在日常學習、工作或生活中，大家總少不了接觸作文或者范文吧，通過文章可以把我們那些零零散散的思想，聚集在一塊。范文書寫有哪些要求呢？我們怎樣才能寫好一篇范文呢？接下來小編就給大家介紹一下優秀的范文該怎么寫，我們一起來看一看吧。

阿米巴培訓分享心得篇一

一直以來，稻盛和夫先生都以“敬天愛人”的理念構建了一個生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我想世界上任何一個成功的組織都需要承擔相應的責任和使命，例如共產黨之所以取得舉世矚目的成就，也是因其將“全心全意為人民服務”作為了行事的準則。思想統一、行動一致是打造百年老店的頭等大事，稻盛和夫先生將“敬天愛人”的這種思維模式發揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，不僅僅在數字上，更在于心靈上。《阿米巴經營》完全容入了道成智聚公司的思想中。

讀了這本書，我最大的感觸更在于我們需要一個由淺入深的學習過程。我們每個人的素質畢竟是不一樣的，不可能搞一刀切主義。程序的設立、目標的數字我們可以學習，但信念上的影響卻是迫在眉睫的事情，這也正是我倍感壓力之處。一個好的企業必定有一個充滿人格魅力的領導，才可帶領企業走出一條輝煌之路。同樣，作為片區甚至于辦事處的領導，怎樣才能樹立自己的人格魅力，從而帶領好自己的團隊?我的答案是以公司新的價值觀為明確的信念，身體力行，下屬不是看你怎么說，而是看你怎么做，說與做達到一致才能讓員工信服，才能最大的調動員工的積極性，才有可能真正的學習到阿米巴經營的精髓，帶領自己的團隊達到預期的目標。

阿米巴經營是一種從人心出發，追求經營藝術與經營科學的高度融合的現代經營模式。

首先，從人心出發，這點在阿米巴經營里面的體現就是:做任何決策都是以“做人何謂正確”為原點，在這個基礎之上來思考對方的需求和如何讓工作更有利他性。這種“利他”不是去考慮一個人善惡兩方面的需求，而是去考慮一個人“做人何謂正確”的善的需求。

其次，藝術和科學的高度融合，是指藝術是非邏輯的，而科學是邏輯的。阿米巴經營的背后也同樣遵循感性和理性相結合的基本經營哲學原理。阿米巴經營既要重視會計報表中的具體數據，從科學的角度來經營企業，另一方面更要從感性的一面來思索“做人何謂正確”，展開以心為本的經營。

稻盛和夫曾這樣說:“判斷是否合理，經營科學固然重要，但不能只看理論上有無矛盾，還要思考人如何才是正確的，人心的問題才是企業經營最根本的問題。”

最后，我們這里所說阿米巴經營是一種現代經營模式。

所謂“現代經營”，有一個前提條件，那就是要求經營者和股東立場的分離。這一點在企業在推行阿米巴經營時要尤其注意，在中國，目前大部分企業的最高決策者都具有股東和職業經理人的雙重身份，在做經營決策的時候往往容易患上“神經分裂癥”。

如何做到現代經營呢?假如企業沒有聘請職業經理人，那么解決辦法就是，我們老板在上班的時候是經營者，站在職業經理人的角度思考問題;下班的時候我們是股東，站在股東的立場來看待企業的所有問題。只要企業最高決策者能夠站在客觀公正的立場上來處理經營的問題，阿米巴經營在我們企業的實踐是完全可以實現的。

阿米巴學習心得篇2

阿米巴培訓分享心得篇二

今年年初我就注意到一則新聞， 已是78歲高齡的稻盛和夫受鳩山由紀夫政府的三顧之請，于2月1日出任已申請破產保護的日航的ceo。我很奇怪日航為何會選擇一個如此高齡的老人來擔當這份重任。

簡單了解之后，便對稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的時間他創建了兩家世界500強企業，是目前唯一在世的日本四大“經營之圣”(另三位分別是大名鼎鼎的松下公司創始人松下幸之助、索尼公司創始人盛田昭夫、本田公司創始人本田宗一郎)。

稲盛和夫在接手日航后說：“只要注入經營真諦，日航一定能夠重生”。 稻盛和夫這里說的“經營真諦”，就是“阿米巴經營”的一整套現場調節激勵員工精神的會計體系和經營管理體系。

拜稲盛和夫所著的《阿米巴經營》一書的閱讀，才對阿米巴經營的哲學和理念有了初步地了解，進而也引發了我的一些思考。阿米巴經營產生于稲盛和夫創業初期，當時他處處沖在第一線，是研發、制造、技術服務等等的先頭兵，可以說是陣陣不落。但是公司擴展成到了100人、200人、300人的規模，他就不能像開始那樣沖鋒在前了。憑他一人之力，即使他擁有超人無與倫比的體魄，他也不可能陣陣不落了。公司經營管理到底靠什么?他心里明白，公司的發展，不全靠高層管理者的遠見卓識，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個員工，在工作中發揮個人的主觀能動性，發奮努力把每一個任務每一項工作做到極致。

綜合幾個因素的考慮，稻盛和夫有一天突然萌發了一個想法：既然我一個人能夠管理100名員工，而一些中層人員還能管理20、30人，為什么不把公司分解成若干小集體呢?為什么不放權給這些小集體讓他們自己管理呢?又為什么不讓這些小集體進行獨立核算呢?這些小集體，稲盛和夫給它起名為“阿米巴”。 其實在日語中阿米巴又稱變形蟲，變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。

通過阿米巴經營可以達到三個目的，第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”;第二個目的是“培養具有經營者意識的人才”;第三個目的是“實現全體員工共同參與經營”。

京瓷公司就是運用這個模式經營的一個成功范例。整個公司由3000多個“阿米巴小組”構成。每一個“阿米巴”指的是工廠、車間中形成的最小的工作單位，指的是一個部門、一條生產線、一個班組。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，就像一個中小企業那樣活動，雖然需要經過上司的同意，但是經營計劃、業績管理、勞務管理等所有經營上的事情都由他們自行運作。

這樣一個訂單來了，三五個人，二三十個人，甚至100多個人，組成一個行動組(項目組)，由這個小組獨立開發、落實生產、再交付客戶。這個過程完結，這個組織也就解散了。一個人可以參加多個阿米巴組織，在一個項目組里可以當頭，在另外一個項目組里可以當兵。員工的多能性，是阿米巴組織的基矗阿米巴組織可以使每個人最大限度地接近一線，減少了層級官僚氣息。公司的考核指標直接落實到大大小小的項目組。考核指標里最重要的是毛利指標，利潤中心盡量下沉，是阿米巴組織存在的體制保證。

公司由多個獨立核算的阿米巴來經營，各個小集體就像是一家家的中小企業，在保持活力的同時，以“單位時間核算”這種獨特的經營指標為基礎，充分發揮每一個員工的個人能動性，徹底追求附加價值的最大化。目前我們興業源也在進行這方面的摸索和嘗試。在競爭日益激烈的物業服務市場，我們面臨最大的挑戰就是如何快速的擴大企業規模，如何讓我們的品牌具有更多的市場競爭力和知名度。我們設想如果一個個項目的規模能夠快速地擴大，公司的規模自然就擴大了。所以今年伊始，我們就要求以各個項目為一個小的團隊，轉變觀念，把每一個都項目當做一個小的公司來經營。這就要求各項目的負責人要有獨立核算的意識，長遠經營的意識。

由于阿米巴這種經營模式在京瓷和kddi取得了巨大的成功，所以要好些企業人士也來效仿在自己的企業里實施阿米巴。對此，稻盛和夫再三申明，阿米巴經營不是人們所稱道的，萬能的“經營訣竅”。僅僅模仿阿米巴經營的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴經營不僅是依托一套獨特的經營哲學作為基礎，而且是與公司各項制度息息相關的一套整體的經營管理系統。

比如說，阿米巴的經營判斷基準不是“作為京瓷何謂正確?”，更不是“作為經營者的我個人何謂正確?”，而是“作為人何謂正確?”。因此就具備普遍性，就能夠與全體員工所共有。作為人，正義、公正、勤奮、謙虛、正直、博愛等，這些都是從孩童時代起，父母、老師天天教導的最樸實的道理。

的確，如果只是表面效仿阿米巴經營模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡導的經營哲學，是非常困難的，再加上每個企業都有各自的特點，這就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。

對此，我希望每一個有志于興業源發展壯大的各位同仁，都來認真地思考稲盛和夫所倡導的經營哲學，并且結合我們自身的工作實際，來探索一條使得興業源能夠長遠穩步發展的經營之道。同時，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發展要著眼于每一個員工的利益和發展。我也真誠希望我們公司的發展能為每一位員工———企業真正的主人創造財富，價值和快樂，真正地實現個人和企業的共贏。

阿米巴學習心得篇3

阿米巴培訓分享心得篇三

“阿米巴”又叫變形蟲，其身體可以向各個方向伸出偽足，使形體變化不定。因此，“阿米巴”最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。

阿米巴經營模式是稻盛和夫經營哲學的兩大支柱之一(另一個是京瓷會計學)，是將領導力培養、現場管理和企業文化這三大企業管理的難題集中起來予以解決的經營模式。其具體做法是將整個公司分割成許多個被稱為“阿米巴”的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照一個小企業、小商店的方式進行獨立經營。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，集生產、會計、經營于一體，就像一個中小企業那樣活動，所有經營上的事情都由他們自行運作。

阿米巴模式要求每個人都具備經營意識和成本意識，讓各個環節的管理者站在一定高度上看待自己經營的“企業”。研發或生產本身不再是目的，讓市場接受并創造出效益才是目標。這里提到的“市場”，其含義比較復雜，有可能是面向客戶的營銷市場，也有可能是其他工作環節的阿米巴組織，總之，要賣出產品，控制成本，實現盈利。這讓我聯想到了華為總裁任正非關于“技術商業化”的觀點：“技術人員不要對技術宗教般崇拜，要做工程商人。你的技術是用來賣錢的，賣出去的技術才有價值”。這兩種思想有相似之處。

不是哪個企業都能引入這種模式的，搞不好會弄巧成拙。

要借鑒阿米巴模式，企業需要做很多項準備。首要條件是自上而下的觀念轉變、具備合理的經營意識并滲透于工作的每個細節：沒有了純粹的生產者或者純粹的經營者，連生產也變成了經營的組成部分。全員參與，為確保打開市場，要關注品質、研究市場;為確保盈利，策劃和總結工作隨時都要做投入產出分析。

具備經營意識并不等于經營落了地，還要建立規矩。制度、流程、記錄、規范一應俱全。組織架構清晰，協同與聯動機制健全，員工清楚該做什么。

體現信任與尊重。阿米巴模式是基于對員工的信任而把每個組織的運營托付給員工，從而建立起一種朝著共同目標努力的強有力的合作關系。基于信任、肯定、尊重、激勵才容易調動起員工的內動力，這是阿米巴經營模式能夠激發所有員工主動精神的重要原因。

一項制度、一種模式從初創到成熟，都是經過持續完善才做到的。一旦選定了一種模式，就要堅持做下去，經歷從粗到精、從稚嫩到成熟的發展過程。阿米巴模式是一項系統工程，唯有持續完善才能長久獲益。

模式可以學會，但理念和文化很難一時學會，需要探索、實踐、總結、完善……

阿米巴學習心得篇7

阿米巴培訓分享心得篇四

創造高收益的阿米巴模式

本月所閱讀的書為三矢裕的《創造高收益的阿米巴模式》，本書中通過對京瓷的阿米巴經營模式進行總結，講述阿米巴經營的五大目標：

1、實現全員參與的經營：書中指出阿米巴經營，就是以各個阿米巴經營單位為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角,主動參與經營，進而實現“全員參與經營”。自山南酒廠推行阿米巴3個月以來，各經營單位正在逐步完善屬于我們自己的阿米巴，員工參與度也在逐步提升。

2、以核算作為衡量員工貢獻的重要指標，培養員工的目標意識：實現全員參與需要精細的核算作為支撐，否則就無法將員工的貢獻進行顯性化;同時也不利于經營意識的培養。我廠目前包裝車間、動力班的核算方式較為全面，而污水站核算方式未能將效益核算至個人(主要受目前污水量不穩定，導致無法將效益核算至個人)，同時將阿米巴業績進行公布，通過一系列“正”刺激，逐步提升員工的經營目標意識。

3、實行高度透明的經營：阿米巴經營需要及時把前線的數字反饋給現場，讓現場經營單位根據數據(業績)作出判斷，采取改進措施。這也給阿米巴經營模式的透明度提出了要求，必須及時把數字反饋給現場。如果等到一切無法挽回的時候，再把數據反饋給現場并追究現場(阿米巴經營單位)的責任，會嚴重打擊該組織的積極性。因此，必須建立一種能夠及時把數據反饋給生產現場的機制。結合我廠目前現狀，從看板管理做起，公布每個班組每天生產數據，及時發現生產中的問題，從而進行改善。

4、自上而下和自下而上的整合：要求各經營單位要有共同的目標，即要求從廠內中高層到各阿米巴成員，必須用信任的紐帶連結起來。通過在經營者與成員之間構筑家庭成員般的人際關系，建立一個有更多員工互相攜手共同參與經營的組織。全體成員為了組織的發展而齊心協力地參與經營，在工作中收獲人生的意義以及成功的喜悅。我廠目前從領導到基層管理人員均積極參與阿米巴推行，已具備組織整合的條件，后期將需要進一步營造經營成員間的關系。

5、培養領導人：“阿米巴”作為一 個核算單位，是一個擁有明確的志向和目標，持續資助成長的獨立組織。根據需要把組織劃分成若干個小單元，把各單 位的經營權下放給阿米巴領導，從而培養具備經營者意識的人才;同時下放經營權也是一種精神激勵的方式。結合我廠現狀，目前只有包裝車間班組長的阿米巴經營領導權的下放，需要我們繼續完善后期的勾調各工段經營權等。

阿米巴經營模式是將領導力培養、現場管理和企業文化這三大企業管理的問題集中在一起，并予以解決的經營模式。而公司推行阿米巴、精益生產、清潔生產工具，我認為本質共通之處就是通過持續改善，使得公司的收益最大化。

阿米巴學習心得篇4

阿米巴培訓分享心得篇五

管理層了解到哲學是《阿米巴經營》這本書的的基礎，因此決定從貫徹經營哲學開始，試圖讓員工們先從認識上提升，達到“哲學共有”。一時間，稻盛哲學和阿米巴經營的相關書籍、資料人手一份。

每天下班前后的一個小時，安排成“經營哲學講座”學習分享時間。

每天晨會，成了經營哲學的“考試”時間，對前一天大家的學習掌握情況進行考核。

稻盛哲學的根基源自中國傳統文化，的確非常符合中國員工的口味。

起初，員工的積極性很高，每次學習過后，還會做交流與分享，進行熱烈的討論，有人甚至把書中的重點理論倒背如流。半年過去了，每天的學習活動還在繼續進行著，可是公司的效益并沒有上來，公司仍然在困境中掙扎，這與稻盛哲學里面講的“員工物質和精神雙豐收”

似乎不是一碼事，每天的學習轉變成沉重負擔。員工開始抱怨不斷：“飯都吃不上了，天天學這些東西有什么用!”

公司領導困惑不已，明明大家每天都說已經理解了“敬天愛人”、“利他之心”，每天都在分享自己所做的努力，為什么企業狀況還是如此窘迫呢?

這個案例向我們呈現了阿米巴經營的誤區之一——餓著肚子談哲學共有。餓著肚子，即企業無法滿足員工的物質需求，如工資水平比同行業低，員工覺得自己的投入與回報不成比例等。

造成這種情況的原因是多方面的，可能是經營者的吝嗇，可能是企業確實效益不佳，但結果只有一個：員工不滿。畢竟員工為企業工作不是義務勞動，理所應當獲取應得的薪酬。哲學，是抽象的理念，屬于精神層面。哲學共有，是將抽象的理念讓人們理解、認同，進而運用到工作中去，讓思想真正影響行為。餓著肚子談哲學共有，就是在員工物質生活得不到改善的情況下，一味地從精神上灌輸哲學理論。

一、哲學貫徹以物質提升為基礎才持久那么，物質和精神到底是怎樣的關系呢?當我們把物質看做金錢、生活資料時，物質與精神是相輔相成的。物質生活是精神生活的鋪墊，精神生活是物質生活的升華，沒有人可以把這兩種生活分離開來。任何一個偉大的哲學家也不可能只擁有完全的精神生活或是單純的物質生活。沒有精神的支持，物質生活就是枯燥的;沒有物質的支持，精神生活也沒有存在基礎。

所以，好的企業中，精神與物質是雙豐富的。

現在，我們就能找出案例中的主要矛盾了，員工迫切想要提高物質水平，而 a 公司的“哲學共有”過程無法讓員工在短時間內看到成效。

無法指導企業實踐的經營理論是沒有用的理論，同樣，不能夠落地的經營理念也是沒有用的經營理念。只談理論不去實踐，再有用的哲學思想也只能成為掛在墻上的裝飾品，無法為企業成長提供應有的推動力。

只有理念在經營活動中得到運用并且真正產生業績成果了，員工才會逐步相信“原來哲學真這么管用，老總的話沒錯”。這樣一來，在哲學學習和實踐運用中產生正向作用的循環提升，相互促進。而純粹學習哲學很容易會走入誤區，開始員工覺得新鮮，時間一久大家就疲倦了，也不相信了。

a 公司在組織學習的過程中，空談理論，每天只組織學習哲學、分享哲學甚至要求員工背誦，違背了“精神與物質”相互作用的基本哲學原理。 公司本來就已經處于虧損狀態，其員工學習m“稻盛哲學”半年之后業績仍無任何起色，員工感受不到學習哲學到底能帶給他們什么實質性的好處。倉廩實而知禮節，衣食足而知榮辱。當員工連正常生活都無法維持時，自然沒有耐性再聽一些看不見摸不著的哲學理論。物質與精神的天平嚴重失衡，“哲學共有”的成功幾率必然不高。

二、空洞的理念對企業經營毫無價值稻盛和夫創辦的企業在日本不是最大、最賺錢的，員工的工資水平在日本也并不是最高的，但他們的員工仍然為企業全心全意的服務。其實物質上的滿足并非經濟利益的最大化，而是讓員工能夠感受到自己的努力是有回報的，正是因為始終懷著“利他之心”去努力工作，才使自己獲得生活的富足。而生活富足會更堅定員工對企業經營理念的信任，深信不疑“這樣做人、這樣工作”是對的，并繼續為企業創造更多價值。循環往復，形成良性發展。這也就是稻盛和夫一直所追求的“讓全體員工獲得物質和精神雙方面的幸福”。

哲學不是“談”出來的。我們經常看到這樣的現象，一些企業想要形成自己的企業文化，領導們聚在一起一商量，弄出一個理念，比如“自由、平等、博愛”，但是理念提出之后企業情況一切照舊：員工并不自由，層級觀念依然很鮮明，同事之間勾心斗角。這個時候的“自由、平等、博愛”僅僅成了一句口號，毫無實際意義。只有當企業采取具體措施改善這種狀況，讓員工真正感受到“自由、平等、博愛”的企業氛圍，員工才會變被動為主動，由被動地執行任務，到主動地思考企業文化的意義并探究完善的方法。同理，當員工通過貫徹經營哲學后看到成果，看到企業的改變，看到高層的改變，看到自己也能夠從中得到物質和精神的收獲之后，才會自愿把這些理念植入自己的價值觀，并體現在日常的點點滴滴行動中。

綜上所述，只有在滿足員工物質生活的前提下，才有基礎談哲學共有;只有將經營哲學真正貫徹到生產生活中，讓員工看到它的正向作用，才能讓員工信服;只有將哲學的空談變為實際舉措，才能使員工從被動到主動。物質和精神要雙豐富，空談哲學必定不能長久!

阿米巴學習心得篇6

阿米巴培訓分享心得篇六

阿米巴經營奇跡歸咎于稻盛和夫，對于稻盛和夫先生創造的一個個經營奇跡，我們總能如數家珍。然而，我們在感嘆經營之圣偉大的同時，更應該深入地思考他到底憑什么如此成功。

稻盛和夫初到日航時，首先看到的是日航的定位不清晰、機構官僚、以高層為首的全體員工嚴重缺乏經營意識。

對于日航的內部管理問題只字不提，甚至稻盛和夫在上任一年之后面對記者提問時都這樣回答:“在全體員工的努力下，即便在組織沒有做出什么改變的情況下，日航就已經實現了1884億日航的歷史最高利潤，相信在阿米巴經營體系導入日航之后，一定會更加優秀。”阿米巴經營奇跡歸咎于稻盛和夫。

在稻盛和夫看來:企業的管理問題只是現象，其根源不在管理本身，而是經營出了問題。唯有從經營的角度出發，才能將復雜的管理問題實現簡單徹底地解決。而他的經營之道也稱為阿米巴經營，并沒有以“阿米巴管理”或者“阿米巴經營管理”來命名，這樣的叫法都是不正確的。

阿米巴經營如何實踐敬天愛人的思想。答:“敬天愛人”出自稻盛和夫鹿兒島同鄉西鄉隆盛的《西鄉南洲翁遺訓》，因此稻盛和夫自小受其影響，也十分贊賞西鄉隆盛的人格信仰和生活方式。

在創辦京瓷的時候，一位支持他的伙伴在某天出差歸來，帶給稻盛和夫一件他同鄉西鄉隆盛的書法作品——西鄉所書的“敬天愛人”。稻盛和夫如獲珍寶，立即拿去裝裱店裝裱起來掛在公司的接待室中，并決定將它作為京瓷的格言。如今這幅字已被熏成了茶褐色，然而稻盛和夫依然視他為無價之寶，無可替代，現在仍懸掛在自己的工作室中。

阿米巴經營如何實踐敬天愛人的思想稻盛和夫說:“敬天愛人:敬畏上天，關愛眾人。這詞句優美、動聽，觸動人心。所謂敬天，就是依循自然之理、人間之正道——亦即天道，與人為善。換言之，就是堅持正確的做人之道;所謂愛人，就是擯棄一己私欲，體恤他人，持利他之心。”

稻盛和夫能將敬天愛人的理念貫徹到底，除了受西鄉隆盛的影響，更離不開其在個人成長和企業經營實踐中得到的深刻感悟。“敬天愛人”不僅被掛在墻上，更銘刻在稻盛和夫的心中，不斷踐行而發揮出巨大的威力，阿米巴如何實踐敬天愛人的思想。

阿米巴經營是心為本的經營，在企業內部建立一種牢固的依賴關系。人是決定企業經營成敗的核心因素，而心是人的主宰。因些，阿米巴經營中的“以心為本的”經營顯得特別重要。

阿米巴培訓分享心得篇七

第四章中體現出幾個基本思想，是在單位時間效率操作方法之外，需要重點關注的地方。

第一，阿米巴經營是以經營數據為基礎的的數據化管理，阿米巴是一種比傳統財務數據管理更高一級的反映現場及時情況的數據管理。

中小零散企業為節約成本采取報表外包形式。將制作損益表等財務報表的工作外包，每周或每個月匯總一次銷售憑證和經費開支的支出憑證，交給外部的稅理師或注冊會計師事務所，會計事務所整理出公司的所有憑證，制作出損益表。大企業引進了電腦系統，各個現場都把各自的數據輸入該系統，這些數據又被傳輸到財務部門的電腦，并被自動統計和結算。大多數公司最多把“本月結果”傳達到董事一級，而現場人員卻一無所知，所以有些公司的第一線人員根本不了解公司的現狀。

一開始的時候，阿米巴領導只把業績數據填人表中，不久添加了月初的規劃數據。現在，各個阿米巴都把各自的月度業務計劃轉換成具體的規劃數據，用單位時間核算表的形式表示，然后對比實際業務所創出的銷售額和所發生的經費開支，進行核算管理。

各阿米巴根據這一“單位時間”指標來設定年度和月度目標，對實際業績進行管理。也就是說，每個月通過準確掌握反映自身業務活動結果的附加價值，能夠迅速找出問題的所在，并立刻加以改進。

第二，阿米巴“單位時間”管理是一種數據的收斂過程，同時比較準確及時地反映了“剩余價值”的產生過程。

大多數制造業的制造部門都采用標準成本計算，把它作為會計管理方式。這是管理工廠的會計方法，在產品的成本管理、庫存評價和制造部門的業績評價等方面發揮著重要的作用。

先計算上一年度的成本，然后發出指令，如“因為上一年度的成本是這些，所以本年度的成本要比上一年度減少一成”。接到了這一指令的制造部門設定了比上一年度減少一成的成本目標，并努力在這個范圍內生產產品。但是，制造部門即使在目標成本內生產出了產品，也只不過是盡到了自己的責任，所以完全沒有自己創造出利潤的意識。 其次，產品完成之后，銷售部門以標準成本從制造部門接收產品，然后在該產品的成本上附加傭金部分，以此決定售價進行銷售。這些全靠銷售人員的才干和責任心。但阿米巴經營是以產品的市場價格為基礎，通過公司內部交易直接把市場價格引入到各個阿米巴，根據公司內部交易價格開展生產活動。而且，由于負責制造的阿米巴都是獨立的盈利單位，阿米巴有責任盡量降低成本，以使產品的售價能夠產出利潤。也就是說，并非按照指定的標準成本生產產品，而是根據市場價格，通過各自的鉆研創意來降低成本，創造出更多的利潤，這才是制造部門阿米巴的使命。

因此，員工人數占絕大多數的制造部門，只知道自己生產產品的成本的一般企業，與采用阿米巴經營方式的企業，其員工的核算意識有天壤之別。

采用阿米巴經營方式的制造部門，并不是以標準成本方式單純地追求完成成本指標，而是體現了制造商原本的使命，即著眼于通過自身的鉆研創新采創造出產品的附加價值。從這一點來看，阿米巴經營可謂是徹底顛覆了以往的管理會計思想，是一種嶄新的經營體系。 第三，通過核算表，阿米巴經營數據及時反饋經營細節和進度、成本。

阿米巴的第一線，應該對產品種類、材料、制造工序、設備、生產技術以及率領該阿米巴的領導和工作氣氛都了如指掌。所以，只要光看單位時間核算表，阿米巴的工作情況、部門的現狀以及現在面臨的問題都能如同影像一般浮現在眼前。單位時間核算表就會告訴我一切。

為了對阿米巴了如指掌，關鍵是如何劃分單位時間核算表的經費項目。在一般的企業結算表中，經常可以發現雜費的金額要高于其他的經費開支項目。原本雜費就是由各種各樣的經費開支所組成，而且因為其金額小于其他項目，所以才被稱之為雜費，如果是不可忽視的大筆金額時，就不會把它籠統地捆綁在一起。后面還會講到，單位時間核算表的項目要比普通結算表的統計項目詳細得多，因此能夠準確地把握經營現狀。

公司經營，重要的是平時就要了解現場的情況，通過詳細的核算表來客觀分析各部門的經營狀況，以此開展經營。單位時間核算表是現場員工汗水和努力的結晶，是準確反映阿米巴情況的“鏡子”。 單位時間核算表的前提條件就是基于各個部門的職所開展業務的結果，即“收入”、 “經費開支”、“時間等部門業績必須準確地統計在該表中。準確地反映出經：的實際狀況，可以使阿米巴領導和成員具備對于數據的：任感，從而萌生出對于工作的激情。

為使經營高層以及各部門領導能夠迅速、準確地做出經營判斷，必須正確、及時地把握經營現狀，如同飛機駕駛艙內的儀表盤，所有的經營數據必須真實地反映經營的實際情況。為此，必須以經營管理部門為核心，制訂具體的方法和體制并加以實施。讓我們先做好基礎的經營管理數據吧。

阿米巴學習心得篇8