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企業(yè)競爭戰(zhàn)略案例分析論文篇一

現(xiàn)在在美國和亞洲等通訊市場，許多手機都正在配備gps定位器，因為它們可以為確定一個人的位置帶來方便。除了手機產業(yè)需求不斷增長之外，gps也將被使用在汽車甚至消費電子產品中。整個市場的潛在需求非常巨大，在中國將存在更大的潛在市場。

如今手機市場競爭激烈，產品的同質化現(xiàn)象嚴重，這也是導致競爭不斷升級的原因。以中國手機市場為例，目前市場上總共有600多款產品，其中大部分型號的產品配置雷同、應用功能類似。只有出現(xiàn)新的殺手級應用，才能為整個市場帶來新的活力。在短信、彩鈴等業(yè)務趨于飽和的狀態(tài)下，手機定位被視為無線增值新業(yè)務的重要突破口。

隨著社會的不斷發(fā)展，人們的活動范圍越來越大，而且越來越不確定。這種移動性和不確定性給手機定位業(yè)務的發(fā)展帶來了無限商機。手機定位被業(yè)界認為是移動增值業(yè)務中具有廣闊應用前景的新增長點。近幾年來，手機定位在日本、韓國得到日益廣泛的應用。在國內，中國移動和中國聯(lián)通對手機定位業(yè)務也十分重視，相繼推出了手機定位業(yè)務。

這套手機定位軟件主要由gis瀏覽器、引擎和電子地圖三部分組成。現(xiàn)階段，我國可選擇的試用服務包括“我在哪里”、“城市搜索”、“行車探路”、“你在哪里”、“城市熱點”、“特約商戶”等。事實上，中國移動很早就對手機定位業(yè)務進行了探索。早在2001年5月，北京移動就基于移動夢網推出位置服務，隨后各省陸續(xù)推出。

中國聯(lián)通也早在2003年7月就推出了手機定位業(yè)務，用戶在使用這項服務時，只要在手機上輸入出發(fā)地和目的地，就可以查到開車路線；如果用語音導航，還能得到實時提示，該項業(yè)務還能夠實現(xiàn)5米到50米的連續(xù)、精確定位，并已經實現(xiàn)了全國漫游。為了能實現(xiàn)這一系列的功能，聯(lián)通做了很多前期準備工作。從2003年開始，歷時一年多針對定位模式的網絡優(yōu)化，對全國4萬余個基站進行了測試、改造、優(yōu)化和升級。目前，中國聯(lián)通的網絡已經能夠全部滿足手機導航的需求。

“國外手機定位已經發(fā)展成熟，尤其是韓、日在手機定位上有很多成功經驗，我們可以借鑒，縮小差距、彌補不足，使我國手機定位快速發(fā)展。產業(yè)合作將是手機定位發(fā)展及市場共贏發(fā)展的最快途徑。”信息產業(yè)部電信研究院通信研究專家王成虞表示。在目前國內的移動位置服務大環(huán)境下，手機定位的發(fā)展還處于成長階段，要想在短期內獲得突破并不容易。

首先，我們應該不斷進行技術升級，提高定位精度。其次，聯(lián)合sp建立移動位置門戶，為用戶提供豐富的信息服務。為推動位置服務業(yè)務的發(fā)展，韓國和日本的運營商建立了門戶網站，吸引眾多sp，推出豐富的位置服務內容。如nttdocomo推出的基于i-mode品牌的定位服務“iarea”，提供的內容包括wni氣象信息、imapfan電子地圖、美食家、atis交通信息、zenrin攜帶式地圖以及住宿信息6項服務；kddi推出的定位業(yè)務已達100多種，如電子地圖、餐館指南、火車時刻表、城市指南、天氣和緊急信息等。最后，應注重與終端的配合。日本kddi很好地團結了終端制造商，甚至芯片制造商，為位置服務提供了豐富的終端選擇。截至去年6月，在kddi發(fā)售的所有手機中，就有高達70%的手機支持gpsone移動定位技術，而且價格普遍在200美元以內。

總之，手機定位產業(yè)鏈由移動運營商、系統(tǒng)設備提供商、終端廠商、gis開發(fā)商、應用提供商、中間件提供商等多個環(huán)節(jié)組成。而且，手機定位綜合運用了移動通信、衛(wèi)星導航、互聯(lián)網、地理信息系統(tǒng)、綜合信息服務等多方面的技術和應用，是多個產業(yè)、多項技術融合的產物。在移動定位產業(yè)合作中，運營商應當解決好各環(huán)節(jié)的利益分配問題，確保產業(yè)各方在合作中獲得共贏。

策略:

無論全球還是中國，諾基亞仍是2007年手機市場最大的贏家。2007年，諾基亞在全球銷售了4.37億部手機，銷售額為510億歐元，利潤率15.6%，市場份額從去年的約34%上升到40%。與競爭對手相比，2007年三星電子銷售1.61億部手機，銷售額約221億美元；摩托羅拉手機全年銷量為1.59億部，銷售額為190億美元，虧損3.88億美元；索尼愛立信銷售1億部；lg電子銷售0.8億部。2007年，諾基亞在中國地區(qū)(含香港和臺灣)手機銷量達7070萬部，年增長率為38.6%。2007年，諾基亞在中國市場的銷售和出口總額超過120億歐元，其中，銷售額達64億歐元（包括2007年4月1日成立的諾基亞西門子通信公司的收入和此前諾基亞網絡業(yè)務集團的收入）；出口額達62億歐元，較2006年增長30%。諾基亞已連續(xù)4年居中國市場份額第一,中國成為諾基亞全球最大的單一市場，銷售額占諾基亞全球的13%，員工數(shù)占諾基亞全球的12%。

諾基亞的成功沒有秘訣，只是能夠“做好自己”。手機市場競爭趨于白熱化，眾多手機廠商處于困境，老牌勁旅摩托羅拉業(yè)務虧損，而諾基亞卻仍然保持強勁的增長勢頭。常勝將軍表面看沒有什么突破性的創(chuàng)新，像當年摩托的v3或者今天蘋果的iphon只是始終如一地奉行“科技以人為本”的基本理念，堅持滿足客戶對于手機基本價值的訴求，扎扎實實做好產業(yè)鏈整合，做好研究、做好設計、做好產品、做好質量、做好供應鏈，做好渠道、做好品牌，這是諾基亞基業(yè)成功的根本，也是我們國內眾多品牌手機要從諾基亞學習的精髓。中國手機企業(yè)困境在于其業(yè)務盈利能力降低，贏利空間大幅縮水。主要原因是產業(yè)鏈建設先天不足，忽視了手機的研發(fā)、設計、質量等核心環(huán)節(jié)的建設，上游利潤被芯片、手機設計、模具等企業(yè)控制，下游的利潤被渠道商剝奪。做低端，虧損；做高端，賣不出去；做大眾化的，競爭又太激烈。當諾基亞高、中低手機檔手機全線覆蓋，當黑手機以更新快、價格低的產品充斥市場時，中國的品牌手機企業(yè)只能在夾縫中求生存。加強產業(yè)鏈建設，提高盈利能力，不是一朝一息的事情，諾基亞在中國市場已經耕耘二十幾年，而我們的企業(yè)呢？大多不超過十年，還因為各種短期利益的誘惑或者盲目的多元化，錯過了做強產業(yè)的黃金期。

諾基亞在手機產業(yè)鏈上控制整機和關鍵核心環(huán)節(jié)。諾基亞自己做研發(fā)、芯片研究、設計、生產管理、供應鏈管理、市場營銷與品牌；諾基亞不自己做操作系統(tǒng)軟件，但控股；諾基亞與手機芯片廠商和其他零部件廠商是供應鏈合作關系，但控制基帶芯片的核心環(huán)節(jié)；諾基亞外包制造環(huán)節(jié)給富士康、偉力創(chuàng)、比亞迪等企業(yè)。

諾基亞核心價值觀始終如一。諾基亞的核心價值觀，婦孺皆知，“科技以人為本”，二十幾年沒有變過。

諾基亞業(yè)務單元緊緊圍繞專業(yè)化戰(zhàn)略。諾基亞原有業(yè)務單元包括移動電話、多媒體、企業(yè)解決方案和網絡設備。諾基亞的網絡設備業(yè)務部門和西門子的通信部門合二為一組成新公司，總部設在芬蘭。2008年，諾基亞將加快向互聯(lián)網公

司轉型的步伐。從一家占據(jù)全球市場份額第一的傳統(tǒng)通信手機公司，向以增值和服務為主的全新互聯(lián)網公司轉型。為配合此次轉型，諾基亞首先在公司組織架構上做了全面調整，將原有五大事業(yè)部——移動電話事業(yè)部、多媒體事業(yè)部、網絡事業(yè)部、企業(yè)解決方案事業(yè)部、客戶及市場運營部，調整為終端部、服務與軟件部、市場運營部3個部門，其中主要體現(xiàn)互聯(lián)網增值部分的服務與軟件部門史無前例地被提升為一個獨立部門，并和終端部門成為并行重要的位置。

諾基亞的設計追求精益求精。諾基亞總部擁有設計部門，負責從概念化到產品開發(fā)各方面的設計工作，設計部有來自很多領域的人才，包括工業(yè)設計、用戶界面與交互作用設計、人機工程學、通訊設備設計、包裝設計、顏色與用料設計、傳感技術、消費者透視以及設計管理等。諾基亞全球有6個設計中心，負責進行5－10年產品的設計。諾基亞設計追求的是對品牌核心、恒久價值的訴求，不跟風，不落俗。諾基亞是始終把設計控制在自己手里，而我們國內很多企業(yè)既無研發(fā)也無設計。

諾基亞的產品系列滿足不同客戶品味追求。諾基亞有四個產品類別，一是關于時尚類的live（“至尚”）產品；第二是connect（“樂享”）產品，即關于快樂分享，強調產品的易用性，給你一攬子簡單實用而又剛好夠用的功能；第三個是achieve（“智成”）產品，通過這個智能手機取得事業(yè)上的成功，讓你的工作和生活更有效率。第四，多媒體事業(yè)部專注于一個叫explore（“前銳”）的產品系列。

諾基亞的星網工業(yè)園模式打造手機產業(yè)生態(tài)體系。星網工業(yè)園已形成了目前全球最完整、最具規(guī)模的手機產業(yè)生態(tài)體系，諾基亞與星網工業(yè)園內合作伙伴一起在北京打造了集研發(fā)、銷售、市場、服務、生產、物流和地區(qū)總部于一體，世界一流的通信產業(yè)基地。就近完成研發(fā)、設計、開模、采購零部件、產品組裝。諾基亞芯片供應抓高端放中間。從手機通信芯片來說，需要基帶芯片、射頻發(fā)送芯片、射頻接收芯片與電源管理芯片等，芯片的集成是趨勢。諾基亞芬蘭總部調整芯片發(fā)展戰(zhàn)略，以前的模式是在手機通信芯片上多由諾基亞自行開發(fā)設計再交由德州儀器(ti)定制的模式，現(xiàn)在采取的是“在其芯片戰(zhàn)略中引入授權許可和芯片來源多樣化模式”，其主要精力放在通信芯片中最核心的基帶ip部分研發(fā)與授權，并與4家芯片供應商合作，德州儀器（ti）仍是涵蓋所有協(xié)議技術的供應商，博通（broadcom）成為諾基亞edge技術的供應商，英飛凌被指定為gsm技術的供應商，意法半導體是諾基亞3g技術的供應商。

諾基亞控制手機操作系統(tǒng)開發(fā)。諾基亞的智能手機采用symbian系統(tǒng)，symbian是專門研發(fā)手機操作系統(tǒng)的一家獨立的盈利性合資公司，諾基亞既是symbian公司最大的股東，同時也是symbian公司的用戶。目前，symbian操作系統(tǒng)在手機市場上的占有率已達7％。

諾基亞采取多元化渠道策略。諾基亞有全國分銷商、省級直控分銷商、全國和省級的直供商、運營商平臺等多種渠道。對全國分銷售策略是精簡總代理的數(shù)量、改進對總代理商的管理，包括蜂星、中郵普泰、長遠通信、神州數(shù)碼、首信、愛施德等全國總代理；省級代理體系，有效地擴大在二、三級城市的分銷渠道和鋪貨面，增強了渠道滲透能力；直供模式利用直營店的銷售網點、規(guī)模、售后服務、大量客流等，來迅速增加諾基亞手機銷售量，直供的零售商包括手機專賣連鎖店如迪信通，家電連鎖商場如蘇寧、國美等； “省級直控分銷”混合渠道模式，目標指向是當時仍未完全滲透的三線以下的城鎮(zhèn)市場，“省級直控分銷”渠道中，諾基亞全權負責和零售終端接觸，省級分銷商只提供物流和資金流平臺；運

營平臺也是諾基亞重要渠道。

諾基亞向互聯(lián)網公司戰(zhàn)略轉型。2008年，諾基亞將加快向互聯(lián)網公司轉型的步伐。在此進程中，塑造全新的互聯(lián)網公司文化和互聯(lián)網公司價值觀是至關重要的一步，它有助于整合全體員工的力量、加速公司愿景的實現(xiàn)。諾基亞收購了數(shù)字媒體發(fā)行商loudeye、媒體共享站點gate5、數(shù)字地圖供應商navteq等，推出了一個名為ovi互聯(lián)網服務品牌，作為開啟互聯(lián)網的大門，它包括音樂商店、地圖和n-gage游戲，同時也是開啟網絡社區(qū)的大門，用戶可由此從諾基亞手機或個人電腦直接接入互聯(lián)網內容、社區(qū)和聯(lián)系人。

未來手機市場的競爭可能發(fā)生在諾基亞、微軟、谷歌、蘋果這些廠商之間，但諾基亞一貫的競爭戰(zhàn)略將使得諾基亞能夠一直笑傲江湖！

企業(yè)競爭戰(zhàn)略案例分析論文篇二

一．低成本戰(zhàn)略

所謂的低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，是企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。

案例——大雪啤酒

2004大連中國國際啤酒節(jié)，大連大雪集團作為遼寧省唯一一家地方企業(yè)參展，2000多平方米的展臺占據(jù)了中心位置，在舞臺搭建、格局布置上都別出心裁，成為啤酒節(jié)上一大亮點，其高端產品“大雪純生”，更吸引了眾多客商。

撫今追昔，誰能想到這個當年產量僅4000噸，負債2450萬元，瀕臨倒閉的小啤酒廠，在年輕的總經理王明瑞統(tǒng)帥下，已發(fā)展成為以啤酒產業(yè)為核心，并融房地產開發(fā)、商城市場、餐飲娛樂、農業(yè)科技孵化為一體的多元化大型企業(yè)集團，2003年啤酒實際產量已達16萬噸，純利潤3600萬元。

14年風雨洗禮，使當年的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠徹底脫胎換骨。回首往事，當年參與創(chuàng)業(yè)的大雪人無不認為大雪啤酒在發(fā)展中做出了正確的戰(zhàn)略選擇，即全力開辟農村“根據(jù)地”，實現(xiàn)“農村包圍城市”。大雪的所在地普蘭店處于遼寧重要城市大連與鞍山之間，這里有廣闊的遼南農村市場，而當時大連的兩家啤酒企業(yè)還無暇北顧，這就給大雪實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標提供了機會。

“農村包圍城市”的戰(zhàn)略說到底就是總成本最低戰(zhàn)略。農村市場的特點是有賤．．．．．．．的不要貴的，對價格高度敏感；但市場賣點分散，物流成本很高，要在這一市場獲取利潤，唯有一個辦法：成本壓低再壓低。大雪集團通過嚴格管理，不但做到了而且非常成功。

首先大雪集團極力壓低采購成本。據(jù)本人觀察，大雪集團原輔材料的平均采購價格要比市場平均價格低10%以上，但愿意和大雪合作的供應商趨之若鶩，大雪憑借一諾千金的信譽和優(yōu)惠的付款條件獲取價格談判的主動權。

大雪集團前后經六次大型技術改造，已形成整體配套30萬噸、其中糖化40萬噸的生產能力，而固定資產僅3.5億元，就是說每萬噸啤酒投資僅千萬元。僅此一項就比常規(guī)投資降低噸酒固定成本百元以上。

大雪集團在早期的技術改造中就采用了大罐氨直接冷卻、麥汁一段冷卻、變頻技術等高效節(jié)能措施，為降低生產成本奠定了基礎。

大雪集團還將增加效益指標分配到每一部門，成效顯著。如技術部門通過優(yōu)化原料配比、優(yōu)選工藝取得了降低制造成本的明顯成果。

總經理王明瑞深諳大雪員工的特點，始終強調“以勤補拙”的管理思想，極大地提高了工作效率。大雪五個月就可完成6萬噸糖化改造，九個月就可完成6萬噸純生整體新建，神話般的速度不但節(jié)約了可觀的資金成本，更重要的是降低了機會成本，贏得了介入市場的寶貴時間。

以最低的總成本作后盾，大雪集團有條件出手更優(yōu)惠的價格參與競爭。目前大雪啤酒不但占領了大連北三市市場，對大連市內也進行了成功滲透，還北上營口、盤錦、鞍山、沈陽、赤峰、大慶，劍指之處所向披靡。市場占有率的提高又進一步降低了固定成本，大雪實現(xiàn)了資本的良性循環(huán)。

市場競爭地位：

在中國這個啤酒大市場上，有著青啤，哈啤等歷史悠久的大企業(yè)。與他們相比，大雪啤酒企業(yè)的戰(zhàn)績顯得微不足道。作為一個小企業(yè)，盡管在中國這個龐大的市場上，其知名度仍不是很高。因此，對于一個當時瀕臨破產的小啤酒企業(yè)，如何在負載累累的情況下，把企業(yè)做大，做強就值得企業(yè)老板深思了。那既然在企業(yè)起步階段，各方面無法與大企業(yè)相匹敵，于是企業(yè)選擇開辟農村市場，抓住農村消費者的消費心理想（寧賤毋貴），實施低成本戰(zhàn)略。從以上的資料中，我們可以看出，大雪啤酒從機器技術改造，降低材料成本，部門經營管理以及主導思想（勤能補拙）等各方面，無不體現(xiàn)了其實施低成本戰(zhàn)略的明智選擇。當然，從十幾年的成功經營經歷中，我們不可否認其實施低成本戰(zhàn)略的決策。

二．差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略(differentiation/differentiation strategy)又稱別具一格戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略，是將公司提供的產品或服務差異化.形成一些在全產業(yè)范圍中具有獨特性的東西。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：設計或品牌形象(mercedes benz在汽車業(yè)中聲譽卓著)、技術特點(coleman在野營設備業(yè)中)、外觀特點(jenn-air在電器領域中)、客戶服務(crown cork及seal在金屬罐產業(yè)中)、經銷網絡(caterpillar tractor在建筑設備業(yè)中)及其他方面的獨特性。

案例——青島啤酒

青島啤酒廠始建于1903年，是我國歷史最悠久的啤酒生產企業(yè)。產品行銷五十多個國家和地區(qū)，啤酒年生產能力、品牌價值、產銷量、銷售收入、市場占有率等多項指標均居國內同行業(yè)首位。從1995到2005年的中國最有價值品牌評選中，青島啤酒一直高居同行業(yè)首位，目前品牌價值已經達到224.73億元（世界品牌實驗室）。同時，青島啤酒成為中國啤酒行業(yè)唯一四大體系同步運行并擁有國家級科研中心的啤酒生產企業(yè)。青島啤酒已經通過iso9000質量管理體系、iso14001環(huán)境管理體系、ohsas18000職業(yè)健康安全管理體系、haccp食品安全控制體系等國際標準體系認證，用標準保障生產全過程的監(jiān)督與控制，使公司產品生產與經營管理與國際接軌，很多項目都填補了國內同行業(yè)的空白。

1、服務差異化

青島啤酒采取的銷售策略在中國啤酒行業(yè)中有其獨特特點，總結來說有以下兩．．．．．點：

（1）直接對零售終端供貨，實行“直供模式”。

為了將營銷網絡牢牢控制在自己手中，青啤對被購并企業(yè)建立起了“直供模式”。直供模式的特點，概括地說就是：“門對門服務”、“地毯式轟炸”——“門對門服務”即從廠門到店門送貨上門，“地毯式轟炸”即不放過任何一個可以賣啤酒的銷售點。這種直供模式是每一家被購并的企業(yè)都需要“克隆”的。當然，模式不變，方式可以靈活選擇。青啤華東事業(yè)部就探索出了直供+深度分銷+與分銷商合力開發(fā)的模式：在適合直供的區(qū)域進行直供銷售，在適合銷售商銷售的區(qū)域交給分銷商分銷，市場布局因地制宜，合理劃分；

（2）采取“事業(yè)部制”，網絡比較完善，全國布局比較全面。

青島啤酒在全國共有五個事業(yè)部，分別是華南、華東、淮海、魯中和北方五個事業(yè)部，事業(yè)部下轄各子公司，由事業(yè)部整合區(qū)域內的生產及市場資源，以及對當?shù)厥袌鰻I銷做出靈活、快速的反應，其渠道模式為： 事業(yè)部－啤酒廠家－零售終端，這種方式有力地保障了青島啤酒對銷售網絡的控制。

2、宣傳差異化

（1）突出青島啤酒歷史悠久。特別是在國外，其最著名的品牌廣告語就是“since 1903……”、“百年如一青島啤酒，千年不變卓越品牌” ；

（2）突出青島啤酒的品質。以最平易近人的述求方式表達出來，塑造青島啤酒平易近人的品牌形象，增加青島啤酒品牌的親和力。比如“感受新鮮，感受自然”、“青島純生——純正生啤酒” ；

（3）述求情感。啤酒總是和人們的喜怒哀樂密切相關，高興是要喝酒——借酒助興，悲傷時要喝酒——借酒澆愁，青島啤酒的廣告述求緊密地抓住這一點，從而塑造青島啤酒是人們“開心時的伙伴，悲傷時的朋友”的親切形象。比如“青島啤酒―――開心時的伙伴，悲傷時的朋友”、“青島啤酒，人間因你情更濃”。

除此之外，在成為奧運贊助商后，青啤制定了一系列的奧運營銷計劃，2006年“點燃激情”，2007年“傳遞激情”，2008“釋放激情”，2009年“演繹激情”。在前兩年中，青啤通過贊助都靈冬奧會，開展“青島啤酒-我是冠軍”、“青島啤酒·cctv·傾國傾城”等活動已將奧運激情“點燃”，并在廣大群眾中“傳遞”。而“釋放激情”的2008年無疑是青啤奧運營銷計劃中的高潮。

3、消費者方面

由于飲用啤酒的消費者群體多為男性，青島啤酒想出了舉辦“青島啤酒街形象大使“啤酒公主”大賽”來吸引各界美女的目光，進一步也吸引注了更多男性的目光。在比賽期間，報名參加啤酒節(jié)選美賽事————啤酒城（啤酒女神）、匯泉廣場（幸運女神）、啤酒街（啤酒公主），紛繁熱鬧。這樣的盛事又為青島啤酒的品牌戰(zhàn)略打了漂亮的一仗。

4、啤酒文化方面

連續(xù)幾屆以青島啤酒為主舉辦青島國際啤酒節(jié)，現(xiàn)在青島國際啤酒節(jié)已經是中國最具影響力的啤酒節(jié)之一，向世界宣傳青島啤酒悠久的啤酒文化。

市場競爭地位：

青島啤酒作為老牌啤酒企業(yè)，為了保持青島啤酒高品質的形象,以價格的差異性來體現(xiàn)青島啤酒的品質及地位。但是這種差異不能太大，差異太大消費者會對這遭到破壞，所以有一定的價差，但是始終屬于中上價位而非全部都是高檔價位。其次嘞，青島啤酒在產品銷售，服務，產品推廣，宣傳等方面都實現(xiàn)了差異化，使其在眾多啤酒領域中做到了別具一格。鞏固了青啤的王牌地位，建立起了顧客對產品的信賴，使其他替代產品在性能上無法與之匹敵，同時也增強了自身的競爭地位。

青島啤酒作為我國歷史最悠久的啤酒企業(yè)，其產品的銷售范圍，年生產能力，品牌價值，產銷量，銷售周茹，市場占有率等都位居我國首位。而該啤酒企業(yè)的領導者呢，為了長期保住自己市場老大的地位，一方面通過發(fā)掘年輕一代的消費群體，根據(jù)群眾的消費心理，給啤酒定義了新的口號。另一方面呢，青啤不斷地進行產品更新，完善自身的營銷系統(tǒng)，以此來提升自身的市場份額，提高市場占有率。青啤就是采用這些方式來鞏固作為啤酒企業(yè)的市場領導者地位。

三．集中化戰(zhàn)略

集中化戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經營活動集中于某一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產品線或某個細分市場。具體來說，集中化戰(zhàn)略可以分為產品線集中化戰(zhàn)略，顧客集中化戰(zhàn)略，地區(qū)集中化戰(zhàn)略，低占有率集中化戰(zhàn)略。

案例——春都集團的失敗

春都集團的前身是始建于1958年的洛陽肉聯(lián)廠。自1986年生產出中國第一根西式火腿腸開始，春都曾以“會跳舞的火腿腸”紅遍大半個中國，市場占有率最高達70%以上，資產達29億元人民幣。在火腿腸成功后，公司開始多元化擴張，依托肉制品產業(yè)，發(fā)展了以肉制品加工、低溫肉制品、生化制藥、飲品制造、包裝材料、飼料加工以及養(yǎng)殖業(yè)為核心的六大支持產業(yè)，公司成為工業(yè)、商業(yè)、貿易、旅游、服務為一體的大型企業(yè)集團。凈資產從最初的2000萬元的肉類加工企業(yè)到一個凈資產達到13 5億元的跨行業(yè)的多角化企業(yè)集團。一時間企業(yè)經營項目繁雜、相互間關聯(lián)度低，與原主業(yè)之間也無任何關聯(lián)，且投資時間又很集中，為后來的失敗留下隱患。

1998年，公司的經營走向惡化。公司的春都牌火腿腸從市場占有率極盛時的70%下降到20%左右。春都飲品集團兼并的河南內黃縣的冬夏棗茶項目已經停產，在洛陽高新區(qū)、鄭州市建立的飲料廠根本就未正常生產過，一大堆用西班牙政府貸款購買的設備在車間中閑置，該項目曾投資3億多元，至今未見其飲品上市。公司所屬的九圣集團生產的“利心牌”養(yǎng)命寶，在國內有一定的聲譽，是一個極好的產品。但是因為公司頻繁更換品牌，最終淹沒在市場中，其他的所謂支柱產業(yè)也全面陷入困境。如今春都上百條生產線全線停產，企業(yè)虧損高達6 7億元，并且欠下13億元的巨額債務

市場競爭地位：

20世紀90年代，火腿腸，肉制品市場競爭度低，行業(yè)內的“雙匯”，“鄭榮”等后來者迅速發(fā)展，與春都形成激烈的競爭，在這個進入障礙不高，又難以維持技術優(yōu)勢的行業(yè)里，急需春都增加投入，提高產品，及企業(yè)整體競爭力。那當時呢，正是春都剛剛在火腿腸行業(yè)稍稍站穩(wěn)腳跟，還沒有真正的擴大企業(yè)的規(guī)模，企業(yè)的資源也還十分有限的情況下，企業(yè)就開始投巨額到醫(yī)藥，茶飲料，房地產等多個經營項目，而這些行業(yè)向關聯(lián)度又很低，投資時間又集中，加上企業(yè)資源有限，在技術，人才，經營，管理等方面都不具備成功條件，因此這種多元化戰(zhàn)略并不能給春都集團帶來盈利，甚至還倒是其走向巨額虧損的局面。所以，在我看來，對于春都企業(yè)的情況更應該實行集中化戰(zhàn)略。把市場定位在大眾的火腿腸消費市場，可以先在這個市場上做強，做大，等企業(yè)在本領域市場上實打實的站穩(wěn)了腳，然后可以再考慮延伸到一些相關的行業(yè)中去。

企業(yè)競爭戰(zhàn)略案例分析論文篇三

鵬云組 企業(yè)戰(zhàn)略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

企業(yè)競爭模擬戰(zhàn)略分析

一：整體戰(zhàn)略

作為一個企業(yè)而言，在投入生產之前需要重點考慮的就是企業(yè)整體戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略分為兩個層面，即宏觀層面和微觀層面。

宏觀層面主要是縱觀模擬的全過程。如果模擬有8期的話，我們認為可以把第1、2期作為第一階段，第3、4、5、6期作為第二階段，剩下的7、8期作為第三階段。在各個極端企業(yè)經營的重點任務是不一樣的。第一階段的任務是決定發(fā)行多少債券，買入多少機器？ 第二階段的任務是決定生產多少產品，雇傭多少工人？ 第三階段的任務是決定怎樣綜合調整各項指標，提升綜合排名

微觀上，從公司內部控制的角度，生產哪些產品、如何向市場投放、如何控制財務狀況、怎樣確定企業(yè)規(guī)模即招聘多少工人，都是微觀戰(zhàn)略的組成部分。產品篇

二：產品戰(zhàn)略

模擬開始的第一件事是制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，而制定公司戰(zhàn)略首先要做的就是選擇生產什么產品。我們打算實施三產品戰(zhàn)略，但是到底如何計劃生產安排，就需要對于機器和人員如何安排，怎樣安排第一班正班，第二班正班，第一班加班以及第二班加班。1.產品研發(fā)升級

比賽規(guī)則規(guī)定: 企業(yè)要生產某種產品，需先投入基本的研發(fā)費用，其數(shù)量相當于下面的等級 它包括為生產該新產品需要的專利的獲得、設施的購置和技術的培訓等。為了提高該產品的等級，企業(yè)還需要進一步投入研發(fā)費。它包括為提高產品質量的技術革新和生產工藝的改進等。若產品等級高，可以增加客戶的需求。對于研發(fā)費用的控制主要關注兩個方面的問題：首先，研發(fā)會增加成本，增加對財務控制的壓力，尤其是在前期資金極其緊張的階段，過多的研發(fā)費用會影響企業(yè)的產能擴張，同時也會增加現(xiàn)金流的壓力。其次，研發(fā)增加的產品需求是不確定的，對于銷售收入的增加也是不確定的，所以也就決定了研發(fā)投入的風險性。無論是成本的增加,還是需求的增加,都與利潤有著直接的關系,因此,我們需要明鵬云組 企業(yè)戰(zhàn)略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

確以下幾個思路：

(1)從研發(fā)的總量來講,應該分散,研發(fā)成本要盡量均勻的分攤到各期,避免對四個產品進行連續(xù)的集中研發(fā),造成成本壓力過大和資金緊張。

(2)第一期最佳的選擇,是增加c或者d其中一種的研發(fā),不要仍然只生產ab(3)模擬的最后兩期,盡量不要在進行研發(fā)的投入.(4)研發(fā)的時機把握.對各產品來說,當本期決定大量生產的時候，是研發(fā)的最合理時機.2.產品生命周期理論

在幾個月模擬中我們隊都未曾想到過這問題，只是感受到模擬過程中產品的需求與價格的某些微妙變化。在模擬前幾期，可以明顯地感受到產品等級提高所帶來的需求大幅提高，價格大幅上漲，而到最后兩期，似乎不降價是賣不出產品的。根據(jù)對模擬的長時期感受與經驗，這里的各種產品也應該具有一般產品的生命周期。ab產品在模擬進行前就已經被模擬生產了六或八期，此時的ab已經被引入，在模擬開始后前兩期處于成長階段，模擬中期到達成熟，模擬后期衰退；而cd產品在模擬開始后才被引入，模擬中期成長，模擬后期走向成熟。3.工資系數(shù)

工資系數(shù)是唯一與工人積極性有一定關聯(lián)的指標。提高工資系數(shù)可以更有效的地提高產品等級（質量）、降低廢品率（提高市場占有率），從而提高產品的市場競爭力。關于工資系數(shù)到底定位在什么水平比較合適，更多的是經驗做法。

二．生產戰(zhàn)略

1.生產規(guī)模擴張

對現(xiàn)有生產能力的最大利用是讓所有機器都運行20小時每天，不是迫不得已是不會用第一班加班的，這是沒有任何爭議的。在擴張機器規(guī)模的同時，要特別注意工人規(guī)模的平穩(wěn)增長，切勿使工人數(shù)的增加大起大落。機器的購買更是要平穩(wěn)，切忌撐死一期，休息兩期，這樣的發(fā)展只會導致最終的落后。擴大生產規(guī)模時得注意以下問題：第一期的規(guī)模擴張原則是最大的工人規(guī)模決定合理的機器規(guī)模；公司運營中期的擴張原則是最大的合理的機器規(guī)模決定合理的工人規(guī)模；后期的擴大規(guī)模得結合累計分紅、凈資產、資本利潤率、充分考慮企業(yè)的各項評分，企業(yè)的潛力以及是否博加賽一場等合理決策。鵬云組 企業(yè)戰(zhàn)略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

2.原材料采購

模擬規(guī)則中規(guī)定：本期購買的原材料只有75%可用于本期生產，這就產生一個原材料庫存問題。為了保證一個合理的原材料剩余量，每期的現(xiàn)金流不至于受購買原材料數(shù)目影響太大，同時降低庫存成本，應盡量使本期所購買的原材料數(shù)滿足：本期末的庫存原材料數(shù)≈0.25*下期生產所需原材料數(shù)：下期生產所需原材料數(shù)≈（本期原材料耗用數(shù)額/本期機器數(shù)）*下期機器數(shù)（產品結構不變的情況下）；原材料的購買涉及到融資，預計下期資金緊張，可以本期適量多買原材料，可解現(xiàn)金斷流的困擾。

三．市場戰(zhàn)略

廣告促銷

模擬公司的運營規(guī)則：廣告具有長期影響且針對產品，促銷的作用只影響到本期且針對市場。

在整個模擬運營期間，廣告應該是打得比較平穩(wěn)的，促銷應隨著產量的增加而不斷增加，特別是后兩期促銷的作用顯得尤為重要，甚至在最后一期可以適當考慮將一部分廣告挪到促銷中去。一般而言前期應該是廣告>促銷,后期應該是廣告<促銷。

四．價格策略

一般來說，價格水平最主要是受收成本費用，市場需求和市場競爭三個方面因素的影響。但是由于模擬環(huán)境的理想化，屬于完全競爭化的市場，所以對于價格的制定絕大多數(shù)情況下要考慮市場其他競爭者的價格趨勢，結合企業(yè)的市場定位，最后確定適當?shù)漠a品價格。

五．財務戰(zhàn)略

我們首先得明白財務部門是干什么的。一般作為模擬公司的財務部門主要工作有：（1）、精確核算各個會計項目。

（2）、控制好現(xiàn)金流，至少預測三期的現(xiàn)金收支情況。

（3）、輔助并檢驗coo進行生產安排。1.現(xiàn)金流

企業(yè)的現(xiàn)金流發(fā)生問題通常都是在取得銷售收入的環(huán)節(jié)以前。在此之前企業(yè)基本鵬云組 企業(yè)戰(zhàn)略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

上是沒有收入只有支出的，收入的幾項只有銀行貸款、發(fā)行債券和購買原材料優(yōu)惠。銀行貸款和發(fā)行債券是模擬中僅有的融資渠道，到底是發(fā)債券還是貸款，又發(fā)多少貸多少，取決于各隊的決策。因此現(xiàn)金在銷售收入前的支出主要取決于累積的發(fā)債規(guī)模、本期安排的生產決策（工資、原材料、研發(fā)、管理費，機器維護費及新雇工人的培訓費和辭退工人的安置費）和市場營銷策略。這些安排好了，企業(yè)在現(xiàn)金流上基本上不會出現(xiàn)太大問題，當然這是建立在一張計算完全精確的現(xiàn)金流（會計科目表）excel表的基礎上。2.融資

模擬過程中銀行貸款和發(fā)行債券是僅有的融資渠道，規(guī)則規(guī)定：累積銀行貸款不得超過800萬，債券規(guī)模不可超過期初凈產規(guī)模的50%（實際公司法規(guī)定不得超過40%）。并且這兒的銀行貸款只是短期貸款，本期末就得全額產還本息，而債券是長期債券，只是規(guī)定每期償還5%尚未歸還債券的本金及3%尚未歸還債券的利息。由規(guī)則可以看出，銀行貸款的規(guī)模是累計的，而債券的規(guī)模不是累計（還了還可以再貸），所以就性質來看，應該把債券作為主要融資渠道，銀行貸款更多是作為每期調整現(xiàn)金使其在取得收入前非負以及彌補全額發(fā)債后所缺資金的手段。根據(jù)現(xiàn)金支出順序，我們可以看到短期貸款根本買不了機器，要擴張規(guī)模從根本上只有發(fā)債券。一般而言如果企業(yè)最大程度且比較合理地發(fā)展了，在融資上應該表現(xiàn)為前幾期最大限度地發(fā)了債券（除了第一期），并且銀行貸款比較平穩(wěn)地減少，到最后兩三期銀行貸款額度基本用光。理想的結束狀態(tài)為銀行貸款額度基全部用光且債券余額盡量低；中間階段應為債券余額為滿額。

企業(yè)競爭戰(zhàn)略案例分析論文篇四

麥德龍在中國的競爭戰(zhàn)略

麥德龍集團是歐洲第三大、世界第五大貿易和零售集團。目前麥德龍集團擁有眾多品牌和6個獨立的銷售業(yè)態(tài)，總部位于德國杜塞爾多夫市，連鎖店分布在全國28個國家，遍布歐洲、非洲和亞洲，2002年營業(yè)額高達515億歐元，員工超過24萬人。現(xiàn)擁有麥德龍現(xiàn)購自運制商場450家、real超大型超市281家、extra超市486家、media market/saturn 電器店401家、praktiker 家居店342家、kaufhof 百貨商場149家、其他銷售業(yè)態(tài)219家。麥德龍在中國的良好銷售業(yè)績主要得益于它采取的正確的競爭戰(zhàn)略，也就是低成本集聚戰(zhàn)略，這主要反映在其目標市場的選擇和低成本的運作上。

一、“有限顧客論”

麥德龍集團在目標市場的選擇上奉行“有限顧客論”。麥德龍集團在全球有多種經營模式，如百貨商場、大型超市、超級市場、專業(yè)店、倉儲式會員店、大型裝飾建材商場等。經過對中國市場長達6年的市場調研，麥德龍率先在中國引入了倉儲式會員店。這種業(yè)態(tài)的主要顧客是小型零售商，他們對采購的要求是數(shù)量少、品種多，以有限的資源形成較豐富的商品結構，目前中國還較缺乏能滿足這樣的批發(fā)機構。據(jù)統(tǒng)計，上海地區(qū)商業(yè)系統(tǒng)中，從業(yè)100人以下的企業(yè)占97%，資金在100萬元以下的企業(yè)占92.5%，市場潛力很大，具備實行目標集聚戰(zhàn)略的市場條件。麥德龍為“有限顧客”提供高品質服務的主要做法有：

第一，直接為企事業(yè)單位、中小零售商、賓館等法人團體服務，顧客一律憑“會員證”入場購物，并可攜帶一名助手入內。

第二，商場的設計、商品的包裝和經營管理都服從于為法人團體服務，并在商品信息和經營咨詢上給予會員單位無償?shù)姆铡Ｈ缑恐芟驎T單位寄送郵報，提供商品特性、質量、規(guī)格和價格等信息，以便于客戶作采購決策。

第三，公司和各商場均設立客戶咨詢服務部門，通過對所收集信息的分析，針對各客戶的經營情況進行業(yè)務咨詢，提供有效的方案，幫助客戶提高業(yè)績。

第四，在周邊競爭對手增加的情況下，麥德龍又推出了重點顧客服務制度，對采購量大的顧客進行特別的跟蹤服務，始終與其保持密切聯(lián)系。

另外，公司嚴格執(zhí)行會員制，不允許社會個人入會，也不允許非會員進商場購物，以維護會員利益，維持正常的經營秩序。

二、“有限利潤論”

麥德龍集團的“有限利潤論”保證了其低成本戰(zhàn)略的實施。公司以“低成本、低售價、低毛利、高銷售、高標準”為指導思想，爭取以市場最低價格銷售商品，同時確保產品質量，從而充分照顧顧客的利益。商場擬定一個合理且較低的利潤指標，這個利潤指標呢相對穩(wěn)定，不輕易加價減價，也不會隨市場的動蕩大起大落，在保證自己的較低利潤的同時確保客戶的利潤。這種“有錢賺”的雙贏理念贏得了客戶的信任，獲得了一大批穩(wěn)定、忠誠的客戶群。

1麥德龍集團能長期保持成成本。低售價的原因來自于以下幾個方面：

（一）實行c&c制以降低成本

c&c（cash & carry）中的cash 即現(xiàn)金結算，即顧客可用現(xiàn)金購物，工廠用現(xiàn)金供貨。公司與工廠結算時間為1周至30天，由于其守信譽，不拖欠，能保證資金回籠，因此與供貨方保持著良好的關系。carry即自運自送，商品由工廠送貨上門，超市為開車購物的顧客免費提供600個車位。麥德龍是目前國際上最成功和最大的“c&c”制企業(yè)，積累了約30年的專有技術。

c&c制在降低成本方面的作用體現(xiàn)在：

（1）降低資金占用。商品在供應商、麥德龍賣方之間能以最低的成本和最少的資金占用完成流通，風險較小。

（2）降低采購價格。現(xiàn)金支持和麥德龍巨大的銷售網絡對于供應商是一種極大的便利：一是貸出款到，有利于廠家回籠資金投入再生產；二是可依托麥德龍銷售網絡通向廣闊的市場，有利于均衡生產；三是可節(jié)約辦單位拓展市場的人力物力成本。因此，供應商愿以較低的出場價提供商品。

（3）降低商場的運輸成本。公司不設配送中心，廠家直接送貨到商場，商場不需要到廠家提貨和向買方送貨，減少了運輸支出和服務成本。同時，麥德龍沿高速公路開設商場，利用便利的交通條件減少廠家的運輸成本和買方的采購成本，體現(xiàn)出良好的合作理念。

（二）全球化帶來了三大優(yōu)勢

麥德龍經營的全球化使其具有以下優(yōu)勢：

1、強大的議價能力。集團強大的國際背景為其提供了世界范圍內的議價能力。由于采取大批量的銷售方式，導致商品周轉迅速，供應商愿意以較低價格提供商品，實現(xiàn)了一般企業(yè)難以實現(xiàn)的低成本采購。

2、學習曲線效應。學習曲線效應是指，越是經常地執(zhí)行一項任務，每次所需的時間就少；經驗越豐富，付出的代價和成本就越少。麥德龍總部以其長期積累的經驗，把整個企業(yè)范圍的管理、技術、營銷技能結合起來，通過各種形式，為分部培養(yǎng)了大批人才，使一個個新的單元快速形成競爭力，連鎖體系不斷擴大。而隨著規(guī)模的不斷擴大，形成更明顯的學習曲線效應，培養(yǎng)成本不斷減少。

3、經營連鎖化。公司實行統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一開發(fā)，各個商場分散經營，嚴格實行各級、各崗位的目標責任制和專業(yè)化分工，最大限度地運用資金、場地、時間、人員等各種資源，降低了整體運營成本。

（三）用先進技術推動管理進步現(xiàn)代零售業(yè)涉及許多含量很高的技術，包含戰(zhàn)略管理技術、市場營銷技術、信息技術、物流技術、布局藝術等多項內容。麥德龍在全球首創(chuàng)的以前臺pos系統(tǒng)和后臺電子訂貨系統(tǒng)為主干的管理信息系統(tǒng)，包括了商品進、銷、存的全過程，實現(xiàn)了商流、物流、信息流的高

度統(tǒng)一。這套管理信息系統(tǒng)是連鎖經營的核心技術，是實現(xiàn)低成本優(yōu)勢的一個重要能夠來源。其關鍵作用體現(xiàn)在：

1、控制存貨。當商品數(shù)量低于安全存量時，eos系統(tǒng)（電子訂貨系統(tǒng)）會自動打出訂單，向供貨單位發(fā)出訂貨通知，從而利于將存貨控制在最合理的范圍，保持了商品的持續(xù)供應，最大限度地降低了流通成本。

2、提供需求信息。超市的產品就是“服務”，這種產品是知識密集型產品，必須與顧客密切溝通，才可能預知顧客需求的特殊規(guī)格。pos系統(tǒng)（時點銷售數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)）能夠通過客戶在終端結賬時的信息，及時詳盡地反映各門店各類客戶的采購頻率和購物結構，從而準確地反映客戶的需求動態(tài)和發(fā)展趨勢，使麥德龍能及時調整商品結構和經營策略，作出快速反映，以降低風險，提高效率。信息技術的發(fā)展和運用使得單品管理和單人管理成為可能。設在德國的麥德龍總部在10分鐘內就可以獲得全球各商場的最新情況。

先進的技術還包括完善的硬件設施。麥德龍在硬件設施上投以巨資，如租用通信衛(wèi)星在全球建立信息網絡，配備計算機在區(qū)域范圍內建立企業(yè)內部管理信息系統(tǒng)，采用先進的條形碼機、冷藏設備、運輸設施、包裝器械等實現(xiàn)作業(yè)自動化，為先進的管理提供了硬件基礎。

三、其他

企業(yè)價值鏈的每一個環(huán)節(jié)都要求低成本，公司在各個環(huán)節(jié)都進行嚴格的成本管理和控制，如選址于城郊結合部，以降低土地使用成本；采用簡潔使用的建筑外觀設計和內部裝潢，以降低投資成本；嚴格控制采購活動，杜絕場外交易，使進價控制在最低程度；簡捷的組織機構。減少管理人員數(shù)量（一個商場只設1名經理，不設副經理）；采用自助式的購物方式，減少銷售員數(shù)量和人力成本；根據(jù)不同的營業(yè)時間段，采取靈活的用工制度；嚴格控制損耗率，如錫山店的損耗率僅為0.08%，為麥德龍全球之最；不登廣告發(fā)郵報，控制廣告費用以降低商品價格，讓利給顧客；等等。

綜上可見，正是在基礎活動和輔助活動中的各個環(huán)節(jié)實施嚴格的成本管理和成本控制，構成了麥德龍的低成本優(yōu)勢的來源，使其平均價格比一般零售商低15%～30%，形成了令對手難以逾越的競爭優(yōu)勢。