在經濟發展迅速的今天，報告不再是罕見的東西，報告中提到的所有信息應該是準確無誤的。那么報告應該怎么制定才合適呢？下面是小編幫大家整理的最新報告范文，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

成本改善工作總結 成本改善報告篇一

一、目的

為充分調動全體員工參與dc管理的積極性，創造性，鼓勵員工針對公司現狀提出建設性的改善意見或改革方案，來節減成本，提高效率特制訂本管理辦法。

二、范圍

成本控制提案改善范圍為：公司所有成本費用項目。如成本分析表：

費用名稱耗材費用人工費維護費用日雜費用運輸費用回收費用廢棄物費用委托物流費用

實際明細纏繞膜、封箱帶、報表紙、文具工資、獎金、勞保用品、福利費、培訓費、設備維修保養費用、租賃費、折舊費用、保險費水費、電費、故事處理費油費、過路費、封簽費用、檔網棧板、籠車、物流箱、包布、退廠、退庫、調貨報廢品，報廢籠車、板、物流箱等送外區商品

三、成本控制、提案改善管理委員會架構

管理委員會推動人：莊明委員會由：收貨、理貨、料架、運輸、退廠每組推薦1名主管及1名員工組成

四、各部門每季至少提出三項提案改善方案，至少一項為成功案例。五、提案內容及細則

1.控制、節約成本費用、提高作業品質和工作效率的新方法等；2.對公司運輸、行政人事管理等方面的創新建議等；3.作業流程的改進及簡化作業等；4.公司急需解決的難題；5.對工時成本減少、各種操作方法的改進及現場改善；6.設備保養方法、廢料利用、節約能源、作業安全等的改善；7.對于品質、管理制度、人員結構、各項隱患防護及安全等的改善；8.減少或預防浪費的方法；9.對不良行為的舉報及有利于公司發展的各項建議。

六、提案申請、審核程序

1.提案申請人填寫《提案改善申報單》，并附詳細實施方案，經部門主管評審后交委員會，口頭申報無效；2.委員會在初評時，應按提案內容的可操作性及成功率、所需經費大小與優先順序等綜合因素進行初步評定審核，確認有價值。3.委員會將《提案改善申報單》存檔，并上呈總經理對提案進行評審，在評審過程中由提案人其部門主管，負責報告改善措施及達成目標；4.改善措施等提案由總經理鑒定批準后予以實施。5.提案實施需其他部門、人員予以配合，由相關部門協調；6.提案審核結果，委員會反饋給提案人。如提案未被采納通過，應注明原因并通知提案人。

七、提案評審依據

1.提案的客觀性及具體性，即要求提案人把現狀真實地反映出來，以事實和數據說話；2.把握問題原因的準確性，要求提案人把問題發生的主要原因找出來；3.提案解決問題的可行性，要求提案人針對問題發生的主要原因，提出解決問題的具體方法，對只提問題不提解決辦法的提案被視為無效提案；4.改善的績效性，一切提案都以績效為導向，判定標準是促使dc向越來越好的方向發展。

八、提案效果的評估，鑒定

1.提案采納實施后，由實施部門主管填寫《提案改善效果報告表》，并備齊報告所需的數據、圖表等資料，交委員會。2.委員會在收到上述提案資料后一周時間內，會同實施部門主管根據該項目創造性大小、水平高低、難易程度、經濟效益大小、對公司發展的貢獻率大小等進行復核與綜合評定，最終核定獎勵等級與實施辦法交總經理確認。

九、提案獎勵

根據《提案改善效果報告表》，對提案申請人員進行獎勵；獎勵辦法：a、b、c、d、e五個等級標準： a級直接經濟價值10萬元以上； b級直接經濟價值在10萬≤5萬； c級直接經濟價值在5萬≤3萬；

d級節約成本，對流程有所改善，節省工時、節約人 力資源。

e級投入與收益之比大于或等于1的情況*備注：以上標準的判定以總經理最終討論意見為準。

十 獎勵標準

a級為5000元；b級為3000元；

c級為1000元；d級為500元；e級或暫保留的，為200元； 連名提案的獎金分配由第一提案人主持分配。3

成本改善工作總結 成本改善報告篇二

成本改善項目總結報告

2009年上半年，為了應對金融危機，xx公司總體布局了成本改善戰略，成立了跨部門成本改善專題組。

圍繞公司整體成本改善推進目標，成本改善專題組在四月份設定了三個品名產品的成本改善目標，經過三個多月的努力，在各部門的積極配合下，達成了下述成果。

一：合金導套項目

1、目標簡介

a.將產品成本降低20%。

b.降低產品不良率，提高產品周轉速度。

2、改善措施

a.材料改善，將雙金屬管材生產改為母材生產。

b.外協費用改善，取消外協加工工序，將外協車床工程改為供應商直 接加工，取消外協費用。

c.工程改善，鉆孔工程改為ratio值低于鉆孔近30%的珩磨工程，降

低加工成本。

d.不良改善，降低產品不良率，提高生產效率，降低加工成本及品質 管理成本。

3、改善結果

通過各部門員工的共同努力，經過數次價格談判和工藝改善，用了三個多月的時間實現了成本降低近18%。由于極大地降低了不良率，（粗略估計由30%左右降低到不到10%）降低了中檢及返廠處理等不良管理成本（隱性成本）。

根據目標設定要求，將此成果推廣到其他三個品名的同類產品。現已全部進入實施階段，基本符合日程要求。

二：固定座項目

由于固定座產品的特殊性，如采購數量量少、規格多，需要開模的規格多，所以在采購議價及尋找新母材供應商時難度很大，現已同三家供應商進行了商討，雖然母材采購價格有所下降，但開模具的費用卻一直沒有下降空間。現正在積極尋找規模較小質量較高的供應商，目前已接到產品樣本，余下的檢驗、報價等工作后續進行中，目前晚于既定日程。

通過對此項目的推動，外地分公司工廠的同事也齊心協力，對產量少、外協費用金額較大的線切割外型加工進行了工藝改善，部分地降低了產品生產成本（具體數據正在測算中），計劃試驗完成后轉為正式生產。

三：導套項目

導套項目由于其產品的特殊性，暫無法找到替代產品，本體采購價格在年初時已有降價，進口的配件卡環也因為外形特殊而找不到生產商。

導套成本改善在日程規定內的時間完成，主要是將加工及裝配過程改到本體供應商處而采購價格不變，節省了公司的加工及裝配過程，也使得產品成本降低近9%，雖然沒有達到設定的20%目標，但也從一定程度上提高了產品利潤，使我司與競爭對手同價格銷售時扭虧為盈。

四：總結

通過這幾個項目的推進，希望可以起到拋磚引玉的作用，讓員工了解公司產品還有很大的改善空間，以積極的心態進行成本改善。

成本改善專題組

成本改善工作總結 成本改善報告篇三

第一章項目成本管理導論

1.成本就是為達到一定目標所耗費資源的貨幣體現； 2.項目成本則是圍繞項目發生的資源耗費的貨幣體現，包括項目生命周期各階段的資源耗費；

3.項目成本和項目造價的區別：

項目成本和項目造價的區別主要體現在概念性質不同和概念定義的角度不同。項目造價的直意就是工程建造價格，含有“價格”之意，是價值的貨幣表現。成本是項目過程中耗費資源的貨幣形式，是按照組織會計制度核算的，是某一具體活動所需要支出的勞動力、材料、設備和管理等花費的總和。

成本概念是從項目組織或項目所屬組織的角度定義的，主要受項目執行組織的關心 造價是項目投資者為獲得項目產品所需付出的代價，受投資者關心。成本是c+v;造價c+v+m 項目成本和項目造價的共同點則主要體現在兩者的構成上有相同之處，兩者均影響項目利潤

4.項目成本與項目投資的區別

項目成本和項目投資所表達的側重點是不同的； 投資強調資金的付出目標，在未來獲得收益；

成本通常強調付出本身，可以使資源，但最后用貨幣衡量；成本的補償數較投資更快，一般不會再較長時間內沉淀；

投資和成本均是為達到一定目標而發生的支出，二者之間的界限在某些情況下是模糊的，在一定情況下可以項目轉化，在運營期內，投資以折舊和攤銷的形式逐步分攤進入運營期的總成本中；

5.項目成本范圍由項目范圍決定，成功正確的確定項目范圍是項目成本估算的基礎 6.項目成本包括項目全過程發生的成本

項目啟動成本； 項目規劃成本；

項目實施成本； 成本控制在很大程度上是對實施成本的管理和控制。項目終結成本； 7.項目成本要素

人工費； 材料費； 設備費； 分包費； 其他費用； 8.工程費構成

成本

直接費

直接工程費

措施費

間接費

管理費

規費 9.項目成本的影響因素

項目范圍 質量 工期 10.11.12.13.14.價格 管理水平

項目成本管理是在整個項目實施過程中，為確保項目在批準的成本預算內盡可能好的完成而對所需的各個過程進行管理。項目成本管理的任務

確保項目在批準的成本預算內盡可能好的完成； 提供衡量項目管理績效的客觀標尺； 項目成本管理的原則

全生命周期成本最低原則； 全面成本管理原則； 成本責任制原則； 成本管理有效化原則； 成本管理科學化原則； 我國項目成本管理的過程 成本預測 成本計劃 成本控制 成本核算 成本分析 成本考核

本書的成本管理過程框架 資源計劃編制 成本估算 成本預算 成本核算 成本控制 成本決算

第二章資源計劃與資源單價

1.資源分類

按會計學原理分類：勞動力、材料、設備、資金

按資源可得性分類：可持續使用的資源，消耗性資源，雙重限制資源 根據資源自然屬性分類：可耗盡資源，可補充資源，可重復使用資源 2.項目資源計劃編制的依據

工作分解結構 歷史信息 范圍說明書 資料庫描述 組織方針 定額

3.定額制定方法

技術測定法 統計分析法 經驗估計法 類推比較法

4.資源計劃的編制步驟

資源需求分析 資源供給分析

資源成本比較與資源組合 資源分配與計劃編制

5.詢價

通過各種渠道、采用各種手段對所需勞動力、材料、設備等資源的價格、質量、供應時間、供應數量等方面進行系統調查 6.詢價渠道

制造商

制造商的代理人或從事該項業務的經紀人 經營材料或設備的部門 向咨詢公司詢價

自行進行市場調查或信函詢價

第三章項目成本估算

1.2.3.4.項目成本估算：對完成項目各項活動所必需的資源成本的估算。項目成本估算三階段劃分：量級估算、預算估算、最終估算

國內建設項目成本估算的類型：投資估算、設計概算、施工圖預算 成本估算精度的影響因素 項目工作進展和資料 物價水平

估算人員的知識水平和經驗 估算人員分成四類：

樂觀型成本估算人員

修正系數1.5 悲觀型成本估算人員

修正系數小于1 善變型成本估算人員 準確型成本估算人員 項目成本估算的依據 項目范圍說明書 工作分解結構 項目活動時間估算 項目資源計劃 資源單價

成本估算參考數據 范圍說明書包括內容 項目合理性說明 項目目標

項目可交付成果 技術規范

項目成本估算的方法 專家估計法 類比法 參數模型法 5.6.7.8.基于wbs的全面詳細估算法 9.專家可能得來源包括

執行組織中的其他單位 咨詢人員

專業和技術協會 工業團體

10.專家估計法的種類

專家個人判斷法

專家會議法（頭腦風暴法）德爾非法 類比法

11.學習曲線法（計算）

rt=t1∑n

第四章項目成本預算

1.項目成本預算是一項制定項目成本控制標準的項目管理工作。它是將批準的項目總成本估算分配到項目各項具體工作與活動中，進而確定、測量項目實際執行情況的成本基準。2.項目成本預算的特性

項目成本預算是一種分配資源的計劃 項目成本預算是一種項目成本控制機制（測量和監控項目的成本執行情況，通過按時段檢查項目成本預算的使用情況，可以對整個項目的實施進行動態管理，并保證項目生產的有序進行）

3.項目成本預算編制的原則

項目成本預算要與項目目標相聯系； 項目成本預算要以項目需求為基礎； 項目成本預算要切實可行；

項目成本預算應當有一定的彈性； 4.成本預算與成本估算的區別

成本估算的目的是估計項目的總成本和誤差范圍 成本預算是將項目的總成本分配到各項工作上 成本估算的輸出結果是成本預算的基礎和依據，成本預算則是將以批準的估算進行分攤 5.成本預算的依據：

成本估算 工作分解結構 項目進度計劃

6.項目成本預算的編制

a)項目成本預算總額的確定

（批準的項目成本總估算就是項目成本預算總額）設置目標成本作為成本預算。目標成本的確定方法：目標利潤法，技術進步法，按實計算法，歷史資料法 b)項目成本的分解

按項目成本要素分解成本目標 按項目組成分解成本目標 按項目進度計劃分解陳本目標 綜合分解 c)項目成本預算的調整

初步調整 綜合調整 提案調整

d)項目成本預算結果

成本預算單和預算表（預算單內容：勞動力，分包商和顧問，專用設備和工具，原材料）

成本基準計劃

7.降低項目成本的可能途徑

加強項目管理，提高組織水平加強技術管理，提高項目質量

加強勞動工資管理，提高勞動生產率 加強機械設備管理，提高機械使用率 加強材料管理，節約材料費用 加強費用管理，節約管理費用 8.項目成本計劃的編制程序

搜集和整理資料

估算計劃成本、確定目標成本 編制成本計劃草案

綜合平衡及編制正是的成本計劃 9.常用的項目工程成本計劃表

項目成本計劃任務表 技術組織措施表 降低成本計劃表 現場管理費計劃表

第五章項目成本控制

1.項目成本控制是控制項目預算的變更并做及時調整以達到控制目的的過程 2.項目成本控制主要包括：

監視成本執行以尋找與計劃的偏差；

確保所有有關變更被準確地記錄在費用預算計劃中；

防止不正確、不適宜或未核準的變更納入費用預算計劃中； 將核準的變更通知有關項目干系人； 3.控制過程的基本工作：

投入------按計劃要求

轉換------做好轉換過程的控制 反饋------控制的基礎工作 對比------以確定是否偏離 糾正------取得控制效果

4.主動控制就是預先分析目標偏離的可能性，并擬訂和采取各種預防措施，使計劃目標得以實現。

5.主動控制是一種前饋式控制 6.主動控制措施

詳細調查并分析研究外部環境條件 7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.17.識別風險

用科學的方法制訂計劃

高質量的做好組織工作，使組織與目標和計劃高度一致 制訂必要的備用方案 計劃應有適當的松弛度 完善信息流通渠道

被動控制是指當系統按計劃進行時，管理人員對計劃的實施進行跟蹤，把它輸出的項目信息進行加工、整理、再傳遞給控制部門，使控制人員從中發現問題，找出偏差、尋找并確定解決問題和糾正偏差的方案，然后再回送給計劃實施系統付諸實施，使得計劃目標一旦楚翔偏離就能得以糾正。被動控制是一種反饋控制

控制系統的構成由被控制子系統、控制子系統、信息反饋子系統構成

控制子系統由儲存分子系統、調整分子系統構成。具有制訂標準、評定績效、糾正偏差的基本控制功能。項目成本的主要內容：

項目決策成本控制、招投標費用成本控制、設計成本控制、項目施工成本控制 項目成本控制實施步驟

監督成本執行情況以及對發現實際成本與計劃的偏離； 要把一些合理的改變包括在費用預算計劃中；

防止不正確的、不合理的、未經許可的改變包括在費用預算計劃中； 把合理的改變通知項目涉及方；

進行項目成本控制的目標是實現成本計劃，降低項目成本，把影響項目成本的各種成本控制在成本計劃和成本標準之內，并盡可能得使耗費達到最小。項目成本控制的依據 費用預算計劃 執行情況報告 變更申請 費用管理計劃

項目計劃、標準和規范 項目成本控制的方法 項目成本分析表法 項目成本分析法 成本累計曲線法 掙得值法

成本分析的基本方法 比較分析法 因素分析法 差額計算法

比率法（相關比率分析法、構成比率分析法、趨勢分析法）掙得值法的三個指標

計劃工作預算費用bcws 已完工作的預算費用bcwp 已完工作的實際費用acwp 掙得值法的計算指標（計算）

費用偏差cv=bcwp-acwp

cv>0表示節支

cv<0表示超支

進度偏差sv=bcwp-bcws sv>0表示進度提前

sv<0表示進度延誤 費用績效指標cpi=bcwp/acwp

cpi>1表示節支

cpi<1表示超支 進度績效指標spi=bcwp/bcws spi>1表示進度提前

spi<1表示進度延誤 完成估算eac

eac=實際支出+按目前情況對剩余預算所做的修改。

此類情況通常用在認為項目將來的情況不會與目前的情況有很大出入時。

eac=實際支出+對未來剩余工作的重新估算。

當目前的項目執行情況表明以往的費用估算假設基本失效，或者由于目前條件的改變使原有的假設不再成立時，可以使用該方法

eac=實際支出+剩余預算。

當項目管理者認為目前情況僅僅是一種特殊情況，不必對項目預算進行變動時，可以使用此方法。

18.部分費用超支原因：

宏觀原因---出現重大技術難題，計劃不充分，物價上漲，總工期拖延，工作量大幅增加。微觀原因---工作效率低下，返工增多，管理協調不好

內部原因---管理效率低下，員工素質不高，直接成本增加，事故 外部原因---上級、業主的干擾，國家相關產業政策的變動，其他風險

19.價值工程：是以功能分析為核心，使產品或作業達到適當的價值，即用最低成本來實現其必要功能的一項有組織的活動。20.價值=功能/成本

v=f/c 通過下列途徑提高產品或作業價值： 功能不變，成本較低 成本不變，功能提高 功能提高，成本較低

成本略有提高，功能大幅度提高 功能略有下降，成本大幅度下降 21.價值工程的核心----功能分析 22.價值工程的工作程序：

準備階段 分析階段

方案創新和評價階段 實驗與驗收階段

23.項目成本控制的輸出結果

修正后的成本估算 預算更新 糾正措施 完成估算

項目計劃的變更 經驗與教訓

第六章項目成本決算與項目審計

1.項目成本決算時指項目從啟動到項目結束為止的全部費用的確定 2.項目成本的交付物項目決算書

決算書包括文字說明和決算報表。3.竣工決算的編制步驟

收集、整理、分析原始資料

工程對照、核實工程變動情況，重新核實各單位、單項工程造價 4.項目審計獨立于項目組織之外，其工作不受項目管理人員的制約，審計人員與項目無任何直接的行政或經濟關系。5.項目審計程序

項目審計啟動 建立項目審計基準 實施項目審計 準備項目審計報告 項目審計終結

第七章項目成本管理信息系統

1.項目成本管理系統的功能

文件組織系統 計算功能 報表輸出功能 成本控制功能

2.項目管理軟件的基本功能

日程表 項目計劃 進度安排

項目監控與跟蹤 資源管理

預算與成本管理

子項目及多重項目的管理 打印圖表 排序與篩選 信息共享

調整與優化項目計劃 信息安全性

第八章項目成本管理新發展

1.現代項目成本管理主要包括項目全生命周期成本管理、項目全過程成本管理和項目全面成本管理。

2.項目全生命周期成本管理的技術方法

項目成本分解結構的方法 項目成本估算的方法

（直接計算法、類比估算法、專家估計法）項目資金現值計算的方法 考慮項目成本影響要素的方法 3.項目全過程成本管理的基本方法

項目階段和工作與活動分解的方法 項目全過程成本確定的方法 項目全過程成本控制的方法 4.項目全要素成本管理方法

項目全要素集成成本管理計劃方法 項目全要素集成成本管理控制方法

成本改善工作總結 成本改善報告篇四

設備科成本改善工作總結

根據xx公司成本改善工作意見的通知精神，降低企業成本費用，增加效益，逐步增加企業實力和競爭力，成本改善工作開展的好與壞，將直接影響公司今后的生存與發展，也關系到每個職工的利益。設備科從費用控制歸口部門費用分解工作的開展為起點，強化備件、工具、刃具的消耗及定額管理為突破口開展工作，主要有：

1、制定了結存匯總表，根據2009年按月工具、備件、資金消耗情況。

2、制定了按工段部門2009年1月－12月工具、備件消耗情況匯總。3、4、5、6、7、制定了2009年工裝消耗按月分攤匯總表。制定了設備備件、工具購銷合同（未簽訂）。制定了工裝加工合同（未簽訂）。收集了基本合同協議書（未簽訂）。制定了公司設備備件、工具、刃具2009年材料價格表。

8、首先從工具、刃具采購入手，制定了工具采購比價表，由濟寧方達、用友物資、圣奇物資三方報價，正在進行這方面工作的開展。根據電焊設備的特殊情況，焊槍、導電嘴等材料的采購也進行了比價采購，分別為濟寧方達、任丘嘉泰、任丘通達三家報價。

9、根據工藝室提供的工具、刃具定額，具體予以實施。

以上工作的開展，為xx公司成本改善工作的正常開展提供了保障，為公司效益的提高貢獻了力量。

下部工作的開展：

1、重點抓好工具、刃具、備件定額的執行，嚴格按照工藝室制

定的按產品臺套的規定，嚴格審核各部門提報的申請計劃。

2、重點抓好備件、工具、刃具的比價采購工作。在一段時間內

保持相對穩定供貨廠家，以保證供貨產品的質量。

3、做好資金分解和分配工作，對超過定額的單位和部門，實行

警告（超過部分占用下月定額計劃），直至實行經濟責任制考核，當月兌現。

山東xxxxxx公司設備科

xxx

2010.5.19

成本改善工作總結 成本改善報告篇五

成本控制及改善提議

一、成本控制：

人力資源：

可以從二個階段入手：

第一階段，通過履行部門職能與崗位職責，盡可能控制職能性費用。

各負其責、各盡其能。這是管理的基礎，按照組織的要求盡能力、盡責任把事情做好，且不說創造績效奇跡，但起碼讓組織付出的資源有了一個恰當的回報。

第二階段，通過作業成本控制，把職能性費用降到最低水平。

1、通過人力資源規劃、工作分析與崗位說明等手段，將招聘作業規范化、流程化，招人前根據公司人員配置做好計劃，招人之后做到定崗定責，只有這樣，才能改變招人時的無序與隨意，降低招聘成本；

2、通過建立培訓體系與員工職業生涯規劃等，不斷提升員工的從業素養與從業能力，從而提升他們對公司的忠誠度。良好的學習與發展規劃，能讓員工們的“現在”增值，使他們在你公司工作的那一段時間里，為公司貢獻更大更多的利潤。如果沒有培訓與發展規劃，你不但無法指望員工們的未來，還會失去他們的“現在”；

3、有了前面的基礎，接下來考慮的應該是如何降低用人成本的問題。用人成本的降低是一個典型的過程化管理，需要以用人部門為主導，人力資源部全力配合來完成。為此，要建立公司全面的績效管理體系。

4、通過激勵的方式增強公司員工的歸屬感，減少人員流失率，將招人、育人、用人的成本合理化利用。

第三階段，力爭讓人力資源部由傳統意義上的職能性部門，成為公司的戰略合作伙伴部門。

企業文化是承載于“人”的基礎之上的，而人力資源部門恰恰就是做人的工作的，所以，它應該主動承擔起構建企業文化體系的重任，這也是人力資源部門成為戰略合作部門的基礎。通過人力資源部門的努力，企業建立起強勢的文化，才能充分發揮組織影響力和團隊凝聚力，才能讓更多的人愿意以更認可的方式投入到業績創造中去。

前面的二個階段只是對人力資源部門成本優化進行分析，最后一階段，人力資源部門的成本優化已經上升到了一個戰略的高度，也只有這樣，人力資源部門才能真正進入投入收益良性循環，并為建設企業核心競爭優勢貢獻更多。

行政：

首先是加強用電部分的管控，控制照明用電，減少辦公設備用電；嚴格控制辦公設備的采購、使用；規范公司用車配置和使用管理。

二、改善提議：

1、辦公用品管理缺乏規范化、流程化，應制定相關制度，使其按照制度編制當前月的采購計劃并報批，經審核后由相關人員統一購 買、入庫、發放。每月對當前辦公用品庫存清點，并做好下個月采購計劃。將每月的采購清單整理、備案、分析；

2、實施技能等級鑒定方案，提高生產一線技術工人技能技術水平，使技能等級與新的薪酬相結合，激勵員工；

3、針對公司目前辦公人員實行績效考核制，打破目前辦公人員工作積極性差，專業水平不足的現象。一方面降低用人成本，二來激勵員工投入更多的激情到工作當中。

4、可采用“紀律月”的形式主抓公司各項規章制度，從而把體現出來好的制度繼續使用，體現出來不夠完善的制度加以修改。

2012-3-29