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硅谷銀行案例分析篇一

2014年4月，招行集團第一家海外財富管理中心——永隆銀行私人財富管理中心在香港開幕。

海外并購的根本目的是為了取得收益和彌補金融機構自身的劣勢，要考慮并購目標與行為是否與自身的發展戰略相契合。一般情況下，應實現境內外機構一體化經營，取得良好的協同效應。

今年4月，招行集團第一家海外財富管理中心——永隆銀行私人財富管理中心在香港開幕。“招行的境內客戶可借永隆銀行平臺參與全球金融市場及產品的投資，這也是招行收購永隆銀行3年來積極深入整合的又一里程碑。” 招商銀行行長馬蔚華說。

總行大廈位于香港干諾道中的永隆銀行，2009年成為中資銀行招商銀行的全資子銀行，至今已3年有余。

引領招行13年的行長馬蔚華引以為傲的是，他執掌的招商銀行走出了一條中國銀行自己的發展道路。

他曾拒絕花旗銀行聯合招商銀行在中國開拓信用卡業務的邀請，讓后者的董事長桑迪·韋爾無比遺憾地揮別中國龐大的金融消費群體。

他還多次拒絕同其他外資機構聯合做私人銀行業務的請求，使得多家經驗豐富的外資機構最終沒有機會參與到中國客戶資產管理業務中來。

馬蔚華一直對中國人做自己的銀行堅信不疑。“我們經過再三權衡，決定自己做。”他說。

如今，招商銀行儼然已經成為信用卡的代名詞，誰的口袋里沒有一張招行的卡？招商銀行也儼然成為國內私人銀行業務的“王者”，僅2012年上半年的私人銀行業務就盈利7.2億元（稅前利潤）。

然而，對于位于香港的永隆，招商銀行卻一改拒絕合作的風格，給予特別垂青。

拒絕不是簡單的說“不”，而是需要說出什么是“是”。

馬蔚華曾對媒體表示，從2002年招商銀行香港分行開業后，董事會和管理層就一直在思考國際化發展的問題。“我越來越堅定地認為，招商銀行要想優秀乃至卓越，要想成為百年老店，國際化這步棋非走不可。走到境外，走出國門，通過兼并收購或開設機構，實現跨國經營，是我們國際化的最終目標。”他曾說。

諸多掂量之際，2007年底，實現國際化的一個良好機會到來。彼時，“次貸”危機爆發，國際經濟金融形勢復雜多變，全球金融機構頻繁爆出巨額投資及交易虧損信息。受“次貸”危機的牽連，香港的永隆銀行2008年一季度出現巨額虧損，經營難以維持，掌門者伍氏家族由是考慮出售銀行。2008年3月20日，伍氏家族宣布出售其所持永隆銀行53.12%的股份。公告一經發出，多家中外金融機構都表示對永隆銀行有興趣，招行也是其中之一。

永隆銀行成立于1933年，是香港歷史最悠久的華資銀行之一。歷經多次金融危機和經濟波動的考驗，77年來，這家銀行依舊得以生存。

“我們的總部在深圳，除了香港分行本部，在香港沒有銀行網點。永隆給了我們這樣一個機會。收購永隆銀行是招商銀行國際化的一大步。”馬蔚華說。

除了地緣因素，永隆對他的吸引還在于，永隆銀行旗下擁有保險、財務、證券、信托、期貨等多家全資子公司，業務范圍涵蓋多個領域，是典型的銀行控股集團。

2008年5月14日，招商銀行擊敗眾多對手，宣布與永隆銀行控股股東伍氏家族簽署買賣協議，以港幣193億元收購永隆銀行。

永隆的控制性股權由是移與招商銀行。彼時，招行選派了在香港銀行業浸淫了近20年的朱琦來執掌永隆銀行，同時兼任招行副行長。

實際上，在永隆的收購前，美國聯合銀行也曾找過招商銀行，但是在考察了美國聯合銀行的業務狀況和重新考量了招商銀行的戰略后，馬蔚華選擇了永隆。

對于收購永隆，英國《金融時報》曾這樣評述：招商銀行并購永隆的案例對中國其他同業來說，并不具有可復制性。

然而，挑戰接踵而至。

對此，馬蔚華給與了三方面正面回應：

首先，這當然是一廂情愿的設想。因為以現在的價格，買方愿買，賣方不一定愿賣。要等新的機會，至少要5年。而在這5年之內，招商銀行是完全有可能消化并購成本的。

其次，香港這樣的并購機會已經不多了。

再次，也是更重要的，招商銀行并購永隆的戰略意義并沒有因為金融危機而改變。

不過，對于招行，要實現其戰略構想，對永隆銀行的整合以及磨合是最重要的。

并購成績有目共睹。除了在永隆銀行建立全球財富管理中心之外，招商銀行的跨境金融產品和服務還有其他突破，比如推出匯款快線、跨境人民幣結算、ipo收款與派息、見證開戶等。

被并購方也早已轉危為安，再次煥發光彩。“永隆銀行各項業務快速增長，內部管理也發生了積極變化，在公司治理、渠道建設、it系統、員工隊伍、企業文化等各方面都煥發出新的面貌與活力。”永隆銀行助理總經理宋麗華說。

“我們仍將矢志不渝的追求創新變革，進一步整合資源、發揮我們獨特的優勢。”近日，招商銀行副行長王慶彬如此表示。

他當然感到自信。到今年6月末，招商銀行資產總額已經突破3.3萬億。

幾年前，招商銀行不過是偏安一隅的“小諸侯”，而今，它已經是商業銀行中的“大將軍”。

193億港元為招行帶來什么

并購最核心的，是首先做好戰略分析，并在此基礎上考慮下一步的整合和聯動。

招商銀行認為，之所以要并購永隆銀行，主要是基于戰略考量，戰略來自于國際化的目標，另一種說法則是長期利益。

以此為基礎，就招商銀行并購永隆銀行一案，可作進一步詳細分析：

如今，越來越多的企業正由跨國經營向跨國公司轉變，企業跨國經營活動的發展需金融機構提供全方位的“跟隨”服務。相對而言，通過并購進入國際目標市場既可以利用并購目標的現有網絡和客戶基礎迅速融入當地市場，節省構建分支網絡和客戶體系的時間，又可以在一定程度上減少和規避目標市場國針對外資銀行經營設置的種種壁壘，有利于在當地開展各種經營。上世紀70年代以來，花旗銀行、匯豐集團、瑞銀集團等國際知名銀行的快速崛起，主要就是通過多次的并購活動而實現的。

作為國際性金融中心，香港金融市場具有很強的吸引力。香港是全球第12大銀行中心、第6大外匯市場、第6大股票市場、第7大場外衍生品市場，金融業務種類繁多，金融工具層出不窮，金融創新十分活躍。在助推招商銀行國際化方面，永隆銀行的先天優勢在于:第一，在國際化經營方面經驗豐富。第二，永隆銀行是香港本地的一家老牌銀行，在香港擁有廣泛的分銷渠道和穩定的客戶群體以及聲譽、品牌。第三，永隆銀行員工精通中英文兩種語言，熟悉香港金融法律法規和國際市場游戲規則。

與此相對的是招行的先天不足:第一，欠缺國際化經營方面的經驗，對國際金融市場的規則、制度不夠了解，經營管理的國際化程度還不高；第二，在香港的渠道資源比較有限，且業務單一（主要從事批發業務）。

借永隆銀行東風，招商銀行比直接進入其他國家和地區市場，風險要小得多，效果要大得多。

從戰略布局上看，雖然香港與深圳聯系緊密且香港對招商銀行的認知度也較高，但招商銀行主要業務區集中在國內。并購永隆銀行之后，招商銀行得以充分發揮香港的“橋頭堡”作用和窗口功能，學習與借鑒香港銀行業的成功經驗，提升管理素質，促進經營轉型。更重要的是，雙方在境內外市場的互補優勢能發揮出來：招商銀行和永隆銀行網點、業務和客戶的互補性都很強，招商銀行借永隆銀行能夠適應內地客戶的金融需求。永隆對于招行的意義還在于，擁有金融界精英人才的永隆銀行能夠為招行建立培訓實習基地和新產品設計中心，招商銀行也可同永隆進行直接人員交流。

或許正因為如此，英國《金融時報》才認為招行收購永隆銀行案例對國內其他同業而言并不具備可復制性。

就進一步的整合而言，資料顯示，招商銀行對永隆銀行整合的主要思路是：以雙方的客戶轉介共享、產品交叉銷售和業務聯動為突破口，促進雙方在各個業務領域的合作，降低運營成本，增加營業收入，實現財務效率的提升。在發揮雙方管理優勢互補的同時，從多個方面幫助永隆銀行提升經營管理水平，增強在香港市場的綜合競爭力，較快擴大在當地的市場份額，實現盈利水平的增長。

記者了解到，招商銀行還專門成立了整合項目管理辦公室(pmo)，目前，其運作機制和團隊架構已搭建。按照專業分工，pmo下設零售業務、批發業務、金融市場交易業務、it及管理支持等六個工作小組。這些工作小組全部由招行、永隆銀行及咨詢公司的中高層人士和專業骨干組成。

此外，即便收購的條款中做了承諾，保證一年半內不裁員，實際上已經過去3年多，永隆銀行還是沒有裁員，且吸收了來自招商銀行的新員工。

在今年3月份一次公開會議上，馬蔚華表示，招行并購永隆銀行3年多來，整合工作已經“明顯見效”。

2007年異軍突起的金融業海外并購大潮迅速回歸平靜，除招商銀行等少數個案之外，金融類并購已經不再是海外并購的主要旋律。招商銀行并購永隆銀行一案，至今仍為銀行跨國并購的范本。

招行在此次并購活動中，給銀行海外并購的啟示如下：

一是并購時機的選擇。要考慮價格與風險是否能達到合理水平，在并購的過程中，定價在不同市場條件下變化很大。一般情況下，在市場不景氣的時候并購比較好，但也存在較大的估值風險。這對并購技術提出了很高的要求。

二是并購目標的確定。并購方和被并購方需要優勢互補，海外并購的根本目的是為了取得收益和彌補金融機構自身的劣勢，要考慮并購目標與行為是否與自身的發展戰略相契合。一般情況下，應實現境內外機構一體化經營，取得良好的協同效應。

三是管理能力的斟酌。并購方能否有效控制并購目標？金融業是各國嚴格監管的高風險行業，這一特性決定了國內金融機構要成功地實施海外并購，應該以足夠的管理水平作為支撐。對于中資金融機構來說，要考慮到，和文化背景、市場環境存在較大差異的機構進行整合，并有效控制和監督是不容易的。假如缺乏有機整合管理的能力，使被并購對象原有的市場優勢或業務優勢喪失，并購肯定難以實現預期目的。但以上情況反之，則情況就會好很多。

硅谷銀行案例分析篇二

自從2007年“次貸”危機爆發以來，國際經濟金融形勢復雜多變，全球金融機構頻繁爆出巨額投資及交易虧損信息。國內外金融機構也出現了并購熱潮，其中比較引人矚目的國內銀行并購案例招商銀行并購永隆銀行。2008年5月30日招商銀行正式與永隆銀行控股股東伍氏家族簽署買賣協議，議定以每股156.5港元的價格有條件并購永隆銀行53.12%的股權。這是招行歷史上首次實現真正意義上的并購，也是國內迄今最大、香港近7年來最大的銀行控股權并購案例。

招商銀行并購永隆銀行始末

永隆銀行受到“次貸”危機的牽連2008年一季度出現巨額虧損，經營難以維持。2008年3月20日永隆伍氏家族宣布出售其所持永隆銀行53.12%的股份。公告一經發出就引發多家銀行競標。招商銀行在與其它競投方首輪競標中宣告失敗，退出競標。但隨后不久，經由其財務顧問摩根大通牽線搭橋，招商銀行管理層與永隆銀行創始人伍氏家族取得聯系并表示了明確的合作意圖。6月初招行公告于5月30日已與永隆銀行的三大股東簽署股份買賣協議。根據協議，招行將以156.5港元/股的價格并購永隆銀行53.12%的股份。10月招行要約協議并購落定，招行為此次并購需要支付363億港幣的現金。

兩家銀行簡介及優劣勢分析

永隆銀行成立于1933年，是香港歷史最悠久的銀行之一。永隆銀行不僅提供全面銀行服務還通過全資附屬公司提供租購貸款、物業信讬、受讬代管、保險代理、經紀及顧問、期貨證券經紀服務。該行是香港一家中等規模老牌銀行，總資產排名香港本土銀行第4位、香港上市銀行第10位。在發展歷程中經歷了多次金融危機和經濟波動的考驗，保持了良好的發展勢頭。

永隆銀行的優勢主要體現在:一是在國際化經營方面經驗比較豐富。二是積累了混業經營的經驗。永隆銀行是典型的銀行控股集團，旗下擁有保險、財務、證券、信托、期貨等多家全資子公司，業務范圍涵蓋多個領域。三是作為香港本地的一家老牌銀行，永隆銀行在香港擁有廣泛的分銷渠道和穩定的客戶群體，建立了良好的聲譽和品牌。此外，永隆銀行還擁有一支高素質的員工隊伍，精通中英文兩種語言，熟悉香港金融法律法規和國際市場游戲規則。

當然，永隆銀行不足突出表現在:一是治理結構不盡合理，屬于家族式銀行，與現代商業銀行公司治理的有差距；二是在大陸的網點資源明顯不足，內地業務的開展受到限制；三是經營活力顯得不足，業務增長相對緩慢，市場份額有限。

1排行榜中，按照一級資本排序，招商銀行位居第六，是中國銀行業中公認的最具品牌影響力的銀行之一。

招行的優勢主要在于逐步建立了比較規范、合理的公司治理結構，呈現出資產規模穩步增長、管理水平不斷提升、經營績效持續向好的良好發展態勢，形成了良好的企業文化，整體競爭優勢和品牌形象得到了社會各界比較廣泛的認可。與永隆銀行相比，招行在內地擁有廣泛的機構網絡和眾多的包括高端客戶在內的零售客戶，而且建立起了網上銀行、電話銀行等功能強大的虛擬渠道。

招行的不足主要在于:一是欠缺國際化經營方面的經驗，對國際金融市場的規則、制度不夠了解，經營管理的國際化程度還不高；二是綜合化經營剛剛起步，基礎還比較薄弱；三是招行在香港的渠道資源比較有限，目前僅設有1家分行，5年來沒有新設任何分支機構，且主要從事批發業務。

并購定價

經過兩輪的競標招商銀行以每股招行將以156.5港元/股的價格并購永隆銀行53.12%的股份。10月招行要約協議并購落定，招行為此次并購需要支付大約363億港幣的現金。就在招商銀行宣布并購永隆銀行的第二天，標準普爾評級服務公司宣布，將招商銀行股份有限公司的“bbb-”長期交易對手信用評級和“a-3”短期交易對手信用評級列入負面信用觀察名單。眾多投行也都給招商銀行調低了投資評級，而且市場也以大幅下跌做了最好的詮釋。

首先，2008年第一季度財務狀況出現很大的問題，永隆銀行2008年一季度業績扣除稅項及少數股東權益后的虧損為82,530,000港元，原因是所持結構性投資工具減值損失約2.84億港元及債務抵押債券提撥減值損失約1.92億港元，其凈資產為1.1673億港元，每股凈資產為50.27港元/股。凈利潤為-0.83億港元，每股收益為-0.36港元/股，因此并購永隆銀行目標股份的對價相當于永隆銀行08年一季度3.11倍pb。

并購永隆銀行的市凈率達到了2007年底的3.1與2008年第一季度的2.91.與a股中動態市凈率分別只有2.1倍的華夏銀行，2.5倍左右的中行、中信、深發展、南京銀行，3倍的浦發、興業及北京銀行相比，招商銀行給永隆的估值為3.1倍pb明顯偏高而且前者的成長速度顯然要快于永隆銀行。而且永隆銀行成為了近7年來被以最高市凈率倍數價格并購的香港本土銀行。

其次，并購發生在2008年一季度永隆銀行出現巨額虧損后經營支撐不下去的情況下。3月初永隆銀行股價還停留在80港元附近，隨著永隆銀行股權出售消息的傳出，其股價一路飆升。截至5月30日，股價報收于147.4港元，在雙方談判的時候有國際資本進入，不排除他們有意抬高價格后出貨或者伙同永隆銀行拉高股價。

和股東回報形成攤薄，從而對目前公司偏高的市場估值形成持續的壓力。過高的并購價格將長期對公司業績和股東回報形成攤薄，公司目前市場估值依然偏高。并購成本回收壓力較大；公司核心資本基本可滿足并購需要，未來仍需股權融資；本次并購將攤薄現有的股東回報率。

綜上所述，從并購的市凈率、并購股價以及要約并購的全額現金支付來說招行此次并購永隆銀行定價明顯偏高。

并購的動因及效應分析

首先，并購永隆銀行是招行實施國際化戰略的正確選擇。根據投資發展規律，目前我國正處于對外系統投資向大規模對外投資的過渡時期，越來越多的企業也正由跨國經營向跨國公司轉變。企業跨國經營活動的發展需要金融機構提供全方位的“跟隨”服務。相對而言通過并購進入國際目標市場既可以利用并購目標的現有網絡和客戶基礎迅速融入當地市場，節省構建分支網絡和客戶體系的時間；又可以在一定程度上減少和規避目標市場國針對外資銀行經營設置的種種壁壘，有利于在當地開展各種經營。上世紀70年代以來，花旗銀行、匯豐集團、瑞銀集團等國際知名銀行的快速崛起，主要就是通過多次的并購活動而實現的。

第二，從戰略布局上看，招行主要業務區集中在國內，并購永隆銀行之后，招行得以進入香港這樣一個高度發展并具有重要戰略意義的市場。香港與深圳聯系緊密，香港對招行的認知度也較高，招行通過并購而占領香港市場是不錯的選擇。而且招行和永隆銀行網點、業務和客戶的互補性都很強。并購能使雙方充分發揮協同效應，有效彌補網點不足，增強交叉銷售，提高服務及創新能力，更好地為客戶服務。

第三，從混業經營上看永隆銀行業務經營多元化，永隆銀行旗下包括證券、信托、期貨、財務、保險等多家全資子公司。2007年末非利息收入占比超過36．3％，接近國際先進銀行水平。其零售業務尤其是按揭業務具有較強市場競爭力，占有香港按揭市場3％的份額。并購永隆能夠一舉獲得多個金融業務牌照，有助于招行在香港市場實現混業經營目標，并購永隆對招行經營戰略調整及保持零售銀行業務優勢具有積極作用。

因此，并購永隆銀行后，通過資源共享、優勢互補、各顯所長、有機整合與高效聯動，雙方能夠達到1+1＞2的協同效應。

并購后的整合----合而不同、優勢互補

首先，從自身發展看業務明顯應被放在首位，重點打通香港和內地市場業務。從信用卡業務到中小企業貸款，以及個人理財和網上銀行，招商銀行都非常注重在香港地區發展75年的永隆銀行的積累。在香港擁有證券、期貨和保險子公司的永隆，將在招行財富管理方面擔當重要的角色，招行把永隆銀行作為招行高端客戶海外投資及自身業務擴展的重要平臺。

其次，在銀行管理方面，招行可以在業務管理和人員管理等方面進行交流，其中，招行對內地的了解與永隆對海外市場的經驗是交流的重點，雙方通過交流可以達到優勢互補。永隆對于招行的意義還在于，他擁有大量的具有豐富海外經驗的金融界精英人才可以成為招行的培訓實習基地和新產品設計中心。如果需要，招行可以跟永隆進行直接人員交流。

再次，從發展海外業務看，雙方可以共享海外客戶資源。香港境外業務對永隆自身的發展也有很大的重要性因為永隆作為一家老牌家族式由于銀行其管理經營等原因在香港本地銀行競爭中已經凸顯弱勢，從而改變本地業務占比過大的收入結構，拓展海外和內地業務將是永隆增加盈利的一個重要突破點。所以在整合中，招商銀行也需要幫助永隆優化業務結構，提升盈利能力、釋放增長潛力。提高永隆自身的盈利能力后擴展香港以外的業務是并購以后永隆中期發展方向。

并購的啟示

一是并購時機，即價格與風險是否達到合理水平。在并購的過程中，定價在不同市場條件下變化很大。一般情況下，在市場不景氣的時候并購比較好，但也存在較大的估值風險，這對并購技術提出了很高的要求。

二是并購目標，即并購方和被并購方需要優勢互補。海外并購的根本目的是為了取得收益和彌補金融機構自身的劣勢，要考慮并購目標與行為是否與自身的發展戰略相契合。一般情況下應實現境內外機構一體化經營，取得良好的協同效應，對國內業務發展和海外業務拓展有明顯的促進作用，從而達到1+12的協同效應。

三是管理能力，即能否有效控制并購目標。金融業是各國嚴格監管的高風險行業，這一特性決定了國內金融機構要成功地實施海外并購，應該以足夠的管理水平作為支撐。對于中資金融機構來說，要跟文化背景、市場環境存在較大差異的機構進行整合，并有效控制和監督是不容易的。假如缺乏有機整合管理的能力，使被并購對象原有的市場優勢或業務優勢喪失，并購肯定難以實現預期目的。

總之，金融業作為市場風險高發的行業，國內金融機構不僅要綜合自身的特點選擇合適的并購對象，還要審慎評估被并購方的價值進行合理定價，更重要的是要客觀評估和加強自身的管理監管等能力進行整合達到預期的目標。這樣國內金融機構在并購熱潮中才不會隨波逐流有所收益。

硅谷銀行案例分析篇三

編者提示：海外并購的根本目的是為了取得收益和彌補金融機構自身的劣勢，要考慮并購目標與行為是否與自身的發展戰略相契合。一般情況下，應實現境內外機構一體化經營，取得良好的協同效應。

今年4月，招行集團第一家海外財富管理中心——永隆銀行私人財富管理中心在香港開幕。“招行的境內客戶可借永隆銀行平臺參與全球金融市場及產品的投資，這也是招行收購永隆銀行3年來積極深入整合的又一里程碑。” 招商銀行行長馬蔚華說。

總行大廈位于香港干諾道中的永隆銀行，2009年成為中資銀行招商銀行的全資子銀行，至今已3年有余。

引領招行13年的行長馬蔚華引以為傲的是，他執掌的招商銀行走出了一條中國銀行(2.71,-0.03,-1.09%)自己的發展道路。

他曾拒絕花旗銀行聯合招商銀行在中國開拓信用卡業務的邀請，讓后者的董事長桑迪·韋爾無比遺憾地揮別中國龐大的金融消費群體。

他還多次拒絕同其他外資機構聯合做私人銀行業務的請求，使得多家經驗豐富的外資機構最終沒有機會參與到中國客戶資產管理業務中來。

馬蔚華一直對中國人做自己的銀行堅信不疑。“我們經過再三權衡，決定自己做。”他說。

在他心中，中資銀行有能力自己做的事情，還是要自己努力抓住機會。比如，中資銀行自己就可以在內地大規模開發信用卡市場，此外，中資銀行自己也可以做好私人銀行業務，需要利用政策(我國金融政策對外資銀行的投資產品上還未完全解禁，致使外資銀行的私人銀行業務主要集中在離岸服務和外匯投資上)便利抓緊開拓自己的盈利潛質。

如今，招商銀行儼然已經成為信用卡的代名詞，誰的口袋里沒有一張招行的卡？招商銀行也儼然成為國內私人銀行業務的“王者”，僅2012年上半年的私人銀行業務就盈利7.2億元(稅前利潤)。

然而，對于位于香港的永隆，招商銀行卻一改拒絕合作的風格，給予特別垂青。

拒絕不是簡單的說“不”，而是需要說出什么是“是”。

馬蔚華曾對媒體表示，從2002年招商銀行香港分行開業后，董事會和管理層就一直在思考國際化發展的問題。“我越來越堅定地認為，招商銀行要想優秀乃至卓越，要想成為百年老店，國際化這步棋非走不可。走到境外，走出國門，通過兼并收購或開設機構，實現跨國經營，是我們國際化的最終目標。”他曾說。

諸多掂量之際，2007年底，實現國際化的一個良好機會到來。彼時，“次貸”危機爆發，國際經濟金融形勢復雜多變，全球金融機構頻繁爆出巨額投資及交易虧損信息。受“次貸”危機的牽連，香港的永隆銀行2008年一季度出現巨額虧損，經營難以維持，掌門者伍氏家族由是考慮出售銀行。2008年3月20日，伍氏家族宣布出售其所持永隆銀行53.12%的股份。公告一經發出，多家中外金融機構都表示對永隆銀行有興趣，招行也是其中之一。

永隆銀行成立于1933年，是香港歷史最悠久的華資銀行之一。歷經多次金融危機和經濟波動的考驗，77年來，這家銀行依舊得以生存。

“我們的總部在深圳，除了香港分行本部，在香港沒有銀行網點。永隆給了我們這樣一個機會。收購永隆銀行是招商銀行國際化的一大步。”馬蔚華說。

除了地緣因素，永隆對他的吸引還在于，永隆銀行旗下擁有保險、財務、證券、信托、期貨等多家全資子公司，業務范圍涵蓋多個領域，是典型的銀行控股集團。

2008年5月14日，招商銀行擊敗眾多對手，宣布與永隆銀行控股股東伍氏家族簽署買賣協議，以港幣193億元收購永隆銀行。

永隆的控制性股權由是移與招商銀行。彼時，招行選派了在香港銀行業浸淫了近20年的朱琦來執掌永隆銀行，同時兼任招行副行長。

實際上，在永隆的收購前，美國聯合銀行也曾找過招商銀行，但是在考察了美國聯合銀行的業務狀況和重新考量了招商銀行的戰略后，馬蔚華選擇了永隆。

對于收購永隆，英國《金融時報》曾這樣評述：招商銀行并購永隆的案例對中國其他同業來說，并不具有可復制性。

然而，挑戰接踵而至。

對此，馬蔚華給與了三方面正面回應：

首先，這當然是一廂情愿的設想。因為以現在的價格，買方愿買，賣方不一定愿賣。要等新的機會，至少要5年。而在這5年之內，招商銀行是完全有可能消化并購成本的。

其次，香港這樣的并購機會已經不多了。

再次，也是更重要的，招商銀行并購永隆的戰略意義并沒有因為金融危機而改變。

不過，對于招行，要實現其戰略構想，對永隆銀行的整合以及磨合是最重要的。

并購成績有目共睹。除了在永隆銀行建立全球財富管理中心之外，招商銀行的跨境金融產品和服務還有其他突破，比如推出匯款快線、跨境人民幣結算、ipo收款與派息、見證開戶等。

被并購方也早已轉危為安，再次煥發光彩。“永隆銀行各項業務快速增長，內部管理也發生了積極變化，在公司治理、渠道建設、it系統、員工隊伍、企業文化等各方面都煥發出新的面貌與活力。”永隆銀行助理總經理宋麗華說。

“我們仍將矢志不渝的追求創新變革，進一步整合資源、發揮我們獨特的優勢。”近日，招商銀行副行長王慶彬如此表示。

他當然感到自信。到今年6月末，招商銀行資產總額已經突破3.3萬億。

幾年前，招商銀行不過是偏安一隅的“小諸侯”，而今，它已經是商業銀行中的“大將軍”。

193億港元為招行帶來什么

并購最核心的，是首先做好戰略分析，并在此基礎上考慮下一步的整合和聯動。

招商銀行認為，之所以要并購永隆銀行，主要是基于戰略考量，戰略來自于國際化的目標，另一種說法則是長期利益。

以此為基礎，就招商銀行并購永隆銀行一案，可作進一步詳細分析：

如今，越來越多的企業正由跨國經營向跨國公司轉變，企業跨國經營活動的發展需金融機構提供全方位的“跟隨”服務。相對而言，通過并購進入國際目標市場既可以利用并購目標的現有網絡和客戶基礎迅速融入當地市場，節省構建分支網絡和客戶體系的時間，又可以在一定程度上減少和規避目標市場國針對外資銀行經營設置的種種壁壘，有利于在當地開展各種經營。上世紀70年代以來，花旗銀行、匯豐集團、瑞銀集團等國際知名銀行的快速崛起，主要就是通過多次的并購活動而實現的。

作為國際性金融中心，香港金融市場具有很強的吸引力。香港是全球第12大銀行中心、第6大外匯市場、第6大股票市場、第7大場外衍生品市場，金融業務種類繁多，金融工具層出不窮，金融創新十分活躍。在助推招商銀行國際化方面，永隆銀行的先天優勢在于：第一，在國際化經營方面經驗豐富。第二，永隆銀行是香港本地的一家老牌銀行，在香港擁有廣泛的分銷渠道和穩定的客戶群體以及聲譽、品牌。第三，永隆銀行員工精通中英文兩種語言，熟悉香港金融法律法規和國際市場游戲規則。

與此相對的是招行的先天不足：第一，欠缺國際化經營方面的經驗，對國際金融市場的規則、制度不夠了解，經營管理的國際化程度還不高；第二，在香港的渠道資源比較有限，且業務單一(主要從事批發業務)。

借永隆銀行東風，招商銀行比直接進入其他國家和地區市場，風險要小得多，效果要大得多。

從戰略布局上看，雖然香港與深圳聯系緊密且香港對招商銀行的認知度也較高，但招商銀行主要業務區集中在國內。并購永隆銀行之后，招商銀行得以充分發揮香港的“橋頭堡”作用和窗口功能，學習與借鑒香港銀行業的成功經驗，提升管理素質，促進經營轉型。更重要的是，雙方在境內外市場的互補優勢能發揮出來：招商銀行和永隆銀行網點、業務和客戶的互補性都很強，招商銀行借永隆銀行能夠適應內地客戶的金融需求。永隆對于招行的意義還在于，擁有金融界精英人才的永隆銀行能夠為招行建立培訓實習基地和新產品設計中心，招商銀行也可同永隆進行直接人員交流。

或許正因為如此，英國《金融時報》才認為招行收購永隆銀行案例對國內其他同業而言并不具備可復制性。

就進一步的整合而言，資料顯示，招商銀行對永隆銀行整合的主要思路是：以雙方的客戶轉介共享、產品交叉銷售和業務聯動為突破口，促進雙方在各個業務領域的合作，降低運營成本，增加營業收入，實現財務效率的提升。在發揮雙方管理優勢互補的同時，從多個方面幫助永隆銀行提升經營管理水平，增強在香港市場的綜合競爭力，較快擴大在當地的市場份額，實現盈利水平的增長。

記者了解到，招商銀行還專門成立了整合項目管理辦公室(pmo)，目前，其運作機制和團隊架構已搭建。按照專業分工，pmo下設零售業務、批發業務、金融市場交易業務、it及管理支持等六個工作小組。這些工作小組全部由招行、永隆銀行及咨詢公司的中高層人士和專業骨干組成。

此外，即便收購的條款中做了承諾，保證一年半內不裁員，實際上已經過去3年多，永隆銀行還是沒有裁員，且吸收了來自招商銀行的新員工。

在今年3月份一次公開會議上，馬蔚華表示，招行并購永隆銀行3年多來，整合工作已經“明顯見效”。

2007年異軍突起的金融業海外并購大潮迅速回歸平靜，除招商銀行等少數個案之外，金融類并購已經不再是海外并購的主要旋律。招商銀行并購永隆銀行一案，至今仍為銀行跨國并購的范本。

招行在此次并購活動中，給銀行海外并購的啟示如下：

一是并購時機的選擇。要考慮價格與風險是否能達到合理水平，在并購的過程中，定價在不同市場條件下變化很大。一般情況下，在市場不景氣的時候并購比較好，但也存在較大的估值風險。這對并購技術提出了很高的要求。

二是并購目標的確定。并購方和被并購方需要優勢互補，海外并購的根本目的是為了取得收益和彌補金融機構自身的劣勢，要考慮并購目標與行為是否與自身的發展戰略相契合。一般情況下，應實現境內外機構一體化經營，取得良好的協同效應。

三是管理能力的斟酌。并購方能否有效控制并購目標？金融業是各國嚴格監管的高風險行業，這一特性決定了國內金融機構要成功地實施海外并購，應該以足夠的管理水平作為支撐。對于中資金融機構來說，要考慮到，和文化背景、市場環境存在較大差異的機構進行整合，并有效控制和監督是不容易的。假如缺乏有機整合管理的能力，使被并購對象原有的市場優勢或業務優勢喪失，并購肯定難以實現預期目的。但以上情況反之，則情況會好很多。

硅谷銀行案例分析篇四

充分調動大堂經理分流客戶,發揮好現有自助設備的作用,進一步加快電子銀行宣傳及建設以提高離柜業務占比，進而分流柜面壓力。同時密切內部溝通，使業務辦理更加暢通，盡量減少客戶排隊時間。

通過落實服務質量季度考核制度、客戶投訴管理考核、教育培訓考核，提升網點柜面人員服務水平，加強內部檢查監督，對違規的服務行為嚴懲不怠，有效提升服務質量。

優質服務需要環境整潔優雅，更要求柜員操作嫻熟快捷，客服經理熱情專業，這就要求全行員工不斷加強業務學習和技能培訓，提高服務水平。同時，全行應從小處著眼，從點滴做起，嚴格要求自己。

全面細致地梳理投訴焦點問題，深入查找引發客戶投訴的薄弱環節，分析內在原因，做好報告提示、落實責任追究、狠抓整改落實、主動解決，從源頭上防范類似事件的再次發生。

為服務業務發展的需要，把“以產品為中心”經營模式改為“以客戶為中心”服務模式，進行產品創新，根據客戶需求來研發、設計產品營銷方案，加快營銷機制創新，使管理行為趨于科學化、規范化和制度化，適應客戶和市場的需要，滿足經營發展戰略的要求，從而建立起了“以客戶為中心、以市場為導向、以方便客戶為指導、以客戶滿意為目標”的服務管理體制。

通過調查及時了解客戶在使用本行產品過程中存在的問題，給予客戶指導。收集客戶的意見和需求，不斷更新服務理念，加強服務工作的內容、形式、制度和管理等創新，促進網點服務水平不斷提升。

堅持“以人為本”的管理理念，把尊重員工、愛護員工、關心員工作為基本出發點，激發員工的能動性和創造性，增加集體的親和力，推動各項工作順利開展。

優質服務不能“三天打魚，兩天曬網”，全行員工必須提高認識，時刻放在心中，時時見諸行動。

硅谷銀行案例分析篇五

風險分析報告

第一部分風險狀況分析

一、總體情況本期末，全行資產總額×億元，比上期減少×億元。其中，各項貸款余額×億元，比上期增加×億元；不良余額×億元，比上期減少×億元；不良占比×%，比上期下降×個百分點。非信貸資產余額×億元，比上期減少×億元；不良余額×億元，比上期減少×億元；不良占比×%，比上期下降×個百分點。

全行負債總額×億元，比上期減少×億元，其中各項存款余額×億元，比上期減少×億元。全行利潤總額×億元，比上期減少×億元，同比多減少×億元。

資產負債情況單位：億元、％

項目本期

余額比上期不良

余額比上期不良占比比上期

資產總額

各項貸款

非信貸資產

負債總額

各項存款

二、信用風險狀況分析

本期末，全行×億元貸款中，正常、關注、次級、可疑和損失類貸款分別為×××；從期限結構看，中長期貸款其他貸款分別比上期增加×億元和×億元；短期貸款和票據融資分別比上期減少×億元和×億元。表外業務余額×億元，比上期增加×億元；墊款余額×億元，比上期減少×億元；表外業務保證金余額為×億元，比上期增加×億元；風險敞口×億元，比上期增加×億元。

（一）不良貸款變動情況

1、處置及新發生不良貸款情況（列舉新發生不良貸款案例）

本期末，全行處置不良貸款×億元。其中：清收不良貸款本金×億元，盤活不良貸款本金×億元，接收抵債資產×億元，核銷呆賬貸款×億元，其他方式×億元。新發生的×億元不良貸款中，法人客戶發生×億元，占比×%；個人客戶發生×億元，占比×%。新發生不良貸款較多的前五家支行是：×××，×家支行新發生法人不良貸款余額為0。

不良貸款變動情況表單位：億元

序號項目不良貸款

1上期余額

2本年新發生

3本年 減少

1、清收

42、盤活

53、以資抵債

64、貸款核銷

75、其他方式

8小計

9差異及其他

10期末余額

說明：其他方式是指由于借款人財務狀況發生重大好轉等因素或者其他原因，貸款分類由不良類上調至正常類和關注類貸款的情況。

2、貸款風險分類形態遷徙情況

本期，正常貸款（不含借新還舊和還舊借新）共向下遷徙×億元，比上期多×億元，向下遷徙率×%，比上期上升×個百分點。其中，正常類貸款向下遷徙×億元，比上期多×億元，向下遷徙率×%，比上期上升×個百分點；關注類貸款向下遷徙×億元，比上期多×億元，向下遷徙率×%，比上期上升×個百分點。

不良貸款中，次級類貸款向下遷徙×億元，比上期多×億元，向下遷徙率為×%，比上期上升×個百分點；可疑類貸款向下遷徙×億元，比上期多×億元，向下遷徙率為×%，比上期上升×個百分點。

貸款風險分類形態遷徙情況表單位：億元、%

項目遷徙金額比上季遷徙率比上季

正常貸款向下遷徙

正常類貸款遷徙

關注類貸款遷徙

不良貸款向下遷徙

次級類貸款遷徙

可疑類貸款遷徙

（二）客戶結構分析

1、法人客戶信用等級結構分析

截至本期末，全行共有法人客戶×戶，比上期減少×戶；貸款余額×億元，比上期增加×億元。其中，aa級以上（含）客戶貸款余額比上期增加×億元，占全行法人貸款增量的×%，占全部貸款增量的×%。

法人客戶（按信用等級）貸款情況表單位：個、億元、%

信用等級客戶個數比上期變動貸款余額比上期變動貸款占比比上期變動

aaa+

aaa

aa+

aa

a+

a

b

c

未評級

免評級

合 計

2、法人客戶規模分布結構分析

貸款增量主要集中于大、中型客戶。截至×月末，大型客戶貸款余額×億元，比上期增加×億元，占全行法人貸款增量的×%；中型客戶貸款余額×億元，比上期增加×億元，占全行法人貸款增量的×%。大、中型客戶貸款比上期共增加×億元，占全行法人貸款增量的×%。

大（小）型客戶不良率比上期有所上升。截至×月末，全行法人客戶不良率%，比上期下降×個百分點。其中，小型客戶不良率×%，比上期上升×個百分點，其余類型客戶不良率比上期均有所下降。

法人客戶（按經營規模）貸款情況表單位：億元、%

經營規模貸款余額比上期不良貸款余額比上期不良率比上期

特大型

大型

中型

小型

其他

合計

3、法人客戶行業結構分析

本期，法人客戶貸款主要集中在×××等行業，以上行業的貸款余額×億元，比上期增加×億元，占全行貸款余額的×%；不良貸款占比較高的行業為××。

法人客戶（按行業）貸款情況表單位：億元、%

行業名稱貸款余額比上期不良貸款余額比上期不良率比上期

合計

（三）到期貸款收回情況

1、總體情況

本期，全行共到期貸款×億元，其中，貸款收回（含現金收回和還舊借新）×億元，貸款到期收回率×%，同比上升×個百分點。其中到期貸款現金收回×億元，現金收回率×%，同比下降×個百分點；還舊借新×億元，還舊借新率×%，同比上升×個百分點。貸款逾期×億元，逾期率×%，同比下降×個百分點。

貸款到期情況表單位：億元

項目合計貸款形態

正常關注次級可疑損失

本年到（逾）期貸款金額

1、貸款收回

其中：現金收回

還舊借新

2、貸款展期

3、借新還舊

4、貸款逾期

5、以資抵債

2、逾期貸款客戶情況及風險分析：分析逾期貸款的客戶基本情況（包括逾期時間、金額、原因、存在的風險等）。

（四）各業務條線資產質量

各業務

條線貸款余額比上期不良貸款余額比上期不良率比上期

公司業務

機構業務個人業務房地產業務三農

其中：三農對公三農個人銀行卡

（五）新發放貸款情況

新發放貸款質量統計表單位：億元、％ 時期貸款余額

比比上期

2006年以來新發放

2007年以來新發放

2008年新發放

不良貸款余額不良占比上期比上期

硅谷銀行案例分析篇六

自從2007年“次貸”危機爆發以來，國際經濟金融形勢復雜多變，全球金融機構頻繁爆出巨額投資及交易虧損信息。國內外金融機構也出現了并購熱潮，其中比較引人矚目的國內銀行并購案例招商銀行并購永隆銀行。2008年5月30日招商銀行正式與永隆銀行控股股東伍氏家族簽署買賣協議，議定以每股156.5港元的價格有條件并購永隆銀行53.12%的股權。這是招行歷史上首次實現真正意義上的并購，也是國內迄今最大、香港近7年來最大的銀行控股權并購案例。

招商銀行并購永隆銀行始末

永隆銀行受到“次貸”危機的牽連2008年一季度出現巨額虧損，經營難以維持。2008年3月20日永隆伍氏家族宣布出售其所持永隆銀行53.12%的股份。公告一經發出就引發多家銀行競標。招商銀行在與其它競投方首輪競標中宣告失敗，退出競標。但隨后不久，經由其財務顧問摩根大通牽線搭橋，招商銀行管理層與永隆銀行創始人伍氏家族取得聯系并表示了明確的合作意圖。6月初招行公告于5月30日已與永隆銀行的三大股東簽署股份買賣協議。根據協議，招行將以156.5港元/股的價格并購永隆銀行53.12%的股份。10月招行要約協議并購落定，招行為此次并購需要支付363億港幣的現金。

兩家銀行簡介及優劣勢分析

永隆銀行成立于1933年，是香港歷史最悠久的銀行之一。永隆銀行不僅提供全面銀行服務還通過全資附屬公司提供租購貸款、物業信讬、受讬代管、保險代理、經紀及顧問、期貨證券經紀服務。該行是香港一家中等規模老牌銀行，總資產排名香港本土銀行第4位、香港上市銀行第10位。在發展歷程中經歷了多次金融危機和經濟波動的考驗，保持了良好的發展勢頭。

永隆銀行的優勢主要體現在:一是在國際化經營方面經驗比較豐富。二是積累了混業經營的經驗。永隆銀行是典型的銀行控股集團，旗下擁有保險、財務、證券、信托、期貨等多家全資子公司，業務范圍涵蓋多個領域。三是作為香港本地的一家老牌銀行，永隆銀行在香港擁有廣泛的分銷渠道和穩定的客戶群體，建立了良好的聲譽和品牌。此外，永隆銀行還擁有一支高素質的員工隊伍，精通中英文兩種語言，熟悉香港金融法律法規和國際市場游戲規則。

當然，永隆銀行不足突出表現在:一是治理結構不盡合理，屬于家族式銀行，與現代商業銀行公司治理的有差距；二是在大陸的網點資源明顯不足，內地業務的開展受到限制；三是經營活力顯得不足，業務增長相對緩慢，市場份額有限。

1排行榜中，按照一級資本排序，招商銀行位居第六，是中國銀行業中公認的最具品牌影響力的銀行之一。

招行的優勢主要在于逐步建立了比較規范、合理的公司治理結構，呈現出資產規模穩步增長、管理水平不斷提升、經營績效持續向好的良好發展態勢，形成了良好的企業文化，整體競爭優勢和品牌形象得到了社會各界比較廣泛的認可。與永隆銀行相比，招行在內地擁有廣泛的機構網絡和眾多的包括高端客戶在內的零售客戶，而且建立起了網上銀行、電話銀行等功能強大的虛擬渠道。

招行的不足主要在于:一是欠缺國際化經營方面的經驗，對國際金融市場的規則、制度不夠了解，經營管理的國際化程度還不高；二是綜合化經營剛剛起步，基礎還比較薄弱；三是招行在香港的渠道資源比較有限，目前僅設有1家分行，5年來沒有新設任何分支機構，且主要從事批發業務。

并購定價

經過兩輪的競標招商銀行以每股招行將以156.5港元/股的價格并購永隆銀行53.12%的股份。10月招行要約協議并購落定，招行為此次并購需要支付大約363億港幣的現金。就在招商銀行宣布并購永隆銀行的第二天，標準普爾評級服務公司宣布，將招商銀行股份有限公司的“bbb-”長期交易對手信用評級和“a-3”短期交易對手信用評級列入負面信用觀察名單。眾多投行也都給招商銀行調低了投資評級，而且市場也以大幅下跌做了最好的詮釋。

首先，2008年第一季度財務狀況出現很大的問題，永隆銀行2008年一季度業績扣除稅項及少數股東權益后的虧損為82,530,000港元，原因是所持結構性投資工具減值損失約2.84億港元及債務抵押債券提撥減值損失約1.92億港元，其凈資產為1.1673億港元，每股凈資產為50.27港元/股。凈利潤為-0.83億港元，每股收益為-0.36港元/股，因此并購永隆銀行目標股份的對價相當于永隆銀行08年一季度3.11倍pb。

并購永隆銀行的市凈率達到了2007年底的3.1與2008年第一季度的2.91.與a股中動態市凈率分別只有2.1倍的華夏銀行，2.5倍左右的中行、中信、深發展、南京銀行，3倍的浦發、興業及北京銀行相比，招商銀行給永隆的估值為3.1倍pb明顯偏高而且前者的成長速度顯然要快于永隆銀行。而且永隆銀行成為了近7年來被以最高市凈率倍數價格并購的香港本土銀行。

其次，并購發生在2008年一季度永隆銀行出現巨額虧損后經營支撐不下去的情況下。3月初永隆銀行股價還停留在80港元附近，隨著永隆銀行股權出售消息的傳出，其股價一路飆升。截至5月30日，股價報收于147.4港元，在雙方談判的時候有國際資本進入，不排除他們有意抬高價格后出貨或者伙同永隆銀行拉高股價。

和股東回報形成攤薄，從而對目前公司偏高的市場估值形成持續的壓力。過高的并購價格將長期對公司業績和股東回報形成攤薄，公司目前市場估值依然偏高。并購成本回收壓力較大；公司核心資本基本可滿足并購需要，未來仍需股權融資；本次并購將攤薄現有的股東回報率。

綜上所述，從并購的市凈率、并購股價以及要約并購的全額現金支付來說招行此次并購永隆銀行定價明顯偏高。

并購的動因及效應分析

首先，并購永隆銀行是招行實施國際化戰略的正確選擇。根據投資發展規律，目前我國正處于對外系統投資向大規模對外投資的過渡時期，越來越多的企業也正由跨國經營向跨國公司轉變。企業跨國經營活動的發展需要金融機構提供全方位的“跟隨”服務。相對而言通過并購進入國際目標市場既可以利用并購目標的現有網絡和客戶基礎迅速融入當地市場，節省構建分支網絡和客戶體系的時間；又可以在一定程度上減少和規避目標市場國針對外資銀行經營設置的種種壁壘，有利于在當地開展各種經營。上世紀70年代以來，花旗銀行、匯豐集團、瑞銀集團等國際知名銀行的快速崛起，主要就是通過多次的并購活動而實現的。

第二，從戰略布局上看，招行主要業務區集中在國內，并購永隆銀行之后，招行得以進入香港這樣一個高度發展并具有重要戰略意義的市場。香港與深圳聯系緊密，香港對招行的認知度也較高，招行通過并購而占領香港市場是不錯的選擇。而且招行和永隆銀行網點、業務和客戶的互補性都很強。并購能使雙方充分發揮協同效應，有效彌補網點不足，增強交叉銷售，提高服務及創新能力，更好地為客戶服務。

第三，從混業經營上看永隆銀行業務經營多元化，永隆銀行旗下包括證券、信托、期貨、財務、保險等多家全資子公司。2007年末非利息收入占比超過36．3％，接近國際先進銀行水平。其零售業務尤其是按揭業務具有較強市場競爭力，占有香港按揭市場3％的份額。并購永隆能夠一舉獲得多個金融業務牌照，有助于招行在香港市場實現混業經營目標，并購永隆對招行經營戰略調整及保持零售銀行業務優勢具有積極作用。

因此，并購永隆銀行后，通過資源共享、優勢互補、各顯所長、有機整合與高效聯動，雙方能夠達到1+1＞2的協同效應。

并購后的整合----合而不同、優勢互補

首先，從自身發展看業務明顯應被放在首位，重點打通香港和內地市場業務。從信用卡業務到中小企業貸款，以及個人理財和網上銀行，招商銀行都非常注重在香港地區發展75年的永隆銀行的積累。在香港擁有證券、期貨和保險子公司的永隆，將在招行財富管理方面擔當重要的角色，招行把永隆銀行作為招行高端客戶海外投資及自身業務擴展的重要平臺。

其次，在銀行管理方面，招行可以在業務管理和人員管理等方面進行交流，其中，招行對內地的了解與永隆對海外市場的經驗是交流的重點，雙方通過交流可以達到優勢互補。永隆對于招行的意義還在于，他擁有大量的具有豐富海外經驗的金融界精英人才可以成為招行的培訓實習基地和新產品設計中心。如果需要，招行可以跟永隆進行直接人員交流。

再次，從發展海外業務看，雙方可以共享海外客戶資源。香港境外業務對永隆自身的發展也有很大的重要性因為永隆作為一家老牌家族式由于銀行其管理經營等原因在香港本地銀行競爭中已經凸顯弱勢，從而改變本地業務占比過大的收入結構，拓展海外和內地業務將是永隆增加盈利的一個重要突破點。所以在整合中，招商銀行也需要幫助永隆優化業務結構，提升盈利能力、釋放增長潛力。提高永隆自身的盈利能力后擴展香港以外的業務是并購以后永隆中期發展方向。

并購的啟示

一是并購時機，即價格與風險是否達到合理水平。在并購的過程中，定價在不同市場條件下變化很大。一般情況下，在市場不景氣的時候并購比較好，但也存在較大的估值風險，這對并購技術提出了很高的要求。

二是并購目標，即并購方和被并購方需要優勢互補。海外并購的根本目的是為了取得收益和彌補金融機構自身的劣勢，要考慮并購目標與行為是否與自身的發展戰略相契合。一般情況下應實現境內外機構一體化經營，取得良好的協同效應，對國內業務發展和海外業務拓展有明顯的促進作用，從而達到1+12的協同效應。

三是管理能力，即能否有效控制并購目標。金融業是各國嚴格監管的高風險行業，這一特性決定了國內金融機構要成功地實施海外并購，應該以足夠的管理水平作為支撐。對于中資金融機構來說，要跟文化背景、市場環境存在較大差異的機構進行整合，并有效控制和監督是不容易的。假如缺乏有機整合管理的能力，使被并購對象原有的市場優勢或業務優勢喪失，并購肯定難以實現預期目的。

總之，金融業作為市場風險高發的行業，國內金融機構不僅要綜合自身的特點選擇合適的并購對象，還要審慎評估被并購方的價值進行合理定價，更重要的是要客觀評估和加強自身的管理監管等能力進行整合達到預期的目標。這樣國內金融機構在并購熱潮中才不會隨波逐流有所收益。