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房地產企業競爭分析 房地產競爭策略篇一

姓名：徐沈軍

學號：2013010242 摘 要: 生產運作作為企業創造價值、服務社會和獲取利潤的主要環節，對企業的成長和發展有著根本性的影響。作為“世界工廠”的中國，很多企業正處于從傳統制造型向服務轉型轉型的過程。從戰略的角度來研究企業在生產與運作過程中怎樣獲取競爭優勢具有重要意義,只有充分了解哪些是影響企業在生產與運作過程中能夠獲得競爭優勢的因素,才能幫助企業對外展開競爭,使企業在激烈的市場競爭中生存下去。

關鍵詞:生產與運作;戰略;競爭優勢

一、引言

生產與運作戰略是生產與運作管理中最重要的一部分,是指有效地利用企業的關鍵資源,以支持企業的競爭戰略以及企業的總體戰略的一項長期的戰略規劃。其目的是為了支持和完成企業的總體戰略目標服務,是根據總體戰略的目標規劃,整合企業的內外部資源,以自己的核心競爭優勢,最低的生產成本、最合理的生產流程來完成所要達到的目標。在今天,由于企業間的競爭越來越激烈,企業的規模越來越大,管理也越來越復雜,使得企業需要更多的去考慮怎樣生產出適合消費者的產品,怎么合理的去安排生產,怎么樣從自己的競爭優勢中找出自己具備的競爭能力,以使自己的生產成本達到最低,從而更好的與別人進行競爭。因此,在現代企業的生產與運作戰略中,分析那些是構成企業競爭優勢的影響因素,并在此基礎上尋找出企業本身的競爭優勢將是一項十分重要的事情。

二、生產運作戰略的內涵

生產運作戰略是指在企業經營戰略的總體框架下，決定如何通過運作活動來達到企業的整體經營目標。它根據對企業各種資源要素和內、外部環境的分析，對與運作管理以及運作系統有關的基本問題進行分析與判斷，確定總的指導思想以及一系列決策原則。生產運作活動是企業最基本的活動之一。生產運作活動為了達到企業的經營目的，必須將其所擁有的資源要素合理地組織起來，并且保證有一個合理、高效的運作系統來進行一系列的變換過程，以便在投入一定，或者說資源一定的條件下，使產出能達到最大或盡量大。

生產運作戰略主要包括三方面內容：生產運作的總體戰略；產品或服務的選擇、設計與開發；生產運作系統的設計。生產運作的總體戰略包括五種常用的生產運作戰略：自制或購買、低成本和大批量、多品種和小批量、高質量、混合策略。生產運作系統的設計對生產運作系統的遠行有先天性的影響，它是企業戰略決策的一個重要內容，也是實施企業戰略的重要步驟。生產運作系統的設計有四方面的策略，即設施選址、設施布置、崗位設計、工作考核和報酬。

三、企業競爭優勢的影響因素

影響企業獲取競爭優勢的因素是多種多樣的,概括起來有以下這幾個方面:生產管理成本、質量、柔性、時間、服務以及現在越來越受到重視的環保。

（一）生產管理成本

企業獲取競爭優勢的最主要的一個要素就是企業能夠在一切的生產管理活動中獲得比同行業企業更低的生產管理成本。低成本戰略也是企業所要追求的一項生產與運作戰略,因為價格是最能影響顧客購買欲望的因素,很顯然,在質量、功能相同的條件下,顧客將更加愿意選擇價格較低的產品或者服務。如果一個企業的生產運作成本越低,企業在價格上就越有競爭優勢。而怎樣從生產運作過程中尋找出企業能獲得低成本競爭優勢來呢?可以從企業的生產價值鏈中來尋找,根據企業自身的條件,從企業購買原料,儲存入庫,投入使用,生產,產出入庫保存,運輸,以及銷售,這幾個生產環節中找到企業自身存在的可以比同行業企業更低的生產成本環節,從而利用這一個或幾個方面的優勢環節與其他企業展開競爭,利用低成本的戰略在激烈的市場競爭中獲得勝利。

（二）產品的質量

產品的質量包括產品的功能、耐用性、可靠性、外觀造型、產品的合格率等,產品的好壞反應了產品滿足顧客需求的程度。質量的競爭力表現在兩個方面:一是保持產品的高質量水平;二是提供更好的產品或服務。質量優勢來源于生產與運作系統的保證能力,即生產與運作系統從工藝、技術、作業過程等方面來控制產品質量達到規定的標準,并保證質量的穩定性。除此之外,產品的過程質量也至關重要,是因為它和產品的可靠性密切相關,過程質量的目標是生產沒有缺陷的產品,可以預防性地解決產品的質量問題,從價值鏈上來分析就是,爭取在投入資源生產這個環節中盡可能少的減少次品率,提高生產過程的合格率。產品的質量也是企業獲取競爭優勢的一個重要因素,在現代企業間的競爭,如果沒有好的質量,無論你的成本有多低,也是競爭不過別人的,因此,在企業追求成本的同時,提高產品的質量也是至關重要的。

（三）柔性

從戰略的觀點來看待企業的競爭力,柔性是由與企業運作過程設計直接相關的兩個方面構成的。一是企業為了客戶提供多種產品和服務的能力,最大的柔性意味著提供顧客化的產品與服務的能力,以滿足顧客獨特的需求,這種提供給顧客的獨特需求的能力,是企業的一種特殊的競爭能力,是一種與其他企業不同的制造能力,在現代顧客越來越追求個性化的時代,這種能滿足顧客獨特需求的能力也越來越為企業重視,成為了企業獲得競爭優勢,實現企業成長壯大強勁動力,企業可以通過本身企業的生產模式再造來獲得,可以通過聯合起眾多的利益相關者參與到企業的生產制造過程中去,來達到快速滿足顧客獨特的需求。二是企業快速轉換工藝生產新產品的能力或者快速轉換服務流程提供服務能力,由于產品更新換代加快,生命周期縮短,這方面的柔性變得越來越重要。這就是所謂的“柔

（四）時間作為一種競爭要素,具體表現在企業的快速交貨,交貨的可靠性和新產品的開發速度。顧客對于交付產品或提供服務在時間上的要求,包括快遞或按時交貨的能力。

在同一質量水平下,企業間競爭優勢的差異的重要表現就是在時間性,根據有關資料分析:高質量、高能力在國際競爭中的作用逐步下降,而代之以上升趨勢的是準時或快遞交貨的競爭能力。在某些功能類型的市場上,企業交貨的速度是競爭的首要條件,同時,伴隨著交貨速度的要求提升,也對交貨的可靠性提出了更高的要求,顧客不僅需要較快的交貨速度,同時也更加關注交貨的可靠程度。在現代企業中,交貨的可靠性可以有效的降低企業的庫存成本,建立好的交貨信譽,提升交貨的速度以及可靠性,可以使得企業在沒有庫存的條件下也能快速的相應市場的需求變化,生產或提供適應的產品和服務。除此之外,新產品的開發速度也作為企業獲得時間上的競爭優勢表現出來,在知識經濟時代,高新科技發展德很快,產品的生命周期越來越短,那個企業新產品的開發速度越快,就越能迅速占領市場,誰能比競爭者搶先一步,誰就能贏得顧客。

（五）服務

服務也是企業獲得競爭優勢的一種要素。在當今的企業環境中,為獲得競爭優勢,企業不僅需要向客戶提供高質量的產品,快速便利的購買環境以及交貨速度和可靠性之外,企業還開始為客戶提供額外的“增值”服務,這些“增值”服務就需要企業在產品的生產設計時候更加關注產品的一些額外的、附加的,能滿足消費者需求的功能,同時也需要對銷售后的產品進行跟蹤服務,以確保消費者能在使用本企業產品的時候都一直保持滿意狀態,進而培養顧客對本企業的忠誠度,這對不論是提供產品還是提供服務的企業都是很重要的。(六)

隨著我們生存環境越來越惡劣,已經有很多的消費者開始關注起生態環境來,對自己日常所用的產品,對企業的生產過程是否對環境有害等給予的高度的關注,這對企業既是一個挑戰也是一個機遇,哪個企業能夠抓住消費者這種傾向,生產出環保的,健康產品,就能獲得消費者的認可,從而獲得競爭優勢。

四、運作戰略構建企業競爭優勢

（一）制定科學合理的運作戰略

一個科學合理的運作戰略一定要考慮企業自身的特有能力。特有能力是一個組織擁有的、使其具有競爭優勢的特性或能力。特有的運作能力會形成競爭優勢，因此它是運作戰略的核心。一個最有效率的組織應能根據顧客所需及競爭者所為發揮自身能力，利用運作加工能力，加上大力開展市場營銷活動，不斷滿足顧客需求。生產運作的能力是企業在競爭中某方面的只能目的，它是運作戰略中極為關鍵的一部分。一個科學合理的運作戰略需要充分考慮企業內外的各種因素。內外因素分析是對給該組織帶來威脅和機會的事件或趨勢所進行的思考。運作戰略的制定主要考慮幾個方面：外部因素：市場需求及變化、技術進步、供應市場。內部因素。主要指產品特征自身資源(人、財、物等)等。如果企業生產的是普通功能型產品，企業往往會設計大規模生產的運作戰略；而如果企業生產的是時尚創新性的產品，企業往往會設計柔性的運作戰略

運作戰略要有完善的支持系統。運作系統對運作戰略的支持。一方面要實施運作戰略對生產系統的要求，另一方面支持運作戰略實施的生產系統設計。企業人員對運作戰略的支持。一方面領導要對運作戰略的實施給予足夠的重視，對其深刻的重要意義又深刻的了解。另一方面對企業的一般員工要對運作戰略的作用又足夠的了解。

（二）運作戰略與企業戰略的匹配

和一般的戰略制定一樣，運作戰略的制定同樣需要考慮各種影響因素。但是在制定運作戰略時，我們首先要意思到作為職能型的運作戰略，最終是為了支撐企業戰略的順利實施，因為生產運作戰略能否成功，主要取決于它是否支持企業戰略，是否和企業戰略一致。舉一個簡單的例子，當企業的競爭戰略是成本領先戰略時，運作戰略就應該是將生產系統設計為產品品種少、工藝簡單的產品，以低成本生產產品，以獲得競爭優勢；如果運作戰略與企業戰略不匹配，那是必然以失敗告終。很難想象一個以成本領先為競爭優勢的企業，選擇高差異的生產系統。只有將運作戰略與公司戰略相匹配，才可以既保證運作戰略的有效實施，又可以對企業整體戰略起到很好的支撐和推動作用。

（三）運作戰略與其他職能戰略的結合執行

企業經營的戰略決策包括各個部門的職能戰略，部門戰略是企業戰略的一個組成部分，將引導業務部門正確處理與顧客、市場、競爭者的關系。傳統的戰略規劃是由營銷部、財務部和管理總部制定，事后才引進運作來實施這些規劃，結果企業的運作部門就不能幫助企業獲得競爭力。但如果把運作戰略作為企業戰略的一個組成部分，并在制定和執行企業戰略中將二者同等對待，就可以糾正這種情況。

五、運作成本管理與控制

隨著經濟全球化的深化，運營成本管理是企業生存以至取勝的關鍵要素之一。市場需求的變化以及科學技術的發展，運營成本管理除了要考慮基于價格、質量、時間的競爭之外，還要考慮優質的服務及良好的溝通。運營管理在企業經營中具有重要的作用。

運營成本也稱經營成本、營業成本。是指企業所銷售商品或者提供勞務的成本。營業成本應當與所銷售商品或者所提供勞務而取得的收入進行配比。營業成本是與營業收入直接相關的，已經確定了歸屬期和歸屬對象的各種直接費用。營業成本主要包括主營業務成本、其他業務成本。

運營成本的構成要素出色的運營管理是企業生存以至取勝的關鍵要素之一。隨著經濟全球化的深化，市場需求的變化以及科學技術的發展，運營管理除了要考慮基于價格、質量、時間的競爭之外，還要考慮基于服務、柔性和環保的競爭。尤其是在以人為本、全面發展、協調發展、可持續發展等問題日益受到關注的今天，這些因素將顯得更加重要。企業運營成本控制存在的問題企業領導的運營成本控制意識不強在我國，許多企業的領導以為內部控制制度束縛了自己的權力，不重視內部控制制度的建設；有的企業在處理內控與管理、風險、發展的關系問題時，錯誤地使強化內部控制與發展和效益對立起來；還有部分企業內部控制制度殘缺不全，很多方面都在公司成立初期建立了相關的規章制度，但在之后的實行時沒有遵循，缺乏制度的執行力。企業會計人員的專業性不全會計工作是一項原則性、專業性較強，風險性較高的工作，是企業的要害部門，對人員的綜合素質要求相對較高。

六、從戰略的角度來研究企業生產與運作怎樣獲得競爭優勢,對于加強企業的生產與運作管理,明確企業在生產與運作過程具有怎樣的競爭資源具有重大意義。隨著社會的進步,消費者的需求水平日益提高,必定對企業提出更多的要求,除了關注上述獲得競爭優勢的要素之外,企業還必須時刻關注一些新出現的潛在要素,做好準備工作,同時也需要更加深入的研究好本企業的生產與運作過程是否還具有哪些潛在的別的企業沒有具有的競爭優勢,充分的挖掘出來以增強企業的競爭優勢,正真做到既利用外部所創造的機會,也充分利用企業本身的內在優勢,進而從整體上獲取競爭優勢。

七、結語 盡管企業競爭優勢的構建有多種途徑，但是生產運作作為企業的基礎性工作，加強對生產運作的管理，制定一個科學合理的運作戰略并貫徹執行確實企業獲取最終的競爭優勢，取得市場成功的根本之道。

參考文獻

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房地產企業競爭分析 房地產競爭策略篇二

中國房地產企業的優勢競爭戰略

中國房地產企業的優勢競爭戰略

中國房地產業作為新興的產業，自上世紀80年代中國房地產市場初步形成后逐步得到發展，90年代房地產業迅速進入成長期，特別是90年代中后期，隨著改革開放政策落實，人民生活水平的迅速提高，人們改善居住環境的強烈愿望和大規模城市改造,成就了房地產市場近乎“剛性”的需求，使房地產業得到迅猛發展。1991年至2002年產值從368.2億元增加到798.2億元，占第三產業的比重從5.1增加到5.8％，可以說房地產業的發展歷程反映出我國改革開放和社會主義市場經濟制度建立和完善的過程。

一、房地產業所面臨的新形勢

初期的房地產業像任何新興產業一樣，市場活動的基本特征是沒有游戲規則。由于制度不完善，房地產業的經營和發展一直伴隨著風險和機遇。很多房地產企業正是在這種競爭環境中脫穎而出得到迅速發展。制度不健全反映在房地產業的各方面，從土地的取得、房屋拆遷、工程建設到房屋的銷售和物業管理等各方面幾乎沒有一套完整有效的規則來進行規范。低價甚至無償取得土地的開發權、廉價拆遷補償、工程墊款施工、房屋超前預售等等都是房地產企業取得超常利潤的源泉。而通常反映產業競爭能力的產品品質高低、服務質量優劣、成本控制水平、創新能力等，對初期的中國房地產業來說似乎并沒有引起重視。由于房地產業的過快發展也帶來了土地資源過度開發和銀行金融風險加大等問題，國家對房地產業的政策由扶持轉變為抑止。房地產業獲得的優惠政策減少。國家從控制土地資源合理開發和降低金融風險兩個方面對房地產業進行宏觀調控。2006年5月17日，國務院總理溫家寶主持召開國務院常務會議。會上提出了促進房地產業健康發展的六項措施（通常稱之為“國六條”），包括住房供應結構、稅收、信貸、土地、廉租房和經濟適用房建設等方面。2006年4月28日起，中國人民銀行全面上調個人公積金貸款利率，5月29日九部門在聯合制定的《關于調整住房供應結構穩定住房價格的意見》中規定，90平方米以下住房須占項目總面積七成以上,購房不足5年轉讓須交營業稅,空置3年以上商品房不得作為貸款抵押物,個人住房貸款首付比例不低于三成,居住用地供應量七成用于中低價位中小套型,土地閑置2年將被收回使用權,各地城市于年內建立廉租住房制度。所有這些必將對房地產市場的供求關系產生重大影響。

2003年我國的經營性用地開始采用招標、拍賣、掛牌出讓制度，使開發商已經很難再依靠政府獲得廉價的土地。近期銀行房地產信貸政策緊縮性調整，使開發商融資能力下降，房地產業面臨從未有過的壓力。而各種政策法規的日漸完善，也迫使房地產業逐步從完全的土地“博弈”向土地和產品品質、服務質量、成本控制、創新能力等雙重或多重“博弈”方向發展，這是一個良好的開端。如何應對日益成熟的市場環境，形成房地產企業的核心競爭力，是房地產業和房地產企業必須解決的問題。

二、新形勢下如何確立房地產企業的核心競爭力。

依據邁克爾·波特的現代競爭理論，產業是由一群生產相近替代品的公司組成。而產業內的競爭主要來自進入威脅、替代威脅、買方侃價能力、供方侃價能力、現有競爭對手等五種競爭力。這五種作用力共同決定產業競爭力的強度及產業利潤率水平。產業競爭的結果是不斷將資本收益率壓低到競爭平衡保底收益水平。一個企業的競爭戰略目標是使公司在產業內部處于最佳定位，抗擊五種競爭作用力，影響這五種競爭力。

就目前中國的城市房地產業而言，產業內的競爭可能不僅來自上述五種力，而且還有由地方政府利益趨動和國家政策導向變化引起的“不可抗力”。在這樣一種競爭環境中，如何確立房地產企業的核心競爭力？房地產業至少可以通過制定和實施以下優勢競爭戰略來建立自己的競爭優勢。

（一）總成本優勢競爭戰略

成本優勢是完全競爭條件下任何企業都希望得到的競爭優勢，降低公司運營成本和工程綜合造價是房地產業形成成本優勢的基本途徑。由于房地產業是高投入的產業，尤其在土地出讓政策日趨嚴格的今天，沒有高額的資金投入幾乎無法涉足房地產行業。融資成本、土地成本、建設成本、銷售成本、管理成本等是構成房地產企業經營成本的組成部分。而目前土地成本、融資成本的增加幾乎是必然的趨勢，在此可以通過以下方式確立成本優勢。

1、通過規模經營確立成本優勢

通過規模經營降低成本進而形成成本優勢。經濟學理論證明經濟規模加大可以使單位成本隨著產量的增加而降低既所謂規模經濟。在房地產業巨額資金支持下的規模經營一方面可以降低單位成本，同時可以在很大程度上限制小規模投資者的涌入，使一些資金量不足的企業被擠出房地產業。規模經濟的存在迫使試圖進入房地產業者要么一開始就以大規模生產，并承擔遭受市場原有企業的強烈抵制的風險，要么以小規模生產而接受產品成本方面的劣勢，而這兩者都使進入者望而卻步。所以通過規?；洜I取得成本優勢進而形成房地產企業的核心競爭能力，是房地產企業建立競爭優勢的重要途徑。

2、通過技術優勢確立成本優勢

科技進步所形成的技術優勢可以轉化為成本優勢。技術進步取得的直接成果是通過推廣使用新工藝、新技術、新材料，使工程材料消耗降低、工程施工周期縮短、勞動生產率提高，從而降低人工成本和資金使用成本，隨之是工程造價降低和產品品質提升。而改進管理水平同樣可以通過提高勞動生產率來降低管理成本?？萍歼M步所取得的技術優勢不但可以使房地產企業提高生產效率確立成本優勢，進而形成有效競爭優勢。同樣可以增強房地產業的整體競爭能力。所以科技進步是房地產企業取得成本優勢的有效途徑。今后房地產開發必然強化對“四節――環?！?，即節能、節水、節地、節材和環境保護等方面的標準和實施力度，建設“四節——環保”型的建筑是今后對房地產開發的基本要求。通過科技進步充分有效利用和節約資源，減少浪費，保護生態，提高房地產建設的經濟效益、社會效益和環境效益，將成為未來房地產最重要的政策指向之一。

3、通過知識產權確立成本優勢

知識產權是一種與規模無關的制度性優勢資源，他可以使知識產權持有者取得無法比擬的成本優勢。通過制度設計而形成的知識產權法律制度，使知識產權的持有者無論規模大小以及是否具有規模經濟優勢，都可以借助國家強制力的保護在一定范圍內取得成本優勢。進入者取得知識產權的花費必然導致成本增加，知識產權的獨享性特點可以構成市場準入壁壘，甚至形成壟斷性優勢。制定和實施房地產企業的知識產權戰略，利用專利、商標、著作權等各種法律法規所組成的制度空間，有效保護獨享性的產品的專有知識和設計特性，是房地產企業應當引起高度重視的問題。在國家強制力的保護下，知識產權所形成的成本優勢，將使房地產企業更具競爭力。

（二）創新優勢競爭戰略

不論在任何產業，創新都是企業取得競爭優勢的最重要的途徑之一。在資本聚集的房地產業，創新似乎沒有得到應有的重視，事實上技術工藝的創新、產品理念創新、營銷模式的創新、管理模式的創新等，都是可以直接形成房地產業競爭優勢。房地產企業的創新至少應在觀念創新、制度創新、技術創新等幾個方面進行，圍繞技術進步和知識產權的技術創新前面已有論述這里不再重復，而制度創新將在下節討論。

觀念創新應是房地產業應對形勢變化開拓新局面確立新優勢的首要任務。

1、發展空間觀念創新

由于歷史的原因形成我國城鄉的“二元”模式，農村的土地和房屋不能“流轉”，致使房地產業在城市以外幾乎沒有發展空間，所有的房地產企業都集中在大中城市及周邊尋找機會，這對于一個擁有13億人口的國家來說是不正常的。然而隨著國家宏觀調控政策逐步落實，城市房地產業的競爭更加激烈，而利潤率卻在迅速下降，所有這些都迫使房地產業通過創新觀念去尋找新的發展空間。中央進行新農村建設政策的實施和集體土地流轉試點工作的開展，可能將為房地產業的發展注入新的活力。

2、人居模式觀念創新

改革開放使我國的人口流動性加大，人們不必在一個地方居住一生，城鄉之間差距在逐漸減小，人們的工作生活方式也日趨多樣化，在不同的區域之間，城市之間、城鄉之間，在不同層次的人群中會出現長期、中期、短期、計時等各種居住需求，而這些新情況必然對傳統的人居理念產生影響，近來對“全民買房”現象提出很多非議，已經證明目前這種買房居住的人居觀念將會發生變化，適應這種變化，創造新的人居形式和居住產品適應人們不同層次、不同形式的需求，是中國房地產業需要研究的問題之一。

（三）目標選擇優勢競爭戰略

目標選擇優勢競爭戰略就是房地產企業根據自身的資源情況確定近期、中期和遠期的發展目標，并針對特定的人群去發展優勢產品。目前城市房地產業的產品有住宅地產、商業地產和公建地產等不同的產品類別，而每一產品類別又可進一步劃分，如住宅地產又可分為普通住宅、高檔公寓住宅、別墅等。不同的地產商可以根據所掌握的技術和客戶群等優勢資源，涉足某一類產品，采取這一戰略的目的就是使公司能以更高的效率，更好的產品為某一特定的客戶群服務，從而在更廣的范圍內超過競爭對手。目標選擇優勢的關鍵是對市場和本公司競爭性資源的深刻了解，從而更好的滿足特定客戶的需要，使企業在市場目標中獲得成本優勢或創新優勢中的一種或兩種優勢地位。目標選擇戰略也具有贏得超過產業平均利潤率的潛力。但這種戰略也意味著會失去整體市場的份額。對于成長中的中小房地產企業，采用目標選擇優勢競爭戰略，往往對企業取得競爭優勢起著重要的作用。

（四）制度選擇優勢競爭戰略

在市場經濟條件下，國家基于對經濟、社會安全性等原因的考慮，往往采用金融、財政、行政、法律等各種宏觀調控手段對市場進行干預，使市場的制度環境發生變化——游戲規則發生變化。而這種制度環境變化往往對相關產業影響很大，甚至關乎企業的生存。從近期中央政府出臺的一系列政策法規對房地產業的影響就可見一斑。如果房地產企業對政府現行及未來政策走向缺乏分析判斷，對國家政治、經濟形勢缺乏必要的了解，就無法對可能出現的制度風險進行防范，也無法對企業取得和喪失競爭優勢做出必要的準備，使企業的發展處于被動之中。所以了解宏觀形式的發展，研究政策走向，合理預見政府宏觀調控政策的導向，制定前瞻性的發展戰略和競爭戰略，是房地產企業在風云變幻的市場中形成競爭優勢的重要途徑。

總之，中國房地產業的發展不可能脫離中國的現實，在經濟全球化的今天，只有房地產企業具有核心競爭力，才能形成房地產業的產業競爭優勢。進而從容應對各種挑戰，為中國經濟的發展做出新的貢獻。

房地產企業競爭分析 房地產競爭策略篇三

[摘要] 本文在綜合產業分析理論與核心能力理論的基礎上，提出了一個分析企業競爭優勢來源的動態架構，即“產業景氣——戰略群組——核心能力”這樣一個一般分析范式。同時刻畫了企業所處的“競爭優勢空間”，分析了在位企業和潛在進入者如何根據這一范式制定有效的競爭戰略。

[關鍵詞] 競爭優勢,競爭優勢空間,戰略選擇

美國著名管理學教授teece曾經說過：“今天，在社會科學領域很可能沒有什么比破解企業和國家競爭優勢之謎更具野心的項目了?！痹诮洕啥倘睜顟B轉向過剩狀態、由買方市場轉向賣方市場時，過度競爭使得企業千方百計地尋求競爭優勢。沒有競爭優勢的企業必定是難以生存的企業，而企業如何獲取競爭優勢則理所當然地成為企業界和學術界所關注的焦點。目前，這方面的理論研究往往只強調競爭優勢來源的某些方面而忽略了其他方面。企業的競爭優勢究竟來源于什么?為什么同一產業內，有的企業贏利而有的企業虧損?面對不同的產業，企業如何作出戰略選擇?本文試圖在整合前人理論的基礎上，提出一個更加完整和更具解釋力的動態分析架構。

一、綜述

圍繞企業如何獲取競爭優勢或者超額利潤，20世紀80年代中期至90年代末期，相關的理論研究可以初步分成兩大類：第一類是強調競爭優勢來源于產業結構的產業分析理論，第二類是強調競爭優勢來源于企業的內在能力的核心能力理論。

1．產業分析理論

第一類觀點以哈佛商學院的波特為代表。波特的觀點實質上是經典的產業組織范式“結構—行為—績效”(s—c—p)。波特認為，“決定企業贏利能力首要的和根本的因素是產業的吸引力”(波特，1985)，產業吸引力由五種力量(現有競爭者、潛在進入者、供方、買方、替代品)決定。在產業結構穩定的前提下，企業的競爭優勢取決于企業在產業中的相對地位。企業要獲取有利的競爭位勢就要實施基于價值鏈的戰略，主要是成本領先戰略和差別化戰略。

波特的產業分析理論開創了研究企業競爭優勢的先河，其勾勒的五種競爭力量對于企業制定自身戰略提供了極具操作性的指導。但波特的理論似乎過于強調企業競爭的外部環境——產業結構和市場力量，忽略了企業的特質，仍是將企業作為一個“黑箱”處理。這常常誘使企業進入一些利潤較高但缺乏營運經驗或者與主業不相關的產業，導致企業戰略上的盲目多元化。更致命的是，rumelt(1991)指出，產業內的利潤差異比產業間的利潤差異還要大。直觀地說，波特的理論不能解釋：為什么同樣處于有吸引力的產業，有的企業贏利而有的企業卻虧損甚至破產呢?

2．核心能力理論

也許是為了彌補第一類觀點的不足，第二類觀點則強調競爭優勢來源于企業內在的能力，主要包括三種觀點，核心能力理論、行為決策理論以及新制度主義理論。其中最具影響力的當屬核心能力理論。核心能力理論發端于prahalad和hamel在《哈佛商業評論》上發表的經典論文《公司核心能力》。核心能力理論認為企業的競爭優勢來源于企業所擁有的核心能力(core competence，又譯“核心競爭力”)。那么，核心能力又來源于何處呢?圍繞這一問題，核心能力理論又可分為三個派別：基于技術觀的核心能力理論(prahalad和hamel，1990；meyer和utterback，1999)，基于資源觀的核心能力理論(wemerfeh，1984；collis和montgomery，1985；oliver，1987；barney，1991)，以及基于知識觀的核心能力理論(ban。n，1992)。

不可否認，核心能力理論較之產業分析理論對企業競爭優勢的揭示更深入了一層，從產業層面深入到企業內部，打開了企業的“黑箱”，有力地解釋了企業之間競爭力的差異。遺憾的是，核心能力理論在否定產業分析理論的同時，又從一個極端走到了另一個極端。顯然，忽略企業所處的產業環境是沒有道理的。在復雜多變的市場環境中，企業如果只注重培養自己的能力，但卻沒有遵循產業發展的內在規律，或者是不恰當地進入了一個正在衰退的產業，那么這樣的企業同樣不會有競爭優勢。此外，由于企業之間在產業環境、自身力量等方面常常是相差懸殊，它們在技術、資源和知識上的實力很可能是不可同日而語的。例如，對于一個從事國際貿易的企業來說，不太可能依靠核心技術來培養自己的競爭優勢，而一個小型加工廠也不太可能憑借所謂的“資源”或者“知識”傲視業界群雄。此外，企業的技術、資源或知識在質量和性質上參差不齊，究竟何種技術、資源或是知識對核心能力的生成起主要作用呢?假如核心能力是企業最重要的競爭優勢來源，那么我們不禁要問：作為“最受尊重”的通用電氣公司(ge)為什么要在20世紀年代以后大幅收縮企業邊界，將空調、電視機、石油等70多項本來也賺錢的業務出售、關閉呢?難道ge不可以將自己的核心能力從主業——照明、引擎、大型家用電器——移植或者復制到那些副業嗎?

二、競爭優勢的三個來源

我們發現，無論是產業分析理論還是核心能力理論，都正確地指出了企業競爭優勢來源的某一方面。一個強調內因，一個強調外因；一方的優點正是另一方的缺點。因此，上述理論無法全面客觀地回答現實提出的種種疑問。我們認為，要真正厘清企業競爭優勢的來源問題，必須綜合考察企業外部生存環境以及企業內部能力，同時要根據周遭環境的變化和企業自身實力的變異動態地加以考慮，在此基礎上再根據企業的自身情況制定不同的競爭戰略。

我們認為，企業的競爭優勢來源于三個方面：產業景氣、戰略群組和核心能力。企業能在激烈的市場競爭中勝出必定是三者綜合作用的結果。

1．產業景氣

企業的生存與發展離不開所在的大環境，尤其是所在的產業環境。因為產業的內部結構、要素稟賦、相對價格、分工鏈條等決定了企業的獲利機會和生存威脅。產業景氣主要表現為某個產業的市場空間和技術發展趨向。按照市場空間的大小和技術的成熟程度，可以將產業分為“啟蒙產業”、“成長產業”、“成熟產業”和“衰退產業”?！爱a業景氣”與波特的“產業吸引力”有所不同，波特強調產業內的五種競爭力量決定了產業的贏利能力，而我們則認為除上述五種力量之外，制度、文化、要素稟賦、分工鏈條乃至國家政策都影響產業的贏利能力。這里，依據波特的五種競爭力模型給出一個產業景氣的矩陣(見表1)。

表1 產業景氣矩陣

特征 現有

產業 啟蒙產業 成長產業 成熟產業 衰退產業

潛在

替代品

競爭者 進入者 少 少 少 多 多 多 多 少

多

少 多 多

買方侃供方侃價能力 價能力 強 弱 強 強

強 弱 強 弱

資料來源：作者整理。

(1)啟蒙產業。其特征是市場需求還不明晰，消費者對于是否接受產品尚存疑慮，產品的市場范圍狹窄；生產該產品的技術一般處于中試階段，還遠未成熟和標準化。美國銥星公司進入的高端通信市場就是這樣一個啟蒙產業。銥星電話能在全球范圍內實現通話網絡的“無縫對接”，可見銥星公司的技術是非常先進的。但是，一方面，需要在遠離城市的野外使用價格昂貴的銥星電話的消費者非常少，有限的需求難以抵消銥星公司龐大的固定成本；另一方面，由于gsm、cdma等地面移動通信技術的快速發展，蜂窩電話和數字電話成為銥星電話的致命替代品?！笆袌龇秶拗苿趧臃止ぁ?斯密，1776)，沒有廣闊的市場，沒有足夠的消費群體，企業就不可能有效地降低成本，并用積累的利潤持續進行技術創新，在股東缺乏耐心的資本市場，甚至生存都成問題，談何競爭優勢?

(2)成長產業。其特征是市場需求潛力巨大，技術開始標準化，產品可以大規模生產，而且由于技術、資本和政策等進入壁壘導致進入者還不多，因而行業平均利潤率非常高。成長產業所蘊涵的無限機會和有限門檻，從根本上幫助企業卸掉了市場開拓的固定成本，在這種情況下，哪怕競爭力非常一般的企業都可獲得較為豐厚的利潤。必須指出，一個產業成為成長產業，不一定是該產業剛剛興起(如管理咨詢業)，也可能因為長久以來政府的產業管制不允許民辦企業進入。管制或壟斷行業一旦開禁，壟斷租金被強行消解，哪怕是古老的行業也會進發出勃勃生機。因此，企業最重要的戰略選擇應該是如何進入一個成長性產業。事實上，我們的實證檢驗支持了上述觀點。

我們首先考察了《財富》(fortune)雜志列出的2000年全球500強中的前50名企業，將其主營業務所在的產業分為5大類，每類產業所擁有的跨國公司數目統計如下：金融(含銀行、保險)13，汽車 8，電子電氣6，能源化工6，電信和計算機5，零售2，郵政1，航天1，煙草1，多樣化7。很顯然，這些企業多數進入了成長性產業。它們的分布狀況如圖1所示。對于國內企業，我們依據《新財富》雜志的排名標準，考察了“最有成長性上市公司100強”的產業分布。統計結果表明(見圖2)，100家上市公司中有55家公司分布在電力，化學制品，通訊設備，金屬和礦業，紡織品、服飾和奢侈品，醫藥，房地產等7個前景看好的產業或是壟斷產業。

圖1 財富全球50強產業分布

圖2 “新財富”中國上市公司100強產業分布

(3)成熟產業。其特征是市場范圍相對穩定，消費群體數量比較固定，產業內的企業數量也相對不變，產品技術成熟，短期內不太可能發生根本性的躍變，因此行業平均利潤率通常很低。在成熟產業里，生產低端產品的企業利潤更加微薄，這迫使企業通過不斷地橫向并購以獲取規模經濟，而生產高端產品的企業則往往借助積累的利潤對上下游企業進行縱向并購。因此，成熟產業的市場格局一般呈現出明顯的寡頭壟斷(或“寡占”)的特征，只有排名前幾位的企業才能最后生存下來。中國的家電產業目前已走到了這個過程，因此家電市場上惡性的價格大戰和破產兼并乃是常態。

(4)衰退產業。其特征是市場萎縮、技術停滯和產品缺乏創新，這也往往表現為要素相對價格的提高。一個行將沒落的衰退產業不可能產生“世界500強”那樣的企業。因為對于衰退產業來說，需求在轉移，市場在萎縮，技術缺乏創新，各類生產要素尤其是優秀的人力資本都流向其他更景氣的產業。一般來說，給定產業的衰退性質，企業自身能力再強也將回天無力。中國的無線電尋呼產業就是這樣。移動通信技術的不斷創新，手機的不斷降價，大量生產尋呼機的企業都已經轉產或關門大吉，而摩托羅拉公司甚至幾年前就關閉了其尋呼機生產部門。

當然，真實世界中的產業界限并非那么明晰。嚴格來講，一種產品及其相關產品就可構成一個產業。因此，一些優秀的企業常能借助營銷創新和技術創新，在一個行將沒落的衰退產業重塑利潤，這實質上是創造了一個新的產業。例如，當人們不再熱衷于上電影院觀看影片時，商家便把影片制成光盤，將電影從影院搬進家庭，從而使電影產業重現生機。

2．戰略群組

所謂戰略群組，指的是企業在所在產業中的相對地位，即企業在該產業中能夠排到第一方陣還是第二方陣，還是屬于末流。排名的標準可以是市場份額，也可以是利潤總額。波特在《競爭優勢》一書中，將企業的相對地位作為企業實施競爭戰略的結果。而我們不僅將其作為結果，同時認為有利的戰略群組或者相對地位本身就構成競爭優勢的一個原因或來源。企業所處的地位對于其自身發展的作用，常常呈現出一種自我增強的正反饋形態。越是排名靠前的企業，就越能在競爭中獲取更多的利益。在過度競爭時代，企業競爭的目標不再是成為第二或者第三，而是要成為第一。所謂“贏者通吃”，在競爭中勝出的企業，哪怕比對手高過半點，也會借助強大資本市場快速擴張，以期將所有對手收入麾下——也許只有保持壟斷才能保持自己的優勢地位。

在中國，可以想象，處于本產業頂尖位置的企業不僅憑借其經濟實力在常規的市場競爭中獲得各種優勢和利益，例如采購、銷售和技術研發上的規模經濟效應等，而且可以得到政府部門在稅收、人才、投融資、物資流通等方面的額外關照。一旦企業取得很好的相對位置，那就等于“有形的手”和“無形的手”都來幫助你。例如，海爾集團是中國家電產業的老大。作為一家普通的優勢企業，它可以頻繁兼并，用海爾文化去激活那些“休克魚”；作為青島的名牌企業，海爾自然可以得到青島市和山東省的諸多關照；作為成功的集團型企業，海爾甚至成為國家重點扶持的6家特大型企業之一。

3．核心能力

究竟什么是核心能力？我們認為，核心能力是一種整合企業內外部資源(技術或知識)的能力。整合不是簡單的綜合，而是以我為主，將有利于自身發展的各種驅動因素聯為一體。企業在發展過程中，不僅要善于整合內部資源，更要善于整合外部資源。這里的“資源”包括物質資源、人力資源、技術資源、組織資源、關系資源和商譽資源等。一個成功的企業，不在于它是否擁有自己的技術、知識，關鍵在于它能否整合內外資源為己所用。只不過在整合企業內外部資源的過程中，各個企業根據自己的比較優勢，圍繞某一方面來整合資源。例如，英特爾憑借在芯片制造方面的先進技術，根據it產業的發展規律和全球經濟環境的調整，再配以研發、生產、營銷、公關等各個環節的資源，才能在芯片制造領域獨占鰲頭。若是單有先進的技術，但卻缺乏成功的市場戰略或者是營銷能力，又或者是缺少像安德魯·格羅夫這樣優秀的企業家，英特爾也不會有今天的輝煌。理解核心能力，一定要從一個整合的角度來看待。

盡管企業的核心能力因為倚重的資源表現不同，但擁有以下共性：①獨一無二性。企業的核心能力是企業內外部資源綜合作用的結果，刻上了企業特質的烙印。②不可完全模仿性。企業的核心能力是企業在特定歷史環境下的產物，別的企業可能模仿其形式，但卻難以復制其本質。③廣泛延展性。企業可以將自己的核心能力逐步移植到相關產業，但這受到許多具體條件的限制。④持續專注性。企業的核心能力是企業在長期經營管理中持續地、專注地在某些產業中積淀的能力，具備一定的核心能力之后，企業仍然必須不斷地強化其核心能力。⑤動態調整性。核心能力不是一成不變的，它應該隨著企業所處階段、業務架構和產業環境的變動而動態調整，始終使自己處于市場競爭的最前沿。在我們看來，企業可以在以下八個方面努力以獲取核心能力。

(1)“隱性知識”高于“顯性知識”。企業的隱性知識或者意念知識，比如經驗、管理藝術、談判能力、文化磨合技巧等，要比以各種文本表現的顯性知識或編碼知識更為重要。

(2)“潛在市場”高于“顯在市場”。過去，企業是跟著顯在市場走；現在，企業要緊跟潛在市場走。三流的企業滿足需求，二流的企業跟蹤需求，而一流的企業則創造需求，引領消費潮流。因此，企業要重視潛在的市場甚于顯在的市場。

(3)“虛業經營”高于“實業經營”。造彩電、做冰箱是實業經營，而搞研發、做培訓則是虛業經營。為了增強競爭優勢，企業在夯實實業基礎之后，要果斷地向虛業領域擴張。在產業層面，由一般制造業向服務業發展；在企業層面，由注重制造環節到重視研發和技能培訓。

(4)“軟部資源”高于“硬部資源”。企業當然離不開資金、場地、設備、人員等硬性的部分，但更重要的是企業的軟性部分，如企業區位、商譽、品牌、技術標準、營銷渠道、客戶關系、服務、信息、制度安排、物流體系、業務流程等。

(5)“無形資本”高于“有形資本”。有形資本隨時可能破產，而無形資本特別是企業的先進理念、思維、文化、機制和基因等，常常會成為企業崛起或者擴張的原動力。

(6)“人力資本”高于“物質資本”。企業發展的源泉是人力資本，而不是物質資本或者貨幣資本。人力資本激活物質資本，使物質資本增值，否則物質資本只是一堆“破銅爛鐵”。過去是物質資本牽引人力資本，現在是人力資本統治物質資本。

(7)“異質資本”高于“同質資本”。企業的同質性資本，比如廠房、普通員工，都可以在要素市場上購買到，但企業的異質性資本，比如核心技術、企業文化，特別是企業家才能卻是不可復制、不可購買的。這正是企業能獲取超額利潤的源泉之一。

(8)“外部鏈接”高于“內部鏈接”。過度競爭時代，企業要拆兩堵“墻”。一方面，企業要努力拆除內部的“墻”，加強內部資源的流動和重組；另一方面，企業更要拆除外部的“墻”，使得企業之間、企業與外部社會能夠有機整合。事實上，成功的企業家總是將更多的精力用于改善外部關系，整合外部資源。

企業的核心能力是分層次的。在上面列舉的八個方面中，后牛部分如“顯性知識”、“顯在市場”、“實業經營”等構成了核心能力的第一層次，而前半部分如“隱性知識”、“潛在市場”、“虛業經營”等則構成了核心能力的第二層次。第一層次是第二層次的基礎，假如企業連“顯在市場”都不能滿足，更遑論滿足“潛在市場”了。但企業的核心能力必須由第一層次上升到第二層次，否則企業的核心能力只是一種低級的能力，必然難以使企業獲得持久的競爭優勢。企業不能滿足于擁有單純的、表面的、同質的技術、資源或者知識，在過度競爭時代，同質型資源已經成為一種平臺，企業競爭主要靠的是異質型資源。

4．動態關系

需要指出的是，人們一談到競爭優勢，很容易想到產業景氣、戰略群組和核心能力中的某一個方面，但卻往往沒有把它們綜合起來動態地加以考量。我們認為，企業的競爭優勢是三者綜合作用的結果，即競爭優勢是產業景氣、戰略群組和核心能力的函數。三個變量究竟哪個起主要作用，要視其他兩個變量的情況而定。我們構造如下簡單模型：

式中，ca表示企業的競爭優勢，f表示映射關系，k表示常數，i表示產業景氣，s表示戰略群組，c表示核心能力，上標的字母表示權重。我們可以根據不同國別、產業的企業，對上述變量賦予不同的值。對上述指標進行量化處理后，企業之間的競爭優勢就可以具體為企業競爭力的比較。對不同產業比較時，我們可以對壟斷產業的企業賦予k>1，而對非壟斷產業的企業賦予k＝1。考慮到產業的規模報酬性質，可對成長性產業賦予α+β+ρ>1，而對于啟蒙產業和衰退產業賦予0<α+β+ρ<1，對成熟產業賦予α+β+ρ＝1。當我們比較同一個產業內不同企業的競爭優勢或競爭力時，只須假定i為常量，比較s和c即可。

三、企業的戰略選擇

企業的競爭優勢是由產業景氣、戰略群組和核心能力三個變量綜合決定的，那么企業應該如何根據自身情況制定贏得競爭優勢的戰略呢?這就需要考察企業在由三個變量所構筑的三維“競爭優勢空間”中已經處于什么位置，能夠處于什么位置。三個變量總共可以產生c13c13c13＝27種組合，我們將這27種組合描繪在圖3這張三維圖上。

圖3 企業的“競爭優勢空間”

圖3其實是一個三維矩陣，每一個數值對應于一組競爭優勢空間。例如，a22表示的空間(產業景氣，戰略群組，核心能力)對應為(中，中，弱)，即中等產業景氣，中等戰略群組，弱核心能力。處于a22位置的企業屬于成熟產業，占據中等的戰略群組，擁有較弱的核心能力。b13的空間為(弱，強，中)，即弱產業景氣，強戰略群組，中等核心能力。處于b13位置的企業可能進入了一個啟蒙或者是衰退產業，但占據了第一方陣，擁有一般性的核心能力。處于a33(強，強，強)的企業是最強大的企業，它不僅擁有良好的產業景氣、優越的戰略群組，還具備較強的核心能力。因此，成為a33是所有企業奮斗的愿景。

1．在位企業的戰略選擇

我們首先分析在位企業的戰略選擇。企業所處產業景氣狀況無非是四種：啟蒙產業、成長產業、成熟產業和衰退產業。對于在位企業而言，產業景氣狀況是一個被給定的變量，企業實施戰略的目的應該是努力改變自己的戰略群組和核心能力，既而利用強大的核心能力和優越的戰略群組進入更景氣的產業，如此循環往復，以至無窮。

對于處于啟蒙產業的企業來說，如果沒有處于成長產業或成熟產業的母企業提供強大的平臺支持，那么一般來說不太可能憑本身的力量迅速改變產業景氣狀況。需求的擴張一方面依靠研發更先進的技術來推動，另一方面也依靠生產成本的降低來實現。但成本的降低與需求范圍的擴大是相輔相成的，所以如果企業缺乏整合外部資源的較強核心能力，就應該與那些成長產業或成熟產業內數一數二的強勢企業結盟以降低市場開拓的風險。這樣做有兩個好處，一是通過結盟、并購等手段，可以迅速進入戰略群組中的頂尖層次；二是可以利用時間差增強自身的核心能力。例如，比爾·蓋茨剛創辦微軟公司時，憑借自己獨特的“視窗”軟件開辟了一個啟蒙產業，但需求很不明朗，而依靠微軟自己的力量不太可能迅速打開市場，于是蓋茨選擇了與計算機老大ibm合作，借助ibm所處的成長性產業、領先的戰略群組和強大的核心能力向市場推廣了微軟，使微軟在競爭優勢空間中的地位由a11躍變至a13再到c13最后到c33。這是一種典型的“借勢”戰略。

通過提升在戰略群組中的地位以增強核心能力，固然是贏得競爭優勢的有效戰略。在研究中我們還發現，相當多的高科技企業利用自己研發的獨特產品或技術作為開辟啟蒙市場的手段，奉行“人無我有，人有我新”的策略，成功地培育了較強的核心能力，既而利用資本市場(如風險資本)的杠桿迅速擴張，最終占據業界戰略群組的頂尖層次。這種利用核心技術或核心產品進而進入高層次戰略群組以獲取競爭優勢的戰略可稱之為以小搏大的“杠桿”戰略。

對于身處成長產業的企業而言，因為產業景氣方面已經擁有了良好的外部環境，所以最重要的是增強自己的核心能力。身處景氣產業的企業不應滿足于第一層次的核心能力，而要利用良好的、產業環境，使自己的核心能力在第一層次的基礎上演進到第二層次。因為對于比較景氣的產業而言，“顯性知識”、“顯在市場”、“實業經營”等第一層次的核心能力相對比較容易獲取，關鍵是誰能更早地進入核心能力的第二層次，哪怕比別人快半拍也能贏得先發優勢。在此基礎上，企業再利用先發優勢迅速實現擴張，既而提升自己在戰略群組中的地位，否則將被眾多覬覦已久的潛在進入者擠垮。在競爭優勢空間中表現為由a31演進到c31再到c33，這是一種“搶跑”戰略。

產業從啟蒙狀態向成長狀態演進中，總有一些作為“先行者”的企業要為“敢吃第一只螃蟹”而付出代價，但卻不一定能夠成功地存活下來；相反，后來者因為從先行者那里汲取了教訓，減少了學習成本，反而有可能后來居上。據調查，當年中國大陸最初生產vcd的廠家如今都風光不再，而存活下來的企業如步步高、科龍正是步其后塵前進的。從這個意義上講，領先一步不如領先半步。

對于成熟產業中的企業而言，情況比較復雜。企業如果擁有較強的核心能力，那么就應該爭取進入戰略群組的第一方陣，即從c21向c23努力，這是一種“堅守”戰略。“瘦死的駱駝比馬大”，處于頂尖位置的企業總是可以維持生命的。如果進入不了第一方陣，那么企業就應該考慮進入景氣更好的產業了，即從c21向c31既而再向c33努力，這是一種“迂回包抄”戰略。如果企業缺乏較強的核心能力，必然進不了第一方陣——除非有政府的特意扶持，那么理性的選擇是被并購，或者是轉入景氣好的產業，即由a11向a13或者是a21努力，這是一種“撤退”戰略。

對于衰退產業的在位企業來說，我們把它分成三類。第一類是已經處于該產業的第一方陣，且擁有核心能力，如c13；第二類是處于第一方陣，但沒有核心能力，如a13；第三類是處于本產業的末流位置，也沒有核心能力，如a11。第一類企業往往會得到政府的特別關照，因為只有它最有希望繼續在這個行將沒落的產業里生存下來。第一類企業，一方面可以整合行業內的現有資源以延長生命周期，另一方面更應該憑借核心能力向其他更有活力的產業發展，其戰略是“堅守”加“轉移”。第二類企業和第三類企業都應該從該產業盡快“撤退”，轉而開辟新的更景氣的產業。畢竟，對于弱小者而言，無論進入哪種行業，可能都無法在競爭中占優。與其如此，不如另辟蹊徑，換一個“跑道”跟別人比賽，怎么跑自己都是第一，這是一種典型的“找跑道”戰略。

2．潛在進入者的戰略選擇

產業景氣決定了一個企業所生存的外部環境。過度競爭時代，外部環境就是一種競爭平臺，對企業能否獲取競爭優勢起著重要的甚至是根本性的作用。一旦企業錯誤地選擇了一個不景氣的產業，大量的投入將成為沉沒成本，企業面臨著嚴重的退出壁壘，即便擁有較強的核心能力和優越的戰略群組恐怕也只能表現平平。因此，對企業來說，“做什么，不做什么”乃是最重要的戰略選擇。所謂的戰略管理，不就是考慮應該進入什么樣的產業么?

對于一個完全白手起家的企業來說，首先它應該進入有良好前景的成長產業，才有可能獲得較大的生存空間，然后它必須努力生成企業的核心能力，進而進入戰略群組中的第一方陣。所以，對這類企業來說，是先尋找a31，再努力成為c31，最后成為c33。這是典型的“產業景氣提供發展機會，核心能力塑造戰略地位”。而對于那些已經在其他產業獲得一定競爭優勢的企業來說，它可以依憑自身已有的核心能力來抓住新的產業機會，繼而獲取優越的戰略群組，即直接從c31發展到 c33。此外，一些企業依托政府力量或是母體企業的強大支持，通過并購在位企業，進入某個新興產業即可進入戰略群組的第一方陣。利用第一方陣的優越戰略地位，憑借良好的產業環境，在此過程中逐步確立自己的核心能力，即從a33到b33再到c33。

企業進入成熟產業是一種次優選擇。畢竟，成熟產業技術成熟，消費群體穩定，產品標準化，可以大規模生產，并在全球范圍內配置產業鏈條。這為一些大企業的進入提供了便利。大企業可以利用自己在原有產業的平臺，借助強大的核心能力和優越的戰略群組，在擬進入的成熟產業迅速確立領導者的地位。即從a21到a23再到c23。例如，中國pc產業早已是利潤微薄的成熟產業，但家電業巨頭tcl依然頑強地進入并成功地進入戰略群組的第二方陣。

對于潛在進入者來說，如果沒有政府的戰略意圖指使，企業應該完全避開衰退產業，盡量避免涉入啟蒙產業。無論如何，潛在進入者進入成長產業則是上上之策。

3．戰略選擇的一般理論

理論分析和實證研究表明，企業最優戰略選擇應遵循“三次高成長性”理論。首先，企業選擇一個主流產業或景氣產業，獲得良好的發展機遇，這是第一次高成長性；其次，企業在主流產業選擇一種主流產品，在產業鏈條中就獲得一次較好的分工機會，這是第二次高成長性；最后，企業在主流產業的主流產品生產企業中，能占據主流地位，進入戰略群組的第一方陣，這是第三次高成長性。每一次高成長性都使企業贏得了更有利的競爭地位，從而營造了“一步贏，步步贏”的競爭態勢。

四、結論

本文在綜合產業分析理論與核心能力理論的基礎上，提出了一個“產業景氣——戰略群組——核心能力”的一般性分析范式，并刻畫了企業所處的“競爭優勢空間”，既而分析了不同的企業在不同情形下如何制定有效的競爭戰略。在此基礎上，本文提出了企業戰略選擇的一般理論。

提出分析企業競爭優勢來源的一般范式并動態地在“競爭優勢空間”中考察企業競爭力是本文的主要貢獻。對于在位企業來說，產業景氣和戰略群組是被給定的外生變量，但核心能力是內生變量。強大的核心能力可以改變產業景氣和戰略群組，變外生變量為內生變量，從而使企業所處環境由低水平均衡向非均衡演進，再到達高水平均衡。對于潛在進入企業來說，三個變量都是內生的，對于產業景氣的選擇是超邊際的決策，而核心能力可以使戰略群組內生化。因此，我們提出的“產業景氣、戰略群組和核心能力共同決定企業競爭優勢”的假說，可以在標準的經濟學框架內得到闡釋和證偽。

房地產企業競爭分析 房地產競爭策略篇四

企業競爭優勢可持續發展

摘要：企業競爭優勢的可持續發展研究，已成為戰略管理理論中的一個重要研究方向，因為企業戰略管理的中心議題就是研究企業競爭優勢的創造或維持。那么，什么是企業競爭優勢可持續發展呢？我認為，企業競爭優勢可持續發展是指對于一個企業的整體發展過程來說，在各個市場環境中，當一個企業能夠適時地實施相應的創造高度市場價值的戰略，而其他任何現有和潛在的競爭者都（轉載自中國教育文摘http://，請保留此標記。）無法同時成功地實施這些戰略，而且也缺乏進行模仿或復制該企業戰略所帶來的全部收益的信心與能力時，就可以認為該企業具有競爭優勢可持續性。本文認為企業競爭優勢可持續性的主要方面來自于七個方面：企業所處的產業環境、企業所擁有或控制的戰略資源、企業核心能力、企業戰略能力、企業家能力、企業文化及持續性創新。下面依次對這些來源因素進行描述。

中心詞：競爭優勢

企業

資源

企業競爭優勢的可持續發展研究，已成為戰略管理理論中的一個重要研究方向，因為企業戰略管理的中心議題就是研究企業競爭優勢的創造或維持。那么，什么是企業競爭優勢可持續發展呢？筆者認為，企業競爭優勢可持續發展是指對于一個企業的整體發展過程來說，在各個市場環境中，當一個企業能夠適時地實施相應的創造高度市場價值的戰略，而其他任何現有和潛在的競爭者都無法同時成功地實施這些戰略，而且也缺乏進行模仿或復制該企業戰略所帶來的全部收益的信心與能力時，就可以認為該企業具有競爭優勢可持續性。本文認為企業競爭優勢可持續性的主要方面來自于七個方面：企業所處的產業環境、企業所擁有或控制的戰略資源、企業核心能力、企業戰略能力、企業家能力、企業文化及持續性創新。下面依次對這些來源因素進行描述。

一、企業所處的產業環境

企業總是身處于某種特定的社會經濟環境中，企業所處環境對于競爭優勢的獲得及發展具有比較明顯的影響。第一，企業發展的環境發生了重要變化。這種變化可能源自某種突發性的社會、經濟、技術變革，這種變革打破了原先市場的平衡；第二，企業外部環境本身并無任何變化，但企業對環境特點的認識產生了變化或企業自身的經營條件與能力發生了變化；第三，上述兩者的結合。產業環境對競爭優勢的獲得和維持的影響力取決于他本身的變動性，不同產業環境之間的變動性具有較大的差異性。不同的產業環境狀態對競爭優勢的影響及其作用方式也不相同。企業所處的產業環境能夠明顯地影響企業市場行為的效率，由此影響企業的盈利水平和競爭優勢的創造與維持。一般來說，每一個企業都身處某種外在環境之中，宏觀環境主要通過產業環境對企業產生影響力。產業環境相對于宏觀環境而言，對個體企業具有更大和更直接的影響，這是由于宏觀環境一般不直接影響個體企業的決策與經營績效，而是通過產業環境產生間接影響或發展作用。由此，企業所處的產業環境是企業創造競爭優勢可持續發展的外在條件。

二、企業戰略資源

盡管企業所處的產業環境對其盈利水平具有很重要的影響力，但是相比較而言，企業自身所具有的素質更為重要。企業素質實際上就是企業所擁有或控制的資源的外在表現。因為，企業在產業內的相對市場優勢的根本基礎或源頭在于其素質，或者說企業的市場優勢實際上是其相對資源優勢的市場反映或表現。盡管每個企業都擁有或控制某些資源，但是只是其中的戰略資源才能夠為競爭優勢可持續性創造做出顯著貢獻。在相對穩定的環境中，戰略資源在競爭優勢可持續發展的過程中發揮基礎性作用。

從理論上講，某種既定環境對身處其中的所有企業應該具有相同或類似的影響。導致企業之間經營績效差異或競爭優勢的有無與強調的原因不僅在于其所處的產業環境，更在于其自身的素質。企業素質表現為企業所擁有或控制的資源的數量、質量及其運作效率。產業環境只是企業獲得競爭優勢的條件，企業資源才是關鍵。當然，并不是所有的企業資源都能夠對持續競爭優勢產生作用，而只是其中的戰略資源才能夠勝任這種角色。所以企業戰略資源是企業競爭優勢可持續性的內在基礎之一。

三、企業核心能力

在市場經濟條件下，同一種產品的生產與銷售通常是由多家企業完成的。企業面對的是競爭性的市場，所以首先需要分析企業已經形成的核心能力及其利用情況。在競爭市場上，企業為了及時實現自己的產品并不斷擴大自己的市場占有份額，必須形成并充分利用某種或某些競爭優勢。競爭優勢是競爭性市場中企業績效的核心，是企業相對于競爭對手而言難以、甚至無法模仿的某種特點。由于形成和利用競爭優勢的目的是為了不斷爭取更多的市場用戶，因此，企業在經營上的這種特點必須是對用戶有意義的：“競爭優勢歸根結底產生于企業為客戶所能創造的價值”。

是什么因素決定了企業能夠形成某種競爭優勢呢？普拉哈拉德和哈梅爾認為是企業的核心能力。所謂核心能力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識。這種能力不局限于個別產品，而是對一系列產品或服務的競爭優勢都有促進作用。從這個意義上說，核心能力不僅超越任何產品或服務，而且有可能超越公司內任何業務部門。核心能力的生命力要比任何產品或服務都長。由于核心能力可以促進一系列產品或服務的競爭優勢，所以能否建立比競爭對手領先的核心能力會對企業的長期發展產生根本性的影響。只有建立并維護核心能力，才能保證公司的長期存續。因為核心能力是未來產品開發的源泉，是競爭能力的根。

所以說，利潤重要，市場份額更重要；市場份額重要，競爭優勢更重要；競爭優勢重要，企業核心能力更重要。有了企業核心能力才能創造競爭優勢的可持續發展，有了競爭優勢的可持續發展才能擴大市場份額，才能使企業基業常情。因此，企業核心能力是競爭優勢、市場份額和企業利潤的真正來源。

四、企業戰略能力

彼得·德魯克說：“競爭戰略的主要目的是為了能比競爭對手更好地滿足顧客的需求。企業經營目標的唯一有效的定義就是顧客?！币粋€企業要獲得競爭優勢，可以有兩中基本的戰略選擇：一是提供更低的認知價格，二是提供更高的認知價值。具體應該采取何種戰略，還必須以企業擁有的資源和能力為依據，而且要把戰略和能力有效地結合，即從企業戰略能力的角度思考問題。那么什么是企業戰略能力呢？筆者認為，企業戰略能力是企業能夠持續地增加消費者剩余和生產者剩余的關鍵因素。它是企業的積累性學識（包括技術、設備、管理、營銷等方面知識），是企業生存的基礎并能指導企業未來的發展，與主要競爭對手相比，它具有獨到的短期內不可模仿的，它有助于實現客戶的根本價值并引導客戶價值的提升。

企業擁有一定的資源是必要的，但關鍵要看企業所能利用的資源數量和利用資源的方式和效率；企業擁有一定的核心能力是必要的，但關鍵是要尋找到差距，尋找到未來正確的發展方向。必須在正確的戰略指導下，最大限度地使用資源和能力，資源、能力和戰略三者的有機融合構成企業戰略能力。企業戰略能力主要從企業成長的過程中積累而產生的，但也可以通過市場交易而獲得（可能需要很大的搜尋成本和轉換交易成本）；戰略能力的關鍵在于“選擇”、“協調”和“整合”，它是企業創造持續競爭優勢的充分條件，即企業有了戰略能力，肯定能為企業創造價值，獲得競爭優勢，從而競爭優勢才有可能持續性的發展。

五、企業家能力

一個企業的發展總超不過企業家的視野，因為企業競爭優勢、戰略能力與企業家（企業經營者）能力息息相關，尤其是企業家對企業內外部環境的直覺與感知能力和對企業內外部資源的培育、提升與整合能力。那么，什么是企業家能力呢？熊彼特對企業家的定義：“企業家的職能就是識別企業的生產性因素，并整合它們。”筆者認為，企業家能力是一種識別、發展、完善企業現有資產或者新的資產（轉載自中國教育文摘http://，請保留此標記。）構成的整合能力。第一，企業家能力不是指具體的個人，而是對一種功能的描述：無論是企業的決策層，還是戰略管理者，當他們在識別和完成新的資產整合時，其行為就反映了一種企業家能力。第二，企業家能力強調了資源的下列特點：資源并不是無中生有的，所有資源都是來自于現有的經濟或者技術領域中的資產和能力的整合。企業家能力所表現出來的直接結果就是一種從未存在的稀缺性資源，通常就是現有資產、技能和能力的整合。企業家能力本身并不產生資源，但它卻傳遞了新的資產整合中最基本的兩個因素：價值和稀缺性。一個企業擁有特定的技能、資產和能力，但這些因素本身并不能給企業帶來經濟利潤，企業家能力將這些因素整合在一起，才能形成原來從未存在的稀缺性資源。這些資源可以是有形的，也可以是無形的，如品牌、技術、研發水平或者某種能力。新的資源整合通過提供企業獨有的能力或降低成本，以及有利于企業的其他一些資源、戰略獲得增值，關鍵是企業價值和附加利潤。

綜上所述，企業家能力來整合企業現有資源、能力形成新的稀缺性資源或獨特的能力，這些稀缺性資源或企業獨特能力就給企業帶來競爭優勢，競爭優勢的形成過程又有助于企業家能力的提高，這樣就形成了一個持續的競爭優勢的良性循環。企業也就獲得了競爭優勢的可持續性，所以說企業家能力是企業競爭優勢可持續發展的根本與源泉之一。

六、企業文化

企業文化作為企業發展戰略或企業家能力發展過程中的一種力量或動力，隨著知識經濟的發展，它對企業興衰將發揮著越來越重要的作用，甚至是關鍵性的作用。一個企業在產品質量達到一定程度時，對產品的市場地位和由地位決定的價位，以及產品的市場銷售量，發揮重要或決定作用的仍然是產品自身的文化內涵。經濟活動往往是經濟、文化一體化的運作，經濟的發展比任何時候都需要文化的支持。任何一家想成功的企業，都必須充分認識到企業文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市場競爭中依靠文化來帶動生產力，從而提高競爭力。

哈佛商學院通過對世界各國企業的長期限分析研究得出結論：“一個企業本身特定的管理文化，即企業文化，是當代社會影響企業本身業績的深層重要原因?！泵绹鴼v史學家戴維?蘭德斯在《國家的窮與富》一書中斷言：“如果經濟發展給了我們什么啟示，那就是文化乃是舉足輕重的因至少?！蓖瑯?，企業的生存和發展也離不開企業文化的哺育。誰擁有文化優勢，誰就擁有競爭優勢、效益優勢和發展優勢。今后的500強企業將是采用新企業文化和新文化營銷策略的公司。企業家已經不能沉迷于過去或現有的成功，揚棄過去，超越自我、展望未來，建立新的企業價值觀和企業文化是他們的首要任務。因此21世紀企業之間的競爭，根本的是文化的競爭。世界500強企業出類拔萃的技術創新、體制創新和管理創新的背后，優秀而獨到的企業文化，是企業發展壯大、立于不敗之地的沃土。

企業文化是企業員工普遍認同的價值觀念和行為準則的總和，這些觀念和準則的特點可以透過企業及其員工的日常行為而得到表現。文化對企業經營業績以及戰略發展的影響主要體現在它的三個基本功能上：導向功能、激勵功能以及協調功能。文化的導向功能是指共同接受的價值觀念引導著企業員工、特別是企業的戰略管理者自覺地選擇符合企業長期利益的決策，并在決策的組織實施過程中自覺地表現出符合企業利益的日常行為；文化的協調功能主要指相同的價值觀和行為準則的引導下，企業各層次和部門員工選擇的行為不僅是符合企業的長期或短期利益的，而且必然是相互協調的；文化的激勵功能主要指員工在日常經營活動中自覺地根據企業文化所倡導的價值觀念和行為準則的要求調整自己的行為。

企業文化的上述功能影響著企業員工、特別是影響著企業高層管理者的戰略選擇，從而影響著企業戰略性資源的選擇、企業能力的培養與各種資產、技能、資源與能力的整合。正是由于這種影響，與企業戰略制定或資源的整合、能力的培養過程中需要采用的其他工具相比，文化的上述作用的實現不僅是高效率的，而且可能是成本最低、持續效果最長的。從這個意義上說，文化是企業競爭優勢可持續發展的最為經濟的有效手段。

七、持續性創新

如果企業所處的環境基本保持不變或相對穩定，那么企業只要選擇和進入富有市場吸引力的產業，并且具備戰略資源、核心能力、企業戰略能力、企業家能力和優秀的企業文化以及相對于競爭者來說更富效率的內在要素以占據有利的市場地位，就可以創造企業的持續競爭優勢。它們只有在相對穩定的環境當中，才能夠發揮其主導作用。然而，我們現在所處的環境由于各種因素的作用和變化而處于不斷的變動之中，甚至可以說已經達到動態或劇變的程度。環境的動態化嚴重削弱了企業經營決策與行為可能性預見的基礎。由此就使得企業的每一種既定形式的競爭優勢都不可能長久地維持，最終都將消散，只是時間的長短不同而已。

真正的競爭優勢必須能夠經受住長期和動態環境的考驗或檢驗。這是因為，企業的成功或競爭優勢的獲得不能夠只是依靠某個時點的定位（市場定位或資源定位），而是應該從長期來看企業的總體經營績效或表現。就像打仗一樣，占領一城一地或打贏一次戰役并不能夠說明什么，戰爭的最終勝利取決于長期和全局的結果。

在動態的環境中，如果企業只有一種競爭優勢且無力新創競爭優勢，那么企業在動蕩環境中將很難生存。在動態環境中，企業要想能夠獲得持續競爭優勢，就不能只是憑借其戰略資源、核心能力等被動地適應環境，而是要求企業能夠深刻預見或洞察環境的變化并迅速地做出相應反應。并應該立足于其所擁有或控制的戰略資源、原有的核心能力、企業戰略能力、企業家能力和優秀的企業文化利用各種市場機會進行持續性的創新，超越其所處環境和市場競爭。通過持續性創新，不斷超越自己的，從其既有的競爭優勢迅速地轉換到新的競爭優勢，超過競爭對手的企業，從而獲得基于其整體發展的持續競爭優勢。真正的競爭優勢在于沒有競爭的優勢，避開競爭的最好辦法就是新創并獨占一個領域。也就是說，企業持續競爭優勢源自于持續性創新。所以說持續性創新是企業創造和維持其競爭優勢的惟一出路。

參考文獻

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房地產企業競爭分析 房地產競爭策略篇五

企業如何爭取競爭優勢

在市場經濟條件下，競爭是企業之間對生存權利和發展優勢的爭奪。競爭是一把雙刃劍，競爭的壓力既會給企業造成生存的危機，又會給企業產生發展的動力。任何行業都無法回避競爭。

陶瓷經營企業和從事者都必須認真慎重地研究如何面對競爭，如何對付環境變化所帶來的風險和不確定因素，怎樣才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

企業為了生存，必須參與競爭，但任何只打算生存的企業遲早都將倒閉，只有那些計劃成功的企業才會生存下來。因此，企業不能被動地應付競爭，而要千方百計贏得競爭，在市場當中形成明顯超過競爭對手的優勢。一個企業如何才能創造和保持競爭優勢是一個至關重要的大問題。我從三個方面來簡述陶瓷企業競爭困境。

（一）行業的競爭優勢１．陶瓷經營者要高瞻遠矚，要具有戰略眼光，處理好當前和長遠工作關系，同時，不能忽視為了企業未來所需要做的工作，切不可以當前壓倒未來；因為，爭取競爭優勢是企業經營基本戰略的核心，是企業立于不敗之地的保證。我們無論制定和采用何種戰略，最終都要將其轉化成為獲取競爭優勢的具體實施步驟。２．企業的盈利能力要想長時間高于行業的平均水平，其基礎是建立持久性競爭優勢，盡管企業相對其競爭對手有很多優勢和劣勢，企業仍然可通過成本領先戰略、差異性戰略、集中性戰略的三種競爭戰略，維持其在行業中的相對優勢地位。這三種戰略中每一種戰略都涉及通向競爭優勢的迥然不同的途經，以及建立競爭優勢所采用競爭類型的選擇，要根據企業的具體情況確定何種戰略為其基本目標。

（二）影響競爭優勢的因素很多，我認為可分成為戰略資源、戰略選擇和戰略風險三類，使企業滯留在某一個臺階。１．戰略資源包括人才資源、科技資源、品牌資源、信息資源、管理資源、市場營銷能力、新產品開發能力、品牌形象等等。因為資源是保證企業正常生產經營的基礎，如果沒有資源作保證，那一切都成為空談。然而，以資源為基礎的最佳競爭優勢首先應產生于對企業現有資源和核心能力的分析；然后評價由于市場機會可能產生的潛在利潤。并且根據對機會和利潤的評價結果選擇相對應的戰略，接下來的任務，是去縮小現有的資源和能力與由于市場機會產生的潛在利潤所需資源和能力之間的差距；這就需要制定資源開發戰略，以增強企業的競爭能力，贏得競爭優勢。２．戰略選擇源于競爭戰略在運用中的有限條件，并不是任何一種戰略在企業都能隨便運用。通常一個企業必須從中做出選擇，否則，就會夾在中間。所謂夾在中間，就是企業致力于某一種競爭戰略但卻一無所獲，不具任何競爭優勢。我認為矛盾組成世界，而矛盾的本質就是對立統一。任何戰略之間都存在著對立統一的關系。陶瓷企業經營者要避免使自己陷入夾在中間的境地，在選擇戰略時，要從實際出發，分析外部環境、內部條件和各種影響因素，確定采用一種適合企業的戰略。還有一些企業是在取得成功之后陷入夾在中間的境地。有的企業在目標市場上取得優勢地位，但他們往往難以抵制導致其基本戰略含混不清的誘惑力，使自己忘記了成功的原因，隨意改變原有企業形象，其結果往往是災難性的，不少企業因此一蹶不振。所以，企業應該準備對其最終的競爭優勢做出選擇，積極探索采用何種競爭戰略能使優勢得以持久保持。３．戰略風險是因為任何一種競爭戰略如果不具有相對于競爭對手的持久性，就不能為企業帶來優于行業平均水平的經營業績。然而，企業要保持競爭戰略的持久性并不容易，企業的競爭優勢會受到競爭對手的挑戰和產業發展的影響，在激烈多變的競爭環境中，特別是在全球經濟戰略大競爭的環境中，各種競爭戰略都包含著不同的風險，問題是企業如何遵循競爭戰略的原則，根據實際情況，來爭取競爭優勢。

（三）爭取競爭優勢的方式，陶瓷企業在如何爭取競爭優勢的做法上存在著一些誤區，例如，不少人以市場份額來證明一個企業的競爭優勢。因此，一些企業以追求在行業中銷售量第一、第二的位置為戰略目標，盲目投資、盲目擴張。其實，市場份額本身對競爭并不重要，重要的是競爭優勢。目前，市場份額領先的陶瓷企業并沒有獲得最佳的經營業績；因為，他們為求得銷售的增加，采用降價求售的方式，使企業只能獲得微利，我認為缺乏競爭優勢的市場領先者其地位是不穩固的，為追求數量領先而奮斗的領先者沒有抓準戰略的核心，不會形成真正的競爭優勢。爭取競爭優勢還需要一些具體的做法和措施，以下幾種方式供陶瓷企業競爭戰略的實施做參考：１．企業可以重新調整資源的分配，將有限的資源運用到關系競爭成敗的關鍵領域中，以便加強陶瓷企業在某些方面的實力，從而增加市場占有率和獲利能力，使自己處于真正的優勢地位。如果企業調配資源的方式與競爭者相同，就難以取得競爭優勢。陶瓷經營企業可以從分析市場特征和行業特征方面入手來確認行業的“成功性關鍵因素”。２．企業在同行業的相互競爭中，可以利用自己與競爭對手之間競爭條件的差異而獲得相對的優勢。企業之間的差異很多，有產品品種上的差異、技術上的差異、銷售服務網絡的差異、資產結構上的差異、品牌形象的差異、經營戰略的差異、品牌服務的差異等等。這種利用差異獲得競爭優勢的策略可稱為相對優勢經營策略。３．削弱競爭對手的優勢，實際上是采用進攻型戰略，目的是確定自己的優勢地位。無論多么強大的競爭對手都不是無懈可擊的，“大有大的難處”，弱小的競爭者攻擊其“難處”，就能在某局部范圍內建立自己的優勢。同時，企業要使自己的優勢地位得以持久，就要防止競爭對手的模仿，采用不同的競爭戰略，有不同的預防措施。

在這里告誡陶瓷經營企業在持久競爭優勢中，必須明白一個道理：一個企業要在行業中領先群雄并不需要在每一項職能上都明顯地占優勢，只要在某個關鍵性職能上占絕對優勢。這里的關鍵是企業必須將擁有的優勢不斷用來壓迫競爭者，使之無法縮短雙方的差距，從而在競爭中保持持久的優勢地位。