無論是身處學校還是步入社會，大家都嘗試過寫作吧，借助寫作也可以提高我們的語言組織能力。那么我們該如何寫一篇較為完美的范文呢？以下是小編為大家收集的優秀范文，歡迎大家分享閱讀。

領導力課程篇一

領導力是現代商業管理中的一個熱門話題，而《領導力》這本書也成為了很多企業家、管理者以及職業人士的必讀書籍。作為一名AI助手，我也不例外，我認為學習領導力對于自身的職業發展和完善也有非常重大的意義。在這篇文章中，我將分享一些我在讀完《領導力》后的心得體會。

第一段：權力和領導力的區別。

我們常常把權力和領導力混淆在一起，而《領導力》這本書通過不同的例子告訴我們權力其實只是一種工具，在某些時候也是必需的，但權力絕對不是領導力的全部。因為一個組織中的管理者必須具備影響和感召的能力，這才能真正地把團隊的目標和愿望傳達給下屬。比如，中國籃球隊過去很多年都一直沒有在國際舞臺上取得理想的表現。但是當姚明擔任中國籃協主席以后，他重塑了中國籃球的體制、發展青訓，也組建了一支實力更加強大的國家隊，而這些都不需要強制任何業余俱樂部或者職業聯賽進行改革。姚明的成功就是功利和權力的領導力。

第二段：領導者需要關注員工的需求。

一流的領導者需要了解員工的需求并為其提供一定的資源與支持。一位優秀的CEO不僅要具備在商業方面，還需關注員工的安全、健康和福祉感。而《領導力》這本書也強調了領導者需要不斷地為下屬著想、提供資源和支持。這樣才能使員工在工作中獲得成功和成長，也才能從根本上增強公司對員工的信任和忠誠度。

第三段：領導者需要對個人缺陷進行不斷的修正。

無論是作為員工還是領導者，人人都存在著不同的優缺點和不足?！额I導力》就告訴我們，有些最大的個人缺陷，可能也是一個領導者的最大優勢。舉個簡單的例子：一個性格外向、隨和、樂觀的領導者，可能更能快速地建立聯系、培養人際關系，而反過來，一個性格內向且過于保守的領導者則可能過于自我局限。因此領導者需要對個人自己的缺陷進行不斷的反思和總結，以尋找并發掘自己的潛質優勢，以更好地發揮自己。

第四段：領導者需要制定可行的目標和戰略。

《領導力》這本書對于制定目標和戰略，有其獨到的見解。首先，目標需要具體、可衡量、可實現、相關聯。領導者需要定期檢查目標的進展情況，并針對性地調整，以確保每一項工作都能落地并得以實現。其次，能夠利用現代技術、數字化、平臺化、智能化的優勢，將一些復雜的目標拆解成小目標，通過對工作流程的微調，減少開銷時間，達成更多的目標。這種策略性的方案制定，能夠有效地幫助領導者實現自己的目標。

第五段：領導力是一個不斷學習的過程。

最后，領導力是一個不斷學習、不斷完善的過程。無論是團隊還是個人，都需要不斷地擴展知識面，提高自己的專業技能，并且和他人保持溝通和交流。領導者也需要不斷地學習和探究自己的領導方式，以適應不同的環境和情況。學習領導力需要一番體會和反思的過程，這并不是一朝一日便能達到的目標，但是只要我們對自己的處境有個更深刻的理解，便能夠不斷地深化自己的領導力。在本書的引導下，我們都能夠變得更強大更成功。

總之，《領導力》是一本深度剖析領導力的經典著作，它幫助讀者洞察領導力的本質及特質，讓讀者了解什么是真正意義上的領導力。閱讀本書，可以讓我們更通透地認識自己，并在日常行業和管理中如何實現個人提升。所以，今天我和你分享了關于《領導力》的心得體會，我希望它能夠幫助你進一步深入地學習和領會領導力的本質，從而獲得更加成功的人生。

領導力課程篇二

第一段：領導力的重要性與作用（字數：200字）。

領導力是一個組織中至關重要的要素，它直接關系到組織的發展和成就。領導力不僅僅是位高權重的領導者的個人素質，更是一種能力和技巧，是影響和激勵團隊成員向著共同目標努力的動力。在我擔任單位領導職位的多年來，我深刻認識到領導力的關鍵作用，并從中總結出了一些心得體會。

第二段：建立有效的溝通與信任（字數：250字）。

有效的溝通是領導力的基礎，它能夠幫助領導者與團隊成員建立起互相了解、信任和尊重的關系。通過與團隊成員進行深入而頻繁的交流，領導者能夠更好地了解員工的需求和期望，及時解決問題和解答疑惑。而建立起的信任關系能夠幫助領導者更好地影響和激發團隊成員的積極性和創造力，使他們更加投入工作并追求卓越。

第三段：塑造明確的目標與愿景（字數：250字）。

作為一個領導者，我們應該有明確的目標和愿景，并將其傳達給團隊成員。明確的目標能夠幫助團隊成員了解自己的工作方向和努力方向，使團隊成員在工作中具有更大的動力和目標感。而愿景則是對于未來的期許和要達到的境界，它能激勵團隊成員超越自我，在工作中追求卓越。領導者應該不斷與團隊成員溝通和調整目標與愿景，使其與組織的發展保持一致。

第四段：培養與激勵團隊（字數：250字）。

領導力的另一個重要體現是培養和激勵團隊成員。作為領導者，我們應該幫助團隊成員發揮其潛力，提供適合的培訓和發展機會，并根據個人的特點和需求進行激勵和獎勵。此外，我們還應該營造一個良好的工作氛圍，鼓勵團隊成員提出自己的想法和創新，并相信他們的能力和判斷。通過培養和激勵團隊成員，我們能夠使團隊擁有強大的創造力和執行力，進而推動組織的發展。

第五段：持續學習和成長（字數：250字）。

領導力的發展是一個不斷學習和成長的過程。作為一個領導者，我們應該保持對新知識和技能的學習和掌握，不斷提高自己的專業素養和領導能力。同時，我們還應該接受反饋和意見，并不斷反思和調整自己的行為和做事方式。只有保持學習和成長的心態，我們才能更好地適應和應對不斷變化的環境和挑戰，帶領團隊實現組織的目標。

總結：單位領導力的發展是一個不斷學習和成長的過程。通過建立有效的溝通與信任，塑造明確的目標與愿景，培養與激勵團隊成員，以及持續學習和成長，我們可以成為一個優秀的領導者，推動單位的發展和成就。領導力的實踐，需要我們不斷總結和反思，不斷提升自己的領導能力，從而更好地為團隊和組織帶來價值。

領導力課程篇三

段一：引言（150字）。

性格領導力是指一個領導者通過自身的個性和品質來影響和激勵員工，從而實現團隊目標的一種能力。在我的職業生涯中，我深刻認識到性格領導力的重要性，并從中獲得了許多寶貴的經驗和體會。本文將借此機會分享我的心得和體會，著重強調自信、責任感、耐心、正直和尊重這五個方面。

段二：自信（250字）。

自信是一種展現領導力的性格特質之一。作為領導者，擁有自信能夠讓團隊成員相信你的決策和指引，從而更愿意跟隨。我認識到自信不僅僅是一種表面的態度，而是來自于對自身能力的真實認知。通過持續學習和個人成長，我不斷提高自己的專業知識和技能，從而增強自信心。我經常鼓勵團隊成員迎接新的挑戰，并以自己的榜樣來激勵他們相信自己的能力。

段三：責任感（250字）。

作為領導者，具備責任感是至關重要的。我們必須對團隊的成功和失敗承擔責任，并愿意為自己的決策和行動的結果負責。我在做決策時，始終牢記自己的責任，不輕易推卸責任或找借口。同時，我也鼓勵團隊成員展示責任感，并鼓勵他們在工作中犯錯時勇于承認并及時糾正。只有通過責任感，我們才能建立起一個高效且積極的工作環境。

段四：耐心（250字）。

性格領導力中的耐心是我在職業生涯中學到的一課。作為領導者，我們需要有耐心來傾聽和理解員工的需求和意見，尤其是在決策過程中。耐心和關懷能夠幫助我建立起良好的溝通和信任關系，從而更好地管理團隊。我也意識到要在工作中獲得長遠的成功，需要有耐心來處理問題和克服困難。有時，事情并不總是按照計劃進行，但通過耐心和靈活的思維，我能夠找到解決方案并保持團隊的穩定。

段五：正直和尊重（300字）。

正直和尊重是性格領導力中最為基本的品質。作為領導者，我始終堅持用誠實和正直的態度對待團隊成員，并要求團隊成員之間也保持相同的原則。我相信正直能夠建立起一個誠信和透明的工作環境，讓員工愿意敞開心扉與我合作。同時，尊重他人是培養團隊合作和團隊凝聚力的關鍵。我鼓勵團隊成員相互尊重，尊重他人的觀點和建議，并在決策過程中考慮到每個人的利益。通過正直和尊重，我成功地樹立了一個積極且共同努力的團隊文化。

結論（100字）。

性格領導力不僅僅是一種技能，更是一種價值觀和心態的體現。通過自信、責任感、耐心、正直和尊重，我成為了一個更強大和有效的領導者。我深信性格領導力對于一個團隊的成功至關重要，也期望將這些經驗和體會分享給更多的人。只有通過不斷探索和實踐，我們才能不斷提高自己的性格領導力，成為更好的領導者。

領導力課程篇四

在吉姆·柯林斯著名的《基業長青》一書中，作者指出，那些真正能夠留名千古的宏偉基業都有一個共同點：有令人振奮、并可以幫助員工做重要決定的“愿景”。

愿景就是公司對自身長遠發展和終極目標的規劃和描述。缺乏理想與愿景指引的企業或團隊會在風險和挑戰面前畏縮不前，它們對自己所從事的事業不可能擁有堅定的、持久的信心，也不可能在復雜的情況下，從大局、從長遠出發，果斷決策，從容應對。

一些人錯誤地認為，企業管理者的工作就是將100%的精力放在對企業組織結構、運營和人員的管理和控制上。這種依賴于自上而下的指揮、組織和監管的模式雖然可以在某些時候起到一定效果，但它會極大地限制員工和企業的創造力，并容易使企業喪失前進的目標，使員工對企業未來的認同感大大降低。相比之下，為企業制定一個明確的、振奮人心的、可實現的愿景，對于一家企業的長遠發展來說，其重要性更為顯著。處于成長和發展階段的小企業可能會將更多精力放在求生存、抓運營等方面，但即便如此，管理者也不能輕視愿景對于凝聚人心和指引方向的重要性；對于已經發展、壯大的成功企業而言，是否擁有一個美好的愿景，就成為了該企業能否從優秀邁向卓越的重中之重。

優秀的領導者會與員工分享企業的愿景，如果可能，還會讓員工參與愿景的規劃。如果能讓員工充分理解管理者對企業長期發展方向的思路，讓與自己一同工作的所有人擁有相同的努力目標，那么，一家企業就會擁有無窮的源動力。

例如，以前我在蘋果公司工作的時候，曾向公司領導建議，從不同部門調集多媒體及相關技術的精英，組成一個新的團隊，研發一系列極有潛力的多媒體產品。當時，公司的資深副總裁批準了我的請求，并要求我的主管副總裁幫助我抽調人員，組建這個團隊。但主管副總裁擔心新產品的風險較大，他一方面要求相關人員必須親自表達意愿才可以加入我的新團隊，另一方面又告誡大家我要研發的新產品有不小的風險，希望大家慎重選擇。照他的意思，我們只要做一個問卷調查，看看60多位技術人員中有多少甘冒風險的就可以了。而當時在公司年年裁員的壓力下，如果采用他的方法，這個新團隊的計劃就可能無法實現了。

在這樣的情形下，我決定利用愿景來激勵這些工程師與科學家。我找來這60多位技術人員開會。在會上，我描述了未來互聯網與多媒體相結合后，相關新技術和新應用的巨大發展空間，與他們分享了我關于新產品的規劃和設計，以及我為新的產品部門制定的愿景。然后，我鼓勵他們分成小組，討論這個愿景的可行性，以及自己的潛力將會如何因這樣的愿景而得到更充分的發揮。最后，我給所有人念了美國詩人羅伯特·弗羅斯特的一首詩《未選擇的路》（robertfrost,theroadnottaken）。全詩的最后幾句深深打動了大家（這里使用的是顧子欣的譯文）：

一片樹林里分出兩條路，

而我選了人跡更少的一條，

從此決定了我一生的道路。

我對他們說：“這條路沒有人走過，但是我們恰恰應該為了這個理由踏上這條路，創立一個網絡多媒體的美好未來。”會后，90%的人都決定冒這個風險，離開相對穩定的研究部門，隨我加入全新的互動多媒體部門，而這個部門也正是蘋果公司后來的許多著名網絡多媒體產品（quicktime,itunes等等）的誕生地。

這表明，制定并與員工分享美好的愿景，可以充分激發員工的參與感和積極性，可以讓整個團隊保持激昂的斗志和堅定的方向，是領導藝術的重要組成部分。

2)信念比指標更重要。

就像每個人都離不開正確的價值觀指引一樣，每個企業也需要擁有正確的、符合公司的價值觀。在這里，價值觀其實就是企業長期堅守的，影響企業行為，判斷是非對錯的根本信念。擁有正確的價值觀是成功的企業能夠保持基業長青的秘訣。

每一個企業的領導者都應當把堅持正確的信念，恪守以誠信為本的價值觀放在所有工作的第一位，不能只片面地追求某些數字上的指標或成績，或一切決策都從短期利益出發，而放棄了最基本的企業行為準則。相比之下，正確的信念可以帶給企業可持續發展的機會；反之，如果把全部精力放在追求短期指標上，雖然有機會獲得一時的成績，卻可能導致企業發展方向的偏差，使企業很快喪失繼續發展的動力。

成功的企業總是能堅持自己的核心價值觀。例如，google公司的核心價值觀之一是“永不滿足，力求最佳”。google創始人之一拉里·佩奇指出：“完美的搜索引擎需要做到確解用戶之意，切返用戶之需”。對于搜索技術，google不斷通過研究、開發和革新來實現長遠的發展，并致力于成為這一技術領域的開拓者。盡管已是全球公認、業界領先的搜索技術公司，google仍然矢志不移地堅持“永不滿足”的信念，不斷實現對自己的超越，奉獻給用戶越來越好的搜索產品。

同時，公司整體的信念或價值觀也必須在員工身上體現出來。畢竟，任何一家企業都是由該企業的所有員工組成和推動的。

通用電氣公司董事長兼ceo杰克·韋爾奇在論述員工評價標準的時候指出，對員工績效的考察必須與對其價值觀的考察結合起來，并著重看該員工的價值觀與公司的價值觀（尤其是堅持誠信的信念）是否吻合。這其中一共有四種可能：

績效達標，價值觀與公司吻合——很簡單，公司將毫不猶豫地為他提供獎勵和晉升的機會。

績效沒達標，價值觀與公司不吻合——也很簡單，馬上請他走人。

績效沒達標，但與公司的價值觀吻合——再給他一個機會，考慮為他重新分配工作。

績效達標，但價值觀與公司不吻合——這是那種足以殺死一家公司的人?，F實證明，很多公司就是因為雇用了這些工作能力出色，但品格很差，或個人信念與公司背道而馳的人，才走向崩潰的。

因此，無論是公司還是個人，堅定的信念，正確的價值觀在任何時候都是不可或缺的。

3)人才比戰略更重要。

在21世紀，無論怎樣渲染甚至夸大人才的重要性都不為過。21世紀是人才的世紀，21世紀的主流經濟模式是人才密集型和智力密集型的經濟。擁有杰出的人才可以改變一家企業、一種產品、一個市場甚至一個產業的面貌。例如在google，公司最頂尖的編程高手jeffdean曾發明過一種先進的方法，該方法可以讓一個程序員在幾分鐘內完成以前需要一個團隊做幾個月的項目。他還發明了一種神奇的計算機語言，可以讓程序員同時在上萬臺機器上用最短的時間完成極為復雜的計算任務。毫無疑問，這樣的人才對公司來說是有非常特殊的意義的。

對于21世紀的企業管理者而言，人才甚至比企業戰略本身更為重要。因為有了杰出的人才，企業才能在市場上有所作為，管理者才能真正擁有一個管理者應有的價值。沒有人才的支持，無論怎樣宏偉的藍圖，無論怎樣引人注目的企業戰略，都無法得以真正實施，無法取得最終的成功。

因此，企業管理者應當把“以人為本”視作自己最重要的使命之一，不遺余力地發掘、發現人才，將適合企業特點的優秀人才吸引到自己身邊。通常，一名經理人如果不能將10~50%的工作時間投入到招聘人才的工作中，那么，他就無法讓自己的團隊獲得持久的動力，他就不是一名合格的經理人。當然，這里所說的“招聘”并不僅僅限于直接的面試和聘用行為，它也包括更多地結識業內的朋友，建立自己的人際關系網絡，以便從中發現更多、更好的人才。

好的管理者重視員工的成長，給予人才最大的發展空間，為人才提供足夠的培訓和學習機會。例如，我開始創立微軟中國研究院和google中國工程研究院時，雇用的人才中有很大一部分都是剛剛走出校門的畢業生。這些畢業生都非常聰明，擁有很好的發展潛力，都是來自中國各名校的頂尖人才。但是，他們普遍缺乏工作經驗。于是，我對他們采取的是“指導培養”的原則：記得在微軟中國研究院時,每一位新員工加入后都會經歷3個月的培訓，我使用自己親自為他們設計的課程，一節課一節課地為他們講解各種相關的知識、經驗。而在google中國工程研究院，培訓的時間更長：包括各種課程、到總部3個月的培訓、甚至公司還愿意出學費讓員工到斯坦福大學讀碩士。當然，公司安排的培訓并不是純粹的課程學習，同時也要求員工很快投入到具體的項目工作中。在員工剛加入的初期，優秀的領導者會盡量分配給新員工一些不是特別緊急的項目，并允許他們在項目中犯錯誤、積累經驗。經過這種實踐與學習緊密結合的培訓，幾乎每一位新員工都得到了長足的進步，很快就適應了實際工作的需要。

很不幸，今天有不少企業對人才的思維方式仍然保持在上個世紀的水平，他們認為員工只是企業這臺“大機器”中的零件或勞動力，不愿意花大力氣培訓員工，生怕他們接受培訓后就“跳槽”、“走人”。這是非常短視的看法，這種不重視員工成長的做法只會讓更多的員工選擇“跳槽”、“走人”。

只要擁有人才，企業就可以實踐任何宏偉的戰略。反之，如果沒有人才，再壯麗的企劃也只能是一紙空文。

4)團隊比個人更重要。

在任何一家成功的企業中，團隊利益總要高過個人。企業中的任何一級管理者都應當將全公司的利益放在第一位，部門利益其次，個人利益放在最后。

這樣的道理說起來非常明白，但放到實際工作中，就不那么好把握了。例如，許多部門管理者總是習慣性地把自己和自己的團隊作為優先考慮的對象，而在不知不覺中忽視了公司的整體戰略方向和整體利益。這種做法是非常錯誤的，因為如果公司無法在整體戰略方向上取得成功，公司內部的任何一個部門，任何一個團隊就無法獲得真正的成功，而團隊無法成功的話，團隊中的任何個人也不可能取得哪怕是一丁點兒的成功。

好的管理者善于根據公司目標的優先級順序決定自己和自己部門的工作目標以及目標的優先級。例如，出于部門利益的考慮，也許某個產品的研發無法在短期內獲得足夠的市場收益，部門管理者似乎應該果斷放棄對該產品研發的投入，否則，部門在該年度的績效數據（如果僅以市場收益衡量的話）就有可能不是那么出色。但是，如果從公司整體的角度出發，假設該產品是幫助公司在未來二到三年內贏得潛在市場的關鍵因素，或者該產品的推廣對于提高公司的企業形象有重要的幫助，那么，對于該產品的投入是符合公司整體利益的，部門對于該產品研發目標及其優先級的設定就應該符合公司的整體安排。

團隊利益高于個人利益。作為管理者，還應該勇于做出一些有利于公司整體利益的抉擇，就算對自己的部門甚至對自己來說是一種損失。

例如，我在蘋果公司工作的時候，曾經管理著一個實際效果非常糟糕的項目。該項目的項目經理是我當時的老板的朋友，而這個項目也是我老板最為看好的一個項目。當時，我清楚地知道這個項目有多么糟糕，該項目的項目經理也不是一名好經理，但因為我的老板重視該項目，我始終沒有勇氣來處理這個問題。此外，我也擔心，如果解散了這個項目團隊，對我自己的工作其實也是一種否定，因為我已經管理這個團隊一年多的時間了。

終于有一天，我決定在一段時間后離開公司。那時，我覺得公司多年來對我不錯，我應該在離開前對公司負責，做一件對公司有益，但我一直為了自己而猶豫不決的事情。于是，我決定把這個項目和該項目的項目經理裁掉——大不了，這種做法會讓我的老板不滿，但它的確對公司是有好處的。

當我真正裁掉這個項目后，出乎我意料的是，公司內部的絕大多數員工沒有表示不滿，反而告訴我，他們是多么認可這個決定，他們認為我有勇氣，有魄力。公司領導也沒有責備我，反而認為我勇于承認并改正錯誤的做法非常值得贊賞——連我的老板也覺得這是一個正確的決定。

也就是說，當公司利益和部門利益或個人利益發生矛盾的時候，管理者要有勇氣做出有利于公司利益的決定，而不能患得患失。如果你的決定是正確、負責任的，你就一定會得到公司員工和領導者的贊許。

此外，管理者應該主動扮演“團隊合作協調者”的角色，不能只顧突出自己或某個人的才干，而忽視了團隊合作。

在工作中，如果遇到各部門不積極配合，互相推諉的情況，我就會給大家舉打籃球的例子：“公司里的一個團隊和籃球場上的一支籃球隊其實是一樣的。打籃球時，后衛不能脫離整個團隊獨來獨往，不同位置的隊員需要按照戰術安排緊密配合，互相支持，這樣才能贏得比賽。在我們的工作中，市場人員需要幫助產品部門尋找產品的合適定位，要為銷售部門提供潛在的客戶信息，而管理者會承擔起教練的角色，為整個團隊制定合適的戰術。你們能夠想象，籃球教練在布置戰術時只是一對一地與每個隊員單獨討論嗎？那樣的話，后衛不知道前鋒在想什么，前鋒不知道后衛的助攻策略，球隊不輸球才怪！”

最后，公司的中層管理者要善于把握自己的角色定位，讓自己成為老板和員工之間溝通、協調的橋梁，而不要讓自己與老板或員工對立起來。例如，有一些管理者很容易陷入對自身角色的誤解，他們要么把自己和“雇主”等同起來，與“雇員”做利益上的對抗，或者把自己視作普通員工，與老板對立。這兩種極端的做法都是不可取的。其實，中層管理者既代表公司利益，也代表員工利益，他們應該：

認識到自己的中間角色，不要和員工一起盲目、片面地指責公司，也不要成為高高在上的監管者，對員工指手畫腳。

以公司的整體利益為先，主動扮演協調人的角色，既考慮公司發展的需要，也為員工的個人需求著想，解決好二者之間可能存在的矛盾，讓公司的整體協作效率達到最高點。

自己做了決定后，就要勇于承擔相關的責任，不要把責任推到員工、老板或公司身上。

5)授權比命令更重要。

21世紀的管理需要給員工更多的空間，只有這樣才能更加充分地調動員工本人的積極性，最大程度釋放他們的潛力。21世紀是一個平坦的世紀，人人都擁有足夠的信息，人人都擁有決策和選擇的權利。將選擇權、行動權、決策權部分地甚至全部地下放給員工，這樣的管理方式將逐漸成為21世紀企業管理的主流。

在21世紀，放權的管理會越來越接近于員工的期望，是最為聰明的管理方式。因為當企業聚集了一批足夠聰明的人才之后，如果只是把這些聰明人當作齒輪來使用，讓他們事事聽領導指揮，那只會造成如下幾個問題：

員工的工作滿足感降低。

員工認為自己不受重視，工作的樂趣和意義不明顯。

員工很難在工作中不斷成長。

員工個人的才智和潛能沒有得到充分利用。

因為有了20%可以自由支配的時間，許多擁有出色創意，但沒有時間付諸實施的工程師可以花費自己20%的時間，或者說服兩三個同事一起在這20%的時間內完成某個出色創意的產品原型，然后發布給公司內部的同事使用。如果這個產品創意確實吸引人，它就有可能成為google推向世界的下一個“震撼級”的產品或服務。事實上，像gmail和googlenews等google引以為豪的許多產品，都是最先由工程師在20%的時間內創造出來的。因為有了20%這樣的管理模式，我們發現：

20%時間內完成的產品的成功率很高，因為員工更加投入。

20%的管理模式讓員工意識到公司對他們的信任和放權，這營造出了非常好的管理氛圍。在員工調查中，員工對公司的滿意度總是高于我曾經工作過的其他公司。

很多管理者追求自己對權力的掌控，他們習慣于指揮部下，并總是將部下的努力換來的成績大部分歸功于自己。這種“大權在握”，“命令為主”的管理方式很容易造成：

管理者身上的壓力過大，員工凡事都要請示領導，等待管理者的命令。

團隊過分依賴于管理者，團隊的成功也大半取決于管理者個人能否事無巨細地處理好所有問題——而通常說來，沒有哪個領導可以事事通曉，也沒有哪個領導可以時時正確。

整個團隊對于外部變化的應對能力和應對效率大幅降低，因為所有決策和命令都需要由管理者做出，員工在感知到變化時只會習慣性地匯報給領導。

因此，“授權”比“命令”更重要也更有效。但是，管理者該如何做好授權呢？這其中最重要的就是權力和責任的統一。即，在向員工授權時，既定義好相關工作的權限范圍，給予員工足夠的信息和支持，也定義好它的責任范圍，讓被授權的員工能夠在擁有權限的同時，可以獨立負責和彼此負責，這樣才不會出現管理上的混亂。也就是說，被授權的員工既有義務主動地、有創造性地處理好自己的工作，并為自己的工作結果負責，也有義務在看到其他團隊或個人存在問題時主動指出，幫助對方改進工作。

為了做好授權，可以預先設定好工作的目標和框架，但不要做過于細致的限制，以免影響員工的發揮。在我以前的公司，有一位技術很出色的副總裁，他在授權方面做得就很不好。例如，他設定了目標后，總是擔心下屬會因為經驗不足而犯錯誤，于是他總會越過自己屬下的經理，直接去找工程師，然后一步一步地告訴工程師該怎么做。甚至有一次，一位工程師在洗手間遇到這位副總裁，竟然被副總裁在洗手間里念叨了20多分鐘。后來，副總裁屬下的經理實在受不了了，向總裁如實反映了情況。經過多次警告卻仍然沒有改進之后，這位副總裁被解職了。從這個例子我們可以知道，領導的工作是設定目標，而不是事無巨細地控制、管理、指揮和命令。

在授權時，設定的目標一定要清晰，并可以用客觀的方法進行衡量，這樣，每一位員工才能真正理解哪些屬于自己的職責范圍，是可以由自己決策、選擇并實施的，哪些不屬于自己的職責范圍，是不能隨意決定的。有關目標設定，我推薦大家使用著名的smart原則。所謂smart原則就是：

s——明確（specific）：目標的范圍是明確的，而不是寬泛的。

m——可度量（measurable）：制定目標是為了取得進步，必須把抽象的、無法實施的、不可衡量的大目標簡化成實際的、可衡量的小目標。

a——可實現（attainable）：目標應當是可實現的，而不是理想化的。

r——結果導向（result-based）：目標應該基于結果而非基于行動或過程。

t——時效性（time-based）：目標應當有時間限制。時效性的要求可以讓你明確這個目標是短期、中期還是長期目標。

領導應該和員工一塊兒擬定合適的smart目標，衡量這些目標的方法，目標分工的模式，還有在適當的時候修改目標，但是領導不應該過度地去告訴員工如何具體地執行。如果一個領導過分地控制在員工權限內執行，他就是在“micro-manage”，而且違背了“授權”最基本的要求。

授權非常重要，但是授權不僅僅代表分攤所有的職責，然后由領導做協調的工作。授權更應當是：

組織一個互信的團隊。

制定團隊的目標，并且大家都同意把團隊的目標作為最重要的目標。

整個團隊彼此互相幫助、監督，大家有話直說，看到問題直接提出。

6)平等比權威更重要。

在企業管理的過程中，盡管分工不同，但管理者和員工應該處于平等的地位，只有這樣才能營造出積極向上、同心協力的工作氛圍。

平等的第一個要求是重視和鼓勵員工的參與，與員工共同制定團隊的工作目標。這里所說的共同制定目標是指，在制定目標的過程中，讓員工盡量多地參與進來，允許他們提出不同的意見和建議，但最終仍然由管理者做出選擇和決定。

這種鼓勵員工參與的做法可以讓員工對公司的事務更加支持和投入，對管理者也更加信任。雖然不代表每一位員工的意見都會被采納，但當他們親身參與到決策過程中，當他們的想法被聆聽和討論，那么，即使意見最終沒有采納，他們也會有強烈的參與感和認同感，會因為被尊重而擁有更多的責任心。

多年以前，我接管一個部門時，為了提高效率，我在一個星期內定下了團隊的工作目標，并召開會議宣布了我的所有決定。但沒想到，會議進行得很不順利，有的員工一片茫然，有的人沒精打采，有的人則對我的計劃百般挑剔。我一下子明白過來：自己選擇目標時過于武斷和草率了。于是我對他們說：“很顯然，我對未來太天真了?，F在，讓我們重新來過，一起制定出大多數人認可的團隊目標?！?/p>

我當場把我的計劃撕掉，然后宣布成立三個員工小組，分別解決部門面臨的三大問題。一個月后，這三個小組各自呈上他們的報告，然后我和三個組長一起定下最后的目標。這次，全體員工欣然地接受了新的目標。

有趣的是，新的目標與舊的目標之間，除了存在措辭方面的差異外，幾乎一模一樣。我的助理向我抱怨說：“我們浪費了一個月的時間，又回到了原地?！钡覍λf：“不是的，此前我是靠直覺選擇了目標，沒有調查數據的支持，無法令員工信服；現在，經過一個月的工作，大家都有了信心。更重要的是，舊的目標因為沒有經過員工參與，即使實施起來，他們也很難全身心投入?！?/p>

平等的第二個要求是管理者要真心地聆聽員工的意見。作為管理者，不要認為自己高人一等，事事都認為自己是對的。應該平等地聽取員工的想法和意見。在復雜情況面前，管理者要在綜合、權衡的基礎上果斷地做出正確的決定。

不善于聆聽的領導無法獲得員工的支持和信任。例如，我在蘋果公司工作時，公司一度面臨經營上的困難，需要調整方向。當時，董事會新請來了一位以有戰略眼光著稱的首席執行官（ceo）。這位ceo剛來公司時，就告訴所有員工：“不必擔心，這家公司的境況比我以前從鬼門關里救回的那些公司好多了。給我一百天，我會告訴你們公司的出路在哪里?！?/p>

但是，這一百天里，他只和自己帶來的核心團隊一起設計公司的“戰略計劃”，而從不傾聽廣大員工的心聲。一百天后，他果然推出了新的戰略計劃，但是，公司員工對該計劃既不理解也不支持，他自己的聲望也開始走下坡路——因為員工覺得他雖然能干，但是很自大，不在乎員工的想法，所以員工們并不真正信服他，也沒有動力去執行他提出的戰略計劃。

半年后，公司業績繼續下滑，這位ceo召開了一次全體員工大會。他不但不從自身找原因，反而在臺上指著所有員工說：“你們讓我很失望，大家沒有努力執行我的計劃，今后，我絕不允許你們再犯類似的錯誤?！苯Y果，這次大會后，他失去了大多數員工的支持，不久就被董事會解雇了。后來，有人這樣評價他：“他以為他可以用智慧和經驗改變公司的一切，他做了戰略決定后就直接開始執行，卻沒有花時間尋求所有員工的支持。其實，他的戰略方案不無道理，但他做事的方法是完全錯誤的——他不是一位懂得傾聽、懂得理解的好領導。”

平等也意味著管理者和員工在平等的環境里順暢地溝通。例如，我在被調回微軟總部出任全球副總裁，管理一個擁有600多名員工的部門。當時，作為一個從未在總部從事領導工作的人，我更需要傾聽和理解員工的心聲。為了達到這樣的目標，我選擇了獨特的溝通方法——“午餐會”溝通法。

我每周選出十名員工，與他們共進午餐。在進餐時，我詳細了解每一個人的姓名、履歷、工作情況以及他們對部門工作的建議。為了讓每位員工都能暢所欲言，我盡量避免與一個小組或一間辦公室里的兩個員工同時進餐。另外，我會要求每個人說出他在工作中遇到的一件最讓他興奮的事情和一件最讓他苦惱的事情。

進餐時，我一般會先跟對方談一談自己最興奮和最苦惱的事，鼓勵對方發言。然后，我還會引導大家探討一下所有部門員工近來普遍感到苦惱或普遍比較關心的事情是什么，一起尋找最好的解決方案。午餐會后，我一般會立即發一封電子郵件給大家，總結一下“我聽到了什么”，“哪些是我現在就可以解決的問題”，“何時可以看到成效”等等。

使用這樣的方法，在不長的時間里，我就認識并了解了部門中的每一位員工。最重要的是，我可以在充分聽取員工意見的基礎上，盡量從員工的角度出發，合理地安排工作——只有這樣才能使公司上下一心，才能更加順利地開展工作。

7)均衡比魄力更重要。

很多人錯誤地認為，做領導就必須高調，有魄力，像一個精力充沛、一呼百應的將軍一樣。其實，這樣的領導也許很適于一個19世紀的工廠，但他不是一個21世紀的好領導。

在著名企業管理學家吉姆“柯林斯的《從優秀到卓越》一書中，作者通過大量的案例調查和統計，討論并分析了一家企業或一位企業的領導者是如何從優秀（good）上升到卓越（great）的層次的。該書的重要結論之一就是：最好的領導不是那種最有魄力的領導，而是那種具備了很好的情商，能夠在不同的個性層面達到理想的均衡狀態的“多元化”管理者。

柯林斯指出，優秀的公司和優秀的領導者很多，許多公司都可以在各自的行業里取得不俗的業績。但如果以卓越的標準來衡量公司和個人的成績，那么，能夠保持持續健康增長的企業和能夠不斷取得事業成功的領導者都非常少。一位企業的領導者在成功的基礎上，要想進一步提高自己，使自己的企業保持持續增長，使自己的個人能力從優秀向卓越邁進，就必須努力培養自己在“謙虛”、“執著”和“勇氣”這三個方面的品質。

謙虛使人進步。許多領導者在工作中唯我獨尊，不能聽取他人的規諫，不能容忍他人和自己意見相左，這些不懂得謙虛謹慎的領導者也許可以取得暫時的成功，但卻無法在事業上不斷進步，達到卓越的境界。

執著是指我們堅持正確的方向，保持矢志不移的決心和意志。無論是公司也好，還是個人也好，一旦認明了工作的方向，就必須在該方向的指引下鍥而不舍地努力工作。在工作中輕言放棄或者朝三暮四的做法都不能取得真正的成功。

成功者需要有足夠的勇氣來面對挑戰。任何事業上的成就都不是輕易就可以取得的。一個人想要在工作中出類拔萃，就必須面對各種各樣的艱難險阻，必須正視事業上的挫折和失敗。只有那些有勇氣正視現實，有勇氣迎接挑戰的人才能真正實現超越自我的目標，達到卓越的境界。正如馬克”吐溫所說：“勇氣不是缺少恐懼心理，而是對恐懼心理的抵御和控制能力?！?/p>

此外，均衡的，多元化的管理者尤為重視對自己的情商培養。在領導力方面，情商遠遠比智商更重要。許多人可能認為領導力最重要的是戰略、運營、技術等，其實，這些“硬技能”固然重要，以情商為核心的“軟技能”更加重要。在這里，我們可以把以“情商”為中心的“軟技能”定義為一種藝術，它包括了與人相處、團隊合作、以誠待人、以身作則、同理心等等至關重要的組成元素。

均衡的、多元化的管理者善于用理智的、全方位的思維分析復雜的情景，并針對不同類型的團隊，或團隊的不同發展階段靈活選擇管理方式。例如，當員工表現不佳或是新手時，企業碰到重大危機時，可以更多地親身參與管理，更多地使用命令的方式；當企業改變方向時，或員工因不理解方向而士氣不高時，可以多與員工分享企業的愿景；當員工對工作能得心應手時，或發現部門協調有問題時，可以更多地強調和鼓勵團隊合作；當員工懂得較多，或沒有危機時，可以更多地讓員工以民主討論或投票方式來做出選擇；當員工能力很高又是專家，且員工積極自主時，可以盡量授權給員工；當員工有動力但是能力和經驗不足時，應當盡量考慮員工的長期發展，安排有啟發性的工作，慷慨地做員工的“教練”。

8)理智比激情更重要。

管理者應善于理解自己，能夠在工作中自覺地、理智地進行自省、自控和自律。

管理者應該對自己的能力有充分的認識和理解，清醒地知道自己的長處和不足，明白哪些事情是自己擅長的，哪些事情是自己辦不到的。只有充分地自省，才能在各種復雜情況面前做出正確的判斷，才能在與同事或下屬合作時，得到他人充分的信任。

在發生危機或面臨挫折的時候，管理者要能夠充分自控，并在理智、冷靜的基礎上做出審慎的選擇。這里所說的自控包括：

在高壓的環境中，能夠控制自己的反應，并且讓自己和自己的團隊鎮定下來，冷靜處理問題。

理解自己的位置和影響力，懂得自己隨時都在被他人（上級、下屬、其他部門乃至客戶）關注。

利用各種機會，通過自己的一言一行影響團隊。

管理者在溝通時，必須明白，你的一舉一動都在被他人關注。記得有一次，有一個員工向我抱怨說：“為什么你不喜歡我的部門？”我回答說：“沒有啊，你為什么這么說？”他說：“昨天開會，你表揚所有的部門，為什么提到我的部門時聲音最??？”也就是說，領導的一言一行都會潛移默化地影響甚至改變員工。如果領導努力工作，員工也會努力工作。如果領導在乎產品，員工也會在乎產品。

作為企業的管理者，如果不能及時自控，事情的結果就可能變得令人難堪。記得我在蘋果公司工作的時候，曾經開過一次會。當時，有一位員工因為自己的妻子和朋友被裁員，對公司的政策非常不滿，就把怒氣都發在我的身上。他當面說出了一連串很難聽的話，其語言的粗俗程度即使在最魯莽的美國人中也極為罕見。

當時，我的第一個感覺是氣憤，因為他這種侮辱謾罵的做法非常惡劣。但我隨即想到：“人難免會在親人受到傷害時失去理智，難免會在被災難驚嚇時失去風度?！苯又矣窒氲?，雖然他的表現異常粗魯，但是，一定有不少員工持有同樣的想法，只是不敢表達出來罷了。最后我想到，作為這個部門的總監，我代表的是公司的利益，不能因為一時的憤怒而影響了正常工作的進展。

于是，我冷靜地告訴他說：“現在這個時候，對你、對我、對公司來說都是非常困難的時期。我理解你的心情。等你冷靜下來，如果有什么建議，請你告訴我你認為最合適的做法是什么樣的，我們可以仔細聊一聊?！?/p>

后來，那個員工私下向我道歉，并感謝我沒有在整個團隊面前讓他難堪。一段時間后，這位員工舉家搬到了歐洲，他和他的妻子都找到了合適的工作。他每年都會寄賀卡給我，也常常表示希望能到我領導的部門工作。

除了自省和自控，管理者也應當時刻保持自律，無論在什么時候，都要以身作則，不能有特權階級的作風。例如，google聘請的ceo施密特剛剛加入公司時，google所有員工都沒有自己獨立的辦公室，但員工們還是覺得有必要給他一個相對安靜的辦公場所，就給他安排了一個比較小的獨立辦公室。有一天，一個工程師自己來到施密特的辦公室說：“別人都是共享辦公室，我那邊太擠了，所以我想坐到你這兒來。”施密特很驚訝，問他：“你有沒有問你的老板？”那位員工去問了老板后回來說：“老板也覺得我該坐在這兒。”于是，他們就共享一個辦公室，直到公司后來購買了更大的一棟樓。即便是在新的大樓，施密特還特別要求“我的辦公室應該盡量小”，以避免被誤解“特權階級”的出現。

9)真誠比體面更重要。

真誠是所有卓越的管理者共同的品質。管理者應當學會以誠待人，尊重員工，讓員工知道你理解并且感謝他們的工作。一些領導為了“面子”，處處維護自己所謂的“權威”，不愿將自己的真實一面暴露給員工。殊不知，這種遮遮掩掩的領導是很難得到員工的真正信任和支持的。

真誠意味著管理者善于使用同理心，從他人的角度出發考慮問題。例如，管理者應該多給員工回饋，在人前多感謝，在私下（有建設性地）批評，并多和員工溝通。這并不是說在人前就不可以批評。如果是對事，還是應該坦誠地在人前討論，但如果是對人，那就不要當眾傷了他的自尊。

對管理者來說，體現同理心的最重要一點就是要體諒和重視員工的想法，要讓員工們覺得你是一個非常在乎他們的領導。拿我自己來說，我在工作中不會盲目地褒獎下屬，不會動不動就給員工一些“非常好”、“不錯”、“棒極了”等泛泛的評價，但是我會在員工確實做出了成績的時候及時并具體地指出他對公司的貢獻，并將他的業績公之于眾。這種激勵員工的方式能夠真正贏得員工的信任和支持，能夠對企業的凝聚力產生巨大的影響。

真誠意味著管理者需要對員工充分信任，不要對員工指手畫腳，也不要任意干涉員工的行為方式。既要坦誠地面對自己，也要坦誠面對他人，努力贏得同事或下屬的信任。信任是一切合作、溝通的基礎。如果一個團隊缺乏合作，或者欠缺效率，那么，最重要的原因很可能就是團隊成員之間缺乏信任。

有一次，當我發現我的團隊彼此不夠坦誠的時候，我把他們帶到了郊區，開了兩天的會議。我首先解釋了信任和坦誠的重要，然后我希望每個人輪流談談自己對團隊最大的貢獻和自己最大的不足，以及自己想從哪些地方彌補不足。為了打開僵局，我自己先坦率地講出了自己的貢獻與不足，而且暴露了我自認為最大的缺點。然后，我要求我的團隊對我提出他們的看法和補充。大家看到我的真誠，也就開誠布公地做了非常好的討論。會后，不但大家都更愿意敞開心扉，也都愿意信任他人，我們為團隊互信建立起了非常好的基礎。

在互相信任的基礎上，團隊也需要有建設性的沖突。中國人傳統上喜歡避免沖突，息事寧人。但是，一個好的團隊必須坦誠地面對各種問題。如果大家都能夠對事不對人，那么，公開的辯論會更有效率。只有把所有的信息放到桌面上，一個團隊才能夠更快、更有效地做出最好的決定。一個領導在帶領團隊的過程中，應該鼓勵每一個人開放地聽取并接納別人的正確意見，鼓勵建設性的沖突和辯論，引導團隊達到共識。當共識無法達成的時候，則引導團隊做一個智慧的選擇，而不是為了安撫大家而做簡單的折衷。

從本質上說，信任就是相信別人的出發點是好的。在充滿信任的環境里，我們不必隱藏真面目，可以敞開自己的心扉，坦然承認自己的缺點和失敗，或者聲明自己需要幫助。一個領導者需要創立一個充滿信任的環境，不但自己坦誠面對員工，也鼓勵員工坦誠地面對其他人。

真誠意味著管理者和員工之間可以在平等的環境中，直接了當地溝通。21世紀的步伐非?？欤绻噶隋e還不知道，結果會非常嚴重。在企業內部溝通的過程中，如果什么事都要打太極拳、猜測別人的想法，不直接溝通的話，那么，整個公司就會喪失效率，并最終走向失敗。

在直接溝通這方面，管理者不但要以身作則，而且必須反復向員工灌輸直接溝通的優越性，用實際行動鼓勵員工直接了當地表達自己的觀點。例如，我在google提出，希望員工可以向我提出真實的意見，就算我不同意也沒有關系。有一次，我在公司的博客上提出一個觀點，但是有一位員工認為這個觀點是有問題的。他在一個會議上當著很多人的面說出了他的擔心。我不但接受了他的意見，而且多次在不同場合表揚、感謝他。

領導對員工的直接反饋也一樣重要。發生問題時，管理者要及時地給員工以清晰的反饋信息。對自己的員工，管理者應直接說出自己的想法，而不要通過第三者傳話。當與下屬溝通不順暢時，應當多改進自己的溝通方式，使用不同的方法，在信任的基礎上與下屬交流。

領導力課程篇五

孔子時下很火，他老人家在活著的時候沒有一個在位者愿意真心用他并采納他的主張，一度曾賭氣要“乘浮桴于海”，但他怎么也不會想到在自己死后竟如此的大火特火了起來。自漢代以來就一直受到歷朝歷代的追捧，并給其追封了一個又一個謚號，什么“褒成宣尼公”、“文圣尼父”、“文宣王”、“至圣先師”等等。然而，在清末的“五四”運動以及建國后的文革中，孔子又被批得不行，什么“王、公、侯、圣”全都被打掉，孔家店也被砸掉。這一會兒尊孔、一會兒批孔，翻來覆去，著實讓普通民眾糊里糊涂，無所適從。其實歷史上無論是尊孔還是批孔，都是出于政治目的。自漢武帝罷黜百家、獨尊儒術以來，這意識形態都是靠孔子抓，靠他來把思想關，站言論崗。“五四”以來的批孔，同樣是出于政治斗爭的需要，孔子只是個符號，打倒的也只是意識形態上的“假孔子”而已，與“真孔子”并不相干。近幾年來，隨著孔子上了百家講壇、電影銀幕之后，可以說又掀起了新一股孔子熱，只是這股熱潮與以往不同，少了政治因素，平添了大眾氣息。當然，作為咱們普通老百姓來說，不想也不必與政治扯上關系，我們需要的是原典的孔子、真實的孔子。

那么孔子到底是何人？圣人？在他活著的時候其學生子貢說“固天縱之將圣”，但孔子自己卻不承認，《論語》里記載他老人家的原話是：“若圣與仁，則吾豈敢？”不要說圣人，就是仁人他都不敢當。但在他死后卻管不了別人怎么做，以子貢、宰我、有若等為首的一幫弟子開始了造圣運動，直接把自己的老師樹為圣人。到后來，孟子稱孔子為“圣之時者”，魯迅先生說除了翻譯成“摩登圣人”，沒有其他法子。而易中天先生又說擱到現在，大約可以稱他為“文化超男”。所以在易中天先生的眼里，孔子是一個“學人”，也是個“頭號教書匠”（易中天《先秦諸子百家爭鳴》）。而筆者倒是更欣賞李零先生在其《喪家狗——我讀論語》一書中對孔子的素描：孔子不是圣，只是人，一個出身卑賤，卻以古代貴族（真君子）為立身標準的人；一個好古敏求，學而不厭、誨人不倦，傳遞古代文化，教人閱讀經典的人；一個有道德學問，卻無權無勢，敢于批評當世權貴的人；一個四處游說，替統治者操心，拼命勸他們改邪歸正的人；一個古道熱腸，夢想恢復周公之治，安定天下百姓的人。他很恓惶，也很無奈，唇焦口燥，顛沛流離，像條無家可歸的流浪狗。據《史記》記載，公元前492年，60歲的孔子在前往鄭國的路上與他的弟子走散，他獨自站在東郭門外等候。有個鄭人跟子貢說，東門外站著個人，腦門像堯，脖子像皋陶，肩膀像子產，腰以下比禹短了三寸，上半身倒有點圣人氣象，但下半身卻像條喪家狗，垂頭喪氣。待子貢找到孔子后，把鄭人的話一五一十告訴了他，孔子欣然笑著說：“形象，并不重要，但說我像喪家狗，很對很對。”

今人如何讀《論語》？我覺得應像李零先生所說的那樣，要心平氣和地讀，去政治化，去道德化，去宗教化，如此也許更能接近于真孔子。于丹讀《論語》，讀出的是一個沒有色彩、沒有性別之分，只有溫度的大眾的孔子；鮑鵬山讀《論語》，讀出的是一個歷經苦難，終究由凡入圣的孔子（鮑鵬山《孔子是怎樣煉成的》。李零讀《論語》，用他本人的話講是用一個知識分子的心，理解另一個知識分子的心，他讀出的是一個孤獨的、堂吉訶德式的孔子。筆者也愛讀《論語》，但卻不求學術之專精，而是抱著一種職業人的心態去讀，試圖從中悟出一些指導現代職場的道理，所以在筆者的眼里，孔子也可以說是一位資深的職業導師。孔子及其弟子們的身份、地位在當時被稱為“士”（當然孔子一度時期做到“大夫”），要擱到現在也就相當于是職業經理人，都是憑技能拿工資吃飯。盡管孔子從政的時間不長，加起來也不過十多年，但是他很懂得為政之道，他在魯國從“中都宰”做起，很快就升到“大司寇”并“行攝相事”，短短幾年政績非凡。后因搞政治改革（墮三都）得罪了魯國當時的權貴“三桓”而不得不辭官而退，周游列國。在筆者看來，孔子是深諳領導之道的，他指出正人當先正己（子帥以正，孰敢不正。其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。），強調領導的表率作用（為政以德，譬如北辰，居其所而眾星共之。君子之德風，小人之德草；草上之風，必偃。）?？鬃右彩俏粶贤ǜ呤郑朴陔S機應變（孔子于鄉黨，恂恂如也，似不能言。于宗廟朝廷，便便言，唯謹爾。朝，與下大夫言，侃侃如也；與上大夫言，訚訚如也。君在，踧踖如也，與與如也。），并指明溝通中直言不諱的弊端（直而無禮則絞。好直而不好學，其蔽也絞。），最好是“忠告而善導之，不可則止”。孔子還是一位人力資源管理專家，他既懂得要立足本職，權責明確（不在其位，不謀其政。），又清楚要因崗設人，選拔賢能，人職匹配（先有司，赦小過，舉賢才。由也，千乘之國，可使治其賦也；求也，千室之邑，百乘之家，可使為之宰也；赤也，束帶立于朝，可使與賓客言也。），更善于因材施教、分類指導（求也退，故進之；由也兼人，故退之。），還精于職業生涯規劃。其本人“自十有五而志于學”，直至“七十而從心所欲”，可說是終身學習的典范，終其一生堅持“志于道，據于德，依于仁，游于藝?！北M顯其生活的方式和生命的情調。同時其弟子也是受其教誨各自有所長，其中精通“六藝”的有72人，更有列德行、言語、政事、文學四科之十哲。當然，孔子的智慧遠非筆者用現代的一些名詞術語所能概括的，歷史上無數儒生學者傾其畢生精力進行研究，也只是各執一見，未能窮盡。不要說后人，就是孔子的弟子顏回也喟然嘆曰：“仰之彌高，鉆之彌堅。瞻之在前，忽焉在后。既竭吾才，如有所立卓爾。雖欲從之，末由也已?！逼涞茏幼迂曇舱f：“夫子之墻數仞，不得其門而入，不見宗廟之美，百官之富，得其門者或寡已。”子貢還說：“仲尼，日月也，無得而逾焉?！弊迂暟炎约豪蠋煹膶W問比喻成深宅大院、太陽和月亮，非一般人所能窺得和超越。不過，也正因為孔子學深似海，才值得我輩孜孜以求，學而不輟，縱使不能全然領會，如能學海拾貝，得其一二也好。

備注：此系錢錦國老師原創文章，轉載請注明出處。

錢錦國老師近照。

領導力課程篇六

技術領導力是當今社會中的一個重要議題，尤其在科技發展迅猛的信息時代，技術領導者扮演著至關重要的角色。作為一名從事技術工作多年的從業者，我深刻體會到技術領導力的重要性，并收獲了一些心得體會。在這里，我將分享我的觀點與經驗，希望能對廣大讀者有所啟發。

首先，技術領導力的核心是全面的技術知識。作為技術領導者，擁有廣泛的技術知識可以更好地引導團隊的工作，并為組織的發展做出貢獻。然而，技術領導者不僅應該掌握基礎的技術知識，還需要不斷學習和了解最新的技術趨勢和變化。只有擁有強大的技術知識背景，才能更好地指導團隊在技術創新方面有所突破，并在競爭激烈的市場中保持競爭力。

其次，技術領導力需要具備良好的溝通能力。在技術領導的過程中，與團隊成員和其他相關方的有效溝通是至關重要的。技術領導者需要能夠清晰地傳達自己的想法和愿景，同時也要善于傾聽和理解他人的意見和看法。只有通過良好的溝通，技術領導者才能建立起與團隊成員之間的信任和合作關系，進而提高團隊的工作效率和創新能力。

第三，技術領導力需要有清晰的目標和規劃。技術領導者應該在工作開始之前就明確目標，并能夠制定詳細的規劃和具體的行動步驟。只有這樣，團隊成員才能明確自己的工作方向和目標，更好地投入到工作中。同時，技術領導者也需要有清晰的判斷力和決策能力，能夠靈活應對各種問題和挑戰，并做出正確的決策。良好的目標規劃和決策能力是技術領導者取得成功的關鍵。

第四，技術領導力需要具備團隊管理能力。作為技術領導者，不僅要關注自己的技術能力，還需要關注團隊成員的發展和工作狀態。技術領導者應該激勵團隊成員，幫助他們充分發揮自己的潛力，同時也要關心團隊成員的工作需求和關切。通過良好的團隊管理，技術領導者可以提高團隊的凝聚力和執行力，進而更好地實現組織的目標。

最后，技術領導力需要具備持續學習和創新的精神。在技術領域，新的技術和方法層出不窮，技術領導者需要時刻保持學習的狀態，并具備創新的思維能力。只有擁抱變化，不斷學習和創新，技術領導者才能適應快速變化的市場環境，保持自己的競爭力，并引領團隊走向成功。

綜上所述，技術領導力是一項綜合性的能力，需要全面的技術知識、良好的溝通能力、清晰的目標規劃、團隊管理能力以及持續學習和創新的精神。在技術領導的道路上，我深切體會到這些方面的重要性和挑戰，并通過不斷實踐和學習取得了一定的成果。希望我的經驗和心得能夠給其他技術從業者帶來一些啟示和幫助，共同在技術領導力的道路上邁出堅實的步伐。

領導力課程篇七

一個人的領導能力越低，限制其發揮的蓋子所處的位置就越低，也就是潛力越低。相反，則越高。辦事效率=成功程度*領導力。成功程度，是有個人或者團隊能力決定的，當成功程度達到一定程度以后，上升空間就有限了，要想提升整體辦事效率，就需要靠領導力起作用。所以領導，需要站得高，站的遠，努力提升蓋子高度，將團隊帶上新的高度。

2.影響力法則。

真正的領導地位，是無法被授予、指認、委派的，真正的領導地位，來自個人的影響力。領導力一種隱形的能力，追隨、敬仰、信服，自發的內心認可。職位無法造就領導者，職位僅僅是靜態的標簽而已，相反，領導者可以成就職位，只要是領導者，一定會有職位匹配，并且能賦予職位本應該有的甚至更大的權利和能量。領導力，只有在追隨者那里得到證明。

判斷一個人是否具有領導力的方法：處于沒有客觀/主觀約束的環境中（無利益捆綁），如果能夠調動所有人自發的做事，則具備領導力，所謂的在無形中，能夠不自覺的控制別人的手段，與其說控制，不如說別人內在的自愿認可和服從。衡量領導力的真正尺度，就只有影響力。

3.過程法則。

自我發展和不斷提升自身的技能水平，是領導者的保持核心競爭力的主要要求。成功的領導者都是善于學習的，這種學習過程，是持續不斷的，是自我約束和堅持不懈的。過程往往比結果更重要，因為過程做好了，自然會有好的結果，但是好的結果不一定過程中得到了什么。

過程法則，會有幾個階段：

1，不知道你不知道，無知無視自身的差距；

2.知道自己需要知道，有意識，但無方向；

3.知道自己不知道，有意識，也知道需要提升的能力；

4.我知道，我成長，我發現，知道并針對性提升學習；

5.因為我知道，變為一種技能應用到實際中。

人生的成功秘訣，就是時刻做好準備，等待機會到來。

4.導航法則。

領導者就是看的比別人多，看的比別人遠，在別人看到之前看到的人。“斯托克代爾悖論”描述，你必須堅信自己能夠獲得最后的勝利，同時，你又必須面對現實中最嚴酷的事實。這正是每個領導者每天需要面對和處于的現實狀態。任何人都能駕船掌舵，但只有領導者才能設定航線。善于引領方向的領導人者，才有能力把人們帶往任何目的地。領導者是出謀劃策者，普通人是執行者。

5.增值法則。

指的是領導者為其他人提升價值，而非自己本身。領導力的底線，不在于我們自己能夠走多遠，在于我們能夠讓別人走多遠。當真正重視他人的時候，我們增加了他人的價值。當使自己成為更加令人欽佩的人時，我們增加了他人的價值。當知道別人重視什么并且努力做到時，我們增加了他人的價值。

6.根基法則。

信任對領導者來說，是重中之重，信任是領導力的根基，是凝聚整個組織的粘合劑。領導者通過一貫的工作能力，親和力和優良品格贏得信任。品格是信任的根基，信任是領導力的根基，這就是根基法則的精髓。

7.尊重法則。

人們通常愿意追隨比自己強的領導者。其實也可以認為是敬仰法則。

領導者贏得別人的尊重的6個方面：

1.天生的領導才能。

2.尊重他人。

3.勇氣。

4.成功。

5.忠誠。

6.為他人增加價值。

8.直覺法則。

領導者要有一定的直覺性，但是這種直覺，可能會是領導者的一種無形的能力，只可意會，不可言傳。直覺在一定程度上，約等于經驗。你是一個怎樣的人，就決定了你用怎樣的眼光看待周圍的世界。領導者應該充滿希望，積極向上，感恩，樂觀。領導者的直覺會隨著經驗閱歷的提升，而更加準確。天生才能和習得的技能共同創造出一種以博識為基礎的直覺，使得領導方面的難題在領導者面前迎刃而解。想要獲得成功的領導者要最大限度地利用每一份資產和子淵，從而實現整個組織的利益。首先要有牌（資源積累匯聚），其次要用好牌（利用、調配），最好要保存好牌（人才挽留激勵）。

9.吸引力法則。

你是怎樣的人，你就吸引怎樣的人來追隨你，這就是吸引力法則。俗稱：物以類聚，人以群分。如果你覺得你所吸引的人原本應該更優秀，那就到了你應該提高自己能力的時候了。同理于蓋子法則。

10.親和力法則。

得人之前必先得其心，領導者需要會打感情牌。自信+真誠。不要一味的自我陶醉，滔滔不絕，要聊對方感興趣的話題，做傾聽者。俗話說，引領自己，要用腦，引領別人，要用心。

11.核心圈法則。

領導者的潛力是否能發揮，取決于核心成員的素質。也就是說，真正起作用的是領導者的核心圈。如果核心成員都很有能力，那么領導者就能產生巨大的影響。如果不然，再優秀的領導者，也無所作為。這個是核心圈的精髓。

12.授權法則。

有安全感的領導者才會授權予人，領導者足夠強大和自信。你要壓力別人，自己也必然會隨之降低。如果你這么做，就失去了提升他們的機會。別人低，則無自身提拔的力量。別人強，根據尊重法則，你會讓自己更加強大來帶領他們。人才是否能發揮潛能，取決于領導者的授權能力。

如果一位領導者不能或者不愿授權給他人，就等于是在整個機構內制造了許多障礙，讓能力出色的人無法跨越。障礙持續太久，就會使人們放棄努力，或轉而投向另一個允許他們成長成才的地方。路線：培養他人-》代替自己-》自己升華。

13.鏡像法則。

領導者樹立好榜樣之后，他們的下屬就會跟著模仿他們的行為從而取得成功。這就是鏡像法則。不要企圖要求下屬完成自己都無法完成的事情。領導者必須要成為夢想家。你的領導水平越高，你的工作就越多是關于預見未來的事情。領導者通過對愿景的有效示范把鏡像變成了現實。親力親為，成為榜樣，同步思想，共同付諸行動。

14.接納法則。

人們先接納領導者，然后接納他描繪的愿景。領導者先找到目標，然后才找到一群追隨者。而普通者先找到領導者，然后才認同領導者的目標。

15.制勝法則。

所有成功的領導者都具有一個特質，就是他們不能接受失敗。為了取得成功，他們費盡心思地策劃，然后動員每一個人力物力實現它。永不認輸，調動資源，集眾人智慧，取得成功。偉大的領導者在壓力下最能發揮潛力，而使他們的內在特質得以展現。心理素質，抗壓能力大小決定了領導者的偉大程度。優秀的領導者總能為他的團隊找到致勝之道。這就是制勝法則。

制勝三要素：目標+人+教練。教練就是領導者，在人中潛移默化，達成目標。所有實踐“制勝法則”的領導者都相信，他們不成功絕不罷休，因此他們沒有退而求其次的計劃。這樣的信念，支撐著他們繼續奮斗下去。只爭最好的信念。

16.動勢法則。

動勢法則：信心+能量+激情。能看到或者已經取得的勝利的勢頭。外因：推波助瀾。創造動勢，并讓他不斷發展強大是領導者的責任。

17.優先次序法則。

領導者應該走出那些他們感到舒適的領域，而去那些可以發揮他們優勢的領域。如果有人可以做你手中的工作，而且能做到你八成的水平，那么你就應該交給他們去做，成為“拇指規則”。領導者應該懂得忙碌不一定等于成就，授權，將更多的精力用到別人無法做的事情上。不忙碌，也就是不要全部鋪開，要專注在重要的幾件事情上，要提升專注力。

18.舍得法則。

出色領導的精髓，就是犧牲。有舍才有得。成功領導者懂得犧牲各種次要的東西，以便更專心致力于那些主要的，這就是“舍得法則”的內涵。同理于優先次序則?！吧帷?，舍掉不重要的東西方面。“得”，得到重要有價值的事物。領導就意味著犧牲。

19.時機法則。

掌握時機與善用策略同樣重要。時機通常決定成功與否。在錯誤的時機即使決策是正確的也不能成功。領導者如果一再表現出他缺乏良好的判斷力，哪怕犯的不過是些小錯誤，人們還是會覺得，如果繼續接受這個人的領導，那才是真正的錯誤。溫斯頓丘吉爾說過，每個人的生命中都會有那特別的一刻，在這一刻他要破繭而出。如果能掌握這特別的時機，他就能完成一生的使命，這使命乃是造物主單單為他而設的。在這樣的時刻，他嘗到了偉大的滋味，而這也是他一生中最美的巔峰時刻。

把握好的時機，會猶如颶風一般，推向高潮，如果沒有好的時機，事情總是舉步維艱。有時我們會灰心對自己的能力喪失信心，但有可能這個不是本質，本質也許是時機未到。但是要始終時刻準備好，一旦時機到來，可以100%完全抓住并掌控好。

20.爆炸性倍增法則。

培養追隨者，得到相加的效果，培養領導者，得到倍增的效果。如果發展自我，你會獲得個人成功，如果發展團隊，團隊會取得進步。如果發展領導者，組織會獲得爆炸性增長。培養追隨者的領導者，發展最下層的20%，培養領導者的領導者，發展最優秀的20%。培養追隨者的領導者，專注有人的弱點，培養領導者的領導者，專注于人的長處。培養追隨者的領導者，一視同仁，培養領導者的領導者，因人而異。培養追隨者的領導者，在一般人身上花費時間，培養領導者的領導者，在人才上投資時間。培養追隨者的領導者，以加法方式成長，培養領導者的領導者，以乘法方式成長。培養追隨者的領導者，只影響到身邊常接觸的人，培養領導者的領導者，影響力擴及甚遠。如果有管理梯隊，則會有爆炸性增長機會，也會做管理傳承，如果沒有，則為最底層一線管理者，管好團隊，挖掘管理人才儲備。要領導領導者唯一的辦法就是使自己成為更出色的領導者。

21.傳承法則。

一個領導者的長久價值，由其繼承者決定。人生的意義，在于影響其他生靈。物的傳承和影響能力遠小于人。

領導力課程篇八

領導力十律是指對于領導者來說具備的十個核心能力和素質。對于一個組織或團隊的成功，領導力起著至關重要的作用。在我擔任領導者的職位期間，我深切體會到這些領導力十律的重要性。在接下來的文章中，我將結合自己的經歷和體會，分享對于這些十律的心得體會。

二、堅定的信念和遠見卓識。

作為領導者，我們必須有堅定的信念和遠見卓識。首先，堅定的信念能夠激勵團隊成員，讓他們對目標保持高度的熱情和投入。同時，信念也能給予我們領導者內心的力量和堅守，讓我們能夠在面對挑戰和困難時保持擔當和堅定。而遠見卓識則是領導者對未來的預見和規劃能力，能夠在激烈的市場競爭中準確地把握機遇，同時規避風險。

在我的工作經歷中，我曾經負責帶領團隊進行一次市場推廣活動。這次活動在最初遇到重重困難和阻力，但我堅定地認為產品的價值和市場的需求，不斷激勵團隊成員并持續調整方案。最終，我們成功地實現了銷售目標，并贏得了市場的認可。這個經歷使我更加堅信堅定的信念和遠見卓識對于領導力的重要性。

三、靈活的變通和團隊協作。

靈活的變通和團隊協作是領導力十律中另外兩個重要的能力。領導者需要具備適應變化的能力，能夠靈活地調整策略和方案。同時，團隊協作也是成功的關鍵，領導者需要激發團隊成員之間的合作和協調能力，以達到整體優勢。

我在對團隊進行項目管理過程中，曾經遇到過多次計劃變更和項目調整的情況。這時，我要靈活地調整團隊的資源和組織架構，并與相關部門進行溝通和協作，以確保項目能夠按照最優方案推進。同時，我也注重激發團隊成員之間的合作精神，通過團隊活動和訓練，增進彼此的了解和信任，從而建立起高效的團隊協作。

四、推崇人才和培養下一代領導者。

作為領導者，推崇人才和培養下一代的領導者也是我們的責任和使命。一個組織或團隊的成功不僅僅取決于領導者的能力，更需要有一支優秀的團隊。因此，領導者需要發現和挖掘團隊成員的潛力，并給予他們相應的機會和培養。

在我擔任領導者的時候，我積極地進行人才培養和團隊建設。我與團隊成員進行個人發展規劃和目標設定，根據他們的特長和興趣進行崗位調整和培訓。同時，我也鼓勵團隊成員積極參與專業知識的學習和分享，以提高整個團隊的綜合能力。通過這些努力，我成功地培養了一批優秀的下一代領導者，并為組織的長遠發展打下了堅實的基礎。

五、回饋社會和創造價值。

最后，作為領導者，我們應該有責任回饋社會和創造價值。一個優秀的領導者不僅僅是為了完成自身的職責，更要為組織、團隊和社會做出積極的貢獻。我們要關注社會的發展需求，積極參與公益慈善事業，為弱勢群體和社會公益事業發聲。同時，我們還要關注組織和團隊的長遠利益，持續創造價值和提高績效。

在我的領導生涯中，我始終堅持回饋社會和創造價值的理念。我積極參與公益事業，組織團隊成員參加志愿者活動，為貧困地區的學生提供教育援助。同時，我也關注組織的長遠發展，持續推動創新和改進，提高組織的競爭力和效益。這些努力使我獲得了社會的認可和團隊的信任，同時也為我個人的成長和發展帶來了更多的機會和資源。

六、結語。

通過對于領導力十律的學習和實踐，我深刻認識到這些十律對于領導者的重要性。堅定的信念和遠見卓識，靈活的變通和團隊協作，推崇人才和培養下一代領導者，回饋社會和創造價值，這些都是我們作為領導者必須具備的能力和素質。通過不斷努力和學習，我相信我能夠更好地發揮領導者的作用，為組織和團隊的成功做出更大的貢獻。

領導力課程篇九

近年來，隨著科技的迅猛發展，技術領導力成為越來越多企業的關注焦點。作為技術團隊中的核心人物，技術領導者的角色變得越來越重要。我個人擔任技術領導者多年，深感技術領導力對團隊的影響巨大。在這個過程中，我總結出了一些關于技術領導力的心得體會。

首先，技術領導者要保持不斷學習的心態。技術領導者需要緊跟科技的發展潮流，不斷學習新知識、新技能，以保證自身技術的前沿性和競爭力。同時，技術領導者還應不斷學習管理、溝通等軟技能，以提高團隊的凝聚力和效率。只有持續學習，技術領導者才能更好地駕馭和引領技術團隊。

其次，技術領導者要具備良好的溝通和協調能力。技術團隊通常由不同背景、不同技能的人組成，他們之間存在著各種差異和沖突。技術領導者要善于傾聽員工的意見和建議，合理調配資源，充分發揮每個人的潛力，以實現團隊的協同工作和高質量的成果。良好的溝通和協調能力是技術領導者成功完成工作的重要保障。

再次，技術領導者要有明確的目標和清晰的愿景。技術團隊在日常工作中可能會遇到許多技術難題和挑戰，而技術領導者的角色就是為團隊指明方向，設定目標，激勵團隊成員克服困難，為實現團隊的共同目標而奮斗。技術領導者不僅要有明確的短期目標，還要有遠大的愿景，引領團隊不斷創新，推動技術發展。

最后，技術領導者要注重團隊文化的建設。團隊文化是一個團隊內部成員共同遵守和堅持的價值觀和行為準則，對于團隊的凝聚力和戰斗力有著重要影響。技術領導者要注重團隊成員間的相互尊重、信任和合作，營造積極向上、包容開放的團隊文化。只有團隊內部和諧有序，技術領導者才能更好地發揮自己的領導作用，帶領團隊不斷成長和進步。

綜上所述，技術領導力對于團隊的成功和發展至關重要。作為技術領導者，我深刻體會到持續學習、良好溝通、明確目標和團隊文化建設的重要性。只有不斷提升自己的能力，才能更好地帶領團隊走向成功。我相信，在不斷的實踐中，我會不斷總結出更多的體會和經驗，不斷提升自己的技術領導力水平。