合同是適應私有制的商品經(jīng)濟的客觀要求而出現(xiàn)的，是商品交換在法律上的表現(xiàn)形式。合同是適應私有制的商品經(jīng)濟的客觀要求而出現(xiàn)的，是商品交換在法律上的表現(xiàn)形式。怎樣寫合同才更能起到其作用呢？合同應該怎么制定呢？下面我就給大家講一講優(yōu)秀的合同該怎么寫，我們一起來了解一下吧。

房地產(chǎn)項目合同控制概念房地產(chǎn)項目合同結構分解圖篇一

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出于資金安排和銷售的需要，項目開工后，房地產(chǎn)公司不會輕易變更事前擬定的開盤和交房時間，這就要求工程必須在開盤前完成主體施工，在交房前完成項目竣工驗收?，F(xiàn)實中，房地產(chǎn)公司確能做到上述兩點，問題在于目前的工程施工往往是前松后緊，即前階段超期，后階段趕工的“結構性”進度控制脫節(jié)，以此造成的后果是以犧牲工程質(zhì)量為代價，將問題爆發(fā)于物業(yè)管理階段，加大了公司物業(yè)管理成本，降低了公司美譽度。那么，如何改進房地產(chǎn)企業(yè)的工程進度控制水平呢？我們可以從事前、事中、事后三個階段的工程進度控制重點來進行分析。

一、事前控制

1、合理制定計劃

計劃是控制的依據(jù)，計劃制定合理則進度控制成功了一半，計劃制定的不合理則進度控制失敗的風險增大了三倍。

目前的多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)，尤其是停留在“圈地運動”和“圈錢運動”階段的企業(yè)，計劃制定不受重視，計劃的制定過程要么非常粗略，要么以走過場、交差的形式敷衍而過，造成以后的工作混亂。

例如，某地產(chǎn)公司計劃制定過程為：領導層制定開發(fā)計劃確定本期開發(fā)面積、開盤及交房時間，然后由副總經(jīng)理召開項目協(xié)調(diào)會，確定各部門工作的總體時間要求，即為計劃確定。這個計劃往往在實際中得不到有效實施，各部門相互推卸責任、扯皮的現(xiàn)象非常嚴重，工程進度控制也就無從談起。

建議計劃制定過程為：項目發(fā)展部門根據(jù)市場情況制定項目開發(fā)計劃；項目開發(fā)計劃經(jīng)有關部門批準后銷售部門制定銷售計劃，項目部根據(jù)開發(fā)計劃和銷售計劃、國家標準、場地情況、待建情況、施工隊施工能力等擬定施工計劃，兩部門在計劃中必須詳細列明需要其他部門配合的階段及要求，經(jīng)確認后其他部門以此為依據(jù)制定各自計劃，同樣需要在與其他部門交叉的階段重點標注，最后由總經(jīng)理或副總經(jīng)理召開項目協(xié)調(diào)會，經(jīng)協(xié)調(diào)調(diào)整最終確認。

● 計劃的制定應以項目為中心，各部門圍繞項目進行計劃；

● 計劃制定需要得到各個部門的重視，可以考慮將計劃制定作為部門的重要業(yè)績考核依據(jù)之一。

2、嚴格圖紙會審

由于目前甲方對設計工期要求普遍緊，設計院提供的施工圖中細化程度不夠，錯誤、失誤較多，如果在項目圖紙會審中把關不嚴格，將會導致設計問題推后到后續(xù)施工階段暴露，甚至出現(xiàn)一間房建造出來沒有門，一間建造出來多個窗的笑話，增大設計變更、簽證量，延誤工期。據(jù)了解，設計變更和簽證太多是目前房地產(chǎn)企業(yè)工期延誤的關鍵因素之一。

建議：首先，項目部人員以“圖紙多審一天，施工就節(jié)約了三天”的態(tài)度參與技術評審；其次，要注意充實項目部技術力量，使得項目部人員有足夠的能力發(fā)現(xiàn)簡單的設計問題；最后，給監(jiān)理單位和施工單位施加壓力，讓其輔助發(fā)現(xiàn)技術問題，最好是恩威并舉，發(fā)現(xiàn)問題給以獎勵，不能發(fā)現(xiàn)問題給以處罰。

二、事中控制

1、節(jié)點制定

項目施工計劃應有詳細的分解，如一般施工項目分解成為樁基施工、基礎施工、主體施工、裝修施工和配套施工等五個主要節(jié)點，每一個階段又可以細分為更小的節(jié)點，如傳統(tǒng)的37項或39項節(jié)點控制。筆者以為，37項還是39項只是提出大的進度節(jié)點，需要進一步細化為更小的節(jié)點進行控制的思想，具體分解成為多少項節(jié)點應由甲乙雙方根據(jù)施工對象的特點、甲方進度控制的薄弱環(huán)節(jié)等實際情況進行確定，而不是生搬硬套，當然，有些是國標規(guī)定還是要遵守的。

2、節(jié)點控制

節(jié)點控制包括節(jié)點過程控制以及節(jié)點完成的控制。

① 節(jié)點過程控制

◆ 項目外圍關系維護處理，以免因外部因素干擾而延誤工期；

◆ 控制一定要形成書面記錄。可用的工具和手段主要有：狀態(tài)跟蹤表、不履約通知、日報、月報、現(xiàn)場指令、現(xiàn)場巡視等。

② 節(jié)點完成的控制

節(jié)點完成控制指及時組織項目節(jié)點驗收，并根據(jù)完成情況予以考核評價。不能如期完成的應發(fā)出不履約通知作為警告以及后續(xù)考核處罰之用。進度發(fā)生變化還應變更后續(xù)項目施工計劃并與其他部門溝通、發(fā)布計劃變更信息。

三、事后控制

1、計劃變更

理都應是及時與相關部門取得聯(lián)系，最好是組織召開計劃變更協(xié)調(diào)會，將計劃變更的影響降到最低。相關部門應做出計劃變更的原因分析總結，為以后工作的改進提供建議。

2、進度超期

進度超期發(fā)生之后的處理同樣需要引起重視。不少項目部發(fā)生超期后便“埋頭苦干”，爭取將進度追回來，導致的結果往往是增大成本和降低質(zhì)量要求，加大后續(xù)服務難度。據(jù)此，在進度超期實際發(fā)生之后，首先應知會領導及其他相關部門，而不是隱瞞；其次，決定是否需要變更計劃，如變更計劃采取前述處理；再次，分析總結，形成書面材料；最后，追究有關責任。

從以上分析可以看出，由于房地產(chǎn)項目開發(fā)的復雜性，房地產(chǎn)企業(yè)的工程進度控制是一項系統(tǒng)工程，不僅需要在過程處理上運用很多的小技巧，靈活控制監(jiān)理單位和施工單位，還需要公司其他職能部門的密切配合、順暢的溝通，從系統(tǒng)的角度去完善改進。

房地產(chǎn)項目合同控制概念房地產(chǎn)項目合同結構分解圖篇二

【摘要】 房地產(chǎn)項目的成本控制對于房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟效益來說，是增加盈利的最根本的方法，也是在當今愈演愈烈的房地產(chǎn)市場競爭中占有一席之地的必要途徑。成本控制貫穿于房地產(chǎn)開發(fā)項目的前期決策、設計規(guī)劃、施工等各個重要階段。本文試圖從房地產(chǎn)項目各個階段的成本的構成進行分析，挖掘出目前房地產(chǎn)項目成本控制中存在的問題，并結合成本控制的原則提出相應的對策建議。

【關鍵詞】 成本控制；房地產(chǎn)項目；經(jīng)濟效益

房地產(chǎn)業(yè)是國民經(jīng)濟的重要支柱之一，隨著我國房地產(chǎn)市場的交易漸趨成熟，房地產(chǎn)行業(yè)競爭也越來越激烈，房地產(chǎn)企業(yè)要想在房地產(chǎn)市場占有一席之地，保存自己的競爭力，就必須從項目中獲得更高的利潤；而要想獲得盈利，必須要加強成本管理，實現(xiàn)真正的成本控制。本文通過分析房地產(chǎn)開發(fā)項目的各個重要階段及每個重要階段發(fā)生的主要成本，探討在房地產(chǎn)開發(fā)項目的整個過程中成本控制存在的問題，并對這些問題提出了相應的對策建議，以期房地產(chǎn)企業(yè)能實現(xiàn)項目的建造成本和營運成本的全面監(jiān)控，降低房地產(chǎn)項目的總成本，最終實現(xiàn)房地產(chǎn)項目的經(jīng)濟效益的提升。

一、房地產(chǎn)項目的成本構成

在房地產(chǎn)開發(fā)商的角度來講，房地產(chǎn)項目的成本即為對建設項目的投資費用。房地產(chǎn)項目的成本控制對于成本管理來說，是一個重要的環(huán)節(jié)，同時也是保證開發(fā)商能順利完成在既定成本預算下目標的實現(xiàn)的重要手段，是房地產(chǎn)開發(fā)過程中降低產(chǎn)品成本、提高房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟效益的必要方法。

1.項目前期決策階段的成本

項目的前期準備階段是一個項目的定位時期，一般是在對房地產(chǎn)項目進行市場調(diào)研的基礎上，開發(fā)商選擇和確定投資方案的過程，包括可行性研究、基于可行性研究的決策。一般來講，開發(fā)商首先需要從經(jīng)濟和技術的角度分別論證擬建項目的必要性與可行性，然后基于以上的分析，對不同的建設方案予以比較，最后做出選擇與決策。建設項目的決策階段需要對項目建議書、可行性報告、設計任務書進行確定并編制投資估算。項目開發(fā)階段的成本主要包含了土地成本、土地建設成本、設備配套成本及一些其他的費用支出。

2.項目的設計階段的成本

項目決策之后，就是初步設計和施工圖設計以及工程的招標階段。由于對于項目的設計是對于整個項目的總體設計，會貫穿于項目的全周期，包括后續(xù)的施工階段；因此雖然設計階段的成本占比不大，但是對于整個房地產(chǎn)項目的總成本控制起著至關重要的作用。

3.施工階段的項目建設成本

項目的建設成本在整個項目成本中占比較大，一般包括進行項目開發(fā)前的工程費用、建筑成本以及公共配套設施費用等。

4.財務費用

房地產(chǎn)開發(fā)的財務費用包括籌建項目的各種費用、為了進行房地產(chǎn)項目開發(fā)，開發(fā)商籌集資金的財務費用等等，這也需要耗用大量資金。

5.項目建設中的管理運營費用

項目建設中的管理運營費用所包含的范圍比較廣泛，一般來講，管理運營費用包含了開發(fā)項目中所有管理人員所發(fā)生的費用，即在房地產(chǎn)開發(fā)過程中，從前期準備到項目完成最后交付使用前所發(fā)生的各種費用。

6.各相關品類的稅收費用

房地產(chǎn)的開發(fā)項目一般會不可避免地產(chǎn)生各種稅收費用，通常括了企業(yè)所得稅、房產(chǎn)稅、營業(yè)稅及營業(yè)附加稅以及印花稅等。

二、成本控制原則

1.全面性原則。在成本控制過程中，要求全體職員參與成本費用的控制，因為對于一個房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來講，不僅僅是項目分析決策者涉及到的相關費用、管理者的管理運營費用、施工人員的施工費用，每一工作人員都會與管理過程中發(fā)生的特定耗費有關；此外，成本控制是貫穿于整個項目的全過程與周期，而不能僅是是對部分高額度費用支出的管理與控制。

2.經(jīng)濟效益原則。成本控制的出發(fā)點即為通過將項目的成本盡量地控制在最低，并在預算的成本范圍內(nèi)完成項目的開發(fā)，最終為房地產(chǎn)企業(yè)帶來經(jīng)濟上的效益。因此，房地產(chǎn)項目的成本控制應當以項目的經(jīng)濟效益為中心，以在最小成本費用下實現(xiàn)服務質(zhì)量最大化為目標。

3.目標成本控制原則。房地產(chǎn)項目必須以目標成本為依據(jù)，嚴格去監(jiān)督在開發(fā)過程中企業(yè)的各項成本費用支出；目標成本一般是基于對企業(yè)的人力、物力、財力等進行了綜合的分析思考之后，考慮項目的內(nèi)部實際情況及外部市場環(huán)境，采用價值工程等專門方法，做出最佳目標成本的決策。

4.動態(tài)控制原則。房地產(chǎn)項目隨著階段的不同，特別是施工階段項目情況的不同，總是處于變化之中的，因此，項目成本控制的重點也需要根據(jù)施工過程的進展情況進行相應的調(diào)整。例如：在項目的綜合分析決策階段應該結合項目所處的外部市場情況及所處的地域的獨特特點，重點考察項目的可行性與風險性；而在設計階段則需要充分運用價值工程的方法，重點分析產(chǎn)品在交付使用后，能否達到其所期望的功能而進行限額設計；在施工階段則需側(cè)重于各項成本的實際支出情況，并結合變化著的市場行情及時糾正偏差，以實現(xiàn)進行成本控制的動態(tài)調(diào)整。

5.責權利相結合的原則。在房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中，項目經(jīng)理、技術人員、業(yè)務管理人員以及其他人員都有在規(guī)定范圍內(nèi)決定費用開支與否以及開支多少的權力；同時，各管理部門、施工單位和相關人員又負有各自的成本控制的責任，均在承受控制成本的外在壓力。另外，要對各部門人員在成本控制中的業(yè)績進行考評，并將最終的項目經(jīng)濟效益與成本管理人員的個人收入直接掛鉤，以決定獎懲，由此來提供各方控制主體實施控制的內(nèi)在動力而形成激勵機制。

1、成本控制理念落后

有些房地產(chǎn)業(yè)管理者常常只顧及招攬眼前的項目，而忽略了對成本控制的范圍、目的及手段等的思考，缺乏長遠發(fā)展的眼光，這對于房地產(chǎn)企業(yè)的長期發(fā)展是不利的。而有些管理者雖清楚了解成本管理的必要性，對成本控制的科學方法及規(guī)范性的思路卻并不明晰，將成本高低作為衡量成本控制效果的唯一依據(jù)從而只是一味地降低成本費用，這對于房地產(chǎn)開發(fā)的經(jīng)濟效益及目標達成是不利的，因為項目的立足點是在既定的目標下實現(xiàn)成本費用的最小化，如果只是一味地壓縮成本而導致項目預期目標無法達成，這無疑會對房地產(chǎn)商乃至整個項目都產(chǎn)生重大的不利影響。

2、項目設計階段缺乏嚴格的成本控制

項目設計階段是工程進行成本控制的開始，是把經(jīng)濟和技術進行綜合考慮而對項目后續(xù)進程產(chǎn)生導向性作用的一個過程。有效的成本控制應該從初步設計階段就開始，但是我們看到的現(xiàn)實情況是，很多項目開發(fā)單位在設計階段不能很好地協(xié)調(diào)好項目的經(jīng)濟性與技術性，在初步設計階段表現(xiàn)出過分偏重于技術方面而忽視了項目的經(jīng)濟效益。這樣往往會造成房地產(chǎn)項目成本控制達不到既定目標，使得項目造價偏高。

3、成本控制方法和技術落后

許多房地產(chǎn)企業(yè)在進行成本管理時運用的技術和方法比較落后，導致開發(fā)商不能對項目的成本與進度進行同時的動態(tài)控制，也不能適時地選擇與使用成本信息，這在很大程度上降低了成本管理的效果。目前的成本控制一般是先制定目標成本，再將目標成本轉(zhuǎn)化為標準成本，成本控制應該結合產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，如果沒有提供足夠的信息反映設計、施工或者經(jīng)營過程，會容易誤導目標的制定，顯然這種不系統(tǒng)的控制方法已經(jīng)不適應現(xiàn)在競爭愈演愈烈的房地產(chǎn)市場企業(yè)成本控制的需要。

在房地產(chǎn)項目的前期決策階段應該著重考察投資環(huán)境，結合所處的地域分析擬投資房地產(chǎn)產(chǎn)品的市場價值，考慮項目的各項經(jīng)濟技術指標和市場配套情況等；在可行性研究階段應聘請專業(yè)的投資咨詢機構，明確項目的合理規(guī)模、建設標準、平面布置方案以及重要設備的選擇。在設計過程中可進行限額設計，在材料設備采購時，按照就近原則，選擇成熟可靠的材料和設備。在工程的施工階段應該減少設計變更，盡量避免施工中重大設計變更；同時選擇正確的材料供應商。

項目的設計階段應用價值工程的原理，將事后的成本控制變?yōu)槭虑胺e極的成本預控，對成本費用進行監(jiān)督。在設計過程中，應注意保持技術和經(jīng)濟上的平衡，既不能只看中技術與既定目標的完成而忽視項目的經(jīng)濟性；又要反對一味地強調(diào)節(jié)約成本而忽視了目標的達成和項目的技術性。

此外，由于許多項目開發(fā)商的設計階段會忽視項目的經(jīng)濟效益，因此擇優(yōu)選擇設計單位以及設計方案顯得尤為重要。房地產(chǎn)商可以提高設計單位的準入門檻，選擇比較有實力的設計單位；同時，也可以采取請兩個專業(yè)的策劃公司的方案，讓他們對項目分別從項目的優(yōu)勢和劣勢兩方面來進行分析。這樣，項目決策者就可以根據(jù)兩種不同的思維角度，對項目的設計進行綜合的分析并掌握更多更明晰的數(shù)據(jù)資料，方便房地產(chǎn)企業(yè)做出準確的定位，在成本最小化的情況下實現(xiàn)利潤的最大化。

五、結語

本文通過對房地產(chǎn)項目中各個階段的成本費用進行分析，揭示了目前房地產(chǎn)開發(fā)中存在的成本控制的問題并結合成本控制原則提出了相關問題的解決方法，以期對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)提供有利的信息。

房地產(chǎn)項目合同控制概念房地產(chǎn)項目合同結構分解圖篇三

【摘 要】隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，城市化進程的加快，我國的房地產(chǎn)事業(yè)正經(jīng)歷一個高速發(fā)展的時代。在這樣的時代背景之下，房地產(chǎn)開放事業(yè)絕大多數(shù)實行的成本管理不完善，成本控制的意識也欠缺。但是在近些年來，市場經(jīng)濟的發(fā)展伴隨著政策法律的相對完善，國家利用宏觀調(diào)控手段對房地產(chǎn)事業(yè)進行調(diào)整，房地產(chǎn)對于這一系列的變革正遭受著新一輪的挑戰(zhàn)。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要想迎接好這一輪挑戰(zhàn)必須加強自身的價值鏈分析，對成本控制做好全面管理，建立一系列應對市場經(jīng)濟變革的精細化管理，才能度過難關，取得自身的健康發(fā)展。

【關鍵詞】房地產(chǎn)；項目開發(fā)；成本控制；管理

面對市場經(jīng)濟的變革，我國隨即不斷地出臺了相關的宏觀調(diào)控措施，房地產(chǎn)開發(fā)事業(yè)在如此環(huán)境中也產(chǎn)生著急劇的變化，伴隨著市場經(jīng)濟競爭的激烈程度不斷加大，其自身要想取得生存和進一步的發(fā)展，企業(yè)的成本的管理很大程度上決定了企業(yè)的發(fā)展前景。房地產(chǎn)開發(fā)管理在這一過程中具有重要的影響，筆者依據(jù)自身多年的房地產(chǎn)管理，在本文中對成本控制的問題做出一些簡要分析并具體闡述了其控制策略。

一、簡述成本控制中存在的問題

（1）成本控制缺乏有效的規(guī)劃

不管是在什么行業(yè)中，都存在著在事前規(guī)劃中缺乏成本控制。房地產(chǎn)開發(fā)事業(yè)中如同其他企業(yè)一樣，在項目開發(fā)中由于缺少規(guī)劃，為了趕工程進度而不進行成本控制出現(xiàn)一些成本管理方面的問題。房地產(chǎn)開發(fā)要想提高其企業(yè)的利潤，就要做好決策分析，做好事前規(guī)劃，這也是房地產(chǎn)項目開發(fā)中進行成本控制的重要依據(jù)之一。房地產(chǎn)項目的開發(fā)，做好事前成本規(guī)劃，可以將成本控制到一定的限度，減少不必要的開支，同時也可以判斷相關部門的工作成效。

（2）前期工程階段的成本的不到關注

在現(xiàn)實的企業(yè)項目開發(fā)中，企業(yè)往往將關注的重點集中于施工階段的成本控制而忽視其他階段的成本控制。在工程施工的前期費用管理中，往往一種成本的決策就可以決定一個開發(fā)項目的成敗。決策的制定要根據(jù)與市場相關的資金、資源與技術等因素的分析，進而判斷該決策在技術上是否可行，在市場經(jīng)濟上能否盈利，企業(yè)忽略在規(guī)劃階段的成本控制，其成本也就無法從根本上得到有效的降低。

（3）竣工階段的反饋工作沒有落實

在房地產(chǎn)開發(fā)項目中大部分的企業(yè)都在企業(yè)項目竣工之后就不再進行過問，項目缺少必要的管理，建設中存在或者遺留下來的問題不能得到及時的反饋，因此改進工作也得不到很好的執(zhí)行。許多房地產(chǎn)開發(fā)項目在完工之后還擔負著相關環(huán)境的維護工作，企業(yè)如果沒有將這些工作落實將會面臨一些巨額罰款，這在經(jīng)濟上無疑增加了企業(yè)的財務負擔，影響房地產(chǎn)事業(yè)的發(fā)展。

（1）做好決策階段的成本管理控制

投資決策方面的成本控制包括諸多因素，其直接影響項目投資成功與否的就有投資機會選擇、項目策劃以及土地使用權等方面。決策階段的成本控制工作首先要做好科學的決策機制，經(jīng)過大量可靠的市場調(diào)研工作，用動態(tài)的視角去觀察市場的變化，分析關于政策、經(jīng)營和資金等方面存在的風險，從現(xiàn)實的角度出發(fā)，選擇合適的時機和合適的地點，在科學論證的基礎上做出有利于發(fā)展的決策。

（2）合理進行施工招標的成本控制

房地產(chǎn)項目開發(fā)中的招標書是很重要的，其招標條款更是要全面、嚴謹，準確地把工程造價以及其他方面的費用包死。首先要將標底編制完善，有條件的單位或者部門可以自行編制，在合理的控制好造價之后確保編制質(zhì)量。對于造價是否符合標準要反復進行審查，將其控制在投資范圍為內(nèi)。中標之后的合同條款還是要嚴謹，更要做到細致，將甲方和乙方的責任都要分清，以免在日后出面扯不清的狀況。招標文件的擬定中要包含主要的條款以及對工程造價有影響的相關細節(jié)條款，比如說合同中關于造價調(diào)整的方式，市場相關材料的價格等等。此外，要做好投標包干中承包方關于重要材料采購的清單工作，嚴格把好質(zhì)量關，同時為了體現(xiàn)公平以及面對風險問題的承擔的合理原則，期間在三材以及貴重材料、設備上出現(xiàn)價格波動的問題要明確調(diào)整辦法。

（3）竣工結算階段的成本核算工作

工程造價中關于造價管理的工作是一個很重要的環(huán)節(jié)，堅持實事求是的基本原則，將工程中每一處變更情況都落實，該增加的就增加，該減少的就減少。再攻工程成本的核算過程中，要將關于核算的所有資料都要仔細的查看，其中包括合同內(nèi)容及其補充條例，招標文件以及編制標底的問題以及解答，此外還有圖紙的審計，工程施工期間的聯(lián)系單等等。其次還要做好工程竣工圖與實際施工竣工之間的核對工作，查看工程的變更與實際情況是否一致，工程量在計算的時候有無較大的出入，材料采購期間和市場家有沒有太大的差距等等。這些工作在竣工結算中都是必須要做到位的，關系到整個工程的成本控制問題，工程的利潤好壞也會因這個過程實施的好壞受到影響。

（4）工程保修服務階段的成本管理控制工作

工程設計以及施工質(zhì)量的高低決定保修服務階段所花費成本的多少，做好工程的質(zhì)量管理工作，可以有效地將保修費用降到最低限度。

第一，在房地產(chǎn)開發(fā)項目中首先要做好商品房的使用說明以及保修工作的說明，分清楚房地產(chǎn)開發(fā)商與物業(yè)管理部門以及商品房用戶之間各自的責任以及出現(xiàn)問題之后各自需要負擔的相關費用，非開發(fā)商自身責任范圍內(nèi)出現(xiàn)問題所需承擔的費用要拒絕支出。

第二，其次盡量在選擇物業(yè)管理公司的時候要嚴格，讓業(yè)務水平高，管理素質(zhì)好、技術優(yōu)良的物業(yè)公司承擔商品房的物業(yè)管理工作，房地產(chǎn)開發(fā)商要加大對物業(yè)管理公司的管理，一方面可以提高房地產(chǎn)的維護保養(yǎng)，另一方面可以提高自身的信譽。讓企業(yè)有更好的發(fā)展空間。

三、小結

綜上所述，房地產(chǎn)開發(fā)工作是一項周期較長的過程，其投資巨大，因此，項目開發(fā)的成本控制工作在此期間是一項必須要做好的復雜的工作。房地產(chǎn)公司應該針對自身存在的問題采取正確的措施，加強成本控制，強化全面的動態(tài)監(jiān)督管理，這對于提高建設工程質(zhì)量具有深遠的意義。只有這樣，房地產(chǎn)公司才能在市場競爭中取得效益，才能贏得自身發(fā)展的空間，才能更好的適應市場發(fā)展的需要。

參考文獻：

作者簡介：滿其忠，男，中國海洋大學2009級項目管理專業(yè)工程碩士研究生（在職），現(xiàn)供職于山東萬杰醫(yī)學院。

房地產(chǎn)項目合同控制概念房地產(chǎn)項目合同結構分解圖篇四

緊跟著對房地產(chǎn)項目成本控制的重視，房地產(chǎn)項目成本控制不單單要構建控制體系以及控制流程，同時也要構建多層次的控制體制。緊跟著信息時代的不斷深化，已經(jīng)逐漸開發(fā)出多種成本控制軟件，同時信息化、標準化以及規(guī)范化的成本控制平臺有利于房地產(chǎn)項目成本的控制。

（一）決策階段所存在的問題

對于很多的房地產(chǎn)企業(yè)而言，雖然在決策階段中已經(jīng)進行成本控制，但是企業(yè)重視的力度并不足，其中，主要體現(xiàn)在制定可行性研究報告單單為了籌集資金，只重視報告的實行，進而能夠順利籌集資金。這種方式的研究報告并沒有符合指導投資決策的要求，房地產(chǎn)企業(yè)應當合理的收集材料，并對建設的規(guī)范性進行科學的分析，從而促使計算結果準確度的提高。雖然很多的房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)策劃好決策階段的項目成本控制，但依然需要改進。其中，主要的問題有兩點：第一，房地產(chǎn)企業(yè)沒有建立策劃部門，并欠缺相關的專業(yè)人員；第二，房地產(chǎn)企業(yè)的項目決策沒有進行定量分析，同時也沒有明確土地使用權以及增值稅。

（二）設計階段所存在的問題

對于一部分房地產(chǎn)企業(yè)而言，并沒有重視項目設計階段的成本控制，通常都是注重設計費用的控制，而不重視設計單位的能力水平。一般而言，房地產(chǎn)企業(yè)都會把房地產(chǎn)項目交給信賴度高的設計單位進行設計。然而，設計合同只是標明了設計的范圍、費用標準、設計的進度、施工的技術要求等，并沒有標明約束設計單位的內(nèi)容。其中設計階段主要存在以下幾個問題：第一，沒有落實設計招標制度，從而導致設計單位的競爭力不高，同時，由于房地產(chǎn)企業(yè)過度重視港澳臺以及國外設計單位的名氣，而忽略了客戶對房屋的具體要求。第二，房地產(chǎn)企業(yè)并沒有規(guī)范設計任務書，任務書中并沒有明確客戶的實際需求。而且，設計任務書并沒有明確對成本的要求，沒有重視對成本的控制。

（三）建設階段中所存在的問題

在招標投標環(huán)節(jié)中并沒有充分對成本進行控制。在進行招標的的時候，會體現(xiàn)出熟人工程以及關聯(lián)工程，從而導致幕后關系網(wǎng)不斷增大，從而對招標投標產(chǎn)生影響，最終導致招標投標的不公平。對于很多的工程項目招標投標而言，雖然看上去是在很公平的進行，但很多的工程項目都是不能順利展開的。同時，現(xiàn)場簽證控制制度并不健全，從而導致了成本控制難度加大。在進行工程項目的時候，會花費一定的時間，在工程實施的過程中會出現(xiàn)一定的問題，從而導致工程成本的增加，最終會導致工程項目停工、返工等情況的出現(xiàn)，并會導致工程總成本的增加。

（四）竣工結算階段中所存在的問題

房地產(chǎn)企業(yè)沒有明確合同條款，對于建設工程施工合同而言，建設單位一般都是重點關注付款、工期、質(zhì)量等內(nèi)容，而不重視工程款項的計價規(guī)范、計量依據(jù)以及結算方法等，從而導致口頭合同的大量出現(xiàn)。同時，房地產(chǎn)企業(yè)并沒有確定工程資料，比如現(xiàn)場簽證、設計變更、施工圖紙等，從而導致結算進度減慢。對于一部分的承包單位而言，由于承包單位清楚房地產(chǎn)企業(yè)結算時要進行及時的結算，為此，承包單位會故意拖慢辦理結算的進度，進而能夠得到房地產(chǎn)企業(yè)的一定補償，最終不利于結算的有效完成。除此之外，項目的審核人員的綜合素質(zhì)不高。通常而言，監(jiān)理單位的相關人員并沒有全面學習法律法規(guī)等知識，而且，由于相關的`技術人員不足，從而導致了一部分技術人員的專業(yè)知識以及技術水平不高，使得一部分不規(guī)范的問題出現(xiàn)，最終導致項目成本的增加。

（五）營銷階段中所存在的問題

在營銷階段中，房地產(chǎn)企業(yè)并沒有有效的推廣項目。通常而言，項目的推廣應當由立項到銷售的整個過程，每一個環(huán)節(jié)都要進行推廣，并要有相關的宣傳策劃。同時，一部分的房地產(chǎn)企業(yè)隨意實施銷售計劃，從而導致了銷售計劃無法充分發(fā)揮其作用。

（一）決策階段的有效途徑

第一，要對土地成本進行控制。首先，要對土地費用能夠承受的限額進行控制。在進行競拍土地之前，一定要制定相關的方案，其中要包括對未來的銷售額進行預測，要建設怎樣的樓盤，緊接著要計算出建造的成本，從而能夠計算出企業(yè)能夠承受的價格底線，最終能夠確保有效的控制土地成本。第二，有效控制土地增值稅。一般而言，房子賣出的價格會直接影響增值稅，同時也會對增值稅的成本產(chǎn)生一定的影響。當運用超率累進稅率進行征稅，賣出房子的價格越高，增值稅率就會越高，從而導致土地增值稅稅收成本的增加。為此，房子賣出的價格不單單會影響土地增值稅的計稅方式，同時也會對稅率的選擇產(chǎn)生一定的影響，從而導致土地增值稅稅收成本的變化。第三，資金來源要可靠。對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，籌集的資金主要來自于股東，同時，也可以通過融資進行籌集。為此，房地產(chǎn)項目的資金來源一定要可靠，從而能夠促使房地產(chǎn)項目更加順利進行。

（二）設計階段的有效途徑

第一，有效進行設計招標。在設計階段中要想進行有效的成本控制，就一定要有效的設計招標。其中，可以采用網(wǎng)絡、報刊等手段進行招標公布，從而能夠吸引更加多的設計單位參加招標，進而能夠促使房地產(chǎn)企業(yè)得到更加優(yōu)秀的設計方案，不單單能夠有效的控制成本，同時也能促使企業(yè)經(jīng)濟效益的不斷增加。第二，要進行限額設計。要進行限額設計控制首先就要合理安排設計單位的限額設計，并要進行科學的考核，有效的推動責任落實到每一個人身上。同時，要制定獎罰制度。此外，設計單位要保證工程的安全，確保工程的質(zhì)量，并要運用新的工藝方案以及材料設備，從而能夠合理的節(jié)約投資成本。此時，企業(yè)可以根據(jù)所節(jié)約的投資額的多少，進行不同程度的獎勵。

（三）項目建設階段的有效途徑

第一，公平選擇施工單位。對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，要充分考慮施工單位的能力水平，其中主要考慮施工單位進行施工的費用、使用以及所運用的技術是否達到要求，而且也要考慮施工單位的信譽。同時，房地產(chǎn)企業(yè)要指定有效的招標文件，并要嚴格審核投標企業(yè)，公平選擇最合適的招標人。第二，要建立完善的現(xiàn)場簽證制度。對于現(xiàn)場簽證而言，一定要由施工、監(jiān)理單位以及業(yè)主共同簽字。同時，簽訂合同前，要全面核對合同的內(nèi)容，從而避免不必要的矛盾出現(xiàn)。

（四）項目竣工結算階段的有效途徑

第一，要加大施工合同的約束力。要明確規(guī)定施工的期限以及過程等，當發(fā)包人不接受合同中的期限要求時，承包方應當加入相關的規(guī)范性文件以及規(guī)章制度，從而確保合同的適用性。第二，促使審核人員綜合素質(zhì)的提高。對于結算審核工作而言，不單單需要專業(yè)知識和技術，同時也要有效的運用有關的法律法規(guī)。同時，審核人員要明白定價的方法，從而能夠隨時落實變更的情況，更好的清楚材料的價格。

（五）項目營銷策劃階段的有效途徑

在進行施工的時候，一定要制定健全的營銷策劃。要根據(jù)現(xiàn)場的實際情況，進行合理的市場調(diào)研，促使銷售策劃的完善。同時要在控制的范圍內(nèi)，制訂科學的策劃方案，從而能夠了解市場銷售的實際情況，更好的促使營銷的順利完成。

綜上所述，房地產(chǎn)企業(yè)要從項目決策階段、設計階段、建設階段、結算階段以及營銷階段中更好的控制項目成本，從而能夠促使工程建設成本的節(jié)約，最終促使企業(yè)經(jīng)濟效益的不斷增加。

房地產(chǎn)項目合同控制概念房地產(chǎn)項目合同結構分解圖篇五

1、什么是樓盤銷售控制

在整個樓盤營銷過程中，應該始終保持有好房源，分時間段根據(jù)市場變化情況，按一定比例面市，這樣可以有效地控制房源，而且后期的好房源面市時，正處于價格的上升期，還可以取得比較好的經(jīng)濟效益。此即為銷售控制。

2、銷售控制產(chǎn)生的背景和作用

銷控是實現(xiàn)項目利潤最大化的捷徑。房產(chǎn)與其他消費品不同，它的生產(chǎn)周期很長，市場需求變化后供給是不可調(diào)節(jié)的，只能以銷控來實現(xiàn)微調(diào)。一個項目開盤即一搶而空不是一件好事，只能說明定價偏低，開發(fā)商沒有得到最大的銷售收入，所以要控制好銷售節(jié)拍，在先導期、開盤期、強銷期、收盤期各安排合理的供給比例，每個期間內(nèi)供應的銷售量在面積、朝向、樓層中保持一定大小、好壞、高低的比例，實現(xiàn)均衡銷售。如果一個項目的市場需求把握不準或是規(guī)劃設計不科學，那么能夠挽救項目的就只能是營銷策劃和銷售控制了，房產(chǎn)關乎人的終極需求，影響的因素太多，市場需求把握不準的幾率很大，且建筑結果是不可調(diào)整的，那樣銷售策劃和銷售控制就成了影響開發(fā)商生存的核心能力因素之一了。

3、房地產(chǎn)銷售控制方法：

所謂的房地產(chǎn)營銷就是在短時間內(nèi)通過產(chǎn)品的投放去不斷調(diào)節(jié)項目產(chǎn)品的市場供求關系，從而尋求和試探出項目產(chǎn)品真實的市場價格?；蛘呔褪峭ㄟ^不斷的調(diào)節(jié)產(chǎn)品的銷售價格，來平衡項目產(chǎn)品所針對的特定的客戶群的特定的時間段的供求關系。

其實這兩種調(diào)節(jié)說的都是一個意思，就是產(chǎn)品銷售進度的控制，只是采取了不同的手段而已。

方法1：銷量控制法

在整個銷售過程中，應該始終保持有好房源，分時間段根據(jù)市場變化情況，按一定比例面市，這樣可以有效地控制房源，而且后期的好房源面市時，正處于價格的上升期，還可以取得比較好的經(jīng)濟效益。

方法2：價格控制法

一般地，價格控制應以“低開高走”，并且也分時間段制定出不斷上升的價格走勢，價格控制的原則為“逐步走高，并留有升值空間”，這樣既能吸引投資，又能吸引消費。同時，樓層差價的變化也并非是直線型的成比例變化，而是按心理需求曲線變化，隨著心理需求的變化呈不規(guī)劃變化。

方法3：時間控制法

銷售期一般分為四個階段：開盤前準備期、開盤初期、銷售中期、收盤期。以時間為基礎根據(jù)不同的時間段如依據(jù)工程進度等進行時間控制，確定與之對應的銷量和價格，并且圍繞該時間段的訴求重點進行營銷，以便掌握什么時間該控制什么，如何去控制，從而產(chǎn)生協(xié)同效益。

銷量控制、價格控制、時間控制三者緊密結合，相互協(xié)調(diào)，價格的“低開”并不意味著公司經(jīng)濟利益受損，這只是一種策略，目的是為了以后的“高走”，這就需要銷量控制緊密結合，按一定的比例面市，通常采用倒“葫蘆”型。量在誰手中，誰就能控制價格，猶如股市的“莊家”一樣。隨著時間的推移，不斷地將價格按不同的時間段進行調(diào)整，并根據(jù)不同的時間段放出不同的銷量。那么整個銷售過程就是一個比較完美的銷售控制過程。

不同的銷量。那么整個營銷過程就是一個比較完美的營銷控制過程。

3、如何實現(xiàn)銷售控制（銷售控制的流程）

銷控管理需要以下措施來完善：

（1）、房號銷控表：以直觀的方式顯示單個樓盤的銷售進展情況，可以提供需要了解房間的詳細資料及銷售情況，并可以根據(jù)選擇的模擬付款方式生成付款時間表和按揭供款表，方便客戶進行詳細了解和分析。

客戶所擁有的房地產(chǎn)專業(yè)知識和樓盤信息，與開發(fā)商相比是不對稱的。

在樓市交易中，客戶挑選房號時，往往帶有一定的盲目性和隨意性；而開發(fā)商則利用自己的有利地位，采取房號銷控策略，將客戶的盲目性和隨意性引導到有利于物業(yè)成交的一面，從而促進樓盤銷售。

房號銷控的具體做好是：在推出樓盤時，開發(fā)商不是將所有的房號都拿出來，讓顧客隨意挑選。而是根據(jù)銷售計劃和實際情況（如“認籌”狀況），先推出一部分房號，保留一部分房號，等前面的房子賣完以后，再推出第二批。后面以此類推。

房號銷控策略的目的，是為了防止樓層、朝向、景觀好的房子賣完后，差的房子賣不出去。因此在實際銷售中，營銷人員往往將差的房子與好的房子搭配推出，或者先推出較難賣的房子，后推出好房子，以實現(xiàn)樓盤的順利銷售。

房號銷控是一種實戰(zhàn)性很強的策略，運用得好，能將不好的房子先銷出去，并且賣個好價格。如果不用或者運用不當，往往會出現(xiàn)尾盤大量積壓的情況。

3.2、銷控總表：以直觀的方式顯示所有樓盤的銷售進展情況，在掌握全局的同時，也可以查看房間及業(yè)主的信息。

3.3、銷售登記：管理和登記房間銷售的情況

3.4、換退房管理：管理銷售過程中換退房處理及查詢。

3.5、催交欠款：處理銷售過程中的樓款催交及欠款催交處理，并可以打印清單。

3.6、成交客戶管理：登記和管理成交客戶的詳細資料，方便公司對成交客戶進行分析和了解，從而最大限度提高對成交客戶的服務。

3.7、銷售統(tǒng)計：將公司的銷售情況進行統(tǒng)計，并可以以圖形方式直觀顯示。

3.8、銷售統(tǒng)計報表：查看和打印銷售過程中需要的各種報表，房地產(chǎn)公司可以根據(jù)自己的需要來制訂各種報表。

房地產(chǎn)項目合同控制概念房地產(chǎn)項目合同結構分解圖篇六

摘要：房地產(chǎn)企業(yè)的成本決定因素錯綜復雜，本文從房地產(chǎn)項目開發(fā)成本的角度，采用微觀分析的方法，運用全成本的概念，對房地產(chǎn)企業(yè)的項目開發(fā)成本管理工作進行疏導，探討房地產(chǎn)項目開發(fā)成本的控制，以求達到降本增效的目的。

1.房地產(chǎn)開發(fā)成本的組成

我國房地產(chǎn)項目開發(fā)成本主要是指房地產(chǎn)企業(yè)從拓展立項開始經(jīng)歷項目開發(fā)一直到銷售并辦理相關產(chǎn)權變更等一系列過程中所花費的全部費用。具體包括如下幾大項：土地征用及拆遷補償費用、前期工程費用、基礎設施費用、建筑安裝工程費用、配套設施費用、開發(fā)管理費用、銷售費用及其他相關的稅費等等。

2.房地產(chǎn)項目開發(fā)的特點

眾所周知，房地產(chǎn)在城市建設過程中具有非常重要的作用，通過近三十年的行業(yè)迅猛發(fā)展，目前不僅成為我國國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，同時也成為了國家財政收入的主要來源之一。房地產(chǎn)開發(fā)不同于一般工業(yè)企業(yè)，具有其自身固有的特殊性。首先就是房地產(chǎn)開發(fā)具有開發(fā)周期長、資金需求量大的特點。房屋的開發(fā)建設是一個長期的過程，從項目立項進行可行性研究、征地拆遷、安置補償、七通一平、建筑安裝、配套工程、園區(qū)綠化等幾個開發(fā)階段，一般都需要經(jīng)歷至少一年甚至更長的周期才能完成，開發(fā)投資周期長、投資回收期長、資金需求量大。其次、房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營業(yè)務具有復雜性和多樣性。與傳統(tǒng)行業(yè)的工商業(yè)產(chǎn)品不同，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)開發(fā)建設的產(chǎn)品，除了其開發(fā)產(chǎn)品本身的建設外，企業(yè)還需要根據(jù)城市規(guī)劃的要求，同時還承擔與產(chǎn)品等相關的市政、通訊、消防等基礎設施和相應的公共 配套設施的開發(fā)建設。第三、房地產(chǎn)項目開發(fā)專業(yè)性強，且受政策和市場不穩(wěn)定因素影響較大。房地產(chǎn)行業(yè)是國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，受政府政策和市場導向等因素的影響較多。

隨著中國房地產(chǎn)市場由成長期步入成熟期，市場競爭日趨激烈和規(guī)范。房地產(chǎn)企業(yè)在外部市場環(huán)境良好，銷售火爆的時候，利潤掩蓋了很多企業(yè)再經(jīng)營管理中存在的問題，此時很少有人會去關注成本管控的問題。但隨著國家宏觀調(diào)控的趨緊、市場環(huán)境的變化、庫存壓力加大，提升管理水平，控制成本，對房地產(chǎn)企業(yè)來說就顯得尤為重要。

目前，在我國國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展過程中，由于缺乏完善統(tǒng)一的行業(yè)管理制度，導致了現(xiàn)在房地產(chǎn)行業(yè)有很多的弊端。經(jīng)歷了房地產(chǎn)行業(yè)十多年的黃金時代，隨著國家對房地產(chǎn)政策的多次調(diào)控，行業(yè)洗牌和行業(yè)分化，房地產(chǎn)行業(yè)步入了白銀時代。歸納房地產(chǎn)成本管控現(xiàn)狀大致有如下幾點：第一、成本管理粗放，缺乏組織架構體系支持。很多房地產(chǎn)公司，沒有專門的成本管控部門對房地產(chǎn)開發(fā)的全流程進行監(jiān)控，他們或是由類似財務部門或工程造價部門等部門對房地產(chǎn)成本進行管理，成本管理概念較為狹隘，僅只限于工程造價成本，在成本管理意識上也沒有脫離“財務成本”、“造價成本”的概念，沒有真正理解項目全過程、全成本的管理思想。第二、合同管理不規(guī)范，變更簽證難以控制，不確定性成本或風險成本較大。很多地產(chǎn)公司在簽訂合同的時候，都考慮大而全的合同，跨成本核算項目、跨分類核算科目，在簽訂的時候，沒有從成本管理與控制的角度考慮，導致合同執(zhí)行難、簽證多且難于控制。第三、缺乏成本管理工作全過程全員參與意識。

首先在組織體系的建設方面，從房地產(chǎn)企業(yè)層面要成立專門成本管控中心，設立成本管理委員會，由企業(yè)高管層主要領導直接負責組織建設，成立一支綜合實力較強的成本控制管理組織。其次，健全成本管理制度，制定成本管理手冊，強化企業(yè)內(nèi)部成本管理。在成本管理制度方面，要堅持成本管理工作規(guī)范、科學的管理模式。成本管理目標要依據(jù)項目定位和建設開發(fā)的特點及相關影響因素制定相應的目標成本，細化調(diào)查和市場研究，充分考慮不可預見風險因素。全流程成本控制要堅持全員參與，要在公司內(nèi)部倡導節(jié)約有獎、增效有獎的管理模式，將成本管理的責權利有效結合，做到獎懲分明。

房地產(chǎn)作為商品，其價格的影響因素涵蓋較多，主要有如下：不動產(chǎn)所在地段、土地取得價格、周邊環(huán)境及配套、市場區(qū)域競品競爭強度、戶型、市場購買力等，企業(yè)要充分考慮這些因素，運用擬定目標利潤和市場價格來推導目標管理成本，將目標成本按成本要素逐項進行分解，充分考慮從產(chǎn)品制造到產(chǎn)品變現(xiàn)及交付等一系列過程中需要發(fā)生的費用，讓目標成本及目標利潤具有可控性和可預見性。

房地產(chǎn)開發(fā)成本管理控制是一個系統(tǒng)性的工程，也是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理控制的關鍵環(huán)節(jié)，涉及成本管理的各職能部門必須從投資立項、設計開發(fā)、招投標管理、工程施工、銷售管理及物業(yè)交付等管理各環(huán)節(jié)做好相應的工作。

3.1房地產(chǎn)項目投資環(huán)節(jié)的成本管控

房地產(chǎn)投資決策一般均有企業(yè)高級管理層進行控制，投資決策環(huán)節(jié)的成本控制是項目成敗的關鍵。房地產(chǎn)項目開發(fā)投資大、建設周期長、綜合性強，在投資階段要充分考慮行業(yè)風險要素和宏觀經(jīng)濟政策，包括對未來的預期等等。

目前很多房地產(chǎn)企業(yè)存在一個普遍的錯誤概念，認為房地產(chǎn)開發(fā)成本的管控環(huán)節(jié)在施工建設階段，只要做好了現(xiàn)場管控和過程監(jiān)管，就完成了成本管控的目標。殊不知，房地產(chǎn)項目設計環(huán)節(jié)才是成本管控的核心環(huán)節(jié)。據(jù)研究表明，設計階段可鎖定可控成本的80%左右，設計階段水平的高低，設計質(zhì)量的好賴，直接影響到項目的經(jīng)濟效益?？刂品康禺a(chǎn)項目的建設工程成本，首先從設計單位的招標開始，選擇一家高水平的設計公司是房地產(chǎn)開發(fā)此階段的首要任務，其中涉及開發(fā)的定位、開發(fā)成本范圍和目標、經(jīng)濟技術指標等等因素。其次是圍繞產(chǎn)品及功能定位等多因素，開展設計論證、限額設計、工程成本和設計方案結合等，細化圖紙設計要素，充分考慮經(jīng)濟性和合理性。第三、要開展對設計圖紙進行嚴格會審工作，對圖紙中存在影響工程質(zhì)量、圖紙錯漏、使用材料及工程成本等與設計人員充分溝通并適時修正，盡可能規(guī)避后期由于設計圖紙變更等造成成本增加等不可控因素出現(xiàn)。

3.3項目招投標階段和施工建設等實施階段的成本管控

第三、嚴肅合同的執(zhí)行力度，從工程量核定和資金支付多角度進行管理，做到量價同步，控制資金的投入，從資金的角度控制合同風險和資金管理成本。

第四、對銷售費用、開發(fā)管理費用和稅費等進行精細化籌劃管理，對標行業(yè)內(nèi)先進企業(yè)的管理模式，加強期間費用的控制，加強各項稅費的籌劃和過程管理工作。

四、結論

參考文獻：