代，更是文化經濟的時代，企業之間的競爭最終表現為文化力的競爭，企業文化的建立是在人力資源管理工作中經過長期培養起來的。誰擁有雄厚的文化軟實力和卓越的人力資本，誰就擁有了掌握核心競爭力的法寶。從經濟學角度來看企業人力資源開發是一個投資與收益比例關系問題，企業在進行人力資源開發投資時將面對一系列的風險，當然企業在人力資源上的投資是為了獲得利益的最大化，所以企業在進行人力資源開發時將最大限度的評估投資的風險和回報，然后采取相應措施降低風險，爭取利潤的最大化。

一、企業人力資源開發的風險。

人力資源開發對于企業而言也是一種投資，市場經濟條件下既然是一種投資就必然會有一系列的風險，總的來看企業人力資源開發過程中的風險主要是員工流失和開發低效或無效。

（一）核心員工流失。企業人力資源開發出現的最大的風險后果就是核心員工、骨干員工的流失，這些員工的離職帶走了企業發展所需要的知識與技術，特別是企業高級管理人員的離職往往伴隨的是企業中一個精英團隊地流失，同時由于崗位的空缺，會影響到企業生產與經營活動的正常進行；也會對士氣產生較大的負面影響，使生產效率降低，并導致員工不配合企業后續的人力資源安排，對于一些掌握了企業技術、客戶等資料的核心員工，他們的流失將對企業的市場競爭帶來更大的威脅。

（二）開發低效或無效。人力資源開發的目的是實現員工綜合素質的提高，為企業的發展提供相應的員工是一個企業與員工雙贏的過程。企業人力資源開發沒有實現預期目標，或者是員工的知識與技能未得到提高；或者是開發的轉化不到位，員工未將其獲得的知識與技能服務于企業，都會會產生經濟、時間、市場資源等方面的損失。企業沒有獲得相應知識與

技能要求的員工，原計劃的工作會隨之受到影響，導致的直接經濟損失可以通過開發成本測算出來，而間接的經濟損失和其他方面的損失則無法準確計量，但可以通過開發前后員工的工作態度、工作效率及其他企業生產經營的指標的變化進行間接反映。

二、企業人力資源開發風險的成因。

（一）外部環境的風險。由于人力資源開發周期較長，而企業所處的外部環境是快速變化的，且具有很強的不確定性，企業在制定及實施人力資源開發方案過程中，始終會面臨著政策的規范與管理、面臨著知識與技術的更新變革、面臨著行業的變化調整、面臨著人才的競爭等方面所產生的影響，如果企業沒有認真研究外部環境的變化情況，并以此為依據及時調整人力資源開發策略，就會導致開發滯后或開發不對路，造成重大損失。

（二）零開發的風險。零開發是指企業對員工的職業培訓和開發不做任何投入的做法，由于主客觀因素的影響，許多企業僅僅是對員工組織了崗前培訓，而不考慮員工上崗后的培訓和開發，有一些企業家往往將開發成本轉嫁給社會和員工個人，對員工進行一種掠奪性的使用，僅僅是對其支付勞動報酬，不考慮員工的職業發展，人員結構的優化，更多的是傾向于從外部人才市場聘請，員工的崗位技能未得到提高，相應的工作效率會直接受到影響，員工職業危機感加強，對企業的認同感減弱，形成了不穩定的因素。這種零開發觀念指導的管理行為很難為企業提供相應的人力資源保障。

（三）人力資源規劃不當。沒有制定人力資源開發規劃的企業，員工的開發是一項非常規性的工作，呈現出臨時性、簡單化的特點，由此，人力資源配置會進入一種非常規的局面，在解決人才供求缺口問題時捉襟見肘，不利于企業積極、靈活地應對內外部環境的變化。人才開發規劃中存在的較普遍的問題是開發的盲目性、開發內容不夠全面、缺乏系統性，對實際工作沒有什么指導意義。目前大多數的企業都存在著重培訓輕開發、重眼前輕長遠的問題，開發手段單一，缺乏整體的開發部署，導致員工的職業方向不夠明晰；在選擇開發項目時，沒有充分考慮技術條件、經營環境的變化、目的性不明確，開發的知識與技能不適應企業發展的需要。相對于零開發的風險，企業人力資源開發中另一種極端的做法是認為開發是萬能的，管理者急功近利，希望通過一兩次的開發項目就能獲得一支精英

隊伍，能夠一勞永逸，在做規劃時沒有考慮企業實際發展階段的需要、開發對象的具體情況等因素，開發目標好高騖遠、不切實際，完全由管理者一廂情愿的強制推行，這樣會使員工面臨較大的壓力，且產生一定的抵觸心理，因此效果不會很理想。

（四）人力資源開發的執行不力。在開發項目實施的全過程中，會遇到各種各樣的困難影響到項目的落實，如工作時間、個人時間與開發時間的矛盾；開發創新與抵制變革之間的沖突；其它環境和條件的變化等。如果上述問題在項目執行時沒有進行充分的考慮，在項目執行時沒有給予及時的調整，就會影響到項目正常進程，使整個工作偏離預期的開發目標，導致開發低效或無效。執行中出現的問題主要是規劃與執行之間的協調與控制不到位，在一定程度上也反映出執行人員的工作態度、專業技能等方面未達到相關要求。

（五）缺乏內部成長通道。人力資源開發除了提高員工的知識與技能，還要明晰員工的職業發展目標，這樣能夠有效地激發員工自我超越的潛能，經過開發知識與技能得以提高，員工會自覺主動地向更專、更精的領域去學習與探索，會產生更高層次的追求。相應地也會需要更多的提高綜合素質的機會和施展才能的舞臺，希望自身的價值在薪酬待遇、工作職位、工作條件等方面獲得認可，如果管理者不關注員工變化了的需求，企業內沒有明晰的職業發展規劃，員工進一步發展和提高的自我追求受到壓抑，在較長時間的失望過后，其產生的結果或者是辭職轉而尋求更好的發展機會，或者是員工意志消沉，喪失了追求個人理想的執著，喪失了對工作的熱情，使前期的開發效果歸于零。這樣的結果亦會對其他員工產生一個示范效應，使他們對企業的人力資源開發持懷疑態度，對企業的人力資源政策產生不滿，后期的開發工作會更難開展。

三、企業人力資源開發風險的防范措施。

（一）制定有效的人力資源開發規劃。一個好的規劃應該目標明確、系統完整，可以動態調整。開發的目標要明確指向企業戰略發展的方向，為企業的發展預先儲備專業人員；系統完整則要考慮開發內容、時間上的要求，從內容上來說要根據企業發展規劃的需要有計劃地進行職業技能開發，時間上對一名員工的培養要結合他本人的職業生涯規劃，進行長期的開發，在職業發展的不同階段，為其提供有針對性的開發項目；動態調控

意味著管理者要密切注意企業經營環境、技術環境、人才供求、開發對象等主要因素的變化情況，對開發項目的目標、內容、步驟、對象等方面進行調整，保證開發效果。

（二）簽訂保證企業權益人力資源開發合同。確定好開發對象后，企業要與之簽訂開發合同。合同條款一般包括開發內容、形式、時間及企業與員工之間的權利義務關系等，為防止員工專業技能提高后另謀高就，合同中要注明開發后的員工應在企業服務的時間、違約后的經濟責任，對員工產生紀律和經濟方面的雙重約束，假使員工離職，企業還可獲得一定的經濟賠償，減少企業的投資損失。開發合同中一個重要的條款就是競業禁止條款，如果在員工的聘任合同中未進行有關規定，則在開發合同中，一定要和掌握了商業秘密的核心員工簽訂競業禁止的內容以保障企業的權益，在發生核心員工離職、侵犯到企業的商業秘密時可通過法律手段進行保護。

（三）注重人才儲備。管理者要提前做好人才儲備的工作，這樣可以有效防止員工流失后出現的崗位空缺導致工作出現混亂的局面。在企業內部組建工作團隊，避免出現個人控制某個工作項目的狀況，工作就不會因為個人的離開而出現中斷；除了團隊建設還應該注意人才的梯隊建設，以師徒的“傳、幫、帶”方式形成同一崗位的儲備人才，當第一梯隊人員離開時，后續梯隊的人員能夠迅速補充上來，保證工作能夠順利進行。管理者要注意更新用人觀念，處理好人才為我所用與為我所有的關系，積極探索各種靈活的用人機制，建立人才信息庫，在需要時可迅速與相關人員取得聯系，通過聘請兼職員工、短期工，解決企業在不同情況下出現的人員缺口。

（四）加強企業文化和管理制度的建設。通過加強企業文化的建設，并進行配套的制度建設，以形成企業倡導的價值體系，從精神層面上給予激勵，增強企業凝聚力，引導員工的行為方式，降低流失率。企業可建立內部競爭機制，改變主要取決于上級決定的“伯樂相馬”式的人才選拔方式，更多的是通過“賽馬”的方式由員工自己的才能來證明實力，為員工提供展示才能的“賽場”，為其提供廣闊的職業發展空間。

（五）提高專業人員的業務水平。企業要有效的進行人力資源開發就離不開人力資源管理部門專業人員的工作保障，這些人員的業務水平高低

將直接影響到規劃制定的是夠合理、相關制度執行是否規范、開發項目能否有效落實等問題，對他們的開發特別是更新相關專業知識與技能是企業人力資源開發的重中之重。

參考文獻：

[1]鄭美玲.淺談我國人力資源開發[j].科技情報開發與經濟,2007,(3).[2]岳珍.自主創新與人力資源開發[j].宿州教育學院學報,2006,(2)

員工隊伍建設的重要性篇三

論企業人力資源開發與管理

隨著社會主義市場經濟體制的逐步建立和完善，我國許多企業越來越認識到企業競爭的關鍵是人力資源的競爭，能否管好人、用好人，最大地發揮人力資源的作用是企業成敗的重要因素。因此，人力資源管理已成為能否推動企業可持續發展，建立現代企業制度中的非常重要的一環。

一、什么是人力資源管理

人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。

二、人力資源管理對于企業的重要性

人力資源是第一重要資源。現代管理科學認為，辦好一個企業必須具有四大資源：人力資源、經濟資源、物資資源和信息資源。資源的優化配臵從社會角度看，一靠市場機制的調節，二靠政府的宏觀調控。企業資源的優化配臵，一要積極適應外部環境變化，二要實現企業資源的轉換。其中人力資源最為活躍，通過人的作用可以較快地完成其他資源的轉換，信息資源可以轉換為物資資源，物資資源可以轉換為經濟資源。而信息資源、物資資源、經濟資源要轉換成人力資源，速度較慢，有的甚至不可能。如果一個企業不注重人力資源的開發管理，即使其他三大資源豐富，也會失去優勢，甚至變得毫無用處。如果一個企業有了豐富的人力資源，即使沒有資金，也可以借款籌措，可以使借貸資金膨脹增值；沒有廠房、設備可以購建，沒有產品可以 開發，沒有市場可以開拓。所以說，人力資源是企業重要的資源，是企業第一重要資源。

三、我國企業人力資源開發與管理的現狀。

人力資源管理是人才效能、人才實力的重要影響因素，是人才開發的必要條件。隨著人才在企業中的重要性增強，一些優秀的企業已開始著手企業的人力資源的開發與管理工作，并且已取得了良好的效果。然而多數企業的人力資源開發與管理的現狀不容樂觀，主要問題表現如下：

(一)人力資源結構不合理，人才流失嚴重。

由于我國企業用人機制不靈活，加上企業在用人上過多考慮裙帶關系，企業對人力資源的吸引力相對缺乏，表現為企業的人力資源結構不合理，高素質人才過少。與此同時，企業人才流失嚴重，尤其中高層管理人才的流失成為企業人力資源危機的重要表現形式。人才流失主要因為沒有實行優勝劣汰，人們缺乏危機感；企業中論資排輩，缺乏競爭，任人唯親；分配不均，獎懲不明，干多干少一個樣。如果說水土流失是嚴重的環境危機的話，那么人力資本的流失對企業則不亞于一場災難。

(二)人力資源開發投資少，培訓體系落后，缺乏科學性。人才培養是指對人才進行教育、培訓的過程。被選拔的人才一般都需經過培養訓練，才能成為各種職業和崗位要求的專門人才。培養人才的形式有多種，除了在各級各類學校中進行系統教育的進修外，還可采取業余教育，脫產或不脫產的培訓班、研討班等形式，充分利用成人教育、業余教育、電化教育等條件，提倡并鼓勵自學成才。人才培養的具體要求，各行各業都有所不同，但總的目標是達到德、智、體全面發展。對于企業來說，人才培養是多層次的，包括高級經營人 才的培養；職能管理人才的培養和基層管理人才的培養，等等。企業需要不斷的發展壯大，就必須建立科學規范的人才培養體系，才能保證在企業飛快發展的過程中有源源不斷的合格人才供應。

(三)人力資源缺乏有效的激勵機制和考核制度。

對普通職工激勵不足。國有企業普遍存在“干好干壞一個樣，干多干少一個樣”的現象，嚴重影響員工的積極性。而且，激勵措施單一，缺乏適應個體需求差異的激勵方式。

企業的考核制度不規范，大多存在以下問題：1.考核走過場，不認真。2.沒有客觀明確的考核標準。3.考核結果反饋不良。大多數企業都沒有把考核結果反饋給員工，并給出改正缺點和今后工作努力方向。

四、如何進行人力資源開發與管理

（一）培訓與開發的方法大體有以下幾種：

（1）崗位培訓。前面在培訓內容方面已涉及到，這里主要從管理方法的角度再次強調對新進廠員工培訓的必要性。員工對企業的第一印象特別重視，這種方法所需要的時間少，費用也低，但對增強職工主人意識，增強凝聚力收效頗大，有利于新員工盡快適應企業環境，對企業充滿信心，勇于去克服困難，使自己盡快成為企業的有用之才。

（2）能者為師，師傅帶徒弟。這種傳統方法仍被國內外企業廣泛采用，一個舉目無親的新員工，師傅是他們的精神寄托，可以迅速消除新員工的孤獨感。其關鍵問題是要物色好一個德才兼備的指導人。干什么學什么，進行崗位練兵，造就一大批生產或工作崗位上的行家里手。

（3）業余培訓。利用工余時間或占用一部分生產、工作時間進行培訓。（4）脫產培訓。脫產培訓又分為短期和長期兩種。這種培訓是根據企業特定需要而進行的針對培訓，這種培訓是建立在未來人力資源需求預測基礎上的。企業花錢培訓人才，穩定性較好，一般不會輕易“跳槽”。

（5）攻關。遇到生產技術上的難關，組成攻關小組，讓小組成員在攻關中群策群力，取長補短，既能攻克難關，又可以培養鍛煉員工，提高解決問題能力。

（6）咨詢。借助社會上的人力資源，請他們提供技術資料，解答有關技術問題，出主意，想辦法，為企業排憂解難。

（7）鼓勵自學為主。專業技術人員一般都有較強的自學能力，應給他們提供一定的空間和自學條件，使他們自學成才。

（8）引進人才。對那些有才實學，而又是企業急需的缺門人才，應花錢引進，為企業所用。

為了表述方便，我們把培訓開發的內容與方法放在一起，不等于培訓與開發是一回事情。企業的員工培訓與人力資源開發兩者既有關系，又有區別。員工的培訓面廣，是以廣大員工為對象的，而人力資源開發則是針對具有較高素質的專業技術人員而言的。培訓是開發的基礎，而開發則是培訓基礎上有針對性的提高或知識的再更新。

（二）人才資源管理制度改革

目前，企業改革改制進行得如火如荼，富余人員的再就業及分流成了社會和企業的一大難題。同時，企業中有真才實學的人不少，懷才不遇的人也不少，有的是學非所用，有的是用非所長，有的是大材小用，有的是小材大用，要改變這種狀況，社會和企業都必須對現行人力資源管理制度進行改革。（1）企業人力資源開發與管理人員應該明白人力資源是企業最重要的資源，懂得如何去開發本企業的人力資 源，知道怎么樣去引進企業急需的人力資源，掌握激勵員工的原則和方法，當好“伯樂”，知人善任。（2）從招聘入手，嚴把入門關。向社會公開招聘是目前企業人力資源的主渠道。在招聘時應杜絕開后門現象，運用現代科學測評手段，擇優招聘員工。被招聘人員的文化程度、身體素質、心理素質、專業理論適應起點應高一些，這樣可以為企業減少許多培訓開發費用。現在已有許多企業明文規定不招收中專以下學歷人員，有的甚至不招收大專以下學歷人員。這種改革，現實還有困難，國家所提供的就業機會還不能滿足龐大就業隊伍的需要。指令性分配尚不能取消，憑借權力進企業工作的現象還不可避免。但為了企業的生存發展，擇優錄用員工的自主權一定會在企業落實。（3）要創造一個人才脫穎而出的環境。換句話說，就是要使企業成為一個有利于讓第一、第二層次人力資源向第三層次人力資源轉化的場所。如何知人、用人，揚長避短，用其所長，企業必須營造一個讓人才脫穎而出的環境，可從以下幾個方面著手。①建立必要的獎懲制度；②鼓勵自薦和他薦；③既講學歷，又不唯學歷，提供實踐論，唯素質論；④有關工作項目盡可能公開招標，不要論資排輩；⑤職務定期互換，交流輪崗；⑥鼓勵自學成才；⑦建立技術檔案，功勞薄；⑧允許兼職。（4）改革工作時間。隨著經濟的發展，大批量單一品種的生產企業逐漸被淘汰，多產品、多品種、多型號、中小批量的生產企業越來越多，實現均衡生產的難度越來越大，勢必要出現階段性、季節性局部減產甚至停工現象，會產生一些臨時性的“富余人員”，如果繼續堅持八小時工作制會浪費許多人力資源，企業可以根據各自的情況，變動每周工作日數和時數，實行彈性工作制。（5）人員要流動，人才要留住。一個企業，如果只有招聘，而沒有解聘，必然人滿為患。目前大多數企業除了退休、內退、死亡或犯罪，很少有人能流出去。這樣，企業 需要的進不來，不需的人出不去，該留的又留不住，人力資源開發受阻，致使許多企業無法搞活。（5）人員要流動，人才要留住。報酬低，人際關系不協調，工作環境不理想，心理狀態不佳是人才“跳槽”的主要原因，這種趨勢在短期內還無法改變。留住人才可以采取以下措施：①盡量提高他們的相對報酬和福利待遇；②調動工作部門或工作崗位，用其所長，委以重任；③通過思想溝通幫助他們調整狀態和人際關系。人才流動是人事管理改革的內容之一，提倡流動，但應該有序流動，依法流動。特別是企業花錢培訓的人才，“跳槽”之后會給企業帶來巨大損失，對他們應該有所限制，有所制約，目前，還沒有相關的法律約束他們，這也是亟待改革的重點。

五、人力資源管理對企業可持續發展具有重要意義

“科教興國”、“全面提高勞動者的素質”、“創新型社會”等國家的方針政策，實際上，談的是一個國家、一個民族的人力資源開發管理。在一個組織中，只有求得有用人才、合理使用人才、科學管理人才、有效開發人才等，才能促進組織目標的達成和個人價值的實現，這都有賴于人力資源的管理。現代管理理論認為，對人的管理是現代企業管理的核心。現代人力資源管理對企業可持續的意義，至少體現在以下幾方面：（1）有利于促進生產經營的順利進行。企業擁有三大資源，即人力資源、物質資源和財力資源，而物質資源和財力資源的利用是通過與人力資源的結合實現的，只有通過合理組織勞動力，不斷協調勞動力之間、勞動力與勞動資料和勞動對象之間的關系，才能充分利用現有的生產資料和勞動力資源，使它們在生產經營過程中最大限度地發揮其作用，形成最優的配臵，從而保證生產經營活動有條不紊地進行。（2）有利于調動企業員工的積極性，提高勞動生產率。企業中的員工，他們有思想、有感情、有尊嚴，這就決定了企業人力 資源管理必須設法為勞動者創造一個適合他們所需要的勞動環境，使他們樂于工作，并能積極主動地把個人勞動潛力和智慧發揮出來，為企業創造出更有效的生產經營成果。因此，企業必須善于處理好物質獎勵、行為激勵以及思想教育工作三方面的關系，使企業員工始終保持旺盛的工作熱情，充分發揮自己的專長，努力學習技術和鉆研業務，不斷改進工作，從而達到提高勞動生產率的目的。（3）有利于減少勞動耗費，提高經濟效益并使企業的資產保值。經濟效益是指進行經濟活動中所獲得的與所耗費的差額。減少勞動耗費的過程，就是提高經濟效益的過程。所以，合理組織勞動力，科學配臵人力資源，可以促使企業以最小的勞動消耗取得最大的經濟成果。在市場經濟條件下，企業的資產要保值增值，爭取企業利潤最大化，價值最大化，就需要加強人力資源管理。（4）有利于現代企業制度的建立。科學的企業管理制度是現代企業制度的重要內容，而人力資源的管理又是企業管理中最為重要的組成部分。一個企業只有擁有第一流的人才，才能充分而有效地掌握和應用第一流現代化技術，創造出第一流的產品。不具備優秀的管理者和勞動者，企業的先進設備和技術只會付諸東流。提高企業現代化管理水平，最重要的是提高企業員工的素質。可見，注重和加強對企業人力資源的開發和利用，搞好員工培訓教育工作，是實現企業管理由傳統管理向科學管理和現代管理轉變、實現可持續發展不可缺少的一個環節。

員工隊伍建設的重要性篇四

淺議人力資源開發與企業文化建設

經管學院 工商管理 20071998 尚星星

摘要:本文討論了人力資源開發與企業文化建設的關系并從三個方面探討如何把人力資源開發與企業文化建設有機地結合起來。

關鍵詞:人力資源開發 企業文化

企業文化作為一種無形資源,越來越受到企業界管理層的重視,企業文化的建立是在人力資源管理工作中經過長期的潛移默化培養起來的,企業管理者把自己的經營理念、價值指向、行為方式等整合到員工中去。良好的企業文化首先體現在企業乃至員工的日常行為中,一個人的日常行為反映了他的文化水平,這里的文化水平不是單指接受教育程度的高低,而是指一個人的文化內涵,一個人的文化水平高低透視了一個人素質的高低。由此可見,培養高素質的員工要從日常動作行為、語言行為和處事行為做起,要從文化的學習做起,才能培養一批誠信、忠誠、正直、文明、善良的高素質員工。

一、人才資源開發與企業文化建設的關系

近半個世紀的世界經濟發展實踐表明,一個成功的企業都有著成功的企業文化。人力資源開發是企業文化的重要組成部分,而企業文化又為人力資源創造了良好的開發環境。人是管理的資源,這種資源是通過文化的積淀、顯現、發揮、開發的,因此在突出企業文化背景下談人力資源,更具有人文資源的特征,它更加突顯人的資源的文化意義與文化價值,因而往往體現為人的潛能,具有很強的再生性,是最豐富,最重要的資源。

目前,我國的企業文化和人力資源管理有了一定的發展,但往往忽略了它們之間的關系。我們知道企業提拔管理者的原則是那些有能力的人被提拔到管理崗位上,是為了在工作中更好地發揮模范帶頭作用,更好地輻射企業文化精神,更好地發揮他們的智力資源和主觀能動性。然而現在的誤區是這些人中有相當一部分成為上層管理者的附庸,大的事情不敢承擔責任, 日常只做一些本不應該管的小事,結果把員工搞的沒有了工作方向和工作熱情。員工小的事情也要等領導批示,把員工的主觀能動性完全抹煞了,何談發揮員工的知識特長,鼓舞員工的信心,增強企業的凝聚力。還有一個比較嚴重的問題,人力資源管理中有一個“木桶定律”,就是說,木桶的容量多少,不是取決于高的木片,而是取決于最短的木片,解決的辦法是努力彌補影響了木桶容量的短木片,但是現在的部分管理者卻相反地運用了這一理論,并且擴大了它的應用范圍,為了在上層管理者面前表現很會管理的樣子,采用了“一抹平”的方法,不是去想方設法補救短的木片,而是簡單地把高的木片削平了,以此來達到欺瞞上層管理者的目的,但對上層管理者來說,卻很難察覺其真相。企業里有了這樣的管理者,員工就沒有辦法來發揮主觀能動性,這就把人力資源開發和它的主體完全分離了,企業文化建設與員工的意愿相背離了,變成了與“人”互不相干的事情,這完全違背了企業文化建設的實質與目的。

二、人力資源開發與企業文化建設的結合點

企業文化的重要性在于能夠充分發揮員工的智力資源,發揮員工的主觀能動性,它的建設是人力資源管理工作中非常重要的一個環節,倡導的是以人為中心的人本管理哲學。企業在人力資源管理中,不能僅僅把招聘員工和吸引優秀人才看

作是成功的人力資源管理。要做到“招得來,留得住,用得好”,除了人力資源的常用技術手段外,還應把人力資源開發與企業文化有機地結合起來,把企業文化的核心內容— 價值觀灌輸到員工的思想之中,體現在員工的行為上,這是企業文化形成的關鍵。那么如何把人力資源開發與企業文化建設有機結合起來呢結合點有以下幾個方面。

1.企業的價值觀念觸入企業的用人標準之中

在企業中,重視人力資源開發,實施人才管理,是企業文化管理的重要內容。其核心是尊重人,激發人的工作熱情,著眼點在于滿足員工的合理需求,從而進一步的調動人的積極性。這就要求企業在制定用人標準時,應與企業文化的核心內容— 價值觀統一起來,企業在考察被選用人的工作能力的同時,還要求考察他的價值觀,使之能為企業的發展發揮更大的作用。另外還可在招聘員工的過程中,制定招聘標準和條件要求時,最好能設計出突顯本企業文化特色的招聘文書、告示,在面試題材中加人一些有關企業文化方面的內容,從而可發現對本企業文化認同感較高的人員,為選擇優秀人員加人本企業提供依據。企業的價值觀與企業用人標準的有機結合,一方面可為企業選拔或提拔員工提供可靠的依據,而減少工作失誤另一方面還能在企業中起到輻射企業文化的作用,為企業聚集更多更全面的優秀人才。

2.企業文化的要求貫穿于企業教育培訓之中

一個企業成功與否,最根本的原因在于文化。因此我們可以說管理是在一定程度就是用一定的文化塑造人,企業文化是人力資源管理中的一個重要機制,只有當企業文化能夠真正融人每個員工個人的價值觀時,他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標,因此用員工認可的文化來管理,可以為企業的長遠發展提供動力。因此,企業在進行教育培訓過程中貫穿企業文化的內容和要求,勢必會起到事半功倍的效果。

一個企業要不斷發展,就必須注重和加強員工教育培訓,提高企業科技創新水平和綜合競爭力。有的企業雖重視職業教育培訓,職業教育培訓體系也比較健全,但往往只是注重主業和技能的教育培訓,而忽視非職業教育培訓。企業的職業教育培訓不能僅僅局限于職業教育培訓,而且還要進一步深人到員工個人生活領域即非職業教育培訓。非職業教育培訓也稱非正式教育,就是關于人的思想意識的教育,這在日本的豐田公司叫做“人與人之間關系的各種活動”,其核心是解決人與人之間的關系,培養相互信賴的人際關系。我們知道,光靠提高工資福利保健等勞動條件,還不能成為積極地調動員工干勁的主要因素。因此必須通過開展非正式教育,采取靈活多樣的方式,如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽等活動方式,將企業價值觀念在這些活動中不經意地傳達給員工,從而能潛移默化地影響員工的工作行為和生活方式。

開展非正式教育,對提高企業的親和力、凝聚力、協作力以及加強團隊建設等方面都有非常大的推動和促進作用,從而為培養企業的核心競爭力奠定了基礎。

3.企業文化的要求納人員工的考核與評價之中

企業文化可以塑造員工的價值理念,激發員工的行為動向,改造員工的道德人格,強化員工的工作精神。隨著員工的學歷結構、知識層次的不斷提高,企業應把“以人為本”的管理理念落實到了各項具體工作中,切實體現對員工保持不變的尊重,才能贏得員工對企業的忠誠。在企業里考核與評價員工時,大部分企業都是以業績指標為主,有些企業雖也提出德的考核,但對德的考核內容缺乏具體的解釋,也缺乏具體量化的描述,使考核評價只是根據個人的理解來進行的,并未起到深化企業價值觀的作用。在考核評價體系中,若將企業價值觀念的內容注入,作為多元考核指標的一部分,并通過各種行為規范來進行企業價值觀的解釋,通過對鼓勵或反對某種行為,達到診釋企業價值觀的目的。因此,在考核員工時若將品質考核、績效考核和創新考核有機地結合起來,就一定能做到將才將用、專才專用、適才適用。

總之,人力資源開發只有與企業的文化建設相結合,才能在員工心目中真正形成認同感,使企業的人力資源開發工作更富有生命力,這就要求人力資源管理不但要處理技術性工作,也不單單是人力資源管理部門獨有的工作,而是要求所有的管理人員參與其中,如此才能形成企業人力資源管理的整體能力,從而形成企業核心能力,建立起在市場競爭中特有的競爭優勢。

事實上,一個企業只要能采用適合本企業背景和特色的方式,并建立相應的企業文化,制定相應的人力資源管理制度,就一定可以激發員工的積極性、主動性和創造性,使企業得到進一步發展。

員工隊伍建設的重要性篇五

論培訓與人力資源開發

隨著知識經濟時代的來臨，對于傳統酒店行業來說既是沖擊也是機遇，企業要想在二十一世紀的競爭中立于不敗之地，就必須重視員工的培訓。我們只有不斷的學習、不斷的為企業注入新鮮的血液，企業才能永葆青春。所以人力資源開發與培訓將在以后的企業發展中起到至關重要的作用，也必然會成為時代發展的趨勢。

啟騰公司自成立之初，就意識到人才的重要性。啟騰一直在探求怎么才能擁有合格的需求人才，公司通過建立相應的人才儲備體系，從基層重點選拔一批有潛力、有能力的人才加以重點培養，為企業將來做大做強打好人才儲備基礎。“十年樹木、百年樹人”，啟騰公司為了培養所需的人才，也建立了相應的培訓機制為人才的發展提供助力。

公司在發展的大勢面前既要認清自己的優勢、保持自己的優勢，也要認清在發展的面前容易進入的一些誤區，避免少走一些彎路。

人力資源開發與培訓過程中容易進入的誤區。

1.培訓過程中的任務觀念過重。公司組織各種各樣的培訓，被培訓者會有各種理由推脫不能參加了，有時間也是因為領導的強制要求必須參加，去應付參加一下，培訓的過程都是昏昏欲睡，培訓效果可想而知。培訓師也是把它當作一個任務來完成，上課缺乏激情。這樣的培訓，效果非常差，基本上達不到培訓目的，有時候反而會成為一種負擔和壓力。

2.培訓對象比較單一。很多企業參與培訓的都是基層員工，很少看到高層人員去參加培訓。實際上，一個企業高層管理人員的素質往往決定著企業的未來和方向。隨著時代的日新月異，每一個人都要不斷的學習不斷的進步，才能不被這個時代所淘汰。決策管理層更應該加強培訓，只有決策層跟上了這個時代的發展，才能在歷史的浪濤中不被淘汰。

3.培訓的方式過于單一。在培訓方式上面，很多企業運用的培訓模式都是傳統的講師講授模式，這種模式很容易讓員工覺得培訓疲勞。培訓師在培訓內容、培訓方式上大都千篇一律，很容易讓員工失去參與培訓的興趣。

4.培訓缺乏相應的評估和監督。一場培訓結束后，培訓的效果怎么樣，員工的收獲是什么，很多企業都不清楚。很容易忽視后期的培訓評估和監督，讓員工覺得參加培訓沒有什么作用，參不參加都一樣。所以要建立一套完整的培訓評估和監督體系。

5.培訓計劃不健全、不夠科學。企業培訓都是普遍撒網，沒有根據企業的發展戰略制訂出公道的培訓計劃。企業培訓是一項復雜的工作，應該有一個完善的計劃，包括前期預備、中間執行和后期考核。前期如課程的鋪排、培訓人員、時間、場所的確定等，這些工作假如準備不充分，就會影響培訓的質量和進程。很多企業雖然也有自己的培訓，但是不清楚自己的培訓長遠計劃是什么，人云亦云，看到其它公司做培訓，自己的公司不能落后也要做培訓，至于培訓者學到什么，最后得到什么，都得不到重視。這是沒有充分認識到培訓在人力資源開發中的重要性。培訓與人力資源開發有下列重要作用。

1.人力資源培訓的戰略意義。企業發展人人有責，首先，人力資源開發與培訓是企業的重要財富，它能為企業帶來巨大的經濟效益，如果不對人力資源的培訓進行投資，人力資源隊伍的素質就會下降，企業就會蒙受損失，財富會越來越少。簡單地說，人力資源才是真正的財富，也是一種真正保存財富的方式，對人力資源進行培訓方面的投資是“可持續發展”的投資。

2.提高員工的職業能力。企業通過各個途徑招聘員工，人員素質、技能良莠不齊。通過相應的崗位培訓，技能培訓等，培訓人員上崗后能夠很快的適應自己的工作崗位。對員工培訓得越充分，員工的職業能力提高的也越高，從而為企業創造更多的效益。

3.改善企業的工作質量和競爭優勢。通過相應的培訓措施能使員工基本素質、職業能力提高，進而改進工作態度和提高勞動技能水平；從而增強崗位意識和責任感。這些都將間接提高企業的競爭優勢和改善企業工作質量。

4.滿足員工實現自我價值。一位員工在企業能否長久發展，能否全心全意的為公司服務，很重要的方面就是人生價值能否得到體現，誰不想成名、成功。企

業給員工提供各種各樣的培訓，能更好的幫助員工實現自我價值，讓員工感受到企業對員工的重視。

培訓效果的好壞直接影響到人力資源的有效開發與合理流動。如果企業培訓效果非常好或較好，一方面可以提高員工素質，最大發揮其潛能，做到人盡其才，人事相宜；另一方面可以增強企業凝聚力和提高經營效益。相反，如果企業培訓效果不好或很差，不但難以調動員工的工作積極性，而且形成“為她人做嫁衣”、“跳槽”等不良現象，既浪費財力又損失人才，豈不是“賠了夫人又折兵”。那么，如何提高企業的培訓效果呢？

1.更新觀念，認識培訓的真正價值。企業不要盲目認為培訓不重要，培訓有沒有都無所謂，企業要清晰的認識到，未來世界的競爭就是人才的競爭。企業要想擁有合格的人才就必須清晰的認識到培訓的價值。要把人力資源培訓與開發放到戰略目標上來。

2.進行培訓需求分析。企業首先要了解自己的中長期發展規劃及目標，清楚自己的企業需求什么人才，什么樣的人才是需要招聘，什么樣的人才需要自己培養。要明確各個部門、各個崗位的培訓需求。建立員工的信息系統，了解員工的具體信息，從而做好培訓需求分析。也要建立自己相應的培訓師隊伍。

3.培訓過程科學化。首先要明確培訓內容和目標，在培訓中也要改革培訓的技術和方法，讓培訓者真正喜歡上培訓，熱愛培訓。培訓前，應該找員工溝通，讓員工從心里認可培訓；在培訓中，應鼓勵員工多與培訓老師和其他學員進行討論研究；培訓后，應該舉辦交流會，由參加培訓的員工進行匯報或交流心得，并做好總結。

4.培訓與其它激勵措施相結合.一些企業存在“培訓是一種福利，不需要再有任何的獎勵”、“培訓不能占有工作時間”等想法，這對培訓效果的實現很不利。培訓對于企業來說，投資是為了效益回報，而對受訓者來說，雖得到自身素質的提高，但未必在其它方面獲得滿意的回報，因而企業應當做好一系列激勵工作，可以從培訓前，培訓中、培訓后這三方面的激勵入手。

百年大計、以人為本，企業要想做大做強，第一要素必須重視人才培養，“治

國安家、得人也”。人力資源的開發與培訓是一項長期發展、投資大的工程。企業一定要堅持不懈的努力發展人力資源管理與培訓，相信企業的未來一定會擁有企業與員工雙贏的局面。