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企業戰略管理論文篇一

企業財務管理是一個企業最關鍵的部門，是一個企業的核心，現代化的企業管理機制需要企業做到每個部門的權利與責任要明確，企業的核心部分要和政治相分離、企業的產權一定要清晰。然而在勘察設計企業中，一些勘察設計企業缺乏明確的財務管理制度分工體制，因此存在一定的管理疏漏，成本管理體制比較薄弱，基礎工作達不到要求等問題。這樣一來，在激烈的市場競爭過程中，勘察設計企業確立自己的地位就會存在一定的困難，企業生存發展缺乏必要的實力，那么在生產經營部分也會受到一定的限制。

2.企業成本控制制度不完善。

勘察設計企業中，成本控制的對象存在差異，控制也有很多類，比如資本的成本控制、產品的成本控制、責任的成本控制、作業的成本控制、環境的成本控制、資本成本的控制、質量的成本控制等。但是針對如此之多的成本控制對象，企業卻沒有切實有效的成本控制體系，這樣勘察設計企業就無法根據不同的管理需求對成本控制的對象進行把關和確認，更加沒有辦法依據成本控制的對象設立與之完善匹配的成本控制體制。但是在商品流通企業與產品制造企業之間，建立有序的成本控制系統與子系統對于所需花費的各種成本顯得尤為必要。如果企業的成本控制制度不完善，那么也會讓企業的發展受到一定的限制。

1.建立勘察設計企業成本控制制度的必要性。

作為勘察設計企業，財務管理制度和與之相應的分工體制的及時改善至關重要，不僅有利于企業逐步克服先前管理上存在的疏漏，而且有利于企業扎實生存發展的基礎實力。另一方面，近年來，從事勘察設計行業的單位數量越來越多，設計單位之間的競爭越來越激烈，只有建立合理的企業成本控制制度，企業才能長期發展，才能在日趨激烈的市場競爭中不斷發展。近年來，勘察設計企業普遍存在不重視完善考核制度與成本預算制度的制定，所以勘察設計企業每年每季度的收入與支出結算存在疏漏現象變得極為普遍。很長時間以來，勘察設計企業的階段性考核缺乏統一的標準，進而極易致使企業管理器的數據丟失與操作系統的失常運行，為勘察設計企業帶來一定的困難，企業的管理制度得不到良好的運行。

2.完善勘察設計企業的成本預估力度。

在一個企業運營過程中，企業的成本控制制度與企業高級管理人員對公司管理方案的監督與執行息息相關。先前的部分勘察設計公司往往忽略了統計自身工程的物資消耗平均值與定值，并且在采買計劃的進程與物資耗損程度不能取得一致的估量標準的情況之下，工作人員通常會疏于管理定期檢查物資損耗進度，進而無法及時有效地對工程各個階段的貨品剩余量加以統計。如果勘察設計企業根本不能作出真實客觀的物資消耗的成本預算，那么這個企業根本無法建立完善的企業成本控制制度。更有甚者，一些勘察設計企業制定出來的成本控制實施指標沒有明確的硬性指標，沒有可行的實踐操作性。企業人員制定的計劃應該是從工程開始報價到工程竣工，每一個過程都要細化成本控制的硬性指標，成本控制的具體工作一定都要貫穿在項目實施的全過程中，而且在實施工程中，盡管是瑣碎的費用支出也要科學合理的節約和控制，這樣企業才能不斷完善成本預估力度。

3.規范化勘察設計企業成本治理結構。

在勘察設計企業中，行之有效的成本控制系統能夠讓企業運行更加順利，也可以使得企業高層管理人員更加合理到位地開展工作，管理員工。企業內部之間改革體制要向新型企業管理制度學習，進一步重視企業軟件的支持作用，進而使得企業各個部門間有效運轉。當前勘察設計企業的日常消費項目非常多，因此企業更需要對日常流水成本的控制加以重視，有效推動企業的運營資金分配。資金成本可控制系統化不僅可以兼顧企業的賺取利潤，而且還能讓賺取利潤與支出花銷平衡。企業的領導者更需要以身作則，加大對重大項目的成本控制方案，加強企業工程所需原材料的采購資金的控制監管力度。規范化勘察設計企業的成本治理結構，首先企業要嚴格監督原材料的購買、物資的使用控制等方面，且安排高管人員重視，在最短的時間內采取相關的措施完善各個職能間的信息交流系統，其次，一定要盡可能克服各部門間的協調問題與信息溝通方面存在的困難與障礙。

在一個企業工程項目中，管理是非常重要的，在日常管理中應該以集體責任制為基礎。項目的領導者要擔起項目的責任，積極組織項目的核心力量，不僅要領導員工實現項目達標，更要對項目積極組織與負責。只有項目的管理者以企業為核心，認真對待工作才能使項目的工作效率提升。企業的管理者更要樹立長遠發展的目標，建立合理的企業工資分配制度，建立規范的企業內部成本控制管理體系。

5.完善企業全面財務管理輔助成本內控制度。

企業全面財務管理需著眼于員工工資的合理分配，盡快實現科學可行的企業體制改革刻不容緩，各部門內部利益的均衡調整和再分配工作勢在必行。在處理各部門內部利益的均衡調整方面，企業必須堅持公平、公開、公正的辦事原則。尤其是在涉及到企業內部利益調整分配的重大決策問題方面，企業的經營管理者不能以自己的意志為主，要以集體的利益為主作出明智且慎重的決定。不但需要處理好利益分配問題，也要處理好各部門間的利益問題，避免不必要的糾紛產生。企業的經營管理者要充分調動員工工作的積極性，激勵員工的工作熱情，促進企業工作順利進行。另一方面，應該注意企業的利益分配要依照國家的有關規定與投資者決議，這些在企業中的作用都是非常重要的。企業的利益分配涉及各方面的工作，只有調動企業經營方面的積極性，才能使企業變成利益集合共同體的核心。

勘察設計企業由于歷史的原因大多部門歸屬于事業單位，產品的生產過程始終處于一個較低的水平，至今大多勘察設計企業仍未形成體系完備、運行有效的財務管理系統和成本控制體制，從而制約了勘察設計企業的發展。戰略財務管理與成本控制的應用對勘察設計企業的管理情況作出了系統的說明，引導企業實現自身的目標。不管企業處于生存、發展、盈利的任一階段，就勘察設計企業而言，建立完善的戰略財務管理與成本控制體制都是十分有必要的。在企業實際運營過程中，每一個部門都有不同的工作，但是各個部門之間的工作會有一定的聯系，所以部門之間往往可能發生一些沖突，而戰略財務管理與成本控制可以使得每個部門對本部門與其他部門之間的關系有一定的了解，并且認識到各部門之間的不同作用，從而使部門都能夠配合其他部門實現公司的整體計劃。

近年來，勘察設計企業市場競爭日益激烈，企業必須建立完善的企業財務管理與成本控制系統，才能更好地發揮企業各部門的作用，才能調動勘察設計企業中全體人員的能動性與積極性。企業管理者也要將財務管理具體落實到日常事務當中，才能對企業的成本控制進行制度化執行，加強企業的人員管理力度。

企業戰略管理論文篇二

許多中小企業在量的積累上達到一定程度后，卻擴展無門，究其原因，是沒有在經營思想、管理方法、員工素質等各個方面實現一種質的飛躍。其中，很重要的是缺乏戰略管理的思想。文章從我國中小企業實際發展情況出發，提出了目前中小企業的戰略管理的幾點思路。

一些中小企業的管理者認為，只有大企業才需要企業戰略，而中小企業不需要戰略管理，這種思想是完全錯誤的。常言道：“商場如戰場”。面對日趨激烈的市場競爭和當前企業的經營環境動蕩多變的情況，只有運籌帷幄才能決勝千里，企業戰略正是把握整個企業命運的關鍵所在。企業管理者是籌劃整個企業生產經營的角色，因此企業戰略就成為企業管理者，特別是高層管理者的主要工作。在負責企業戰略的制定、實施和控制的過程中，管理者必須綜合考慮三個基本戰略問題，即：

1.我們的企業是什么樣的企業？它將是一個什么樣的企業？它應當是一個什么樣的企業？

2.我們的企業要實現什么樣的目標？即確定企業經營管理活動的預期效果。

3.怎么實現企業的既定目標？即尋找實現戰略目標的途徑和方法，對企業的一切活動進行有效的管理。

對中小企業管理者來說，企業戰略的制定尤為重要，因為無論一個企業條件多么優越，運行如何有效，一旦它選錯了方向和目標，就永遠不可能成功。因為企業戰略的正確制定是中小企業管理者工作中的頭等重要大事。戰略的制定可分為以下幾個步驟：

1.企業內外部環境分析。對外部環境分析目的在于：了解哪些外部因素隨企業的未來發展而產生影響。認清這些影響的性質，積極的影響是機會，消極的影響是威脅。如何對待不同性質的外部影響并采取相應對策。對企業內部環境分析目的在于了解哪些因素會對企業未來活動產生影響。認清這些影響的性質，支持性的影響是企業的優勢，妨礙性的影響是企業的劣勢，如何對不同性質的內部環境因素采取對策。

2.規定企業的使命。企業的使命包括兩個方面的內容：即企業哲學和企業宗旨。所謂企業哲學是指企業為其經營活動方式所確定的價值觀，信念和行為準則。企業宗旨是指規定企業去執行的或打算執行的經營活動，以及現在的或期望的企業類型。簡而言之，確立企業的行為和企業的經營觀念。

3.制定企業方針。方針政策是指企業行為的總則，它概述了建立目標，選擇戰略和實施戰略的框架結構。在制定方針時，需要考慮的一個重要問題是方針應有助于企業目標的成功實現和戰略的實施。

4.建立長期目標和短期目標。長期目標規定企業執行其使命所預期的成果，它的時限通常超出企業的一個會計年度。短期目標是執行性目標，時限在一年以內，是管理者用來實現長期目標的基礎。

5.選擇企業的目標戰略。選擇企業的目標戰略是指在實施企業目標的若干可行性方案中，選定企業打算采用的特定的戰略組合。就中小企業而言，企業的長期目標可能是未來三年的利潤總增長率，或者是市場占有率的提高，或者是躋身本地區工業先進行業等等。實現不同的目標，企業所采用的戰略或戰略組合也不同，中小企業可根據具體情況加以選擇。

為適應激烈的市場競爭，提高企業競爭能力和經營效益，中小企業必須結合自身的特點，制定出切實可行的市場經營戰略。中小企業選擇的戰略一般有以下幾種：

1.集中優勢、以專取勝戰略。它是根據中小企業規模較小，資源有限等特點而制定的一種戰略。中小企業勢力較弱，往往無法經營多種產品來分散風險，但是可以集中優勢，通過選擇能夠有效發揮企業長處的細分市場進行專業化經營，把有效的資源集中在目標市場，提高企業產品開發能力，做好產品更新改造工作，形成企業特色產品，提高市場占有率。

2.尋找空白、快速取勝戰略。這是根據中小企業的靈活、適應性較強的特點而制定的一種戰略。中小企業應根據“人無我有，人有我快”的原則，通過尋找市場的各種空隙，憑自身快速靈活的優勢，一舉進入空白市場，進則擴大空隙，向專業化方向發展，退則迅速撤離，尋找新的空白。這就是中小企業的“小而靈，小而快”的戰略。這種戰略必須建立一套高效、靈敏、準確的信息系統。在組織上要保持戰略決策在實施決策過程中的有效性，以便決策盡快轉化為企業生產經營活動。

3.與眾不同、特色取勝戰略。它是根據中小企業比較容易拉近顧客而制定的一種經營戰略。中小企業規模小，一般不能達到規模經濟的要求而保持成本水平的領先地位，來取得競爭中的主動地位。中小企業經營的范圍窄，比較容易接近顧客，能通過使企業的產品或服務具有與眾不同的特點來吸引消費者，處于有力競爭地位。這就是中小企業的特色經營的戰略。這種戰略必須處理好經營特色與成本方面的關系。

4.橫向合作取勝戰略。這種戰略是根據中小企業資金薄弱，生產技術水平較差，難以利用規模效益的特點而制定的一種經營策略。中小企業在平等互利的基礎上，結成較為緊密的關系，相互補缺，通過業務集中，更有效地利用有限的資金和技術力量，減少分散經營狀態下的內耗，共同開發市場，從而有利于自己的生存和發展，這就是中小企業聯合競爭的戰略。該戰略視中小企業之間的聯合程度可分為松散型聯合和緊密型聯合。

5.縱向協作、承包取勝戰略。它是根據中小企業力量有限，產品單一的特點而制定的一種經營戰略。中小企業在決定自己的經營方向時，不是著力于開發新產品，而是依附于大企業的生產系統，接受一個或數個大企業的長期固定的訂貨，成為主要的一個加工承包單位。中小企業在大企業的監督和指導下，為其生產某種零件或某種服務，最終在大中企業之間形成密切而穩定的分工協作關系，使中小企業的專業優勢得到最大限度的發揮，也為它們長期的生存和發展提供了一個可靠的基礎，可大大減少中小企業的經營風險。因此，今后中小企業將越來越多地作為大企業的合作伙伴而存在和發展。這種戰略必須處理好中小企業與大企業的承包條件以及中小企業的長遠發展問題。

6.大小聯姻、特許取勝戰略。所謂特許是得到一個總公司承認的中小企業或獨立經營者，以總公司提供的商品或服務相結合為核心的所有結構或經營結構。特許經營對中小企業或中小獨立經營者的最大優勢是破產率低。據有關調查資料反映，美國普通中小企業第每一年破產率為35%，五年后是92%;而特許體系第一年破產率為5%，五年后為12%，大大低于前者。中小企業采取這種戰略選擇總公司時，應考慮總公司是否充分尊重中小企業的自主權，避免單方面的控制和系列支配；總公司能否提供有特點的商品服務來增加銷售額；總公司能否提供周到的經營指導；總公司能否提供必要的資金援助和土地、建筑、設備等；總公司能否積極謀求思想上的溝通，在同一地區不搞惡性競爭。

從而在一定程度上形成技術優勢，形成自己的核心競爭能力，使企業的產品或服務處于領先地位，在競爭中處于優勢。這種戰略需要注意技術的保密，保持技術創新和完善技術，一旦發現有其他替代產品或技術出現，必須快速反應，爭取產品或技術的優越性、超前性。在科學技術飛速發展的信息時代，產品創新是中小企業發展的一個十分重要的著力點。

企業的戰略管理實施工作是一個充滿挑戰性的工作，它包括建立一個高效的企業組織系統，激勵員工的工作積極性和提高勞動生產率，創造一個有利于實現企業戰略的組織文化環境，協調企業內部各方面的關系，修訂工作進程，調整工作計劃，以適應市場環境的變化。

企業的組織結構是企業實施戰略的組織保證。為適應戰略的需要，要使企業成為適合企業內外部條件的動態組織，設計開發出相應的戰略所需要的組織結構模式。要選擇合適關鍵崗位的人選，同時必須對所擁有的戰略資源(包括采購與供應能力、生產能力，產品實力、市場與營銷實力、財務實力、人力資源實力、管理經營實力以及對時間和信息等無形資源的控制力)進行優化配置，以保證企業戰略的實施與推進。

企業戰略管理論文篇三

企業是從事生產、運輸、貿易等經濟活動的部門，企業的產生有力地推動了經濟的發展，緩解就業壓力，而在金融危機的今天，企業是人們值得探究的學科。美國的管理學家切斯特·巴納德曾在他的代表作《經理的職能》一書中就道：“企業是一個物質、生物、個人、和社會幾個方面因素構成的綜合系統”。國外在企業經營管理領域中廣泛使用戰略概念是在1965年，是以美國學者安索夫的主要著作《企業戰略》的問世為代表的。

“戰略”一詞早已存在，它源于戰爭和軍事活動，它是戰爭實踐、軍事活動的理論概括，是指導戰爭全局的計劃和策略，也就是克敵制勝的良策。早在我國的春秋時代、三國時代就成為我國歷史上軍事戰略系統分析的典范，并被世界各國運用至今。

毛澤東同志對戰略含義的闡述更為深刻，頗有哲理。他在1963年末所著的《中國革命戰爭的戰略問題》一文中指出：“一切帶原則性的軍事規律或軍事理論，都是前人或今人做的關于過去戰爭經驗的總結”、“只要有戰爭，就有戰爭的全局。研究帶全局性的戰爭指導規律，是戰略學的任務。研究帶局部性的戰爭指導規律，是戰略學和戰術學的任務。”

企業戰略就是企業面對激烈變化，嚴峻挑戰的環境，力求得以生存和發展而作出的帶有長遠性、全局性的謀劃或方案，它是企業經營思想的體現，是一系列戰略性決策的'結果，又是制訂中長期計劃的依據。

在人類社會的不斷發展中，人們逐步把戰略應用于廣泛的領域，引用、運用于政黨和政府的某一時期的政治活動，為實現總體目標所作的力量部署、對策、措施等戰略規劃，在經濟活動領域中，指導國民經濟或某些主要產業的發展都用戰略性來部署。人們總認為企業戰略是偶然決定的，或者認為它是最高決策者的信念、直覺的產物。在理論中常常以、僅僅用內容相關的“企業家活動”、“企業政策”、“長期計劃”等名稱出現。20世紀50年代末期，美國學者安索夫針對企業規模擴大并轉向多種經營的形勢，以確定企業目標作為決策的出發點，建立了自己的企業戰略規劃理論。1979年他又推出了另一部力作《戰略經營》，研究以戰略計劃推向戰略經營，分析了環境、戰略、組織三者間的對應關系，進一步發展了戰略模式的理論。20世紀80年代，戰略管理得到了較大發展，經產業結構分析為基礎的競爭戰略理論占據了主導地位，從而形成了以資源、知識為基礎的核心競爭力理論。

根據理論和企業界多數人的看法，企業戰略就是企業面對激烈變化，嚴峻挑戰的環境，力求得以生存和發展而作出的帶的長遠性、全局性的謀劃或方案，它是企業經營思想的體現，是一系列戰略性決策的結果，又是制訂中長期計劃的依據。戰略管理是一個包括戰略制訂（或規劃開成）和戰略實施的過程，也就是企業在制訂和實施戰略中作出的一系列決策和進行一系列活動，它由戰略分析、戰略選擇和戰略初稿三個主要部分組成。

企業戰略管理是在20世紀60年后期才初步形成的，有的學者將其形成過程分為四個階段。

2.160年代：戰略規劃理論誕生60年代初期，安德魯斯·克里斯滕森和安索夫奠定了戰略規劃的基礎，他們重點論述了如何把商業機會與公司資源有效匹配，并論述了戰略規劃的作用。從60年代到70年代初，規劃思想占據著戰略的核心地位。

2.270年代：環境適應理論流行70年代是環境適應學源的年代。戰略家越來越把環境的不確定性作為戰略研究的重要內容，激烈的國際競爭與不確定性使人們更多地關注企業如何適應環境，即假設各種不同的市場環境，從而設計出各種不同的對策、措施來應對這些變化。在這一時期，管理不確定性變成了企業核心能力。

2.380年代：產業組織理論與通用戰略研究哈滕和庫伯通過對美國釀酒業的研究來探索戰略與經營業績之間的關系，尤其是解釋經營業績與戰略及環境的關系，并認為業績是戰略與環境的函數。波特將產業組織理論引入戰略研究，將重點放在行業特征分析上，強調市場力量對獲利能力的影響。看來，交易成本理論、信息經濟學、博弈論等紛紛被引入戰略理論。80年代后期，許多學者把研究重點放在了跨國企業經營管理上。

2.490年代：資源基礎論與核心能力說流行80年代后期人們越來越認識到，競爭無常規，沒有通用戰略，也沒有萬能靈丹，人們無法僅僅通過通用戰略與企業特征來解釋企業的優異表現，繼而轉向尋找企業競爭優勢的源泉。80年代比較流行的產業理論被人們重新審視，甚至受到了普遍的批判。20世紀末，戰略創新的理念，得到了深化，被人們廣泛采用。由于經濟全球化，技術信息化與知識經濟時代的到來，企業界出現了一系列的戰略創新。即大規模定制、虛擬組織、歸核化、競合等。

從企業為達到戰略目標所采用的途徑、手段來看，企業戰略的構成要素有經營范圍、資源配置、競爭優勢和協同作用四種。

企業戰略一般分為企業總體戰略和企業經營戰略兩大類。企業總體戰略考慮的是企業應該選擇進入哪種類型的經營業務。經營戰略考慮的則是企業一旦選定某種類型的經營業務，應該如何在這一領域里進行競爭或運行。

4企業戰略的內容、特點及作用。

一個完整的戰略至少包含三個方面。

4.1為企業的經營方向描繪了一幅藍圖，因而必須具有前瞻性，必須用于指導企業的業務經營，而不應是業務經營的附屬品。

4.2戰略作為一種規劃具有很強的策略性，它的目的在于贏得相對競爭對手的持續優勢。而且，戰略還應成為一種將企業各事業部門、各職能部門、不同管理人員、不同員工的決策和行動統一為一種覆蓋全企業協調一致的決策和行動的策略方法。在戰略框架下，企業內跨部門分散的行動將形成一個以統一的目標和策略為中心的整體，個人的努力也將被匯聚成方向一致的團隊力量。

4.3對于成功的企業而言，僅僅擁有完美的策略規劃是遠遠不夠的，根據戰略合理配置企業資源，并確保在戰略的指引下，自始至終采取協調一致的行動同樣至關重要。

企業戰略的特點有全局性、長遠性、競爭性、綱領性、動態性、指導性、風險性、創新性和相對穩定性。

企業戰略可作為決策的支持；可作為協調和溝通的載體；可強化企業經營的目標性；可強化塑造自我的主動性；有利于創造富有特色的企業文化；可推動企業領導和員工樹立新的經營觀念；可提高員工對企業的責任心。戰略是成功的一個關鍵因素，是企業走向興盛的生命力。

參考文獻：

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企業戰略管理論文篇四

隨著中國入世、經濟全球化的加劇，市場環境的競爭日趨激烈。企業生存環境的惡化使得成本因素成為企業生存發展的關鍵因素之一。為了蠃得競爭的勝利、求得生存發展，企業必須將成本問題提升到戰略高度，認真嚴肅對待，積極探求戰略性的成本管理方法，打造企業獨有的核心競爭力，奠定企業的發展基礎，獲得可持續性的發展優勢。因此，基于核心競爭力的視角，本文深入研究了企業戰略成本管理。

戰略成本管理是一個新興的研究領域，從戰略角度來研究成本形成與控制的戰略成本管理，將成本管理信息應用于戰略管理，而不是像傳統的成本管理一樣，只把眼光局限于單純的降低成本上。實施戰略成本管理要求管理人員對企業自身以及競爭企業進行分析，并評價企業的戰略，從而適應瞬息萬變的外部市場環境，獲取持續性的競爭優勢。眾所周知，成本可以分為顯性成本和隱性成本。戰略成本管理旨在深入挖掘企業的隱性成本，并進行分析，將相應的成本信息運用到整個戰略管理中，為企業生產的關鍵步驟提供成本信息，實行戰略性指導，塑造企業獨有的競爭優勢，培育企業的核心競爭力。戰略成本管理提倡的是知己知彼，強調相對成本優勢地位，并持續降低成本，形成可持續性的成本優勢。戰略成本管理要求對傳統的節約、節省的成本管理進行戰略性的拓展，充分利用成本管理信息，持續降低成本，塑造成本優勢。成本管理信息是企業成本分析中獲取的有效的成本收益的財務信息，還包括企業生產質量信息、生產率信息等非財務信息。成本管理信息的有效管理具有重要作用，即：計劃與決策作用，包括一系列與經營管理相關的預算、現金管理、利潤計劃等決策；管理與經營控制作用，包括高層經理對中層經理的行為評估、中層經理對基層經理行為、雇員行為的監控；戰略管理作用，指將成本管理信息運用于定位企業可持續性的發展形態；編制財務報告作用，指將成本管理信息融入管理層編制的財務報告的行為，在這一過程中管理者必須符合行業和規則制定機構的要求。

打造企業核心競爭力的意義；核心競爭力是企業在競爭市場上得以生存和發展的要素之一，但是，核心競爭力并不應該一成不變，它必須隨著市場和企業的發展而有所發展。如隨著時間的推移，企業的核心競爭力是會被模仿的，這時，企業早期的競爭力就稱不上是核心競爭力了。從這個角度來說，企業的核心競爭力包含了企業的創新能力和對環境的適應能力。打造企業的核心競爭力有以下兩個方面的重要意義：一方面，核心競爭力能提供企業實現多元化的潛力。可以把多元化企業比作一棵大樹，而核心產品就是樹的枝干，業務單位是其枝條，消費者需要的產品就是其花果。核心競爭力相當于維系大樹生長的根系。通過眾多成功實現多元化發展的企業的經驗可以發現，核心競爭力是進入新領域發展競爭優勢的基礎，企業需要依靠原有業務的競爭力培養在新進領域的發展潛力。另一方面，企業在新領域中仍然可以鞏固原有的核心能力，從而維持企業的長期競爭優勢。另一方面，核心競爭力能使企業進行差異化地運營。難以模仿性是核心競爭力的主要特性之一。企業能在競爭趨于白熱化的行業內良好地發展，關鍵在于企業進行差異化地經營，而核心競爭力正是支撐企業進行差異化的力量，這是因為核心競爭力本身具有的獨特性造就的。

企業競爭優勢主要來源于成本優勢；在“微利時代”的社會背景下，企業之間的競爭實質上是成本之間的競爭。如果企業的成本優勢難以被競爭者模仿，那就意味著企業具有持久性的競爭優勢。但是如果企業向消費者提供的價格處于市場水平，那么企業的成本優勢就會給企業帶來超額的收益。成本優勢的戰略性價值在于成本優勢的持久性，也就是說，企業只有持久地維持成本低于競爭對手，那么才具有成本優勢的價值。而企業要獲取持久的成本優勢，則需要開發成本領先的持久來源。企業經營和發展戰略目標的實現有賴于戰略成本管理；戰略成本管理這個概念是站在企業發展態勢和發展主動權的層面的，而不是經營的層面。在快速變化的環境中，企業的發展速度和規模對于發展態勢和主動權可能會產生負面的影響，所以戰略成本管理對于企業的發展是很重要的，尤其對于多元化企業來講更為重要。這是因為戰略成本管理能促使企業統籌兼顧，協調局部利益與整體利益、當前利益與長遠利益的關系，處理好外部環境變化對企業帶來的不良影響，從而實現經營和發展的戰略目標。完善現代成本管理體系需要戰略成本管理；戰略成本管理在現代成本管理中占據著非常重要的位置。這是因為現代企業成本管理是全過程管理、全方位管理，是經濟與技術結合的管理，而戰略成本突破了傳統成本管理的研究局限，把研究重心由微觀層面轉向了企業整體戰略的層面，從而使得研究的領域更為全面和廣闊，這樣也使得企業能夠更為科學地預測成本，做出正確的經營戰略決策，從而提高企業的競爭能力。

結合企業真實情況，活用戰略成本管理；戰略成本管理的成功實施與企業文化和組織方式具有密切的關系，并沒有標準的應用模式。企業在實施戰略成本管理時，要具備“權變”的管理思想，不能照搬戰略成本管理的某一模式，而是應該結合所處行業的性質和特點，企業的發展情況等條件，來進行成本的控制。需要強調的是，企業不僅需要靈活地制定曰常成本管理策略，而且還需要根據企業的發展現狀調整企業的戰略。

保證成本信息的真實性，提供戰略成本信息；在實施戰略成本管理的過程中，企業應該分析成本信息并加以利用，整合在整個戰略管理的循環過程中，并且運用信息網絡和信息集成的方法，緊密結合戰略成本管理和競爭優勢這兩個方面，使得戰略成本管理更好地促進企業獲取競爭優勢。所以，可以看出信息的真實性是十分重要的。企業要建立科學規范、內容真實、反應及時、匹配企業發展戰略的成本信息管理體系，從而才能保證企業能有序地進行成本的核算，進一步保證成本信息的真實可靠性，從而為戰略管理提供依據，以使企業能夠獲取競爭的優勢，并塑造核心競爭力。側重分析價值鏈，取代單一成本控制；整個經濟過程中發生的成本對于在市場上競爭的企業來說才是最具意義的，所以企業必須要清楚地知道產品在整個價值鏈中的成本總和。這就要求企業要放棄簡單的自身經營成本的核算，而是進行整個價值鏈中的成本的核算。企業需要與上下游的合作廠商共同來對成本進行控制，從而獲取最大的經濟效益。

企業戰略管理論文篇五

從本質上來說，低碳經濟需要實現在節能減排和能源合理使用的雙重架構之下的經濟發展，其根本目的是降低現有企業的能源消耗和廢物排放，建立起一套全新的低碳生產架構。該目標的實現需要制度和技術上的雙重創新，低碳經濟的最終目標是實現全球環境的長期穩定可持續發展。也就是說，低碳經濟需要依托政策的扶持與技術的進步，實現在能源消耗上的一場革命性轉變，共同為整治全球氣候惡化而努力。首先，低碳經濟的發展需要全新的能源消費結構和產業架構，即通過技術上的進步與更新，利用國家的扶持政策轉變企業發展模式。從我國的現狀來說，需要在工業、農業、服務業等產業改變經濟體系結構，將傳統的煤炭經濟轉變為以新型的風能、太陽能等為代表的低碳高效的能源生產模式，在政策上指導整個行業的能源消耗行為。其次，低碳經濟的發展需要健全的法律制度。能源法律制度一直欠完善，我國必須全面推進能源法律的立法進程，利用健全的能源消耗體系來指引社會的低碳發展方向，鼓勵發展可再生能源，鼓勵企業參與國際化的低碳經濟合作，建立合理的能源結構和定價制度。在國內培養未來的能源市場，使現有能源市場在制度和政策方面不斷更新。最后，低碳經濟的發展還需要廣泛的宣傳。目前，我國低碳經濟發展模式的主要調度方是政府，但社會成員對低碳行業的消費很大程度上會影響到行業本身的發展潛力。因此，應當在國內廣泛宣傳低碳消費的意義，在生活中培養節能減排的習慣，鼓勵百姓以低碳的方式生活。而從企業的角度來說，也需要在其經營管理中貫徹低碳的思想，在生產中使用更加綠色的設備和生產工藝。

首先，企業戰略成本管理能夠幫助企業建立行業核心競爭力。近年來，我國企業的行業環境發生了翻天覆地的變化。為了在高強度的競爭中建立自身的優勢，企業必須實施高效的成本管理。而影響企業的競爭成本歸根結底是戰略成本，在生產中進行戰略成本管理的研究與實踐，能顯著地提高企業的經濟利益。其次，企業戰略成本管理可以幫助其建立成熟的成本管理體制，這也是企業參與現代商業競爭做出的必然選擇。現代成本管理意味著在員工、過程、生產環節等方面實現全方位的成本管理，不僅僅是產品價值的管理，也是經濟效益的管理。過去的成本管理僅僅在微觀范圍內研究成本，這具有極大的局限性，戰略成本管理將其研究的方向轉為企業的整體發展戰略，這一方向可以幫助企業更好地進行決策，更加準確地決定未來的經營模式。再次，企業戰略成本管理可以促進成本管理水平的進步。傳統的成本管理主要集中在成本的降低上，也就是盡可能地進行節約，而現代的成本管理將其轉變為用最少的支出來換取最多的利益輸入，為贏得利潤奠定良好的基礎。從戰略成本的角度來說，兩者概念的區別在于前者的成本降低是沒有限度的，后者將該限度進行了重新定義和升級，企業的成本管理模式選擇需要遵從企業的競爭策略，成本管理需要以整個企業的經營為指導方向。最后，企業戰略成本管理可以幫助其更好、更快地適應競爭環境，企業與市場競爭是一種對立統一的關系，既相輔相成，也相互約束，而企業戰略成本管理能夠使其自身更好地堅持局部尊重整體的理念，眼前利益服從未來利益的理念，盡快地在激烈的市場競爭中進行更新和升級，以最快速度實現企業的經營發展目標。

當前，我國的國情決定了企業戰略成本管理尚未能夠完全得到實施，一些政策和環境上的不足仍然存在。政府應當在低碳經濟的發展中起到決定性的引導作用，承擔更多的責任，為企業的戰略成本管理營造良好的環境。而在低碳經濟下，需要對企業戰略成本管理進行重新的解讀，由此衍生出內涵和意義與以往均不同的戰略成本管理理念，即將低碳理念貫穿到企業價值創造過程的始終，擴大了成本核算、控制、考核和規劃的時間跨度和應用范圍。現階段，我國在低碳經濟中發展企業戰略成本管理，需要外部環境和內部環境的支持才能取得良好的效果。

3.1建立健全法律體系，加強政策引導。

我國在低碳經濟的立法方面目前已經有了雛形，但尚未成熟。從現有的法律體系來說，不同類型與種類的條例數量眾多，但各種法律條例之間的關系卻不緊密。一些制度雖在局部上初具規模，但是配套的制度仍然十分缺乏，這給相關法律的執行造成諸多限制。另外，我國當前在能源的管理上具有多方力量分散管理的特點，各個職能部門之間在工作上容易因為利益沖突或者責任模糊等問題產生能源管理工作執行效率低下的現象。總的來說，企業戰略成本管理模式需要健全的政策環境，積極用法律為自身的低碳經濟發展保駕護航。通過政府的積極引導，鼓勵新型低碳技術的發明創造；同時，積極開發可再生能源，在政策給予實現低碳排放的企業資金上的扶持和稅收上的優惠，對其生產中的能源消耗進行一定的補貼。另外，還可以對企業在低碳生產方面的銀行信貸、低碳產品的采購商進行不同程度的支持，鼓勵全社會發展低碳經濟。只有如此，才能為企業實施戰略成本提供良好的外部環境。

3.2推動成本動因研究，強化價值鏈解析。

成本動因是成本發生的驅動因素，進行成本動因分析的目的是控制生產和運營成本、提高資源的使用效率。在低碳經濟視域下，碳成本已經融入到企業的價值鏈體系當中，所以，企業必須考慮碳成本動因，碳成本動因決定了發生多大的成本，包括資源消耗多少、碳排放因環境污染所需支付的費用等。進行碳成本動因的分析，可以幫助企業有效地控制成本，并且企業價值鏈分析具有了嶄新的內容和意義，企業價值鏈是指創造價值活動的完整鏈條。隨著環保意識的增強和低碳經濟市場地位的確立，消費者會更加關注產品的綠色化和低碳性，產品的價值也不再單純是指產品功能的貨幣化描述。這意味著，企業不僅局限于低碳化生產和低碳化服務，還要求企業在價值鏈的每一個環節中實施碳成本的有效控制，充分提高資源的使用效率和使用效果。同時，碳成本控制需要借助碳成本動因分析，從價值鏈中研究碳足跡，包括原材料采購、生產工藝、貨物運輸、產品倉儲和終端銷售等，整個流程均要對碳排放進行成本分析和成本控制。

3.3加強內外部分析，明確戰略定位。

戰略定位分析要求企業對內部、外部環境進行嚴謹的分析之后進行準確的定位，找出自己的優勢所在，確定采取什么樣的競爭戰略。確定企業競爭戰略是戰略定位的核心所在，競爭戰略的內容一般包括兩個方面：成本領先和產品差異化。成本領先的產品由于低成本屬性使得其可以低于競爭對手的價格來占據更大的市場份額，而產品差異化戰略要求企業向客戶提供具有獨特價值功能的產品。在低碳經濟環境下，企業需要考慮低碳的因素；同時，低碳產品本身就意味著差異化，滿足客戶要求，履行社會責任。雖然在短期來看，實施低碳模式需要較大的資本投入，增加了企業的負擔和壓力，但從長遠的戰略發展角度來分析，它能夠給企業帶來超過行業平均水平的利潤，使企業獲得持續的競爭能力和發展潛力。因此，企業應主動應對經營環境的巨大變化，完成從傳統成本管理向戰略成本管理的轉型，這也將成為有識企業的共同選擇。

低碳經濟可以幫助人們解決當前全球出現的氣候變暖和惡化現象。當然，低碳經濟的出現也給企業的戰略成本管理提出了更高的要求，過去的企業成本管理方式已經不能適應當前經濟發展環境的要求，這主要體現在成本管理的意識不足、與企業整體的發展戰略不匹配、成本信息核算不夠準確等諸多方面。所以，企業應當從長遠發展的角度來考慮自身的成本管理模式。從政府的角度來說，要更多地為實現低碳經濟的目標制定相關的激勵政策，這樣才能保障企業在低碳經濟的發展中應用最佳的企業戰略成本管理模式。

企業戰略管理論文篇六

戰略成本管理是企業在進行成本管理時需要嚴加重視的成本管理模式，它與傳統的管理相比，更注重長期利益，且視角更為開放，全方面考慮，對提髙企業的成本管理質量和實現經濟利益的突破都有著重要的作用。企業需要充分認識到戰略成本管理的優勢，采取一系列措施，實現方式和思維的轉換。

所謂企業戰略成本管理，簡單說來就是把企業的成本管理置于在戰略管理的宏觀范疇內，站在戰略的髙度，解析企業的某些成本行為以及企業的相關構造來提高戰略成本管理工作的質量。戰略成本管理是一種全方位、多角度、打破企業界限的模式。

（一）長期性與短視性的差別。

戰略成本管理與傳統管理模式比較而言具有一定的長期性，因為它突破了某個會計時間段的限制，了解較長階段內自身競爭地位的升降情況，力求能較為長期地保證競爭優勢。不僅是結合當下的經營狀況，還包括對以前的回顧和未來的預計。而傳統模式責則表現出一定程度的局限性。傳統成本管理相對來說更加看重企業短暫性的成本變革，致使部分企業由于只顧眼前短期微薄的利潤而忽視了長遠的收益。

（二）開放性與封閉性的差別。

此外，戰略成本管理具有很強的開放性，戰略成本管理十分關注企業外部的社會環境以及背景，同時也包括對行業價值、競爭對手價值鏈的研究，會結合當前的市場大環境來進行內部成本管理，而不是只著眼于對生產成本的計較。而傳統成本管理則表現出封閉性，它在生產階段的成本管理放在首要考慮的位置，輕視與企業外部情況和競爭者資料的研究，因此所掌握的宏觀信息十分有限，在很大程度上阻礙了企業在市場環境中找準自己的位置，從而因地制宜的把握市場先機。

（三）全面性與片面性的差別。

戰略成本管理的全面性，也是戰旅成本管理應用于企業管理的另一大優勢。戰略成本管理的實施，影響著整個行業以及企業自身內部的價值鏈。不僅僅是研究企業的生產成本，還應該考慮到產品在研究設計、開發、試制流程中對成本的控制。戰略成本管理就針對企業中可能帶來收益的機遇研究機會成本，以此創造更高的企業價值，實現經濟效益的提升。而與此相對的，傳統成本管理在經營項目時忽略市場的作用，使企業的成本管理與長期戰略脫離，不利于長遠進步。

（―）戰略定位分析。

關于戰略成本管理的內容分析，可以從幾個角度出發，首先的它在定位上側重于成本領先戰略。企業只要不違反法律規定，就可以采取一切方法和途徑來把自身塑造成最低成本生產的廠商，幫助企業在市場競爭的起跑線上占據優勢。其次，是看重差異化戰略。企業的競爭表現在產品性能、銷售體系和后期服務等等方面，其中，產品性能是根本競爭因素，企業必須在這個方面有更高的要求和追求。最后，不得不說重點集中戰略。這種戰略的本質是在分解市場結構的前提下，使企業的定位主要集中在某一消費領域，并引導產品集中占據該消費領域的優勢地位，削弱其他企業在這個領域的地位。

（二）價值鏈分析。

企業在采取價值鏈分析方法解釋戰略成本管理的同時，必須充分了解價值鏈分析的內容。對企業所處的整個行業、企業內部和企業的競爭對手的價值鏈的分析都屬于價值鏈分析。行業價值鏈涉及到企業和外部供應商及相關客戶的協作。其次，需要明晰價值鏈的任務，清楚企業自身的價值鏈以及各種價值實踐的內在關聯，幫助企業更快捷地創造價值，使企業更有把握降低成本。價值鏈分析通過對企業內外部各項價值活動之間的分析，幫助企業掌握所處的市場環境信息和制作科學的決策方面取得巨大的成效。最后，是針對價值鏈分析的程序，包括識別價值鏈及每一項價值活動的成本原由，降低成本或增加價值，使企業在競爭中保持較為持久的領先地位。

（三）成本動因分析。

結構性成本動因對企業的基礎經濟系統框架有著舉足輕重的作用，企業的經營范圍、企業規模、經驗和技術等眾多因素都是與結構性成本分析緊密相關的，結構性成本動因分析有利于企業從宏觀角度把握自身情況，是企業成本動因分析的基礎。其次，是執行性成本動因，執行性成本動因起著決定企業作業程序的作用，在對工作人員團隊的建設、工程質量的管理、企業潛力的開發、資源的整合利用、企業建筑物的設計、產品的分布和內外部關系網的架構等都方面都有影響。企業在戰略成本動因分析方面有所收獲，能夠在很大程度上幫助企業實現改善成本地位、提髙競爭品質等目的。每一項看似不起眼的成本動因都可能是對企業的長遠收益有重要影響的因子，企業在進行動因分析的同時，需要充分利用對己方有利的因素，而規避不利于企業穩定可持續發展的不良因素。

（―）増加成本管理意識。

戰略成本管理觀念要求成本管理必須有效結合市場、競爭、效益和法制等來形成全新的成本管理理念。使企業的成本管理工作能在一個和諧而有序的市場大環境中展開。然后，企業在進行實際的成本管理工作施行時，必須在戰略成本管理理念的整體要求下，進一步把握具體的成本意識、成本效益、成本節省、成本避免、成本動因等等理念。在掌握理念、明確思想指導的基礎上，進一步豐富成本管理的內涵范圍，使企業的成本管理不再局限于單一的產品的設計和生產環節，而是涵蓋產品的營銷和流通環節，并把成本管理從企業結構調整和構建的限制下解放出來，進入企業外部市場信息的搜集和對客戶的溝通和服務等等大環境中。

（二）加強知識資本管理。

知識資本是現代企業競爭的核心要素，企業在開展成本管理工作過程中，需要不斷提高從戰略髙度出發去培養、利用和管理知識資本的能力。企業只有充分刺激和發揮內部知識資本的巨大作用，才能使戰略成本管理的實現成為可能，以上二者的高度配合，也有利于企業用少量的知識資本成本賺取大量的資金回報，從而增強企業自身在市場中的競爭力。

（三）加強對人力資本管理。

為了實現企業的戰略成本管理，企業的成本管理相應地被要求能不斷變換角度，優化結構。在針對的階段上看，戰略成本管理要求不僅是針對項目經營過程中的成本消耗和項目結束后的成本結算，還包括經營前的預算管理和規劃。在管理的對象上看，戰略成本管理要求優化下游管理和上游的成本管理應該齊頭并進，全面優化。行戰略成本管理的執行過程中，必須嚴格注意人力資本的使用和分配。需要把成本控制的觸角伸向涉及產品的各個環節，在人員參與度和產品程序控制上做到全面，激發企業內部工作人員的積極性，使企業的戰略成本管理能進人員工的思考范圍和實踐領域。

企業為了在戰略成本管理方面有所成就，必須首先明確戰略成本管理的概念，可以通過與傳統成本管理的對比，分析其特點，認識到二者長期性與短視性、開放性與封閉性、全面性與片面性等等方面的差別，其次，明確戰略成本管理在戰略定位分析、價值鏈分析、成本分析等方面的具體內容。最后，在增加成本管理意識的基礎上加強對知識資本管理尤其是人力資本管理的認識，最終實現成本管理的進步。

企業戰略管理論文篇七

在企業經營管理中，將企業業務管理的層次推向戰略管理高度之時，企業戰略財務管理便應用而生。戰略財務管理有效地從戰略高度對信息進行，促進企業財務資源的優化配置，協調企業內部與外部大環境，不斷提升企業競爭力。在了解當前企業戰略財務管理的現狀以及有關知識，本文主要對戰略財務管理的內容進行分析，介紹了戰略融資管理、戰略營運資金管理、戰略財務風險管理等戰略財務管理的主要內容。

資金對企業來說是生死存亡的關鍵，企業要想生存經營發展下去，必須要有足夠的資金支撐。資金不僅來源于企業內部，更要有效地從外部融入資金。企業在選擇是否進行融資活動時，要比較收益與成本，在進行投資項目時，須考慮年均報酬率。

戰略融資方式及風險控制。戰略融資方式主要有兩種，一種是內源融資，將企業折舊與留存收益不斷轉換為投資。一種是外源融資，吸收其他經濟體的資金，不斷轉換為本企業的資金。內源融資方式是企業首選的融資方式，它成本低，無需支付利息，不減少企業內部現金流量，沒有融資費用。外源融資依據企業所處環境不同，分為直接與間接兩種融資形式，直接融資包含股票與債券兩種融資形式，間接融資通過銀行貸款的形式實現。有效地對戰略融資各個階段進行控制，能降低風險，在事前，做好財務計劃與預測，把預算工作做好，在事中，多關注企業資金使用效率，提高人們對資金的關注度，在事后，對融資過程進行分析，找出缺陷。

戰略營運資金管理具有靈活都變得特點，管理方法種類多，且創新意識較強，戰略營運資金管理包含對現金、應收賬款、存貨這三方面的管理，現金管理采用銀行業務集中法等方法確定現金持有量、不斷加快現金回收與利用。企業對外賒銷產品、供應勞務等應當獲取接受單位款項，這些款項便是應收賬款，企業對應收賬款的管理包括收賬款進行追蹤分析、建立應收賬款壞賬準備制度等，有效管理應收賬款，降低風險。存貨管理包括對企業用以出售的商品。產成品、正在加工的產品、以及生產所需的材料與物料等進行有效管理，管理方法有經濟進貨批量法、abc分類法等。

的風險。企業戰略財務風險的管理是為了建立良好的企業風險管理文化、提升企業競爭力。

有效地進行戰略財務管理，必須分步驟、有條不紊的進行，戰略財務風險管理工作的基礎是風險信息管理，信息是核心人員進行相關決策所必備的要素，企業對風險信息進行動態管理，采用不定期的風險評價與分析。戰略風險管理確立管理重點必須對風險進行有效評估，戰略財務風險管理的組織保證是建立風險管理組織職能體系，該部門合理分工，落實風險管理工作，與其它各部門一同協調，將風險管理的責任與義務落實到每一個工作崗位，保證風險管理工作的順利開展。完善的風險管理策略是戰略財務風險管理中最為重要的部分，戰略財務管理時一項系統性的工作，需要建立長效機制，明確企業各部門人員的目標，將目標分派，建立相應的工作制度，考核工作成果，了解掌握工作信息，形成一套系統理論化的戰略財務風險管理策略。

結語。

戰略財務管理處在不斷完善與發展的過程，其內容也是不斷豐富的，本文對戰略財務管理的內容進行了分析與介紹，希望能提升企業戰略財務管理水平，促進企業經濟效益的增長。

企業戰略管理論文篇八

中國作為全球第一大貿易國，既面臨著與發達國家的競爭，也面臨著與發展中國家的競爭。一方面發達國家試圖重塑國際貿易規則，搶奪中國對新國際貿易規則的話語權，設法將中國排除在國際貿易環境外；另一方面中國與其他發展中國家在勞動密集型產品方面爭奪國際市場份額的競爭日益明顯，激烈的競爭導致中國的貿易摩擦逐年上升。

1.2成本上升導致傳統產業外移。

貿易體量世界第一時，想獲得快速增長已經不現實。而生產成本又逐年上升，影響了外貿企業的國際競爭力。勞動密集型產業占中國出口產品的一半以上，在能源消耗、環境污染與治理、社會保險上均承擔著極大的壓力，粗放型的發展很難持久。中國制造業的平均工資與發達經濟體相比處于較低水平，但其增長和上升幅度已高于許多其他新興經濟體。隨著國內要素成本的不斷上升，一些勞動密集型產業已開始向東南亞國家轉移，尤其是外資企業轉移趨勢明顯。從國際競爭力看，出口型勞動密集型產業對華轉移已大大減少，國際勞動密集型企業開始將企業的整體或者部分轉移到其他勞動成本更低的國家。產業轉移的加劇會降低中國勞動密集型企業的國際市場份額，極大的影響進出口額的增幅。

1.3政府引導與企業市場化不統一。

市場自身的淘汰和轉型與政府的引導產生了一定程度的沖突，企業需要政府的扶持，政府也在逐步的引導和支持，著眼于貿易便利化，減少貿易限制和一些繁雜的手續，希望做到服務型政府，期待實現接近于自由貿易的良好環境，讓外貿企業在經濟轉型時期為企業提供好的市場環境和平臺，更好和更長時間地生存和發展。兩者目標的不一致會導致一些外貿企業發展過程中的困難境地。

1.4出口企業比較優勢相對減弱。

一直以來，我國外貿企業憑借相對低廉的勞動力成本在國際市場上贏得了較多的加工貿易訂單，進而在加工貿易中積累了巨額貿易順差，勞動力成本比較優勢也成為我國對外貿易發展戰略的起點和核心競爭力之一。但近年來低成本優勢已出現明顯逆轉，國內人工成本不斷上升、原材料價格上漲、人民幣升值、資源價格改革等因素導致出口成本大量增加，擠壓了盈利空間。產品提價空間有限，抑制了企業擴大再生產和技術研發能力，直接降低了出口競爭力。

1.5國際市場和傳統業務依存度過高。

我國外貿企業過去一直過度依賴于國際市場，貿易多元化并未形成，產能過剩使產業結構性矛盾凸顯。鋼鐵、紡織服裝、輕工、有色、建材等產業持續大規模投資，產業規模迅速擴張、生產能力大多處于過剩狀態，在國內需求無法消化的情況下，就對外需形成了很強的依賴。在金融危機作用下，國外市場的急劇萎縮使產業結構中的矛盾顯現出來，一旦外部環境不利，我國外貿企業在產業、金融、就業等方面就隱藏著難以控制的巨大風險。

歐美的跨國企業經歷了長期的發展，成熟度較高，形成了完善的人力資源管理模式。目標管理(mbo,managebyobject)的原則較好的貫徹到了歐美跨國企業的績效管理中。這些采用傳統的mbo管理法的企業，其績效管理往往簡單而易于操作，他們根據各級人員的崗位描述來確定員工工作的完成情況。受其傳統文化和管理風格的影響，他們只注重工作的結果，而對于員工獲得這個結果的過程并不注重。然而隨著管理理論的發展、人性假設的轉變，企業的人力資源管理進入了一個快速發展的時期，特別是在人力資源管理模式產生最早、發展最完善的美國，產生了許多具有革命性的管理思想。在績效管理方面也有了許多創新，出現了新的績效管理模型和管理工具，如kpi績效考評模式、bsc平衡積分卡管理模式、360績效考評模式等，促進了績效管理水平的提高。在績效管理中，歐美企業呈現出兩個鮮明的特點，即嚴明的制度和成熟的操作方法。在企業成熟的操作方法的指導下，企業管理人員能夠將企業目標能更好地細分到各個組織、部門和崗位，這樣在績效評估時也更容易將績效指標進行量化處理，使績效評估更科學、更可行。企業績效管理制度名目繁多、分類細致，例如績效管理的基礎—崗位說明書，在界定崗位權力和職責時，不僅詳細描述了崗位的工作內容，也界定了崗位相應的權力和應承擔的責任，使得崗位工作說明書成為企業進行績效管理的有效依據，這樣企業嚴明的制度能夠詳盡地指導企業的績效管理。

2.2優秀跨國公司績效管理體系的特征。

1990年以來，隨著世界經濟全球化進程的加快，跨國公司的數量逐漸增多，由于企業員工的多元化帶來文化和價值觀的多元化對各國人力資源管理模式提出挑戰。盡管由于歷史差異和文化差異等方面的影響，導致各國人力資源管理模式具有許多差異，但在全球經濟一體化趨勢的強大沖擊下，跨國企業的管理面臨巨大的壓力，他們在要想在激烈的全球經濟競爭中取勝，必須相互借鑒和學習，跨國公司績效管理研究提升公司競爭力。從通用公司、索尼公司等世界優秀的跨國公司來看，盡管他們在文化上、管理上存在這樣那樣的差異，但他們在績效管理上，存在著一些共同之處，這些共同點是高績效的跨國公司所具備的，也是值得各國跨國經營企業學習和借鑒的。

3.1貼合外貿企業實際，將績效管理理論很好的融合到企業的戰略績效管理實踐中。在波特五力理論的實際應用中，外貿企業在轉型期對產業的力量要素進行很好的研判，可以提升企業在國際市場上的核心競爭力。在pest理論的實際應用中，外貿企業在面對復雜的國際環境中，需要及早布局，對外部環境有充分的了解，抵御由于外部環境的變化對企業造成的沖擊。在csf理論的實際應用中，外貿企業要很好的審視企業內部，看清優勢和短板，對企業的戰略要素進行很好的梳理，揚長避短，讓企業發展壯大。在關鍵業績指標(kpi)理論的實際應用中，外貿企業需要將日常企業經營的全流程分析后，設定各個量化的分項戰略目標，并在企業的經營過程中貫徹執行。在平衡計分卡(bsc)理論的實際應用中，外貿企業在應用bsc理論時，平衡計分卡理論對財務層面考慮較多，要將財務層面和非財務因素結合起來，設計適合企業本身的績效管理體系。在eva（economicvalueadded）理論的實際運用中，外貿企業需要制定合理的激勵因素，對員工的內在需求很好的研判，制定合理的規劃。在學習曲線理論的應用中，外貿企業在實踐中，需要逐步擴大附加值高的產品規模，降低生產成本。關于erp系統的績效管理理論實踐，外貿企業將erp系統作為輔助工具來作為參考。在杜邦財務理論的實際運用中，外貿企業需要將企業凈資產收益率逐級分解為多項財務比率乘積，這樣有助于深入分析比較企業經營業績。

3.2為了提高績效管理體系的環境適應性，需要設置外貿出口企業的浮動區間績效管理體系。后金融危機時代的經濟轉型期，外貿出口企業面臨的外部經營環境的嚴峻形勢，需要通過科技的創新，提高產品的附加值，利用技術創新、自主品牌培育和開發國內消費市場等綜合手段來進行應對。企業的外部環境涵蓋政治、經濟、文化、技術、自然和社會等因素，外部環境一直在持續變化中，管理者需要及時的審視外部環境的變化，設定企業發展的戰略目標，并有效的通過績效考核不斷修正，并確保不偏離大方向。通過對企業目標的分解，與員工共同制定績效提升的計劃。內部環境包括企業資源、企業能力、企業文化等因素，后金融危機時代的經濟轉型期下的出口企業內部環境的多變性，需要企業實行彈性的戰略規劃。

3.3明確外貿出口企業的戰略規劃體系，特別是使命和愿景。企業在金融危機背景下的整體戰略是以生存戰略為前提，在此前提下明確企業的使命和責任，并讓企業良性發展并壯大。后金融危機時代的經濟轉型期，企業戰略規劃要充分考量謀求企業技術、產品和服務乃至產業升級，將同行業競爭戰略提升到產業上下游價值鏈的競爭戰略，在深度和廣度上良好布局，謀求廣闊的發展空間。出口企業的生存戰略目標在相關部門和全體員工中充分溝通、形成共識、層層傳達、落實，引導全體員工為企業整體戰略目標的實現和公司的可持續發展貢獻力量，通過績效管理驅動企業的管理和運營，使績效管理系統真正成為戰略規劃的重要部分，并得到切實的執行。

3.4構建浮動區間的績效目標體系。后金融危機時代的經濟轉型期，符合出口企業戰略的績效目標設置前提是員工通過努力能夠達到。因此，設置兩級或者三級的浮動績效目標制，拉開績效目標設置區間，對應不同目標值完成相應的難度，從而設置不同的考核分數。設置最低層次的目標是在績效水平左右的目標，對于分項目的設定，保障了員工在惡劣的環境下也能夠實現設定的目標。員工在完成基本目標的情況下，可以有更多的激情完成更高目標，這樣的彈性績效目標體系可以最大程度的激發員工的潛力，同時又做到了賞罰分明。企業的每個員工根據績效目標能夠自覺有效地承擔起各自的責任，按職業化要求盡職盡責地完成任務，共同度過艱難的時刻。浮動區間績效目標體系還要注意目標的明確性，目標范圍擴大并不意味著目標不清晰。

3.5雙向績效溝通和反饋機制。在績效考核的過程和結果考察中，雙向的溝通貫穿于整個績效管理循環。溝通的渠道是雙向的，改善員工及企業的績效是溝通的出發點，溝通的重心在探討分解目標的具體應對之策。雙向溝通是外貿企業績效管理得以順利開展和良好實施的保障。目標設置時的溝通能夠有效的解決管理過程中的障礙，最大限度地提高企業整體目標的實現和績效管理的達成；同時也能提高全體員工參與的積極性，減少績效考核過程中的阻力，保證考核公平、公正、公開進行。外貿出口企業通過持續的績效管理循環來適應復雜多變的內部環境和外部環境，形成良好的浮動區間績效管理體系，為企業的戰略目標服務。

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