每個人都曾試圖在平淡的學習、工作和生活中寫一篇文章。寫作是培養人的觀察、聯想、想象、思維和記憶的重要手段。寫范文的時候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？下面我給大家整理了一些優秀范文，希望能夠幫助到大家，我們一起來看一看吧。

末位淘汰是否合理篇一

一、末位淘汰制考核的原則和目的

引進市場競爭機制，實行優勝劣汰原則。體現優秀者升、平庸者下、違紀者罰。形成能進能出的良性循環機制。

二、末位淘汰形式

內部下崗、解除勞動合同。

三、考核對象

公司全體員工。

四、考核周期

每年底考核一次。

五、考核方式：

（一）對中層干部的考核

1．末位淘汰的比例：原則上最后一名。2．考核的程序和辦法：按中層干部考核實施辦法執行。

3．被列入末位淘汰的中層干部，按干部管理權限辦理降職或免職手續，待遇按降職或免職后崗位確定，被降職或免職的三年內原則上不予提拔。

（二）對工段長、班長、主管等基層管理人員考核

1．淘汰比例：行政序列、一、二高線各最后一名。2．考核單位：（1）各相關單位（2）公司各專業考評小組（3）公司考核委員會。

3．淘汰形式：分二級淘汰。

一級淘汰為：解除勞動合同。即屬嚴重違章違紀，符合附加條款1條款及2條款情節嚴重的。

二級淘汰為：免職。即符合附加條款2條款或經考核列末位人員。

4．考核程序

4.1個人總結述職報告。報告分工作業績、管理和技術創新、存在不足和今后打算等幾個方面進行總結；

4.2群眾評議。按工作計劃、管理控制、管理協調、員工滿意度等四個方面由群眾進行評議打分；

4.3直接領導測評。根據其現實表現及工作完成情況進行測評打分；

4.4公司考評委考核審定。

相關考核比例分別為：本單位群眾評議（20%）、直接領導測評（50%）、公司考評委（30%）。根據各層次考核最后得分確定末位淘汰人員。

（三）對操作工人的考核

1．考核單位：各單位、公司考核委員會。2．淘汰比例：原則上各崗各工種最后一名。3．淘汰形式：分二級淘汰。

一級淘汰：解除勞動合同。即屬嚴重違章違紀，符合附加條款1及附加條款2中情節特別嚴重的。

二級淘汰：內部下崗，下崗期間（1個月）工資按待崗發放，重新上崗后工資按該崗位的80%發放。符合附加條款2或經考核屬末位人員。

4．考核程序

4.1由各單位按月或按季根據員工違章違紀、生產質量完成情況等經班組、工段及各單位考核小組進行分級綜合考核，將考核情況進行公示，并在年終匯總公示一年的考核結果。對嚴重違章違紀的直接予以淘汰。

4.2，考核結果經公示，職工無異議后，由單位考核小組，根據公司考核辦法和本單位考核細則規定，從思想品德、遵章守紀、工作態度、工作業績、創新意識（工作技能）等方面進行考評，列出末位淘汰人員名單，再進行公示，并報公司考核委員會。

六、各單位要嚴格考核，凡有員工違反公司及本單位制定的考核規定的，所在單位除扣月獎外，應做好記錄，作為末位淘汰考核的重要依據。同時，各單位要認真做好違紀員工的批評教育工作，對經教育不改的堅決予以淘汰。

七、在考核中被列為末位淘汰后重新上崗的，屬于操作工人，如在下一考核本人改正較好，且沒有違紀現象，經所在單位考核領導小組討論同意，報公司審核后，可提前撤銷淘汰記錄，恢復工資和福利待遇，但降薪時間不得少于3個月；屬于管理人員，經所在單位和組織人事部門考察（考察期不少于3個月），表現較好的，報公司批準，可撤銷淘汰處理記錄，并視公司管理技術崗位情況，可予重新聘任。

八、對中層干部、管理技術人員和工人的末位淘汰考核工作，必須在下一考核的第一個月完成。

九、公司工會負責受理員工受到一級或二級淘汰處理，認為不公的申訴。工會受理申訴后，并會同審計監察室共同進行

附加條款：

1對有下列行為（嚴重違章違紀）之一的，直接進入一級淘汰。即解除勞動合同。

1.1違反國家法律、法規，被依法追究刑事責任（判刑、緩刑、拘役）的。

1.2嚴重失職、營私舞弊、弄虛作假等行為，使企業在遭受經濟損失超過2萬元以上的（包括工作失職造成的損失，以及弄虛作假將不合格品蒙混出廠，給企業造成的損失）。

1.3違反工藝、安全操作規程或違章指揮，而發生設備或人生事故，使企業或他人遭受經濟損失2萬元以上的。

1.4擅自將公司的技術資料（工藝流程、工藝配方、設備圖紙等）轉贈或轉賣他人或其它單位，使企業造成損失的。

1.5年內累計曠工超過5天或連續曠工超過4天的。

1.6上班時間打架、賭博，性質惡劣的。

1.7故意損壞、浪費公司財物，造成損失5000元以上的。

2對于違反下列規定或屬于本單位考核末位的，進入第二級淘汰，即內部下崗、降薪。情節嚴重的也可直接進入一級淘汰。

2.1違反社會公德、違反治安管理條例、妨礙社會秩序等，尚不足刑事處分的。

2.2違反公司財務、質量、技術、物資等專業管理制度和保密制度的。

2.3違反操作現場管理規定和文明辦公考核標準的有關規定情節較重的或年內連續違反三次的。

2.4違反各生產廠、部室內部制訂的規章制度情節較重的。

2.5勞動態度不好、出工不出力、工作效率低或工作技術能力等因素不能勝任工作，考核期沒有完成生產和工作任務的。

2.6不服從公司或本單位領導正常調動、工作安排及生產指揮的。

2.7工作不負責任，經常出廢品、損壞工具、設備、浪費原材料、能源的。

2.8公司或本單位組織的技能或操作考核成績不合格，又不愿意學習和提高的。

2.9服務態度差，與用戶、客戶吵架，影響極差的；工作時間酗酒、胡鬧或惡作劇的。2.10有其它違章違紀行為的。

2013.1.10

末位淘汰是否合理篇二

其實，關于“末位淘汰”的討論一直頗多，不少企業因為簡單粗暴地實行這一制度而引起員工的反感，甚至觸犯法律。那么，末位淘汰制是不是真的不利于企業的發展，應該被叫停呢？

實施前提：有淘汰的必要性和現實性

末位淘汰制，顧名思義，就是將工作業績靠后的員工淘汰，其實質是企業為了滿足市場競爭的需要，在對員工的工作表現做出科學的評價后，進行分類或排序，并按照一定比例標準，將處于末位的員工予以調崗或辭退的行為。

末位淘汰制的提出者是美國通用電氣公司（以下簡稱“ge”）前ceo杰克?韋爾奇。在ge，他們以業績為橫軸，以組織內達到這種業績的員工的數量為縱軸，區分出業績排在前面的20%的員工（a類）、中間的70%的員工（b類）和業績靠后的10%的員工（c類）。韋爾奇將這種評估組織內部人力資源的方法稱為“活力曲線”，這一曲線被認為是給ge帶來無限活力的法寶之一。

在國內企業當中，最早實行末位淘汰的是華為公司。2000年，華為在銷售額達220億元、利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的巔峰時刻，任正非卻在題為“華為的冬天”的內部信中大談危機和失敗，提醒華為人要居安思危，由此拉開了華為“末位淘汰”的序幕。任正非認為“末位淘汰制是永不停止的，只有淘汰不優秀的員工，才能把整個組織激活”。此后，末位淘汰的做法被很多公司效仿，不少公司每年都設置一定的比例，那些考核成績處于末位的員工遭到淘汰。

末位淘汰制之所以被眾多企業視為“法寶”，主要是因為它在企業內部建立起競爭機制，發揮了“鯰魚效應”，使員工有一種不努力工作就會被淘汰的緊迫感與壓力，使企業時刻處于一種被激活的狀態，從而能夠調動員工的積極性、主動性和創造性。

但是，末位淘汰制也因其殘酷而深受詬病。有人認為，末位淘汰制正如為了保全一個載人有限的救生艇，必須放棄一部分人的生存希望，無論從法律角度、人性角度，還是從管理的科學性、成本等方面考慮，都存在一定的消極作用。

事實上，末位淘汰制也并非居于“末位”就要被淘汰，它的使用也是有條件的。北京某著名房地產開發項目銷售部門4位銷售副總監率部醞釀集體跳槽事件曾經轟動一時，其“出走”原因就是該公司評定銷售業績的末位淘汰制。該公司每3個月根據業績評定對所有銷售人員進行一次職位調整，6名銷售副總監業績最差的一位自動下降為普通業務員，業績最好的業務員自動上升為副總監，即使降職的副總監與倒數第二位只差一分，也要被降級。這種制度使得銷售副總監們戰戰兢兢，業績效果雖然達到了，但最終卻難以避免集體跳槽事件。

由此看來，采用末位淘汰制要講究適用性和靈活性。

末位淘汰制有其適用范圍和條件

管理上的任何一項技術都不會是解決企業所有問題的靈丹妙藥。實行末位淘汰制也需要有適合的“土壤”，具體來說，就是要考慮企業是否具備適用條件和要求。

對行業特點有要求。一般而言，在壟斷性行業，比如能源、煙草等行業，不適合采用末位淘汰制，因為上述行業缺乏競爭壓力和變革的動力，企業將員工淘汰后很有可能找不到替代的人選。而在競爭性行業，由于外部競爭激烈，且市場上人才流動比較頻繁，更適合采用末位淘汰制。

對管理水平有要求。如果本單位人浮于事、人員過剩，沒有形成健康有序的管理機制，那么實施末位淘汰制是適合的。如果企業的人員精練、素質較高、機構簡單、具有活力和創造力，推行末位淘汰制度，被淘汰的員工有可能比同類企業優秀的員工更具競爭性，因此造成的職位空缺無法迅速得到補充，這種企業就不適用末位淘汰制。

對組織氛圍有要求。崇尚“y理論”的企業，認為人的本性不是厭惡工作，如果提供適當的平臺，多數人愿意對工作負責，并尋求發揮能力的機會。抱著這種觀點的企業不適合采用末位淘汰。如日本的企業，強調團隊的技能和合作，較少實行末位淘汰，更多的是內部崗位調配和輪換。

對績效文化有要求。杰克?韋爾奇曾經對活力曲線有一段精彩的闡述：“我們的活力曲線之所以能夠發生作用，是因為我們花了10年時間在ge公司建立起一種績效文化。在這種文化里，人們可以在任何層次上進行坦率溝通和反饋。”而在國內，又有多少企業具備了這種以“坦率和公開”為基石的績效文化呢？

對員工規模有要求。實施末位淘汰的前提，是企業員工的素質和表現符合正態分布――大多數人表現中等，表現好與不好的人都是少數。如果企業或部門的員工人數不多，員工的表現不符合正態分布，就不應該硬性地找出那10%的所謂“最差”。

對薪酬福利有要求。實施末位淘汰的企業，其薪酬福利水平應該有一定的吸引力，不應該太低。試想，如果企業的薪酬福利太差，優秀人才不愿意來，有必要實行末位淘汰嗎？這樣的企業只有被人才淘汰，而不是去淘汰員工。

對崗位特點有要求。末位淘汰制更適用于一些低技能要求的崗位。如果崗位差異很大，且對專業技能要求高，那就不適合。此類企業淘汰掉一批員工，可能在很長一段時間內都難以招到替補人選。

對工作產出有要求。末位淘汰制適用于工作產出有具體數據來衡量的崗位，譬如銷售崗位，其業績容易量化，較適合末位淘汰制；而研發崗位則不易量化，且創新性很強，需要寬松的外部環境，因而不適合使用末位淘汰制。

遺憾的是，目前我國很多企業不分條件、不分對象地濫用末位淘汰制，導致其有效性大打折扣，甚至產生了嚴重的后果。為何叫座不叫好

末位淘汰制最大的一個缺點就是缺乏人性關懷，過于殘酷，對于被淘汰的員工來說，無論其是否應列于“末位”，也無論其是否能勝任工作，末位淘汰對他們的人格尊嚴都是一種傷害，那些沒有任何補償制度的淘汰行為還會使員工失去勞動的權利和生活的保障。一些年齡比較大的員工在失業后，由于年齡處于劣勢，再就業也非常困難。此外，根據《勞動合同法》的相關規定，用人單位可以通過民主程序制定合理的考核制度，實施對勞動者的管理權，可以與勞動者協商確定考核方式和措施。在未經民主程序、未與勞動者協商一致的情況下實施考核，并進行“末位淘汰”，違反法律規定。因此，無論于情于法，企業都應當慎用末位淘汰制。

從法律層面來看，在合同期限未滿前，任何一方單方解除合同，都必須有法定的理由，否則就視為違法。而在末位淘汰制中，企業與員工解除合同的理由僅僅是員工的工作表現，法律依據不足，企業應該為此承擔相應的法律責任。可見，對于企業來講，使用末位淘汰制是有違法的可能性的。

從人性層面來看，末位淘汰制是一種典型的強勢管理，會給員工造成極大的心理壓力，職業安全感降低，從而導致人人自危，不安其位，對企業的忠誠度也會降低。同時，它將每個員工都放到了殘酷的競爭層面，使員工之間產生了直接的利益沖突，任何人都不希望自己處于末位而被淘汰，出于利己思想，就會在工作中表現出不合作和猜疑，極端的還會故意破壞別人的工作使別人處于末位，嚴重阻礙了團隊合作，影響知識技能和工作經驗的分享，對企業產生不可估量的負面影響。可見，末位淘汰制注重短期效應，對人的長遠發展和潛力發揮關注較少，與現代的人本管理思想相悖。

從科學角度來看，企業內部各個單位、部門的發展水平是不一致的，有的單位的末位可能是其他單位的首位或中上位，這就是“末位不末”。如果淘汰掉這些員工，即使招入新的員工，實際效果或許并不如以前。相反，在總體水平不高的單位里，實際上“首位不首”，需要大刀闊斧地徹底更新換代，而此時末位淘汰制會保護這部分“首位不首”的人。可見，末位淘汰制有其不科學的因素存在。

從成本角度來看，被淘汰的員工，需要有新人來代替，這就會產生招聘、培訓的成本。而這筆費用是非常巨大的，新聘員工要完成與團隊融為一體的過程之漫長，也會對團隊的整體績效產生負面影響。

不能模糊了合格的標準

“末位淘汰”要有“末位”，那么，怎樣才算是末位？假設100分制的考核，10人當中有8人滿分，其余二人即使99分也屬“末位”而被淘汰，這顯然不合理。實行末位淘汰制的前提就是要有科學公平的評價機制，否則，對于遭到淘汰的人員來說就不公正，在這種情況下，末位淘汰很難運作。

需要注意的是，排序的標準不一樣時，處于末位的人也可能有所不同。因此，末位與評價標準密切相關，與評價標準、評價工具的信度和效度有關。也有的企業采用績效考核來進行末位淘汰，像銷售、生產這些部門比較容易產生直觀的績效數據，而像研發、職能類崗位，其業績較難衡量，因此，末位評價也就難以確定。

還有的企業在年終時采取德、能、勤、績、廉的標準對員工進行360°考核，然后根據得分高低對員工進行排序，得分在某一比例內的員工則遭到淘汰。這顯然會產生不科學、不公平的結果，因為這種評價方法是把人與人進行比較，而不是把人和工作標準進行比較。

如果簡單地用統一的標準去衡量所有的人，則末位淘汰制就有可能把優秀的人淘汰出去，而留下的人可能并不一定是稱職的員工。比如，對人力資源部的勞動糾紛處理專員要求具有良好的溝通能力，因為他要經常處理職工和企業之間的矛盾，但是對于財務部的出納，則要求他必須細致和嚴謹，因為資金安全是最重要的。所以評價標準應該是個性化的，并與每個人的職責和角色統一。

任何一種評價標準和方法都有其不足之處。因此，為了確保居于末位上的人是真正的“末位”，比較保險和可靠的做法是按照“kpi+kci”的方法。kpi是指關鍵績效指標，關注的是員工的績效，是對工作結果的考核；kci是指關鍵能力指標，關注的是員工的能力，是對工作過程和行為的考核。兩者相結合，則可以進行全方面的評價，既注重顯績，又兼顧潛績，關注員工的一貫表現和全部工作，只有那些績效和能力都差的員工才是真正的“末位”，而不是單憑一次片面的評價就給員工判“死刑”。

“淘汰”有風險，實行需謹慎

要用好末位淘汰制需講究一定的方法和原則，在具體實施過程中要注意以下幾點，才能發揮它的積極作用，減少負面影響。

提供培訓或調整崗位的機會。任何團隊中都有“末位”的員工，而他們并不一定不勝任工作。淘汰也不是簡單地將員工踢出原崗位，而是要給員工起死回生的機會，企業應該視自己的能力和員工的特點，協助員工發揮其優勢，根據法律規定為其提供培訓或者調整工作崗位的機會；對培訓后的員工或者調整崗位后的員工重新設定考核程序，再次進行考核；對考核仍不能通過者，才能行使解除勞動合同的權利。

給予一定的經濟補償。盡管員工不能勝任工作，但不代表其沒有付出努力，更不代表對企業毫無貢獻。針對這種情況，應該在實施末位淘汰制的同時給予一定的補償，使末位淘汰制度的負面影響降到最低。與末位淘汰制不同，有的企業采用“首位競爭制”，即對排名靠前的員工重用與提拔，不僅可以提高員工的工作積極性，增強競爭意識，又不必承擔法律風險，既合情，又合法。

設置一定的緩沖期。上層淘汰人員進入下層，與該層員工同等待遇和考核、升降，直到到達最適合他的崗位；沒有合適層級可供緩沖的，最終淘汰出企業。特別是對于應屆畢業生而言，從學校到社會是一大步，他們經驗少，閱歷淺，在考核中處于不利地位。對這類員工，可以一年為緩沖期，一年后再進入末位淘汰流程。

提前通知員工。確認公司可以采取單方面解除勞動合同的措施后，公司還需要提前通知員工。法律規定的提前通知期是一個月，因此公司通知員工的時間不能少于一個月。如果提前通知員工有困難，也可以選擇以一個月工資標準的經濟補償來代替提前通知期，即代通知金。

總而言之，任何管理制度都需要有一定的適用范圍和階段，不分條件、范圍地去套用只能適得其反。最后用一句話總結，末位淘汰有風險，企業使用需謹慎。

末位淘汰是否合理篇三

末位淘汰制是指工作單位根據本單位的總體目標和具體目標，結合各個崗位的實際情況，設定一定的考核指標體系，以此指標體系為標準對員工進行考核，根據考核的結果對得分靠后的員工進行淘汰的績效管理制度。人們對末位淘汰制的看法莫衷一是。有人認為它的實施大大調動了員工的工作積極性，有力避免了人浮于事、效率低下的不良狀態；有人則認為末位淘汰制不符合人本管理的思想，容易造成員工心理負擔過重、同事關系緊張等惡性情況。那么，末位淘汰制的科學評價什么呢？對于這種制度的出路又如何呢？筆者圍繞這些問題，力求全面看待末位淘汰制，并對末位淘汰制這種制度的出路做了一些探討。

一、從積極的角度看末位淘汰制

末位淘汰制作為一種績效管理制度在適當的條件和環境下有其積極作用：

（一）激勵員工，避免人浮于事。在任何部門的工作中，激勵必不可少。缺乏激勵的單位是效率低下的單位，而末位淘汰制是一種強勢管理，旨在給予員工一定的壓力，激發他們的積極性，通過有力的競爭使整個單位處于一種積極上進的狀態，克服了人浮于事的弊端，進而提高工作的效率和部門效益。

（二）精簡機構，有效分流。企業在處于人員過剩的情況下不免會有人浮于事的情況。在這種情況下，精簡機構、有效分流是解決這個問題最有效和直接的辦法。通過末位淘汰制，對不同績效級別的員工實施淘汰，這樣既兼顧了公平，又實現了機構的縮減（downsize）。可見，在企業人員過多的情況下，實施末位淘汰是分流員工、縮減組織的有效手段。

（三）推動當前我國企業向前發展。企業對員工的管理大致分為三個階段：第一階段，人力成本階段。企業認為員工是成本，缺乏對員工的尊重和信任。企業為了降低成本，多出效益，一味把員工工資壓低，這種階段是最原始的。第二階段，人力資源階段。企業逐漸認識到員工自覺干和被動干所產生的效果是不一樣的，開始重視培訓，重視提高員工的能力。此階段的企業會制定各種有關員工激勵的制度，出臺不同的考評辦法。第三階段，人力資本階段。企業認識到要把人當做資產，實現資產增值。這時員工的革新能力和創造能力是最重要的。現在國內許多企業正在從第一階段走向第二階段，有的還沒有走到。所以，目前實施末位淘汰制適應當前我國企業員工管理的現狀，能夠推動我國企業向前發展。

（四）有利于干部隊伍建設。在機關單位中干部隊伍建設一直是一個核心問題。在機關中實施末位淘汰制，在評估指標體系中加入人民群眾評價的因素，使人民有效的監督領導干部，使領導干部在任有壓力。這樣可以使領導干部更好的為人民服務，可以有效的把干部和職能部門臵于群眾監督之下，可以使清廉而有能力的干部等到應有的晉升。可見，末位淘汰制在推進我國干部隊伍建設方面功不可沒。總之，在企業中建立嚴格的員工競爭機制，實行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產生競爭氣氛，有利于調動員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，同時有利于組織精簡，從而更好地促進企業成長；在機關單位中實施末位淘汰制對促進干部隊伍建設、提高職能部門的工作效能都有好處。末位淘汰制在一定條件和環境下是有其積極作用的。

二、從消極的角度看末位淘汰制

沒有一種制度是完美的。盡管末位淘汰制在適當的條件和環境下會發揮其積極作用，但是從不同的角度來看，末位淘汰制也有它的負面效應：

（一）從法律的角度講，末位淘汰制有違法的可能性。對于企業和員工共同簽定的勞動合同是雙方的法律行為，這是在雙方意愿的基礎上行為，一旦訂立就對當事人雙方產生約束力。在合同期限未滿前，任何一方單方的解除合同，都必須有法定的理由，否則就視為違法。而在末位淘汰制中，企業與員工解除合同的理由僅僅是員工的工作表現，法律依據是不足的，因此企業應該承擔相應的法律責任。可見，對于企業來講，適用末位淘汰制是有違法的可能性的。當然，在機關單位中，干部職務的任命、降低和撤消都是由單位單方可以做出的法律行為，這里并不涉及法律問題。總之，從法律的角度來講，末位淘汰制可能造成違法。

（二）從科學的角度看，末位淘汰制欠科學。各個單位、部門的發展水平是不一致的。在同行業以同樣的標準去評價員工，有的單位的末位可能是其他單位的首位或中上位，這正是“末位不末”，如果淘汰掉他們，即使招入新的員工，實際效果并不如以前，從這個角度說，末位淘汰制是欠科學的。相反，在總體水平不高的單位里，實際上“首位不首”，需要大刀闊斧的徹底更新換代，而此時末位淘汰制會起到保護這部分“首位不首”的人。從上可以看出，末位淘汰制有不科學因素存在。事實上，做工作有合格和不合格之分，如果大家干的都很合格，或干的都非常優秀，那么還一定要去淘汰一部分是不科學的。

（三）從人格角度來看，末位淘汰制有損人格尊嚴。這種制度的實施必然淘汰一部分人。而作為一項制度既然存在就必須嚴格執行，個人不可對抗一個制度。人的先天因素是不一樣的，有的天生聰明一些，有的愚笨一些，有的情商高，有的情商低……，人和人是存在差別的，而這些先天的差別會反映在以后的工作成效中。再看后天因素，每個人的家庭教育、教育背景、生活經歷各有特色，而這些也會或多或少的影響到工作的成效。具體到每一項工作的成效出現后，有這個人對工作的敬業與否、方法科學與否的因素，但是前面提到的先天和后天因素也是不可忽視的。人和人總是有差別的，作為管理者必須正視這種差別，包容這種差別，給予員工機會。而末位淘汰制從人格的角度來講，過于殘酷，對人的尊嚴是一個挑戰。尤其現在學校中也引入了末位淘汰制，這對于孩子的自尊心的刺激是不可忽視的，有可能會使孩子心理扭曲，影響一生。

（四）從管理學的角度來講，末位淘汰制不符合現代人本管理的思想。現代管理崇尚“人本管理”。人本管理以尊重人性、挖掘人的內在潛能為宗旨，努力通過創造一種寬松、信任的外在環境而充分發揮人的主動性、團隊精神、責任感、創新性，人本思想注重長遠效應，而非短期效應。末位淘汰制是一種典型的強勢管理，主張通過內部員工的競爭從而嚴加管理，員工外在的環境是緊張的，在這種環境下員工的心理壓力很大，每日惶惶不安，同事關系也很緊張，團隊精神差，這種環境下的員工有一種被動感和被指使感，而且末位淘汰制一般是注重短期效應的，并不是很在乎人的長遠發展和潛力發揮。可見，末位淘汰制從管理學的角度來講是不符合現代人本管理思想的。綜上所述，末位淘汰制就象其他任何制度一樣都是具有兩面性的，既有積極的一面，又有消極的一面，我們在看到一項制度的優越性時也應看到它的不足之處，只有這樣才能更全面的看待它和合理的應用它。

三、末位淘汰制的出路

以上對末位淘汰制的優劣做了較為全面的探討，既看到了它的積極作用，又看到了它的消極作用。那么，末位淘汰制作為一種制度的出路何在呢？筆者認為，可以從兩個不同的角度來探討末位淘汰制的出路問題。一是用之但慎用，而是不用之而用其他替代。

（一）關于慎用末位淘汰制。鑒于末位淘汰制有優點也有缺點，所以用之應該慎之又慎。具體在實踐的落實中應考慮具體單位是否具備適用的條件和環境，是否確定了科學的考評指標體系，是否建立了合理的補償制度。首先，必須了解本單位所處的地位和水平。如果本單位人浮于事、人員過剩，管理沒有形成健康有序的機制，那么實施末位淘汰制是適合的；而一個實施現代企業管理制度的企業，人員精練、素質較高、機構簡單、具有活

力和創造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的員工有可能比同類企業優秀的員工相比還具有一定的競爭性，因此造成的職位空缺是無法迅速的從人才市場得到補充，從而造成企業的損失，這種企業就不適合適用末位淘汰制。末位淘汰的應用是有一定的環境基礎的。具體到不同的崗位來講，不同的崗位對末位淘汰制的適用也是不一樣的，如銷售崗位的業績容易量化，較適合末位淘汰制，而研發崗位則不易量化，且這種創新性很強的工作需要寬松的外部環境，因而就不大適合用末位淘汰制。其次，一旦決定適用末位淘汰制就必須設定一套非常科學而合理的指標體系。否則，考評的結果就不會科學，淘汰的人員就不正確，將直接影響到單位的發展。考評體系的制定需要單位有明確的目標管理制度和清晰的職位職責界定。如果目標不清楚，職責不明確，考核標準無法確定，那么也就無法進行考評，也就沒有根據來評定誰是末位。在這種情況下，末位淘汰很難運作。再次，關于使用末位淘汰制后應該采取一定的補償措施。末位淘汰制的一個缺點就是缺乏人性關懷，過于殘酷，針對這種情況，應該在實施末位淘汰制的同時實施一定的補償制度，如對于被淘汰的員工提供培訓機會，換崗另用等，使這種制度的消極作用降低到最小限度。

（二）關于替代末位淘汰制。中國著名管理咨詢公司總經理王璞公布了北大縱橫的競爭機制是“只公布最好的”。就是由客戶、上級、同事三者打分，對公司成員在工作能力，工作態度，工作成果三個方面進行評估，評出總分第一和單項第一的同事，加以公布和獎勵。目的是把第一公布出來作為其他人的標桿學習目標，每名員工都相應找出了自己的不足，取長補短，共同進步，充分發揮團隊精神，另一方面很大程度上保護了其他同事的自尊心。公變得越來越重要，它增強了員工的歸屬感和忠誠度。“只公布最好的”在這一點上做的比末位淘汰制要好的多。

適合的就是最好的。應該說任何管理制度都不是放之四海而皆準的，它都有一個適用的特定范圍和階段，不分條件、時間、范圍地去套用，可能適得其反。“末位淘汰制”也好，“公布最好的”也好都不是管理者的最終目標，管理者是要通過該機制充分調動干部職工的主觀能動性、積極性和創造性，來實現管理的效益最大化。

[案例回放]

某應用軟件公司，現有員工200多人，是本行業有影響力的公司之一。公司最近從一家美國著名的電氣公司挖來一個人力資源副總監w君，擔任本公司的人力資源總監。w君來公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中一項力度較大的措施是：實施未位淘汰法，將年終評估中最差的8%解雇。對此辦法，公司老板n君拿不定主意，不知道該不該采用。n君覺得公司的員工普通表現很努力了，很難從中坪出最差的8%出來。如果強制劃分8%出來，n君也覺得他們不應該給淘汰。但是，w君的人力資源管理方案中，末位淘汰法是一個核心內容，并且此方法在w君原來所在公司被運用得非常有效。n君不知如何是好?

[今日思考]

（1）結合本案例思考企業如何導入末位淘汰制？

[案例解析]

績效考評是一種手段，其目的是提高企業的競爭力，實現企業的技略。w君之所以建議

采用“末位淘汰制”，是因為他認為這種方法在原來的企業已經被證實實施得很哎功，所以他認為在本企業也應該能成功，但是情況并非如此簡單。管理上的任何技術都不會是解決所有企業問題的靈丹妙藥。在運用時必須考慮到企業的具體情況，可之可以照搬。這要從以下幾個方面分析：

首先，在原則上“末位淘汰制”對企業規模有要求。在一個組織中實施末位淘汰法是假設公司員工的素質和表現符合統計學中的所謂正態分布：大多數人表現是中等，表現很好和表現不好的人都是少數。這種分布在統計對象數量巨大的時候是成立的，但是，對一個只有200多人的公司來說，員工的表現不太可能符合正態分布。可能大多數表現很好，或者相反。正如n君所說，該公司員工的表現已經是很好了，并不存在所謂的表現很差的8%。既然這樣，就不應該人為地硬性找出8%的“最差的”，把他們淘汰。

其次，“末位淘汰制”對行業特點是有要求的，進一步而言，它對所評定的工作內容的特點(包括技能要求、工作成果的可測量性等)是有要求的。所謂的“末位”，是對本組織來說的，當我們淘汰這批人以后，還要從外面招聘到同等數量的員工。通常，我們很難保證新招進來的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數是得不償失的。比如n君的公司，是一家軟件公司，公司中的人都要經過公司較長時間培養才能開始為公司作貢獻。在公司外這種人才很少，不太可能像w君以前所在的制造業那樣很容易找到人，并且不需要太多的培訓。所以，此方法不適合這家公司。

最后，“末位淘汰制”僅適用于一定階段的人力資源現狀，也就是說，這種方法適應于某個特殊的員工群體。比如企業創業之初，管理上比較混亂，有的甚至連有關人力資源的規章制度都不健全，更談不上建立嚴格的員工競爭機制。管理要講適用不講最佳，對于一些員工素質還不高的企業實行末位淘汰制未嘗不可。這種辦法可以激勵員工，從而提高工作效率。

所以，實施“末位淘汰制”具體到每一個企業，是否有必要要考慮以下因素：

1.企業發展的規模：一般來說，小企業對這種需求弱于大的企業。主要原因在小企業易于管理；

2.企業所在行業的競爭程度：一般而言，壟斷性行業的需求弱于競爭性行業。主要原因是缺乏競爭的壓力和變革的動力；

3.企業的文化條件：在管理申崇尚“y理論”的企業，相對其他人性假設的企業，導人末位淘汰的需求較弱。主要原因在于強調的管理基礎不一樣，如日本的企業，強調的是團隊的技能和合作，較少實行嚴格意義上的末位淘汰，即將員工淘汰出企業，更多的是內部的崗位調配和輪換。

末位淘汰是否合理篇四

末位淘汰制度

末位淘汰制是指工作單位根據本單位的總體目標和具體目標，結合各個崗位的實際情況，設定一定的考核指標體系，以此指標體系為標準對員工進行考核，根據考核的結果對得分靠后的員工進行淘汰的績效管理制度。

一、激勵員工，避免人浮于事。在煤礦任何單位中，激勵必不可少。

末位淘汰制是一種強勢管理，旨在給予員工一定的壓力，激發員工的積極性，進而提高工作的效率和部門效益

二、精簡機構，有效分流。企業在處于人員過剩的情況下不免會有

人浮于事的情況。在這種情況下，精簡機構、有效分流是解決這個問題最有效和直接的辦法。通過末位淘汰制，對不同績效級別的員工實施淘汰，這樣既兼顧了公平，又實現了機構的縮減。可見，在企業人員過多的情況下，實施末位淘汰的分流員工、縮減組織的有效手段。

三、切實可行的績效考核辦法。績效管理中我們應該遵循的規則是：

能量化的盡量要量化；不能量化的要細化；不能細化的要盡量流程化、標準化。

四、有利于干部隊伍建設。在企業單位中干部隊伍建設一直是一個

核心問題。在企業中實施末位淘汰制，在評估指標體系中加入人民群眾評價的因素，使人民有效的監督領導干部，使領導干部在任有壓力。可以有效的把干部和職能部門置于群眾監督之

下，可以使清廉而有能力的干部等到應有的晉升。總之，在企業中建立嚴格的員工競爭機制，實行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產生競爭氣氛，有利于調動員工積極性，使企業更富有朝氣和活力，同時有利于組織精簡，從而更好地促進企業成長；在企業單位中實施末位淘汰制對促進干部隊伍建設、提高職能部門的工作效能都有好處。

末位淘汰是否合理篇五

末位淘汰管理制度

（一）目的

通過實施末位淘汰制優化公司人力資源，提高員工績效，建立優者升、庸者下、違規違紀者罰的進退機制，形成良性的內部競爭氛圍。

（二）原則

1、客觀公正原則。對末位淘汰結果予以公示，讓職工直接參與監督工作，確保末位淘汰流程的規范性和透明度。

2、動態改進原則。堅持教育培訓與考評相結合，通過滾動考核，使末位員工明確工作改進方向和方法，實現員工在公司的學習和發展。

（三）范圍

公司經理級及以下全體員工。

（四）淘汰比例

員工末位淘汰每季度組織一次，淘汰比例為1%—3%。其中，操作人員末位淘汰比例為3%，其它人員末位淘汰為1%。（具體比例計算結果四舍五入）

（五）職責

1、末位淘汰以六個大區和總部為單位實施。

2、中轉站人事部門負責末位淘汰管理制度的宣傳、貫徹；負責末位淘汰員工工作行為表現的登記、整理以及相關報批工作，對末位員工思想教育以及相關培訓。

3、大區人力資源部負責大區職能部門末位淘汰管理制度的宣傳、貫徹；負責所轄中轉站季度末位淘汰員工的匯總、審核以及提報工作等。

4、總部人力資源中心負責總部各職能部門末位淘汰管理制度的宣傳、貫徹；負責各大區提報的末位淘汰名單的匯總、審核和報批工作等。

5、公司各部門負責人是末位淘汰管理制度的直接推動者，負責監督、審核本部門末位淘汰相關工作。

（六）員工末位淘汰評價依據

1、違法

員工有觸犯國家法律、法規的，如賭博、偷竊等的，直接予以淘汰。

2、違規違紀 對日常工作及行為表現違反公司勞動紀律以及崗位操作規范的，如打架、斗毆等。

3、不勝任現崗

員工工作業績和態度能力表現無法滿足其《崗位說明書》和崗位職責要求的，月度績效考核成績得分排名較差的。

（七）流程

1、每月，中轉站人事根據員工末位淘汰評價標準，提取中轉站末位員工；并與末位員工直接主管、間接主管進行溝通，詳細記錄員工月度的工作業績、行為表現等情況，形成書面記錄，報站長審核；

季度次月8日前，匯總本季度末位淘汰員工（備注：季度內兩次及以上進入月度末位名單的，直接進入季度末位淘汰匯總表），經中轉站站長審批后報大區人力資源部。

2、每月，大區人力資源部根據員工末位淘汰評價標準，提取大區職能部門末位員工；并與末位員工直接主管、間接主管進行溝通，詳細了解員工月度的工作業績、行為表現等情況，形成書面記錄，報區總審核；

季度次月10日前，匯總、審核大區及所轄中轉站末位淘汰員工（備注：季度內兩次及以上進入月度末位名單的，直接進入季度末位淘汰匯總表），經區總審批后報總部人力資源中心。

3、季度次月13日前，總部人力資源中心匯總、審核完公司各單位末位淘汰人員名單并反饋給各大區和總部相關職能部門。

4、季度16日前，總部、各大區及中轉站公示末位淘汰人員名單，并接受末位淘汰人員的書面申訴請求，當事人必須在公示之日起3日內對結果有異議的提出書面申訴，逐級進行審核；截止之日（19日）仍無申訴的，視同認同，當事人必須服從公司的調配和培訓安排。

（八）末位淘汰人員安排

對公示確定的末位淘汰員工視情節輕重以及態度表現予以降職、免職、調離崗位、降薪、待崗待工、辭退等安排。

（九）附表

附件1： 《月度末位人員情況說明》

附件2： 《季度末位淘汰人員匯總表》

附件3： 《員工末位淘汰申訴表》