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領導力課程篇一

《領導力》是一本關于領導力發展和實踐的重要著作，這本著作在全球范圍內被廣泛閱讀和引用。作為一名從事領導工作的人員，我深深體會到這本書對于個人領導力素質提升的意義和作用。在我接下來的體會中，我將著重探討《領導力》對于領導交流、目標管理和自我成長的啟發和積極影響。

第二段：領導交流。

作為一名領導者，良好的交流能力是必不可少的。《領導力》中提到了一些關于領導者交流技能的重要觀點。其中最為重要的就是變得更好的傾聽者。一名領導者的價值并不在于他或她的意見能被完全接受或實施，而在于他或她真正理解下屬的意見和想法，并能夠適當地回應。因此，領導者需要學會聆聽和觀察能力，并始終保持開放的心態，以便更好地有效地管理和溝通。

第三段：目標管理。

一個適當的和可實現的目標對于任何一份工作都是至關重要的，而領導者則需要協調整個團隊的目標和工作計劃，使整個團隊能夠快速地適應變化并且取得成功。《領導力》中建議領導者需要設定可度量和可實現的目標。同時，領導者也應該能夠看到目標之間的關系，以避免各部門之間的重疊和沖突。此外，領導者還需要與下屬共同落實目標，并監控他們的工作進度，這種方法可以使得團隊的目標管理更加有效。

第四段：自我成長。

一名優秀的領導者是一個不斷發展和成長的領導者。《領導力》中強調了學習形成的重要性，而領導者也需要不斷學習和改進，以保持卓越的表現。在學習和成長的過程中，領導者應切實反思和發現自身的不足之處，并尋找適當的解決方案。此外，《領導力》中還提到了領導者需要審視自己，發現自己的價值觀和信仰，以便更好地了解和引領團隊的狀況。

第五段：結論。

通過閱讀《領導力》，我深深體會到了領導者在工作中需要具備的交流技能、目標管理能力和自我成長意識。在我的領導實踐中，我將繼續探索這些領域，并致力于不斷學習與自我提升。我相信，在個人成長和職業發展的道路上，這些領導力素質的發展和實踐將在任何時候都能夠為我和團隊帶來巨大的收益。

領導力課程篇二

第一段：領導力的重要性與作用（字數：200字）。

領導力是一個組織中至關重要的要素，它直接關系到組織的發展和成就。領導力不僅僅是位高權重的領導者的個人素質，更是一種能力和技巧，是影響和激勵團隊成員向著共同目標努力的動力。在我擔任單位領導職位的多年來，我深刻認識到領導力的關鍵作用，并從中總結出了一些心得體會。

第二段：建立有效的溝通與信任（字數：250字）。

有效的溝通是領導力的基礎，它能夠幫助領導者與團隊成員建立起互相了解、信任和尊重的關系。通過與團隊成員進行深入而頻繁的交流，領導者能夠更好地了解員工的需求和期望，及時解決問題和解答疑惑。而建立起的信任關系能夠幫助領導者更好地影響和激發團隊成員的積極性和創造力，使他們更加投入工作并追求卓越。

第三段：塑造明確的目標與愿景（字數：250字）。

作為一個領導者，我們應該有明確的目標和愿景，并將其傳達給團隊成員。明確的目標能夠幫助團隊成員了解自己的工作方向和努力方向，使團隊成員在工作中具有更大的動力和目標感。而愿景則是對于未來的期許和要達到的境界，它能激勵團隊成員超越自我，在工作中追求卓越。領導者應該不斷與團隊成員溝通和調整目標與愿景，使其與組織的發展保持一致。

第四段：培養與激勵團隊（字數：250字）。

領導力的另一個重要體現是培養和激勵團隊成員。作為領導者，我們應該幫助團隊成員發揮其潛力，提供適合的培訓和發展機會，并根據個人的特點和需求進行激勵和獎勵。此外，我們還應該營造一個良好的工作氛圍，鼓勵團隊成員提出自己的想法和創新，并相信他們的能力和判斷。通過培養和激勵團隊成員，我們能夠使團隊擁有強大的創造力和執行力，進而推動組織的發展。

第五段：持續學習和成長（字數：250字）。

領導力的發展是一個不斷學習和成長的過程。作為一個領導者，我們應該保持對新知識和技能的學習和掌握，不斷提高自己的專業素養和領導能力。同時，我們還應該接受反饋和意見，并不斷反思和調整自己的行為和做事方式。只有保持學習和成長的心態，我們才能更好地適應和應對不斷變化的環境和挑戰，帶領團隊實現組織的目標。

總結：單位領導力的發展是一個不斷學習和成長的過程。通過建立有效的溝通與信任，塑造明確的目標與愿景，培養與激勵團隊成員，以及持續學習和成長，我們可以成為一個優秀的領導者，推動單位的發展和成就。領導力的實踐，需要我們不斷總結和反思，不斷提升自己的領導能力，從而更好地為團隊和組織帶來價值。

領導力課程篇三

技術領導力是當今社會中的一個重要議題，尤其在科技發展迅猛的信息時代，技術領導者扮演著至關重要的角色。作為一名從事技術工作多年的從業者，我深刻體會到技術領導力的重要性，并收獲了一些心得體會。在這里，我將分享我的觀點與經驗，希望能對廣大讀者有所啟發。

首先，技術領導力的核心是全面的技術知識。作為技術領導者，擁有廣泛的技術知識可以更好地引導團隊的工作，并為組織的發展做出貢獻。然而，技術領導者不僅應該掌握基礎的技術知識，還需要不斷學習和了解最新的技術趨勢和變化。只有擁有強大的技術知識背景，才能更好地指導團隊在技術創新方面有所突破，并在競爭激烈的市場中保持競爭力。

其次，技術領導力需要具備良好的溝通能力。在技術領導的過程中，與團隊成員和其他相關方的有效溝通是至關重要的。技術領導者需要能夠清晰地傳達自己的想法和愿景，同時也要善于傾聽和理解他人的意見和看法。只有通過良好的溝通，技術領導者才能建立起與團隊成員之間的信任和合作關系，進而提高團隊的工作效率和創新能力。

第三，技術領導力需要有清晰的目標和規劃。技術領導者應該在工作開始之前就明確目標，并能夠制定詳細的規劃和具體的行動步驟。只有這樣，團隊成員才能明確自己的工作方向和目標，更好地投入到工作中。同時，技術領導者也需要有清晰的判斷力和決策能力，能夠靈活應對各種問題和挑戰，并做出正確的決策。良好的目標規劃和決策能力是技術領導者取得成功的關鍵。

第四，技術領導力需要具備團隊管理能力。作為技術領導者，不僅要關注自己的技術能力，還需要關注團隊成員的發展和工作狀態。技術領導者應該激勵團隊成員，幫助他們充分發揮自己的潛力，同時也要關心團隊成員的工作需求和關切。通過良好的團隊管理，技術領導者可以提高團隊的凝聚力和執行力，進而更好地實現組織的目標。

最后，技術領導力需要具備持續學習和創新的精神。在技術領域，新的技術和方法層出不窮，技術領導者需要時刻保持學習的狀態，并具備創新的思維能力。只有擁抱變化，不斷學習和創新，技術領導者才能適應快速變化的市場環境，保持自己的競爭力，并引領團隊走向成功。

綜上所述，技術領導力是一項綜合性的能力，需要全面的技術知識、良好的溝通能力、清晰的目標規劃、團隊管理能力以及持續學習和創新的精神。在技術領導的道路上，我深切體會到這些方面的重要性和挑戰，并通過不斷實踐和學習取得了一定的成果。希望我的經驗和心得能夠給其他技術從業者帶來一些啟示和幫助，共同在技術領導力的道路上邁出堅實的步伐。

領導力課程篇四

在吉姆·柯林斯著名的《基業長青》一書中，作者指出，那些真正能夠留名千古的宏偉基業都有一個共同點：有令人振奮、并可以幫助員工做重要決定的“愿景”。

愿景就是公司對自身長遠發展和終極目標的規劃和描述。缺乏理想與愿景指引的企業或團隊會在風險和挑戰面前畏縮不前，它們對自己所從事的事業不可能擁有堅定的、持久的信心，也不可能在復雜的情況下，從大局、從長遠出發，果斷決策，從容應對。

一些人錯誤地認為，企業管理者的工作就是將100%的精力放在對企業組織結構、運營和人員的管理和控制上。這種依賴于自上而下的指揮、組織和監管的模式雖然可以在某些時候起到一定效果，但它會極大地限制員工和企業的創造力，并容易使企業喪失前進的目標，使員工對企業未來的認同感大大降低。相比之下，為企業制定一個明確的、振奮人心的、可實現的愿景，對于一家企業的長遠發展來說，其重要性更為顯著。處于成長和發展階段的小企業可能會將更多精力放在求生存、抓運營等方面，但即便如此，管理者也不能輕視愿景對于凝聚人心和指引方向的重要性；對于已經發展、壯大的成功企業而言，是否擁有一個美好的愿景，就成為了該企業能否從優秀邁向卓越的重中之重。

優秀的領導者會與員工分享企業的愿景，如果可能，還會讓員工參與愿景的規劃。如果能讓員工充分理解管理者對企業長期發展方向的思路，讓與自己一同工作的所有人擁有相同的努力目標，那么，一家企業就會擁有無窮的源動力。

例如，以前我在蘋果公司工作的時候，曾向公司領導建議，從不同部門調集多媒體及相關技術的精英，組成一個新的團隊，研發一系列極有潛力的多媒體產品。當時，公司的資深副總裁批準了我的請求，并要求我的主管副總裁幫助我抽調人員，組建這個團隊。但主管副總裁擔心新產品的風險較大，他一方面要求相關人員必須親自表達意愿才可以加入我的新團隊，另一方面又告誡大家我要研發的新產品有不小的風險，希望大家慎重選擇。照他的意思，我們只要做一個問卷調查，看看60多位技術人員中有多少甘冒風險的就可以了。而當時在公司年年裁員的壓力下，如果采用他的方法，這個新團隊的計劃就可能無法實現了。

在這樣的情形下，我決定利用愿景來激勵這些工程師與科學家。我找來這60多位技術人員開會。在會上，我描述了未來互聯網與多媒體相結合后，相關新技術和新應用的巨大發展空間，與他們分享了我關于新產品的規劃和設計，以及我為新的產品部門制定的愿景。然后，我鼓勵他們分成小組，討論這個愿景的可行性，以及自己的潛力將會如何因這樣的愿景而得到更充分的發揮。最后，我給所有人念了美國詩人羅伯特·弗羅斯特的一首詩《未選擇的路》（robertfrost,theroadnottaken）。全詩的最后幾句深深打動了大家（這里使用的是顧子欣的譯文）：

一片樹林里分出兩條路，

而我選了人跡更少的一條，

從此決定了我一生的道路。

我對他們說：“這條路沒有人走過，但是我們恰恰應該為了這個理由踏上這條路，創立一個網絡多媒體的美好未來。”會后，90%的人都決定冒這個風險，離開相對穩定的研究部門，隨我加入全新的互動多媒體部門，而這個部門也正是蘋果公司后來的許多著名網絡多媒體產品（quicktime,itunes等等）的誕生地。

這表明，制定并與員工分享美好的愿景，可以充分激發員工的參與感和積極性，可以讓整個團隊保持激昂的斗志和堅定的方向，是領導藝術的重要組成部分。

2)信念比指標更重要。

就像每個人都離不開正確的價值觀指引一樣，每個企業也需要擁有正確的、符合公司的價值觀。在這里，價值觀其實就是企業長期堅守的，影響企業行為，判斷是非對錯的根本信念。擁有正確的價值觀是成功的企業能夠保持基業長青的秘訣。

每一個企業的領導者都應當把堅持正確的信念，恪守以誠信為本的價值觀放在所有工作的第一位，不能只片面地追求某些數字上的指標或成績，或一切決策都從短期利益出發，而放棄了最基本的企業行為準則。相比之下，正確的信念可以帶給企業可持續發展的機會；反之，如果把全部精力放在追求短期指標上，雖然有機會獲得一時的成績，卻可能導致企業發展方向的偏差，使企業很快喪失繼續發展的動力。

成功的企業總是能堅持自己的核心價值觀。例如，google公司的核心價值觀之一是“永不滿足，力求最佳”。google創始人之一拉里·佩奇指出：“完美的搜索引擎需要做到確解用戶之意，切返用戶之需”。對于搜索技術，google不斷通過研究、開發和革新來實現長遠的發展，并致力于成為這一技術領域的開拓者。盡管已是全球公認、業界領先的搜索技術公司，google仍然矢志不移地堅持“永不滿足”的信念，不斷實現對自己的超越，奉獻給用戶越來越好的搜索產品。

同時，公司整體的信念或價值觀也必須在員工身上體現出來。畢竟，任何一家企業都是由該企業的所有員工組成和推動的。

通用電氣公司董事長兼ceo杰克·韋爾奇在論述員工評價標準的時候指出，對員工績效的考察必須與對其價值觀的考察結合起來，并著重看該員工的價值觀與公司的價值觀（尤其是堅持誠信的信念）是否吻合。這其中一共有四種可能：

績效達標，價值觀與公司吻合——很簡單，公司將毫不猶豫地為他提供獎勵和晉升的機會。

績效沒達標，價值觀與公司不吻合——也很簡單，馬上請他走人。

績效沒達標，但與公司的價值觀吻合——再給他一個機會，考慮為他重新分配工作。

績效達標，但價值觀與公司不吻合——這是那種足以殺死一家公司的人。現實證明，很多公司就是因為雇用了這些工作能力出色，但品格很差，或個人信念與公司背道而馳的人，才走向崩潰的。

因此，無論是公司還是個人，堅定的信念，正確的價值觀在任何時候都是不可或缺的。

3)人才比戰略更重要。

在21世紀，無論怎樣渲染甚至夸大人才的重要性都不為過。21世紀是人才的世紀，21世紀的主流經濟模式是人才密集型和智力密集型的經濟。擁有杰出的人才可以改變一家企業、一種產品、一個市場甚至一個產業的面貌。例如在google，公司最頂尖的編程高手jeffdean曾發明過一種先進的方法，該方法可以讓一個程序員在幾分鐘內完成以前需要一個團隊做幾個月的項目。他還發明了一種神奇的計算機語言，可以讓程序員同時在上萬臺機器上用最短的時間完成極為復雜的計算任務。毫無疑問，這樣的人才對公司來說是有非常特殊的意義的。

對于21世紀的企業管理者而言，人才甚至比企業戰略本身更為重要。因為有了杰出的人才，企業才能在市場上有所作為，管理者才能真正擁有一個管理者應有的價值。沒有人才的支持，無論怎樣宏偉的藍圖，無論怎樣引人注目的企業戰略，都無法得以真正實施，無法取得最終的成功。

因此，企業管理者應當把“以人為本”視作自己最重要的使命之一，不遺余力地發掘、發現人才，將適合企業特點的優秀人才吸引到自己身邊。通常，一名經理人如果不能將10~50%的工作時間投入到招聘人才的工作中，那么，他就無法讓自己的團隊獲得持久的動力，他就不是一名合格的經理人。當然，這里所說的“招聘”并不僅僅限于直接的面試和聘用行為，它也包括更多地結識業內的朋友，建立自己的人際關系網絡，以便從中發現更多、更好的人才。

好的管理者重視員工的成長，給予人才最大的發展空間，為人才提供足夠的培訓和學習機會。例如，我開始創立微軟中國研究院和google中國工程研究院時，雇用的人才中有很大一部分都是剛剛走出校門的畢業生。這些畢業生都非常聰明，擁有很好的發展潛力，都是來自中國各名校的頂尖人才。但是，他們普遍缺乏工作經驗。于是，我對他們采取的是“指導培養”的原則：記得在微軟中國研究院時,每一位新員工加入后都會經歷3個月的培訓，我使用自己親自為他們設計的課程，一節課一節課地為他們講解各種相關的知識、經驗。而在google中國工程研究院，培訓的時間更長：包括各種課程、到總部3個月的培訓、甚至公司還愿意出學費讓員工到斯坦福大學讀碩士。當然，公司安排的培訓并不是純粹的課程學習，同時也要求員工很快投入到具體的項目工作中。在員工剛加入的初期，優秀的領導者會盡量分配給新員工一些不是特別緊急的項目，并允許他們在項目中犯錯誤、積累經驗。經過這種實踐與學習緊密結合的培訓，幾乎每一位新員工都得到了長足的進步，很快就適應了實際工作的需要。

很不幸，今天有不少企業對人才的思維方式仍然保持在上個世紀的水平，他們認為員工只是企業這臺“大機器”中的零件或勞動力，不愿意花大力氣培訓員工，生怕他們接受培訓后就“跳槽”、“走人”。這是非常短視的看法，這種不重視員工成長的做法只會讓更多的員工選擇“跳槽”、“走人”。

只要擁有人才，企業就可以實踐任何宏偉的戰略。反之，如果沒有人才，再壯麗的企劃也只能是一紙空文。

4)團隊比個人更重要。

在任何一家成功的企業中，團隊利益總要高過個人。企業中的任何一級管理者都應當將全公司的利益放在第一位，部門利益其次，個人利益放在最后。

這樣的道理說起來非常明白，但放到實際工作中，就不那么好把握了。例如，許多部門管理者總是習慣性地把自己和自己的團隊作為優先考慮的對象，而在不知不覺中忽視了公司的整體戰略方向和整體利益。這種做法是非常錯誤的，因為如果公司無法在整體戰略方向上取得成功，公司內部的任何一個部門，任何一個團隊就無法獲得真正的成功，而團隊無法成功的話，團隊中的任何個人也不可能取得哪怕是一丁點兒的成功。

好的管理者善于根據公司目標的優先級順序決定自己和自己部門的工作目標以及目標的優先級。例如，出于部門利益的考慮，也許某個產品的研發無法在短期內獲得足夠的市場收益，部門管理者似乎應該果斷放棄對該產品研發的投入，否則，部門在該年度的績效數據（如果僅以市場收益衡量的話）就有可能不是那么出色。但是，如果從公司整體的角度出發，假設該產品是幫助公司在未來二到三年內贏得潛在市場的關鍵因素，或者該產品的推廣對于提高公司的企業形象有重要的幫助，那么，對于該產品的投入是符合公司整體利益的，部門對于該產品研發目標及其優先級的設定就應該符合公司的整體安排。

團隊利益高于個人利益。作為管理者，還應該勇于做出一些有利于公司整體利益的抉擇，就算對自己的部門甚至對自己來說是一種損失。

例如，我在蘋果公司工作的時候，曾經管理著一個實際效果非常糟糕的項目。該項目的項目經理是我當時的老板的朋友，而這個項目也是我老板最為看好的一個項目。當時，我清楚地知道這個項目有多么糟糕，該項目的項目經理也不是一名好經理，但因為我的老板重視該項目，我始終沒有勇氣來處理這個問題。此外，我也擔心，如果解散了這個項目團隊，對我自己的工作其實也是一種否定，因為我已經管理這個團隊一年多的時間了。

終于有一天，我決定在一段時間后離開公司。那時，我覺得公司多年來對我不錯，我應該在離開前對公司負責，做一件對公司有益，但我一直為了自己而猶豫不決的事情。于是，我決定把這個項目和該項目的項目經理裁掉——大不了，這種做法會讓我的老板不滿，但它的確對公司是有好處的。

當我真正裁掉這個項目后，出乎我意料的是，公司內部的絕大多數員工沒有表示不滿，反而告訴我，他們是多么認可這個決定，他們認為我有勇氣，有魄力。公司領導也沒有責備我，反而認為我勇于承認并改正錯誤的做法非常值得贊賞——連我的老板也覺得這是一個正確的決定。

也就是說，當公司利益和部門利益或個人利益發生矛盾的時候，管理者要有勇氣做出有利于公司利益的決定，而不能患得患失。如果你的決定是正確、負責任的，你就一定會得到公司員工和領導者的贊許。

此外，管理者應該主動扮演“團隊合作協調者”的角色，不能只顧突出自己或某個人的才干，而忽視了團隊合作。

在工作中，如果遇到各部門不積極配合，互相推諉的情況，我就會給大家舉打籃球的例子：“公司里的一個團隊和籃球場上的一支籃球隊其實是一樣的。打籃球時，后衛不能脫離整個團隊獨來獨往，不同位置的隊員需要按照戰術安排緊密配合，互相支持，這樣才能贏得比賽。在我們的工作中，市場人員需要幫助產品部門尋找產品的合適定位，要為銷售部門提供潛在的客戶信息，而管理者會承擔起教練的角色，為整個團隊制定合適的戰術。你們能夠想象，籃球教練在布置戰術時只是一對一地與每個隊員單獨討論嗎？那樣的話，后衛不知道前鋒在想什么，前鋒不知道后衛的助攻策略，球隊不輸球才怪！”

最后，公司的中層管理者要善于把握自己的角色定位，讓自己成為老板和員工之間溝通、協調的橋梁，而不要讓自己與老板或員工對立起來。例如，有一些管理者很容易陷入對自身角色的誤解，他們要么把自己和“雇主”等同起來，與“雇員”做利益上的對抗，或者把自己視作普通員工，與老板對立。這兩種極端的做法都是不可取的。其實，中層管理者既代表公司利益，也代表員工利益，他們應該：

認識到自己的中間角色，不要和員工一起盲目、片面地指責公司，也不要成為高高在上的監管者，對員工指手畫腳。

以公司的整體利益為先，主動扮演協調人的角色，既考慮公司發展的需要，也為員工的個人需求著想，解決好二者之間可能存在的矛盾，讓公司的整體協作效率達到最高點。

自己做了決定后，就要勇于承擔相關的責任，不要把責任推到員工、老板或公司身上。

5)授權比命令更重要。

21世紀的管理需要給員工更多的空間，只有這樣才能更加充分地調動員工本人的積極性，最大程度釋放他們的潛力。21世紀是一個平坦的世紀，人人都擁有足夠的信息，人人都擁有決策和選擇的權利。將選擇權、行動權、決策權部分地甚至全部地下放給員工，這樣的管理方式將逐漸成為21世紀企業管理的主流。

在21世紀，放權的管理會越來越接近于員工的期望，是最為聰明的管理方式。因為當企業聚集了一批足夠聰明的人才之后，如果只是把這些聰明人當作齒輪來使用，讓他們事事聽領導指揮，那只會造成如下幾個問題：

員工的工作滿足感降低。

員工認為自己不受重視，工作的樂趣和意義不明顯。

員工很難在工作中不斷成長。

員工個人的才智和潛能沒有得到充分利用。

因為有了20%可以自由支配的時間，許多擁有出色創意，但沒有時間付諸實施的工程師可以花費自己20%的時間，或者說服兩三個同事一起在這20%的時間內完成某個出色創意的產品原型，然后發布給公司內部的同事使用。如果這個產品創意確實吸引人，它就有可能成為google推向世界的下一個“震撼級”的產品或服務。事實上，像gmail和googlenews等google引以為豪的許多產品，都是最先由工程師在20%的時間內創造出來的。因為有了20%這樣的管理模式，我們發現：

20%時間內完成的產品的成功率很高，因為員工更加投入。

20%的管理模式讓員工意識到公司對他們的信任和放權，這營造出了非常好的管理氛圍。在員工調查中，員工對公司的滿意度總是高于我曾經工作過的其他公司。

很多管理者追求自己對權力的掌控，他們習慣于指揮部下，并總是將部下的努力換來的成績大部分歸功于自己。這種“大權在握”，“命令為主”的管理方式很容易造成：

管理者身上的壓力過大，員工凡事都要請示領導，等待管理者的命令。

團隊過分依賴于管理者，團隊的成功也大半取決于管理者個人能否事無巨細地處理好所有問題——而通常說來，沒有哪個領導可以事事通曉，也沒有哪個領導可以時時正確。

整個團隊對于外部變化的應對能力和應對效率大幅降低，因為所有決策和命令都需要由管理者做出，員工在感知到變化時只會習慣性地匯報給領導。

因此，“授權”比“命令”更重要也更有效。但是，管理者該如何做好授權呢？這其中最重要的就是權力和責任的統一。即，在向員工授權時，既定義好相關工作的權限范圍，給予員工足夠的信息和支持，也定義好它的責任范圍，讓被授權的員工能夠在擁有權限的同時，可以獨立負責和彼此負責，這樣才不會出現管理上的混亂。也就是說，被授權的員工既有義務主動地、有創造性地處理好自己的工作，并為自己的工作結果負責，也有義務在看到其他團隊或個人存在問題時主動指出，幫助對方改進工作。

為了做好授權，可以預先設定好工作的目標和框架，但不要做過于細致的限制，以免影響員工的發揮。在我以前的公司，有一位技術很出色的副總裁，他在授權方面做得就很不好。例如，他設定了目標后，總是擔心下屬會因為經驗不足而犯錯誤，于是他總會越過自己屬下的經理，直接去找工程師，然后一步一步地告訴工程師該怎么做。甚至有一次，一位工程師在洗手間遇到這位副總裁，竟然被副總裁在洗手間里念叨了20多分鐘。后來，副總裁屬下的經理實在受不了了，向總裁如實反映了情況。經過多次警告卻仍然沒有改進之后，這位副總裁被解職了。從這個例子我們可以知道，領導的工作是設定目標，而不是事無巨細地控制、管理、指揮和命令。

在授權時，設定的目標一定要清晰，并可以用客觀的方法進行衡量，這樣，每一位員工才能真正理解哪些屬于自己的職責范圍，是可以由自己決策、選擇并實施的，哪些不屬于自己的職責范圍，是不能隨意決定的。有關目標設定，我推薦大家使用著名的smart原則。所謂smart原則就是：

s——明確（specific）：目標的范圍是明確的，而不是寬泛的。

m——可度量（measurable）：制定目標是為了取得進步，必須把抽象的、無法實施的、不可衡量的大目標簡化成實際的、可衡量的小目標。

a——可實現（attainable）：目標應當是可實現的，而不是理想化的。

r——結果導向（result-based）：目標應該基于結果而非基于行動或過程。

t——時效性（time-based）：目標應當有時間限制。時效性的要求可以讓你明確這個目標是短期、中期還是長期目標。

領導應該和員工一塊兒擬定合適的smart目標，衡量這些目標的方法，目標分工的模式，還有在適當的時候修改目標，但是領導不應該過度地去告訴員工如何具體地執行。如果一個領導過分地控制在員工權限內執行，他就是在“micro-manage”，而且違背了“授權”最基本的要求。

授權非常重要，但是授權不僅僅代表分攤所有的職責，然后由領導做協調的工作。授權更應當是：

組織一個互信的團隊。

制定團隊的目標，并且大家都同意把團隊的目標作為最重要的目標。

整個團隊彼此互相幫助、監督，大家有話直說，看到問題直接提出。

6)平等比權威更重要。

在企業管理的過程中，盡管分工不同，但管理者和員工應該處于平等的地位，只有這樣才能營造出積極向上、同心協力的工作氛圍。

平等的第一個要求是重視和鼓勵員工的參與，與員工共同制定團隊的工作目標。這里所說的共同制定目標是指，在制定目標的過程中，讓員工盡量多地參與進來，允許他們提出不同的意見和建議，但最終仍然由管理者做出選擇和決定。

這種鼓勵員工參與的做法可以讓員工對公司的事務更加支持和投入，對管理者也更加信任。雖然不代表每一位員工的意見都會被采納，但當他們親身參與到決策過程中，當他們的想法被聆聽和討論，那么，即使意見最終沒有采納，他們也會有強烈的參與感和認同感，會因為被尊重而擁有更多的責任心。

多年以前，我接管一個部門時，為了提高效率，我在一個星期內定下了團隊的工作目標，并召開會議宣布了我的所有決定。但沒想到，會議進行得很不順利，有的員工一片茫然，有的人沒精打采，有的人則對我的計劃百般挑剔。我一下子明白過來：自己選擇目標時過于武斷和草率了。于是我對他們說：“很顯然，我對未來太天真了。現在，讓我們重新來過，一起制定出大多數人認可的團隊目標。”

我當場把我的計劃撕掉，然后宣布成立三個員工小組，分別解決部門面臨的三大問題。一個月后，這三個小組各自呈上他們的報告，然后我和三個組長一起定下最后的目標。這次，全體員工欣然地接受了新的目標。

有趣的是，新的目標與舊的目標之間，除了存在措辭方面的差異外，幾乎一模一樣。我的助理向我抱怨說：“我們浪費了一個月的時間，又回到了原地。”但我對他說：“不是的，此前我是靠直覺選擇了目標，沒有調查數據的支持，無法令員工信服；現在，經過一個月的工作，大家都有了信心。更重要的是，舊的目標因為沒有經過員工參與，即使實施起來，他們也很難全身心投入。”

平等的第二個要求是管理者要真心地聆聽員工的意見。作為管理者，不要認為自己高人一等，事事都認為自己是對的。應該平等地聽取員工的想法和意見。在復雜情況面前，管理者要在綜合、權衡的基礎上果斷地做出正確的決定。

不善于聆聽的領導無法獲得員工的支持和信任。例如，我在蘋果公司工作時，公司一度面臨經營上的困難，需要調整方向。當時，董事會新請來了一位以有戰略眼光著稱的首席執行官（ceo）。這位ceo剛來公司時，就告訴所有員工：“不必擔心，這家公司的境況比我以前從鬼門關里救回的那些公司好多了。給我一百天，我會告訴你們公司的出路在哪里。”

但是，這一百天里，他只和自己帶來的核心團隊一起設計公司的“戰略計劃”，而從不傾聽廣大員工的心聲。一百天后，他果然推出了新的戰略計劃，但是，公司員工對該計劃既不理解也不支持，他自己的聲望也開始走下坡路——因為員工覺得他雖然能干，但是很自大，不在乎員工的想法，所以員工們并不真正信服他，也沒有動力去執行他提出的戰略計劃。

半年后，公司業績繼續下滑，這位ceo召開了一次全體員工大會。他不但不從自身找原因，反而在臺上指著所有員工說：“你們讓我很失望，大家沒有努力執行我的計劃，今后，我絕不允許你們再犯類似的錯誤。”結果，這次大會后，他失去了大多數員工的支持，不久就被董事會解雇了。后來，有人這樣評價他：“他以為他可以用智慧和經驗改變公司的一切，他做了戰略決定后就直接開始執行，卻沒有花時間尋求所有員工的支持。其實，他的戰略方案不無道理，但他做事的方法是完全錯誤的——他不是一位懂得傾聽、懂得理解的好領導。”

平等也意味著管理者和員工在平等的環境里順暢地溝通。例如，我在被調回微軟總部出任全球副總裁，管理一個擁有600多名員工的部門。當時，作為一個從未在總部從事領導工作的人，我更需要傾聽和理解員工的心聲。為了達到這樣的目標，我選擇了獨特的溝通方法——“午餐會”溝通法。

我每周選出十名員工，與他們共進午餐。在進餐時，我詳細了解每一個人的姓名、履歷、工作情況以及他們對部門工作的建議。為了讓每位員工都能暢所欲言，我盡量避免與一個小組或一間辦公室里的兩個員工同時進餐。另外，我會要求每個人說出他在工作中遇到的一件最讓他興奮的事情和一件最讓他苦惱的事情。

進餐時，我一般會先跟對方談一談自己最興奮和最苦惱的事，鼓勵對方發言。然后，我還會引導大家探討一下所有部門員工近來普遍感到苦惱或普遍比較關心的事情是什么，一起尋找最好的解決方案。午餐會后，我一般會立即發一封電子郵件給大家，總結一下“我聽到了什么”，“哪些是我現在就可以解決的問題”，“何時可以看到成效”等等。

使用這樣的方法，在不長的時間里，我就認識并了解了部門中的每一位員工。最重要的是，我可以在充分聽取員工意見的基礎上，盡量從員工的角度出發，合理地安排工作——只有這樣才能使公司上下一心，才能更加順利地開展工作。

7)均衡比魄力更重要。

很多人錯誤地認為，做領導就必須高調，有魄力，像一個精力充沛、一呼百應的將軍一樣。其實，這樣的領導也許很適于一個19世紀的工廠，但他不是一個21世紀的好領導。

在著名企業管理學家吉姆“柯林斯的《從優秀到卓越》一書中，作者通過大量的案例調查和統計，討論并分析了一家企業或一位企業的領導者是如何從優秀（good）上升到卓越（great）的層次的。該書的重要結論之一就是：最好的領導不是那種最有魄力的領導，而是那種具備了很好的情商，能夠在不同的個性層面達到理想的均衡狀態的“多元化”管理者。

柯林斯指出，優秀的公司和優秀的領導者很多，許多公司都可以在各自的行業里取得不俗的業績。但如果以卓越的標準來衡量公司和個人的成績，那么，能夠保持持續健康增長的企業和能夠不斷取得事業成功的領導者都非常少。一位企業的領導者在成功的基礎上，要想進一步提高自己，使自己的企業保持持續增長，使自己的個人能力從優秀向卓越邁進，就必須努力培養自己在“謙虛”、“執著”和“勇氣”這三個方面的品質。

謙虛使人進步。許多領導者在工作中唯我獨尊，不能聽取他人的規諫，不能容忍他人和自己意見相左，這些不懂得謙虛謹慎的領導者也許可以取得暫時的成功，但卻無法在事業上不斷進步，達到卓越的境界。

執著是指我們堅持正確的方向，保持矢志不移的決心和意志。無論是公司也好，還是個人也好，一旦認明了工作的方向，就必須在該方向的指引下鍥而不舍地努力工作。在工作中輕言放棄或者朝三暮四的做法都不能取得真正的成功。

成功者需要有足夠的勇氣來面對挑戰。任何事業上的成就都不是輕易就可以取得的。一個人想要在工作中出類拔萃，就必須面對各種各樣的艱難險阻，必須正視事業上的挫折和失敗。只有那些有勇氣正視現實，有勇氣迎接挑戰的人才能真正實現超越自我的目標，達到卓越的境界。正如馬克”吐溫所說：“勇氣不是缺少恐懼心理，而是對恐懼心理的抵御和控制能力。”

此外，均衡的，多元化的管理者尤為重視對自己的情商培養。在領導力方面，情商遠遠比智商更重要。許多人可能認為領導力最重要的是戰略、運營、技術等，其實，這些“硬技能”固然重要，以情商為核心的“軟技能”更加重要。在這里，我們可以把以“情商”為中心的“軟技能”定義為一種藝術，它包括了與人相處、團隊合作、以誠待人、以身作則、同理心等等至關重要的組成元素。

均衡的、多元化的管理者善于用理智的、全方位的思維分析復雜的情景，并針對不同類型的團隊，或團隊的不同發展階段靈活選擇管理方式。例如，當員工表現不佳或是新手時，企業碰到重大危機時，可以更多地親身參與管理，更多地使用命令的方式；當企業改變方向時，或員工因不理解方向而士氣不高時，可以多與員工分享企業的愿景；當員工對工作能得心應手時，或發現部門協調有問題時，可以更多地強調和鼓勵團隊合作；當員工懂得較多，或沒有危機時，可以更多地讓員工以民主討論或投票方式來做出選擇；當員工能力很高又是專家，且員工積極自主時，可以盡量授權給員工；當員工有動力但是能力和經驗不足時，應當盡量考慮員工的長期發展，安排有啟發性的工作，慷慨地做員工的“教練”。

8)理智比激情更重要。

管理者應善于理解自己，能夠在工作中自覺地、理智地進行自省、自控和自律。

管理者應該對自己的能力有充分的認識和理解，清醒地知道自己的長處和不足，明白哪些事情是自己擅長的，哪些事情是自己辦不到的。只有充分地自省，才能在各種復雜情況面前做出正確的判斷，才能在與同事或下屬合作時，得到他人充分的信任。

在發生危機或面臨挫折的時候，管理者要能夠充分自控，并在理智、冷靜的基礎上做出審慎的選擇。這里所說的自控包括：

在高壓的環境中，能夠控制自己的反應，并且讓自己和自己的團隊鎮定下來，冷靜處理問題。

理解自己的位置和影響力，懂得自己隨時都在被他人（上級、下屬、其他部門乃至客戶）關注。

利用各種機會，通過自己的一言一行影響團隊。

管理者在溝通時，必須明白，你的一舉一動都在被他人關注。記得有一次，有一個員工向我抱怨說：“為什么你不喜歡我的部門？”我回答說：“沒有啊，你為什么這么說？”他說：“昨天開會，你表揚所有的部門，為什么提到我的部門時聲音最小？”也就是說，領導的一言一行都會潛移默化地影響甚至改變員工。如果領導努力工作，員工也會努力工作。如果領導在乎產品，員工也會在乎產品。

作為企業的管理者，如果不能及時自控，事情的結果就可能變得令人難堪。記得我在蘋果公司工作的時候，曾經開過一次會。當時，有一位員工因為自己的妻子和朋友被裁員，對公司的政策非常不滿，就把怒氣都發在我的身上。他當面說出了一連串很難聽的話，其語言的粗俗程度即使在最魯莽的美國人中也極為罕見。

當時，我的第一個感覺是氣憤，因為他這種侮辱謾罵的做法非常惡劣。但我隨即想到：“人難免會在親人受到傷害時失去理智，難免會在被災難驚嚇時失去風度。”接著我又想到，雖然他的表現異常粗魯，但是，一定有不少員工持有同樣的想法，只是不敢表達出來罷了。最后我想到，作為這個部門的總監，我代表的是公司的利益，不能因為一時的憤怒而影響了正常工作的進展。

于是，我冷靜地告訴他說：“現在這個時候，對你、對我、對公司來說都是非常困難的時期。我理解你的心情。等你冷靜下來，如果有什么建議，請你告訴我你認為最合適的做法是什么樣的，我們可以仔細聊一聊。”

后來，那個員工私下向我道歉，并感謝我沒有在整個團隊面前讓他難堪。一段時間后，這位員工舉家搬到了歐洲，他和他的妻子都找到了合適的工作。他每年都會寄賀卡給我，也常常表示希望能到我領導的部門工作。

除了自省和自控，管理者也應當時刻保持自律，無論在什么時候，都要以身作則，不能有特權階級的作風。例如，google聘請的ceo施密特剛剛加入公司時，google所有員工都沒有自己獨立的辦公室，但員工們還是覺得有必要給他一個相對安靜的辦公場所，就給他安排了一個比較小的獨立辦公室。有一天，一個工程師自己來到施密特的辦公室說：“別人都是共享辦公室，我那邊太擠了，所以我想坐到你這兒來。”施密特很驚訝，問他：“你有沒有問你的老板？”那位員工去問了老板后回來說：“老板也覺得我該坐在這兒。”于是，他們就共享一個辦公室，直到公司后來購買了更大的一棟樓。即便是在新的大樓，施密特還特別要求“我的辦公室應該盡量小”，以避免被誤解“特權階級”的出現。

9)真誠比體面更重要。

真誠是所有卓越的管理者共同的品質。管理者應當學會以誠待人，尊重員工，讓員工知道你理解并且感謝他們的工作。一些領導為了“面子”，處處維護自己所謂的“權威”，不愿將自己的真實一面暴露給員工。殊不知，這種遮遮掩掩的領導是很難得到員工的真正信任和支持的。

真誠意味著管理者善于使用同理心，從他人的角度出發考慮問題。例如，管理者應該多給員工回饋，在人前多感謝，在私下（有建設性地）批評，并多和員工溝通。這并不是說在人前就不可以批評。如果是對事，還是應該坦誠地在人前討論，但如果是對人，那就不要當眾傷了他的自尊。

對管理者來說，體現同理心的最重要一點就是要體諒和重視員工的想法，要讓員工們覺得你是一個非常在乎他們的領導。拿我自己來說，我在工作中不會盲目地褒獎下屬，不會動不動就給員工一些“非常好”、“不錯”、“棒極了”等泛泛的評價，但是我會在員工確實做出了成績的時候及時并具體地指出他對公司的貢獻，并將他的業績公之于眾。這種激勵員工的方式能夠真正贏得員工的信任和支持，能夠對企業的凝聚力產生巨大的影響。

真誠意味著管理者需要對員工充分信任，不要對員工指手畫腳，也不要任意干涉員工的行為方式。既要坦誠地面對自己，也要坦誠面對他人，努力贏得同事或下屬的信任。信任是一切合作、溝通的基礎。如果一個團隊缺乏合作，或者欠缺效率，那么，最重要的原因很可能就是團隊成員之間缺乏信任。

有一次，當我發現我的團隊彼此不夠坦誠的時候，我把他們帶到了郊區，開了兩天的會議。我首先解釋了信任和坦誠的重要，然后我希望每個人輪流談談自己對團隊最大的貢獻和自己最大的不足，以及自己想從哪些地方彌補不足。為了打開僵局，我自己先坦率地講出了自己的貢獻與不足，而且暴露了我自認為最大的缺點。然后，我要求我的團隊對我提出他們的看法和補充。大家看到我的真誠，也就開誠布公地做了非常好的討論。會后，不但大家都更愿意敞開心扉，也都愿意信任他人，我們為團隊互信建立起了非常好的基礎。

在互相信任的基礎上，團隊也需要有建設性的沖突。中國人傳統上喜歡避免沖突，息事寧人。但是，一個好的團隊必須坦誠地面對各種問題。如果大家都能夠對事不對人，那么，公開的辯論會更有效率。只有把所有的信息放到桌面上，一個團隊才能夠更快、更有效地做出最好的決定。一個領導在帶領團隊的過程中，應該鼓勵每一個人開放地聽取并接納別人的正確意見，鼓勵建設性的沖突和辯論，引導團隊達到共識。當共識無法達成的時候，則引導團隊做一個智慧的選擇，而不是為了安撫大家而做簡單的折衷。

從本質上說，信任就是相信別人的出發點是好的。在充滿信任的環境里，我們不必隱藏真面目，可以敞開自己的心扉，坦然承認自己的缺點和失敗，或者聲明自己需要幫助。一個領導者需要創立一個充滿信任的環境，不但自己坦誠面對員工，也鼓勵員工坦誠地面對其他人。

真誠意味著管理者和員工之間可以在平等的環境中，直接了當地溝通。21世紀的步伐非常快，如果犯了錯還不知道，結果會非常嚴重。在企業內部溝通的過程中，如果什么事都要打太極拳、猜測別人的想法，不直接溝通的話，那么，整個公司就會喪失效率，并最終走向失敗。

在直接溝通這方面，管理者不但要以身作則，而且必須反復向員工灌輸直接溝通的優越性，用實際行動鼓勵員工直接了當地表達自己的觀點。例如，我在google提出，希望員工可以向我提出真實的意見，就算我不同意也沒有關系。有一次，我在公司的博客上提出一個觀點，但是有一位員工認為這個觀點是有問題的。他在一個會議上當著很多人的面說出了他的擔心。我不但接受了他的意見，而且多次在不同場合表揚、感謝他。

領導對員工的直接反饋也一樣重要。發生問題時，管理者要及時地給員工以清晰的反饋信息。對自己的員工，管理者應直接說出自己的想法，而不要通過第三者傳話。當與下屬溝通不順暢時，應當多改進自己的溝通方式，使用不同的方法，在信任的基礎上與下屬交流。

領導力課程篇五

領導力十律是指對于領導者來說具備的十個核心能力和素質。對于一個組織或團隊的成功，領導力起著至關重要的作用。在我擔任領導者的職位期間，我深切體會到這些領導力十律的重要性。在接下來的文章中，我將結合自己的經歷和體會，分享對于這些十律的心得體會。

二、堅定的信念和遠見卓識。

作為領導者，我們必須有堅定的信念和遠見卓識。首先，堅定的信念能夠激勵團隊成員，讓他們對目標保持高度的熱情和投入。同時，信念也能給予我們領導者內心的力量和堅守，讓我們能夠在面對挑戰和困難時保持擔當和堅定。而遠見卓識則是領導者對未來的預見和規劃能力，能夠在激烈的市場競爭中準確地把握機遇，同時規避風險。

在我的工作經歷中，我曾經負責帶領團隊進行一次市場推廣活動。這次活動在最初遇到重重困難和阻力，但我堅定地認為產品的價值和市場的需求，不斷激勵團隊成員并持續調整方案。最終，我們成功地實現了銷售目標，并贏得了市場的認可。這個經歷使我更加堅信堅定的信念和遠見卓識對于領導力的重要性。

三、靈活的變通和團隊協作。

靈活的變通和團隊協作是領導力十律中另外兩個重要的能力。領導者需要具備適應變化的能力，能夠靈活地調整策略和方案。同時，團隊協作也是成功的關鍵，領導者需要激發團隊成員之間的合作和協調能力，以達到整體優勢。

我在對團隊進行項目管理過程中，曾經遇到過多次計劃變更和項目調整的情況。這時，我要靈活地調整團隊的資源和組織架構，并與相關部門進行溝通和協作，以確保項目能夠按照最優方案推進。同時，我也注重激發團隊成員之間的合作精神，通過團隊活動和訓練，增進彼此的了解和信任，從而建立起高效的團隊協作。

四、推崇人才和培養下一代領導者。

作為領導者，推崇人才和培養下一代的領導者也是我們的責任和使命。一個組織或團隊的成功不僅僅取決于領導者的能力，更需要有一支優秀的團隊。因此，領導者需要發現和挖掘團隊成員的潛力，并給予他們相應的機會和培養。

在我擔任領導者的時候，我積極地進行人才培養和團隊建設。我與團隊成員進行個人發展規劃和目標設定，根據他們的特長和興趣進行崗位調整和培訓。同時，我也鼓勵團隊成員積極參與專業知識的學習和分享，以提高整個團隊的綜合能力。通過這些努力，我成功地培養了一批優秀的下一代領導者，并為組織的長遠發展打下了堅實的基礎。

五、回饋社會和創造價值。

最后，作為領導者，我們應該有責任回饋社會和創造價值。一個優秀的領導者不僅僅是為了完成自身的職責，更要為組織、團隊和社會做出積極的貢獻。我們要關注社會的發展需求，積極參與公益慈善事業，為弱勢群體和社會公益事業發聲。同時，我們還要關注組織和團隊的長遠利益，持續創造價值和提高績效。

在我的領導生涯中，我始終堅持回饋社會和創造價值的理念。我積極參與公益事業，組織團隊成員參加志愿者活動，為貧困地區的學生提供教育援助。同時，我也關注組織的長遠發展，持續推動創新和改進，提高組織的競爭力和效益。這些努力使我獲得了社會的認可和團隊的信任，同時也為我個人的成長和發展帶來了更多的機會和資源。

六、結語。

通過對于領導力十律的學習和實踐，我深刻認識到這些十律對于領導者的重要性。堅定的信念和遠見卓識，靈活的變通和團隊協作，推崇人才和培養下一代領導者，回饋社會和創造價值，這些都是我們作為領導者必須具備的能力和素質。通過不斷努力和學習，我相信我能夠更好地發揮領導者的作用，為組織和團隊的成功做出更大的貢獻。

領導力課程篇六

近年來，隨著科技的迅猛發展，技術領導力成為越來越多企業的關注焦點。作為技術團隊中的核心人物，技術領導者的角色變得越來越重要。我個人擔任技術領導者多年，深感技術領導力對團隊的影響巨大。在這個過程中，我總結出了一些關于技術領導力的心得體會。

首先，技術領導者要保持不斷學習的心態。技術領導者需要緊跟科技的發展潮流，不斷學習新知識、新技能，以保證自身技術的前沿性和競爭力。同時，技術領導者還應不斷學習管理、溝通等軟技能，以提高團隊的凝聚力和效率。只有持續學習，技術領導者才能更好地駕馭和引領技術團隊。

其次，技術領導者要具備良好的溝通和協調能力。技術團隊通常由不同背景、不同技能的人組成，他們之間存在著各種差異和沖突。技術領導者要善于傾聽員工的意見和建議，合理調配資源，充分發揮每個人的潛力，以實現團隊的協同工作和高質量的成果。良好的溝通和協調能力是技術領導者成功完成工作的重要保障。

再次，技術領導者要有明確的目標和清晰的愿景。技術團隊在日常工作中可能會遇到許多技術難題和挑戰，而技術領導者的角色就是為團隊指明方向，設定目標，激勵團隊成員克服困難，為實現團隊的共同目標而奮斗。技術領導者不僅要有明確的短期目標，還要有遠大的愿景，引領團隊不斷創新，推動技術發展。

最后，技術領導者要注重團隊文化的建設。團隊文化是一個團隊內部成員共同遵守和堅持的價值觀和行為準則，對于團隊的凝聚力和戰斗力有著重要影響。技術領導者要注重團隊成員間的相互尊重、信任和合作，營造積極向上、包容開放的團隊文化。只有團隊內部和諧有序，技術領導者才能更好地發揮自己的領導作用，帶領團隊不斷成長和進步。

綜上所述，技術領導力對于團隊的成功和發展至關重要。作為技術領導者，我深刻體會到持續學習、良好溝通、明確目標和團隊文化建設的重要性。只有不斷提升自己的能力，才能更好地帶領團隊走向成功。我相信，在不斷的實踐中，我會不斷總結出更多的體會和經驗，不斷提升自己的技術領導力水平。

領導力課程篇七

不少管理學學者在分析中國企業領導者的管理風格時往往做出這樣的評論：“在中國特殊的市場競爭環境之中，似乎搞民主的企業都失敗了，成功的大多是專制式領導，如華為的任正非、聯想的柳傳志、海爾的張瑞敏、娃哈哈的宗慶后等成功的中國企業家在企業往往一言九鼎，具有絕對的權威，其領導風格都似有專制與獨斷的特點”.當然，眾多的文章、訪談和演講都已經很好地記錄下了這些領導人的管理風格。

宗慶后大概可以被視為是最典型的專制式領導方式取得成功的例子。他迄今為止沒有副總。為了與達能打官司，他從娃哈哈辭職。當時他曾說，“在娃哈哈，沒有我，以后的發展的確會出現問題”.他堅信“一個卓越的領導者，必須是一個'開明的獨裁者'”.宗慶后對人、對財務、對事的集權管理更是眾所周知。他也可以一夜之間免掉幾個省區銷售經理的職務，竟然事先不與銷售公司的總經理打個招呼。創業初期，辦公室買個掃把他都要簽字；后來，50元以上的開支都要他簽字。如果宗慶后出差在外，辦公室每天晚上要給他發送關于營銷、生產、采購等方方面面的幾十份傳真，然后他再用遙控電話做出指示或簽字后回傳。

任正非崇拜毛澤東，華為的管理因而接近一個軍事化的組織；一個四萬人的公司，光副總裁就100多位，但除了任正非，沒有人具有不可動搖的地位。任正非公開的態度就是：民主是產生在獨裁基礎上的，沒有獨裁，民主不可能生長，民主不可能在無政府主義狀態下生成。華為只獎勵小建議，而不鼓勵員工真正參與到企業的管理中來；任正非一聲令下，華為就要放棄市場前景一片光明的小靈通轉而投入3g的研發。

宗慶后和任正非是在改革開放初期（二十世紀80年代）創業的企業領導人的代表。

下面，我們再來看一下近些年成長起來的企業家：阿里巴巴的馬云，蒙牛乳業的牛根生，兩個人都是從1999年開始創業，而且都非常成功。

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馬云則認為，一個成長型企業成功的第一個關鍵原則是：打造一個明星團隊，而不只是擁有明星領導人。馬云坦言，“要是公司里的員工都像我這么能說，而且光說不干活，會非常可怕。我不懂電腦，銷售也不在行，但是公司里有人懂就行了。”畢竟，企業僅憑一人之力，永遠做不大，團隊才是成長型企業必須突破的瓶頸。創業的那一天，馬云就和18羅漢（和他一起創業的核心團隊）說，你們只能做排長、連長，軍長我另請高人。阿里巴巴ipo后，除他本人外，獲得股份最多的不是跟隨他8年的18羅漢，而是11個月前才從百安居空降過來的ceo衛哲。這18個人中有做到總裁級的孫彤宇，也有還是經理的麻長煒，但沒有任何一個人從阿里巴巴流失。

牛根生在伊利16年，晉升到擔任伊利的經營副總裁。1998年，牛根生被伊利董事會免職后在“一無工廠，二無奶源，三無市場”的困境下創立蒙牛。牛根生在經營蒙牛8年中，最偉大的成就是他對同事下屬所產生的巨大影響力和親和力，乃至1000多名原伊利經理和員工跳槽到蒙牛。牛根生是靠著超前的思想意識和超人的聰明智慧、專業知識的力量、卓越的個人品格和品質使眾同事下屬拜服。

實際上，以上幾個例子是具有誤導性的。難道真如上面例子所表明的，過去30年來“獨尊”、“人治”的領導情境已經發生了改變？不，這些只不過是不同領導風格的個例而已。成功的領導者都擅于在“專制”與“民主”問題上進退自如，保持著微妙的平衡。聯想柳傳志過去每個月要請二十個公司中有思想的年輕人與他對話；娃哈哈宗慶后每年二百天都在市場上與經銷商、客戶溝通與交流；華為任正非聘請一批“御用文人”相伴左右，這使得他們的決策建立在鮮活的市場信息與群體智慧之上，從決策風格上來講，似乎他們都是專制的，但他們決策的信息源與依據則是民主的，這就是所謂形式上的專制實質上的民主。

當然，在過去沒有體系化的管理，純粹靠人治，且一人獨大，老板說了算。隨著企業及市場的快速增長與國際化，來自國外企業的競爭，促使規范化管理體系逐漸形成，逐漸淡化“人治”.然而，領導“獨尊”仍然是現在中國企業的特點，這可能就是中國五千年封建社會歷史的遺留。

除了對演變過程進行研究以外，如果我們對領導者的其它方面進行研究還會得到進一步的發現。這里我們探討兩個方面：

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企業的復雜性和經營地域范圍（本地經營與全球化經營）。

實施多元化經營的企業，其領導人類型往往與單一經營企業有著很大的不同。聯想ceo楊元慶選擇了在it領域里面走多元化的道路：業務增加了網絡服務和系統集成軟件。柳傳志對這種嘗試并不是很認同，他認為當時主要缺的是領導班子的建設，第一把手應該集中精力于主要業務。楊元慶對pc業務的感覺非常好，但當時就是一個項目：pc.新開展的it領域多元化的業務中有些跟制造業相差很遠，其思路和決策方式跟pc業務非常不同，這使楊元慶花費了相當的精力，而且決策是否正確也很難說。另一方面，宗慶后則通過只經營一個飲料行業獲得了成功。盡管宗慶后當初充滿信心，但娃哈哈涉足童裝行業證明是一次失敗。領導者面臨的挑戰不在于他是否“專制”或者“民主”，而在于一個“專制”的領導人是否具有處理復雜、多種經營的全面能力，這種能力就是具備激發和整合大家集體智慧的能力和權威。

領導一個全球化的企業則是另外一個值得考慮的方面。

許多中國企業領導人在中國本地上獲得成功，而能夠在國際上贏得了喝彩的卻屈指可數。在走向世界的中國企業中，失敗的案例遠比成功的多。當然，除了領導者的因素之外，還有其它導致企業成功和失敗的原因。許多中國企業家從他們近年來的拼殺中發現錢并不能買到一切。對“全球化”領導人的需求遠不止是幾個能說多種語言的經理人，也不是幾個在中國企業的海外代表處有過幾年工作經驗的人。

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中國企業難以留住外國人才的一個主要制約因素就是，企業領導人和他們的企業普遍缺乏接受和激勵外國人才的文化敏感性和才智。結果是使那些外國人才的能力沒有得到充分發揮，從而未能為企業的成功做出他們應有的貢獻，自然也就無法實現他們自己的職業抱負。于是，許多人選擇沮喪地離開，企業也對外國人才融入企業并做出貢獻的能力失去信心。一些中國企業已經開始采用“試水”策略，聘用外國專家擔任簽約“顧問”，來幫助企業和員工做好接納外國人才的準備。這一策略盡管有其優點，但卻無法解決領導團隊和企業中存在的根深蒂固的問題。

要成功吸引外國人才，中國企業需要提升領導團隊的能力和素質以更有效的“治理”.中國企業領導者必須具有“智慧”和個人領導藝術，能夠吸引、領導、管理和留住本地或外國人才，更重要的是培養他們的未來領導者。領導者的個人“軟”能力，即性格、個人價值觀、品質、動機、能量水平、情商和智商是不同的。所有這些都是領導者最大程度弱化“人治”及同時通過“影響力”培養未來領導者所必須具備的基本要素和品質。

此外，領導者需要系統地發展和強化企業的體系和制度，進一步弱化“人治”.變革的核心是領導者自己-領導“獨尊”依舊是中國企業堅持的一個原則。領導者需要接受內在差異才能使企業的思維模式發生根本性的改變，并使之在企業中生根發芽。

最后，僅僅關注領導者顯然是不夠的。領導者需要確保更廣泛地吸納人才。首先，領導者重點考慮在高級管理層建立協調統一只是邁向成功目標的第一步。其次，建立執行團隊需要發現合適的、彼此相互贊賞的團隊成員。第三，了解團隊每個成員的興趣和態度也是使他們融入新的企業文化的必不可少的一步。第四，優化、發展或加強有助企業發展的文化因素將幫助企業實現更大范圍的統一協調。第五，也是最后一點，只有讓所有員工參與才能確保成功執行。

只有高級管理層的協調統一，所謂“獨尊”才能由“一人獨大”發展為高管層決策。

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領導力課程篇八

領導力是一個永恒的話題，無論在管理領域還是生活中，領導力都扮演著重要的角色。對于領導力的研究和探討已有數十年的歷史，而在這個過程中，“領導力十律”是被廣泛認同和接受的一種理論框架。這種理論以十條準則來定義優秀的領導者應該具備的能力和素質。在長期的實踐和學習中，我對領導力十律有了一些深刻的體會和心得，并期望通過本文與大家分享。

首先，作為一個領導者，要有明確的遠景和目標。每個組織或團隊都需要有一個明確的愿景，而作為領導者，我們的任務就是將這一愿景清晰地傳達給團隊成員，并激發他們的激情和動力去實現這個目標。在實際工作中，我發現清晰的遠景可以帶領團隊抵御挫折和困難，同時也能夠塑造團隊的凝聚力和向心力。

其次，作為領導者，要善于溝通。溝通是領導力的核心要素之一，它的重要性不言而喻。一個好的領導者應該具備清晰且及時的溝通能力，能夠用簡潔明了的語言傳達思想和意圖，同時也要傾聽團隊成員的聲音和建議。在過去的經驗中，我發現與團隊共同制定目標和具體計劃，并不斷溝通和反饋，可以有效地提高團隊的效率和凝聚力。

第三，作為一個領導者，要注重團隊的培養。團隊是一個組織的核心，而團隊成員的素質決定了團隊的質量和績效。作為領導者，我們應該關注團隊成員的成長和發展，并提供必要的培訓和學習機會，從而激發他們的潛力和動力。除此之外，培養團隊的凝聚力和相互合作的能力也是非常重要的，因為只有有默契和團結的團隊才能夠擁有更高的生產力和創新力。

第四，作為領導者要敢于決策。在工作中我們常常面臨各種復雜的情況和問題，領導者的決策將直接影響到團隊的發展和成果。因此，在做出決策之前，我們需要全面了解問題的背景和相關的信息，并能夠快速而準確地做出決策。同時，我們還要勇于承擔決策的后果，并積極地與團隊成員共同承擔責任。一個勇于決策的領導者不僅可以帶領團隊應對各種挑戰，還可以激勵團隊成員進一步提高自己的能力和素質。

最后，作為領導者，要具備良好的自省能力。自省是領導力發展的重要環節，通過對自身行為和決策的反思，我們可以更好地認識自己的優點和不足，并對自己進行改善和成長。自省不僅能夠提升個人的領導力，還能夠為團隊提供更好的指導和支持。在我個人的實踐中，通過持續不斷地自我反思和學習，我發現自己在領導力方面有了很大的提升，更好地發揮自己的影響力和能力。

以上，是我對領導力十律的一些心得體會。領導力是一個復雜而多樣化的概念，每個人都有自己獨特的理解和體驗。然而，無論我們對領導力有何種認識，都應該不斷學習和培養自己的領導力，從而更好地實現自己的夢想和目標，同時也為團隊和組織的發展做出更大的貢獻。希望我的一些心得和體會能夠對大家有所啟發和幫助。

領導力課程篇九

一個公司的管理者們將企業的發展與員工的個人理想連在一起了解了員工的心理把握住了員工的需求，使意識激勵成為員工的成長目標，讓企業和員工在共同的夢想和愿景之下達到雙贏，一個人在團隊中體現出的領導力，就是帶著手下員工取做出業績，成績，這是做成事業必要的條件，也是一群人想做事必須有的先決條件。

一個企業想要把事業做大，做好，做到一定程度，就必須要依靠一直良好的團隊來運作，而團隊要想良性且迅速地成長就需要好的帶頭人，這個好的帶頭人一定要具備強大的領導能力，能夠給整改團隊打造夢想，讓團隊成員為了一個目標而執著地區努力奮斗。

一個具備領導力的管理者，他具備明顯的三大特征，指引管理者的第一任務就是解釋現實并展望未來。給員工進行造夢。記錄是最有效的管理，要懂得如何控制和再利用員工的激情，團隊其實正是管理自身品格特征的反映他必須正直，信任，智慧，富有現實力，你想建立龐大穩定的團隊，就必須永遠做正確的事。能夠影響并且帶動下屬的成長，幫助員工正確去成功的思考方式，你可以用自己的思考心態和信念的力量，營造團隊的夢想，使員工相信100%會成功。

管理者的職責就是去解決困難，當你的夢想足夠大，現實就不那么重要，你應該明白這一點。團隊的成就不是由你遇到問題決定的，不是由你所解決的問題決定的，團隊的未來以及你的事業的前景，其實就是你解決問題的態度決定的。領導力體現在取解決問題，而不是背負問題，讓問題越來越多，所以那些擁有遠大夢想的管理者他可以把本來一無是處的東西變得更美好，有無他的眼光總是高于團隊的眼光，這種眼光和決斷有時候甚至會減緩你的發展，單這及其富有價值的眼光可以為團隊奠定雄厚的，不可限量的發展前景。

作為一名團隊領導者，如果你每天都忙的團團轉就很有必要問自己以下幾個問題：

1、你在忙什么?

2、你忙的事情有多大價值。

作為一名團隊領導者，你的任務就是關心下屬，完成遇到的問題，自己想辦法解決并引導激勵下屬解決問題的角色轉變，完成這個轉變的前提就是授權。

領導力課程篇十

第一段：引入領導力的重要性（大約200字）。

領導力是一項關鍵的能力，它對于組織、團隊以及個人的成功都有著不可忽視的影響。在不同的領域和層級中，領導力起著不同的作用，但其核心原則卻是相通的。作為一名年輕的領導者，我從書籍和實踐中學到了一些寶貴的經驗。在本文中，我將分享我對于“領導力十律”的理解和體會。

第二段：領導力十律的前期準備（大約250字）。

領導力十律的第一條是“了解自己”。在擔任領導角色之前，我們首先要了解自己的價值觀、優點和盲點。只有通過深入了解自己并不斷提高自我意識，我們才能更好地發揮自己的領導潛力。此外，培養良好的溝通技巧和傾聽能力也是成功領導的關鍵要素。通過對他人的真正傾聽和理解，領導者可以建立更強有力的團隊，并激發每個成員的潛力。

在擔任領導角色時，要牢記領導力十律的核心原則。首先，作為領導者，我們需要展示領導者的力量和自信。這意味著我們要有遠見和決斷力，能夠為組織設定明確的愿景和目標，并帶領團隊朝著這個方向前進。其次，我們要學會團隊建設和激勵。作為一名領導者，我們應該鼓勵團隊成員參與決策和解決問題，并給予他們充分的支持和承認。最后，領導者需要展示出良好的道德品質和職業道德，以樹立榜樣，并贏得團隊的尊重和信任。

第四段：應用領導力十律的關鍵實踐（大約300字）。

將領導力十律應用于實踐是非常重要的。首先，我們需要具備自我管理的能力，包括管理時間、情緒和壓力。只有通過高效地管理自己，我們才能更好地管理團隊和項目。其次，作為領導者，我們需要不斷學習和發展自己的技能和知識。通過持續學習和自我提升，我們可以更好地適應變化和挑戰，并引領團隊朝著成功的方向發展。最后，領導者需要展示出堅定而靈活的決策能力。我們要對行動負責，并在必要時做出決斷，同時也要靈活地調整策略以適應不斷變化的環境。

第五段：領導力十律的影響和總結（大約250字）。

領導力十律是一套成功領導和管理的指南。它們不僅適用于企業環境中的管理者，也適用于教育、社區和個人領導者。通過遵循這些原則，我們可以成為影響力強大的領導者，建立和諧的團隊，并實現個人和組織的持續發展。作為年輕的領導者，我深刻體會到積極應用領導力十律所帶來的正面影響。我將繼續學習和實踐其中的原則，以成為更加出色和成功的領導者。

領導力課程篇十一

12月的讀書計劃就是將這本書讀完。

這本書是公司的領導力培訓課程講解的.一堂課的內容。覺得很不錯，所以買了書來讀。

想要系統化領導力，以及全面了解領導力的人要必讀啊。

此書一看作者就知道很權威了，戴維.尤里奇，很有名吧。介紹一下書的內容吧，此書講述了卓越領導者必備的5大核心要素。

分別是勾勒愿景，主動變革，激勵人心，培養接班人，自我修煉五個方面；用通俗的話說就是戰略家，執行者，人才管理者，人力資本開發者者以及個人素質。

本書總結了多數成功領導者，都具備的素質稱為領導力密碼。但是領導力密碼只可以解釋60%~70%的領導力困惑，另外的部分會因個人風格不同而有所不同。

但是要想成為卓越的領導者，這五項缺一不可。

推薦想做管理的人員，看看本書，必會收益頗多。

希望繼續堅持讀書，今年的最后一本書就是本書了。

領導力課程篇十二

第一段：領導力的概念與重要性（200字）。

領導力是指一個人能夠激發并引導他人實現共同目標的能力。無論是在工作中還是在生活中，領導力都扮演著至關重要的角色。作為一個領導者，我們要帶領團隊邁向成功，首先需要具備良好的溝通能力和團隊合作精神。其次，我們需要具備堅定的目標和明確的計劃，以確保團隊工作朝著正確的方向發展。最后，領導力還需要具備良好的人際關系技巧和情商，以增強團隊成員的工作動力和凝聚力。

第二段：個人領導力的提升（250字）。

作為一個領導者，我深刻體會到提升個人領導力的重要性。為了增強自己的溝通能力，我積極參加相關培訓和讀書，學習各種有效的溝通技巧。例如，學會傾聽他人的觀點和意見，并善于表達自己的想法。同時，我還注重培養自己的團隊合作精神，通過合理分配任務和指導團隊成員，實現協同工作。此外，我還制定了明確的目標和計劃，并通過不斷學習和實踐來提高執行力，確保團隊工作的順利進行。最后，我還注重與團隊成員的關系建設，通過傾聽和理解來增強彼此之間的信任和合作，提高團隊的凝聚力和工作動力。

第三段：團隊領導力的培養（300字）。

除了個人領導力的提升，作為一個領導者，我還積極培養團隊成員的領導力。首先，我鼓勵團隊成員發揮自己的專長和特長，讓每個人都能發揮最大的價值。其次，我鼓勵團隊成員參與決策過程，讓他們感覺到他們的意見和貢獻被重視。通過這樣的方式，我希望能激發團隊成員的主動性和創造性，增強他們的領導潛力。此外，我還鼓勵團隊成員之間的合作和互助，通過團隊建設活動和討論會來建立良好的團隊文化和合作氛圍。

第四段：領導力的影響與成果（250字）。

一個優秀的領導者能夠對團隊產生積極的影響，并取得顯著的成果。通過不斷提升個人和團隊的領導力，我發現團隊的工作效率顯著提高，團隊成員更加積極主動地投入工作，充分發揮自己的才能。此外，良好的領導力還能夠增強團隊的凝聚力和合作精神，提高團隊成員之間的信任和理解。這種良好的團隊氛圍能夠推動團隊在工作中取得更大的成果，實現共同的目標。

第五段：領導力與個人成長（200字）。

領導力的提升不僅對團隊有積極的影響，對個人的成長也是極為重要的。通過擔任領導者的角色，我不僅學會了更好地管理自己，還在鍛煉中不斷發現自己的不足并加以改進。在與團隊成員的互動中，我學會了更好地與人溝通和合作，培養了耐心和包容心。這其中的收獲遠不止于領導者的身份，更是我作為一個個體的成長。通過不斷提升領導力，我相信我會成為一個更好的領導者和更全面的人。

結尾：領導力是一個長期的學習和提升過程，是一個不斷實踐和反思的過程。通過不斷探索和實踐，我深刻體會到領導力對團隊和個人成長的重要性。我將繼續努力提升個人領導力，培養團隊領導力，創造更好的工作環境和成果。

領導力課程篇十三

打鐵還需自身硬。

如果你只是期望找到幾個能幫助自己在職場如魚得水的技能和方法，這本《橫向領導力》完全可以滿足你的需求。

本書的作者是美國羅杰?費希爾，是美國談判、溝通領域久負盛名的權威專家，哈佛大學教授，“哈佛談判項目”主任，同時供職于沖突管理咨詢公司和劍橋沖突管理咨詢集團，為眾多的政府部門、企業和個人提供商業談判咨詢服務。曾出版全球暢銷書《溝通力》《談判力》。賴于作者長期的研究和工作經驗，這本《橫向領導力》在職場上相當具有實用性。書中也列舉了不少實際的例子和具體的方法供讀者參詳和學習。

在方法性的闡述中，作者很系統地總結了“橫向領導”――怎樣巧妙地影響他人的5個步驟，即：目標整理術，思考整理術，計劃修正術，激勵管理術，反饋的藝術。

其中目標整理術部分，清晰地闡述了目標在工作中的重要功能和性質，目標必須是一個形容詞而非名詞，這樣我們才能量化地考校自己是否達到的目標。更重要的是，只有讓團隊都參與到目標的制定中來，大家才會去全力以赴地完成目標。

思考整理術，是教讀者如何專注高效地推進工作，其“數據”“分析”“方向”“下一步”思維模式，簡單而實用。

計劃修正術，是指導讀者如何將思考的內容實踐的方法，在實踐的過程中，我們要不斷結合實際情況修正計劃，才能使得計劃更加趨于完美。篇中的計劃修正術的“正弦曲線圖”，一目了然，指導性非常強。

激勵管理術，是如何在工作中調動團隊積極性的方法。這一部分作者教我們通過重新定義工作，使得工作更具趣味性和挑戰性，最大化地點燃團隊的熱情。

反饋的藝術，是使我們工作進一步提升的竅門。作者通過“肯定”“建議”“分享”三個環節，讓我們明白如何不斷的在團隊內部有效的互相反饋，繼而不斷提升團隊的工作效率。

可以說這本書已經不僅僅是在講職場上領導他人的藝術，而是在傳授我們在任何團隊活動中都能夠起到重要作用的技巧。每一個章節，每一個部分，作者都能從人與人之間交流的細微的心理變化來分析最終得出合理的結論，使的整本書更加有強大的說服力。相信每一位讀者，只要能夠照著書中列舉的方法和技巧去做，一定能夠大幅度改善自己在職場上的生存狀態。

但是，如果對這本書，你只是讀到這里，只是領會到這么多，那么很可惜，你就正好錯過了整本書最重要也是最真理的思想。

讓我們先撇開書中大篇幅介紹玩轉職場技巧的部分，回到整本書最前面的引言部分，你會看到這么一段話：

“橫向領導方法包含三個基本步驟。第一步是培養和鍛煉獨自工作的個人能力。第二步是對你與他人有組織地工作這個戰略目標獲得清晰的理解。第三步是學習一些‘參與式’領導方法。”

對，第一步，這才是最重要的部分。作者沒有落入一味擺弄技巧的窠臼，而是在整部書的開頭，就告訴了讀者，即使掌握了能夠促進整個團隊工作效率的技巧，終究自身的個人能力才是最重要的！而實際上，作者在闡述上述的5大步驟的時候，每一部分，都會先告訴讀者如何在自己身上先實現這一能力的塑造和提升，然后才著手展開，告訴讀者如何在自身技能成熟的前提下，巧妙地影響團隊中的其他人。

我一直認為，人在職場上的能力，亦或是實力，有硬實力與軟實力之分別。獨自完成工作的知識和技能，就是硬實力的表現，而舌燦蓮花的表達和為人處事的技巧，則屬于軟實力。現如今的社會，太多人吹噓所謂“軟實力的妙用”，表面上是機智和技巧的心得，實際上是功利和浮躁的表現。殊不知，軟實力的確能決定你能上升的空間，硬實力卻是決定你起點高度的關鍵。一個人就算再能說會道、左右逢源，然不通實務，一屋不掃，依然會是一事無成。

《橫向領導力》，既不比市面上任何講述職場生存技巧的書籍缺少干貨，也沒有忽略職場生存最重要的關鍵，既是提升自己軟實力的得力工具，也是督促自己進一步強化自身硬實力的警世恒言。

領導力課程篇十四

第一段：領導力的定義與重要性（200字）。

領導力是指一個人通過影響他人的行為和態度，達到共同目標的能力。在現代社會中，領導力扮演著至關重要的角色。無論是在工作場所、學校還是社區組織中，優秀的領導者能夠激發團隊的潛力，促使成員達到更高的成就。因此，掌握領導力技能對于個人和組織的成功都至關重要。

第二段：初試領導力的機會（250字）。

在我大學的第一年，我有幸獲得了一個初試領導力的機會——加入學生會。作為一個新成員，我積極參與各種學生會的活動，并漸漸發現了領導力的重要性。首先，作為領導者，我需要具備良好的溝通和協調能力，以便有效地與團隊成員合作。其次，我需要有清晰的目標和規劃，并能夠激勵團隊成員為之努力。通過這個機會，我明白了領導力并非一蹴而就的，而是需要不斷鍛煉和提升的。

第三段：領導力的核心要素（300字）。

溝通能力、激勵能力和決策能力是領導力的三個核心要素。首先，良好的溝通能力是領導者與團隊成員之間有效合作的基礎。一個優秀的領導者應當能夠傾聽他人的意見和建議，并且能夠清晰地傳達自己的想法和目標。其次，激勵能力是一個領導者必不可少的品質。通過激勵團隊成員，他們將能夠為共同目標而努力，并發揮最佳水平。最后，決策能力是領導者在面對困難抉擇時的關鍵品質。一個優秀的領導者應當能夠理性思考，權衡利弊，并做出明智的決策。

第四段：領導力的發展與提升（300字）。

雖然一些人天生具備領導力，但實際上，領導力可以通過學習和實踐不斷發展和提升。首先，讀書是錘煉領導力的重要途徑。通過閱讀有關領導力的書籍，我們可以學到一些理論知識和實踐技巧。其次，參與領導力培訓課程和工作坊可以幫助我們了解最新的領導力研究成果，并通過與其他領導者的交流分享經驗。此外，實踐是提升領導力的最佳方式。通過參與各種組織活動，我們可以獲得寶貴的領導經驗，并不斷改進自己的領導能力。

第五段：領導力帶來的變化與對自己的影響（250字）。

通過學習和實踐，我成功地培養了我的領導力技能，并應用到實際生活中。我學會了傾聽和理解他人的需要，并能夠以合適的方式與他人溝通。我還學會了以身作則，通過榜樣的力量來激勵他人。作為一個領導者，我發現自己的領導風格和方法也在不斷演變和改善。通過領導力的實踐，我積累了寶貴的經驗和技能，并發現自己對團隊和組織產生了積極的影響。領導力的提升不僅對個人的成功有益，也對團隊和組織的發展做出了重要貢獻。

總結：

通過初試領導力的機會，我深刻認識到了領導力的重要性。溝通能力、激勵能力和決策能力是領導力的核心要素。領導力的發展需要不斷學習、實踐和錘煉。通過領導力的實踐，我不僅提升了自己的能力，也對團隊和組織產生了積極的影響。領導力起航心得體會，將伴隨我一生，不斷塑造我成為一個更優秀的領導者。

領導力課程篇十五

我們都知道三英戰呂布的故事吧，在這個故事當中，呂布正要刺公孫瓚后心的時候，站在旁邊的張飛上去與呂布單挑，打了一百多個回合不分勝負，關羽來戰，二打一五十多個回合還是不分勝負，劉備來戰，呂布才抵抗不住敗逃。

從這里我們看出，即使再大的能力也比不過一個團隊。雖然三英戰呂布比關羽溫酒斬華雄更能展示出呂布的英勇，但是，再強大的個體也沒有一個完整的團隊強。所以，要是我長大當上了領導，一定要學會在有不同意見的`情況下展示出“合”的力量，()讓意見統一，就要像射線一樣，打造拳頭形的團隊才是辦法。

另外，在團隊里，要是所有的團隊成員達到一個共識，就像在三英戰呂布中，呂布一來，劉、關、張就達成了一個共識――一起去對抗呂布。所以他們就展現出了團隊的魅力。換言之，一個合格的團隊領導者，要學會讓成員自主自發地去完成任務，在工作中激發團隊成員的自主性，意見也要達成一致。這樣才能打造出拳頭形的團隊去發揮團隊的魅力。

領導力課程篇十六

在今天，我們比以往任何時候都更需要領導力。領導者的挑戰在于如何動員大家想要在組織中成就卓越。本書討論的是領導者如何通過實際行動，把價值觀化為行動，把愿景化為現實，把障礙化為創新，把分裂化為團結，把冒險化為獎勵;討論的是領導者要在工作中營造積極的沖突，創造一種氛圍，激發人們抓住挑戰性的機會，取得非凡的成功。

當領導者處于最佳領導狀態的時候，他們通常做到以下五種行為：以身作則，共啟愿景，挑戰現狀，使眾人行，激勵人心。本書的結論基于實證，通過分析數千位卓越領導者的案例和數百萬份lpi測評問卷，總結出了卓越領導者的五種習慣行為模型。每一章提供了最新的和原始的數據來證明領導者的行為對于員工敬業度和績效的影響。

《領導力》最吸引我的地方是對領導力藝術和實踐的激情與追求。領導力藝術涉及如何帶領一群人，為了一個共同的目標而奮斗。領導力的實踐則要求如何把思想賦予行動。兩方面都容易講，卻難以執行。在《領導力》中，庫澤斯和波斯納兩位教授為我們提供了實用的指南和扎實的實證研究，指引我們邁向正確的未來。

領導力課程篇十七

俞敏洪作為新東方教育集團的創始人和董事長，被譽為中國教育界的領軍人物。他的卓越領導力為新東方的快速發展和長期成功作出了重要貢獻。本文將從俞敏洪的領導力特點、領導力的培養、對團隊的影響、以及他的領導力心得體會等方面展開論述。

首先，俞敏洪的領導力特點是他具有堅定的目標和遠見的眼光。作為新東方的創始人，他始終堅持將教育事業帶向更高的層次。他對中國教育市場的深刻洞察和對學生需求的敏銳把握，使新東方成為了中國最大的教育培訓機構之一。此外，俞敏洪善于從全局的角度思考問題，他不僅關注公司的長期發展，還關注社會責任和公益事業。這種遠見和社會責任感使他在教育界具有廣泛的影響力。

其次，領導力的培養是一個長期的過程。俞敏洪的個人經歷是他領導力培養的重要組成部分。在大學期間，他創辦了一個外語培訓班，這為他之后創辦新東方奠定了基礎。此外，俞敏洪注重自我學習和持續進修，不斷提升自己的業務和管理能力。他還不斷與各界人士交流，通過與他們的合作和互動，不斷拓寬自己的視野和思維。

再次，俞敏洪的領導力對團隊的影響是深遠的。他建立了一套完善的人力資源管理體系，注重發現和培養優秀的人才。他相信人才是企業發展的核心，所以他將培養人才作為重要工作之一。此外，俞敏洪注重團隊合作和溝通，擅長將團隊成員的特長發揮到極致，形成互補和協同的工作氛圍。他鼓勵員工創新和提出建議，不斷改進工作流程和提高效率。

最后，俞敏洪的領導力心得體會是他在領導過程中得出的寶貴經驗。他強調要善于自我激勵和自我管理，始終保持積極向上的心態。他認為領導者要勇于承擔責任和決策，不怕遇到挫折和困難。此外，俞敏洪強調要賞識員工的努力和成果，給予他們足夠的尊重和關心。他還強調要注重分享和合作，通過團隊的共同努力實現個人目標和公司目標的完美統一。

綜上所述，俞敏洪的領導力特點、領導力的培養、對團隊的影響以及他的領導力心得體會都是他成功的關鍵因素。他的杰出領導力使新東方取得了極大的發展和成就，同時也為我們提供了寶貴的領導力教訓和啟示。我們可以從他身上學到堅定的目標、遠見的眼光、持續的學習和與團隊合作等重要領導力能力，這將對我們未來的職業生涯和個人成長產生積極的影響。

領導力課程篇十八

作為一名職場新人，我深知領導力在工作中的重要性。因此，最近參加了一場領導力培訓，讓我有了很多收獲和體會。

首先，領導力不僅僅是指領導者本身的能力，也是指領導者對于下屬的影響能力。在培訓中，我們了解到領導者需要很好地了解員工的需求、動機和價值觀，并制定相應的激勵措施和管理策略。只有這樣，才能夠建立一個高效、和諧的團隊，發揮所有員工的潛力，實現共同的目標。

其次，一個好的領導者需要具備積極的心態和透明的溝通能力。從培訓中，我感受到領導者需要敢于承擔責任，勇于面對挑戰和壓力，以及對自己和員工提出明確的目標和要求。同時，領導者也需要主動表達自己的想法和意見，坦誠接受員工的反饋和建議，讓員工感受到自己的尊重和信任。只有這樣，才能夠營造一個開放、互動的工作環境，打造一個富有創新和想象力的組織。

第三，在領導力培訓中，我們還了解到了人際關系、決策和解決問題的技能。作為領導者，我們需要學會如何與不同背景、文化和性格的人相處，通過協商和妥協解決矛盾和沖突，建立長期的信任和合作關系。此外，領導者還需要具備理性、客觀、果斷的決策能力，在復雜的環境中準確判斷形勢，采取最優的方案來解決問題。

第四，領導力的提升需要不斷的自我反思和探索。在培訓中，我們進行了許多有趣和富有啟發的游戲和討論，通過與伙伴互動和交流，我發現了自己在領導力方面的不足和弱點，提高了自我認知和自我修正的能力。我也明白領導力的提升需要長期的投入和試錯，需要不斷修煉和補充知識，才能夠不斷地進步和成長。

最后，我認為領導力的提升是一個漸進和累積的過程。在培訓中，我們不僅學習了許多領導力的理論和技能，更重要的是通過不斷地實踐和反饋來提升自己的領導力。我深信只有通過不斷地嘗試和探索，才能夠找到最適合自己的領導風格和方法，成為一個真正優秀的領導者。

綜上所述，領導力培訓讓我受益匪淺。我深刻地認識到領導力對于職場人士的重要性，同時也明白了領導力提升需要不斷學習、實踐和突破自我的過程。我相信在今后的職業生涯中，我會更積極地探索和發揮自己的領導力，帶領團隊創造更大的成就和價值。

領導力課程篇十九

俞敏洪作為中國教育培訓行業的創業者和領導者，在他的創業之路中積累了豐富的領導經驗和智慧。下面，我將從他的領導力心得中總結出五個方面的體會。

第一，堅韌的毅力。俞敏洪在創辦新東方教育集團的過程中遭遇了種種困難和挑戰，但始終堅持并努力克服。他堅信在教育事業中的理想和使命，在各種迷茫和困惑中始終保持著前行的動力。領導者應該時刻堅守初心，并通過不斷努力和毅力來攻克困難和克服挑戰，從而引領團隊走向成功。

第二，敢于創新。俞敏洪在教育培訓領域的創新舉措中獨樹一幟，包括融入美國硅谷創業文化的企業管理模式、探索線上教育的發展以及引入K12教育等。他對教育模式的革新和突破精神，為新東方帶來了充滿活力和創造力的發展。作為領導者，敢于創新是必不可少的素質，只有敢于冒險和變革，才能引領團隊在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

第三，高效的團隊管理。俞敏洪非常注重團隊的管理和協調，他非常重視團隊成員的培養和激勵，通過優秀的人才選拔機制，建立了一支高效、團結、有戰斗力的團隊。他注重激發員工的工作熱情和創造力，注重培養員工的溝通和協作能力，使團隊成員能夠充分發揮個人優勢，形成合力，實現團隊目標。領導者應該注重團隊的管理和培養，明確目標，鼓勵和激勵團隊成員的積極性和創造力。

第四，強大的自我控制力。在創業過程中，俞敏洪要面對各種的壓力和挑戰，但他總能保持冷靜和理性的思考。他通過積極的心態和良好的情緒控制，面對困難和挑戰時能夠保持鎮定和冷靜，從而更好地應對問題和解決困難。作為領導者，自我控制力非常重要，只有在逆境中保持冷靜和理性，才能做出明智的決策并引領團隊走向成功。

第五，高度的使命感和社會責任感。俞敏洪始終把教育事業當作自己的使命和責任，希望通過教育改變社會，為國家培養更多的人才。他積極參與公益事業，并推動著中國教育公益的發展，成為中國教育慈善的領軍人物之一。領導者應該具有高度的使命感和社會責任感，以及對團隊和員工的關心和關愛，以此激勵著團隊成員共同為實現共同目標而努力。

通過對俞敏洪領導力心得的總結，我們可以看到，堅韌的毅力、敢于創新、高效的團隊管理、自我控制力以及高度的使命感和社會責任感是一個優秀領導者必備的核心素質。作為領導者，我們需要不斷學習和成長，以更好地領導團隊，實現個人和團隊的成就。

領導力課程篇二十

右腦開發就是使用各種適合右腦工作的方法來激活右腦，使右腦的巨大潛能得到發揮。開發右腦中隱藏的豐富想象力、無窮的創造力、高速的右腦記憶能力、快速的理解力、正確的直覺能力。

最有效的記憶力訓練基礎型的右腦開發，本訓練適宜中小學生及成年人訓練，下面讓我們來一起看一下什么是右腦開發的基礎訓練!

簡單地說聯想記憶就是用聯想就是搭起一座記憶的橋梁，利用我們熟悉的事物連接新的信息，因而它是一種節省時間并強化記憶的方法和系統。

我的學生都很驚訝如此簡單的方法，卻能產生驚人的效果。沒有經過良好學習訓練的人，通常只會用重復加上背誦的方式學習，這種“一招半式走天下”的后果常面臨“背了又忘、忘了再背”的困境。其實只要將已有的知識和新的知識，轉換成連貫的、有提示線索的頭腦數據庫，記憶就成為取之不盡、用之不竭的源泉了。

舉例。

各位記得意大利地圖像什么嗎?對了，意大利地圖像高筒的馬靴。回想一下馬靴的樣子，圓柱形的靴身、流行的鞋尖、錐形的鞋跟。沒錯，意大利就像優雅的女士伸出穿著馬靴的腿，一腳踩出歐洲大陸。這就是一個好的聯想——從我們已經知道或熟悉的事物(馬靴)，延伸到新的或陌生的學習對象(意大利地圖)。經過聯想處理后，相信各位都不會忘記意大利地圖的樣子。

聯想的重要性。

問題在于我們有沒有善用這個方法?有沒有將這個方法系統化，使我們能夠輕松記住世界各地的地圖?當然有人會說：“又不是每個國家都像鞋子，哪那么容易記住!其實，如果每個國家都剛好長得像某件具體事物，那么只要單純的視覺記憶加上重復記憶就大功告成了，反而不能發揮聯想的真正力量。

好了本節的右腦開發基礎訓練之聯想記憶就介紹到這里，歡迎您的參與!