無論是身處學校還是步入社會，大家都嘗試過寫作吧，借助寫作也可以提高我們的語言組織能力。范文怎么寫才能發揮它最大的作用呢？以下是我為大家搜集的優質范文，僅供參考，一起來看看吧

如何做好人力資源管理員工作 如何做好人力資源管理的信息化建設篇一

作為人力資源部經理，一方面要對組織負責，一方面要對員工負責。對組織，無非就是為公司物色、選拔、培育和留用優秀的人才，使其最大程度地發揮積極主動性盡情創造，從而使組織能獲取最大收益；對員工，無非就是創造一個和諧、穩定、團結、向上的工作環境，讓員工愿意并能夠充分發揮其特長，為組織盡情創造。因此，一個優秀的人力資源部經理，首先要是一個優秀的服務員。

作為領導，他的職責就是讓正確的人在適當的時候做好正確的事。在這里，正確的人是首先而且必要的，尋找正確的人的職責就在我們的人力資源經理身上。

如何尋找正確的人？

首先，你要知道你要尋找什么樣的人？他的職責是什么？需要具備什么樣的條件？你是需要他的文憑還是水平？是學歷還是能力？在這些條件具備之后，我們還必須考察一個人對一件事的態度。一個人做一件事，需要具備三個方面：知識、態度和技能。知道不知道這件事，是知識水平問題；會不會做和怎樣做，是技能問題；而一個人是不是愿意去做，能不能積極主動去做，就是一個的態度問題。知道應該做，也知道怎樣做而不去做，事情就不可能做好。但一個人如果有了良好的態度，他可以從不知到知，從知之甚少到知之甚多，從做不好到做好。所以，我們在選拔人才時，文憑與經驗固然是兩條重要的標準，但態度則是最為重要的，應該把它放在第一順序。遺憾的是，不少單位在選拔人才時，以學歷與經驗作為硬條件，要么是要求“本科以上學歷”，要么是說“三年以上工作經驗”，這就無疑把一部分有能力和有想法的人拒之于門外，無法邁入企業大門。

怎樣找到正確的人？

在我們明確我們要找什么樣的人之后，我們就要考慮怎樣找的問題了。尋找之前，我們首先得更新一種理念，即先要最大限度地占有資源。人口資源是無限的，而人才資源則是非常有限的，只有你充分地占有了人才資源，你才可能盡其所能地使用這些資源。你沒有充分地占有這些人才資源，這些人才的優勢就不可能充分發揮出來。我們知道譚軍波從南方跑到了北京，也知道他最后又到了重慶。但他在離開南方之前肯定不敢光明正大地為《京華時報》做事，在離開京華之前也不可能光明正大地為《重慶商報》做事。而一旦他離開了《京華時報》，雖然他也可能再為京華幫忙，但不可能再像以前那樣為《京華時報》效力了。方宏進離開“焦點訪談”，在上海就會受到諸

多條件的限制，無法再為央視效力。所以，在這里，我們一旦選準了目標，就要不遺余力地把目標人才占有，然后才談得上有效地開發與使用。

一個組織對于人才，無非就是選、用、育、留四個字，作為人力資源經理，這四個字中的每個字都是我們工作的重要環節。我了解到一個資料，說世界最大的計算機公司——微軟公司在選人上有三個方面：第一，全球有2000多個人力資源經理在到處尋找對他們有用的人才，他們每天在世界各地的面試就有100多場；第二，微軟公司的員工向人力資源部推薦了不少人才；第三，微軟公司的員工不僅僅是做了自己的本職工作，還兼做一些自己能做的工作。

反過來再看看我們的人力資源經理在干什么？我曾經接觸過不少人力資源經理，其中有些人每天就是上上網，喝喝茶，聊聊天，整理整理檔案，寫寫招聘啟事，參加參加招聘會，接見接見應聘者，或者做一些與自己工作無關的其他工作，非常輕松，這就算是自己的工作了。但是，對這樣的人力資源經理，我要大喝一聲：“醒醒吧，不然你就去找工作！”要不然，老板就會問你：你敢說你組織里的每一個崗位上都用的是正確的人嗎？你敢說每一個人都已經發揮了他的特長了嗎？如果你回答是的，那么老板自己就能管理這個組織了，還要人力資源部經理做什么？如果你回答不是，那么你不去尋找更好的人才，還坐在這里干什么?你還能坐在這里么？

這就提出了一個非常實際的問題，也就是我們的人力資源經理應該做什么？那就是一方面，要去尋找外部優秀的人才，采取“拿來主義”，“拿來”再說。但是，僅僅占有是不夠的，還要合理地開發與使用、有機地整合人力資源，要了解組織內部的每一個員工，看他除了本職工作之外還有沒有其他的特長，如果可能，要讓他的其他特長也要發揮出來，這樣省去了組織的很多資金資源；除此之外，還要讓每一個員工非常樂于在這里工作，并愿意把自己的親友推薦進來，這樣又可以節省一些去尋找人才的時間、精力與財力。這樣既留住了現有的人才，又有足夠的凝聚力吸引外來的人才；要不然，即使外邊的人才來了我們了留不住！

找到正確的人之后讓他做什么？要讓他做事，做正確的事，這就是人才的用的問題。人生來不是要休息的，而是要工作要勞動的。你招聘一個人，除了讓他領工資之外什么也不要做，用不了一個星期，他自己就會找事做；用不了一個月，他自己就會找你去辭職，因為他受不了這種折磨。所以，我認為“人才”一詞應當包括兩層含義，一是要先有人后有才，這個才是才華的才，也就是要先占有人才，二是先有人后有財，這個財是財產的財，也就是說，我們要合理地使用人才，要有效地整合人力資源，讓正確的人做正確的事。怎樣做正確的事？就是要讓精于采訪的去做采訪，精于編輯的去做編輯，擅長經營的去做經營，擅長管理的人去做管理，讓每一個員工“人盡其才”。我們不僅要創新，還要創收，要為我們的組織創造更多的效益。如果你趕鴨子上架，硬要讓精于編輯的人去做經營，讓擅長經營的人去做采訪，結果只能是采采不成，經營經營不好，輕則丟了客戶，重則全盤皆輸，關門大吉。

但是，僅僅會用人還是不夠的，還要會育人，也就是要合理有效地培養人才。要讓我們每一個招聘進來的員工都是人才是不可能的，但是，要讓我們的每一個員工都成為人才是完全可能的。我們要了解每一個員工的性格愛好、個人特長，要讓他們長

處更長，短處變長。我們要根據每個人的性格特點、個人特長以及他的個人需求，幫他制定他的職業目標，制定切實可行的學習計劃，在他經過學習達到一定的目標后給他提供更高的薪酬待遇，更高的職位，給他更大的發展平臺。

我們還要能留住人才，尤其是留住核心人才，也就是我們所說的“大將”。這就牽涉到核心人才的留用問題。怎樣的人才算是“大將”？我認為一種是那些既懂得內容制作，又善于經營的人；另一種是在某一方面有所特長，又了解其他環節的人才。“大將”“叛逃”，不僅僅會喪失本組織的戰斗力，反過來還會增強競爭對手的競爭力，尤其是，“大將”會“率隊”叛逃，這才是最可怕的，甚至可能會是致命的。討論的結果，就是我們要用感情留人，用待遇留人，用事業留人，等等。但是，在考慮留之前，我要提請大家考慮一個問題，即當某個人與一個組織合作達到一定階段的時候，這個人我能不能留得住？在這里，我們就必須考慮每個人的追求問題。我認為，人與人之間、人與組織之間的合作，都是一種階段性的，很難有一種永久的合作。這種階段有長有短，有的可能只有幾天，有的可能長達幾十年。這就跟個人的追求有關。有人追求的是名，有人追求的是利，還有人追求的是事業；也可能某人在某一階段追求的是名，在另一個階段追求的是利，再換一個階段他又追求他的事業；或者是一個領域里追求的是名，在另一個領域里追求的是利，而換一個領域他追求的是事業。而當一個人與一個人、與一個組織的合作到了一定階段的時候，他的目標實現了或者暫時實現了，他就可能離開他的合作者，離開他的合作團隊，另謀他途，這樣的人，我們就應該讓他去追求自己的個人目標，而不是一味地挽留。天要下雨，娘要嫁人，隨他去嘛！否則，人雖留，心已去，留他何用？

而譚軍波出走京華，梁冬離開鳳凰衛視，方宏進離開央視，實際上也給我們提出了另外一個問題，即傳媒人除了出路問題，除了待遇問題，還有一個天花板的問題。傳媒業有沒有天花板？我認為有。如果有的話，我們應該如何突破天花板？仍然以譚軍波為例，他已經遭遇了天花板，我們能不能另外給他造一間房子，另外給他建一座樓，給他更大的空間、更大的平臺讓他去發揮才干？比如，我們是不是可以兼并其他媒體或者說文化產業的其他企業，甚或文化產業之外的其他企業，創建一個傳媒集團或者集團公司，或者就是給他另外一個獨立的媒體讓他去經營，讓他成為我們事業的終身合作伙伴，讓他的事業成為我們事業的一部分？

所以，從這個角度講，人力資源部經理不僅僅是參加招聘會，占有這些人才就完了，更重要的就是做好服務工作——對上，為領導服務；對下，為每一個員工服務。你的服務工作有沒有做好，不是你自己說了算，而是員工們說了算，是領導說了算。有一句話叫做，如果你不能伺候好你的老婆，有人能。那么在這里我也要套用這句話，叫做，你如果不能伺候好你的領導，有人能；你如果不能伺候好你的員工，有人能！

如何做好人力資源管理員工作 如何做好人力資源管理的信息化建設篇二

如何做好公司人力資源管理

首先，一個企業要發展，老板及智囊團隊要制定符合國家政策的高瞻遠矚的發展戰略規劃，做好了規劃，要“多少兵多少將”（人），多少“槍”（機器設備，辦公設施），多少“糧草”（原材料、資金），人力資源部才能做好人力資源戰略規劃，制定了好戰略方針，然后“點兵點將”（人-物-資金合理配置）去執行戰術，實現計劃目標。

第二，根據公司年度目標計劃，人力資源部規劃好公司組織機構，做好年度人力資源規劃及編制好人力資源管理費用預算。

第三，規范人力資源管理，按人力資源管理幾大塊建模塊、建系統、建制度、建規范標準、建工作流程。

第四，制定有效的對下屬管控的管控工具，保證工作任務按計劃按時保質保量完成。

第五，人事就是管人、管事、執事，一切的管理都是為生產、產品銷售服務的，那么做管理就是要有服務的心態，表現形式就是大家的滿意度。

第六，工作要有計劃，年度計劃目標，把分解到每個季度，再分解到每個月，再分解到每個星期甚至每天，每天開好早會，計劃好一天的工作，下班前要有結果，也就是工作總結。我們要有周總結、月總結，年度總結。每月開一次溝通會，部門經理之間相互交流意見，解決一到兩個問題，部門內部同事也要經常溝通交流。

以上六點就是我對人力資源管理的一些見解和工作方法。不足之處請大家多多指點。歡迎朋友們一起交流管理經驗與方法。

張家界永興玻璃有限公司人事部：李明

qq：184930989

2013-3-28

如何做好人力資源管理員工作 如何做好人力資源管理的信息化建設篇三

做好人力資源管理的三個基本要點

一、“戰略導向”是關鍵點

很多部門管理者在對人進行管理的時候，往往只對下屬強調你要做事情，你要有工作積極性，這是我們傳統的人力資源管理觀。更次一點的，至于下屬做不做事情，“革命”全憑自覺，工作全憑良心，你愛干不干，幾乎沒有對人的主動管理。人上班，猶如“放羊”。而現代人力資源管理，它強調把人引導到有大局觀念這個層面上來。大局觀念是什么？必須主動作為，而且工作到位。任何一個人所做的事情必須為總體目標服務！而不是各自為陣。比如說，企業2015年要完成5個億，那么你財務部門，人力資源部門，生產部門，行政部門，無論什么部門，大家都得回答清楚我要做什么、做出什么結果，才能對5個億的實現有幫助。如果所做的事情對總體目標的實現沒有貢獻，你做這件事情有何意義？一個部門也好，一個人也罷，如果只會埋頭拉車，但不會在適當的時候抬頭看路，明辨方向要往哪里走，走錯了路，企業要花多少成本為你的錯誤行動買單？如果完全市場化的企業，假設一幫人都這么干，不要兩下，這個企業就衰亡了。

至于學校，我是這么理解的，學生就好比我們雕琢出的一個產品，每個學生走向社會，若這個產品好，則造福社會，造福企業；如果這個產品假冒偽劣，那么多少單位多少企業，會因為這個偽劣產品，由此跟著受害啊！若把學生比喻成產品，我們學校所有部門的工作都要聚焦在如何雕琢出一個好的產品上來，都得思考：我這樣做是否有助于雕琢出一個成功的產品，雕琢出一個被社會廣泛接納的好的產品。如果我們的著力點都能聚焦到這個層面上來，那我們的工作就有一個基本的指向了，這個指向，我認為就是一個大局觀。

所以，管理干部要帶一幫人干活，包括我們自身要做任何一件事，一定要保證將事情做正確。不能蠻干，瞎干，一定要智慧的、有策略地干，圍繞大局去干。這就是人力資源管理為戰略服務的理念。

二、“全員參與”是基本點

一談到人力資源管理，很多人可能會認為，這是人力資源部的事情，是領導強調要做的事情，跟我有什么關系啊。我說，如果我們人力資源管理的理念、意識和行動，如果沒有貫穿到我們管理的日常工作當中來，我們的很多管理干部并不一定能帶好團隊。不懂人力資源管理的干部，他擅長的是單干。如果我們的思維、方法不改變，還是按單干的做法去領導團隊，我們稱之為技術型的管理干部，這種技術型的管理干部帶團隊，會帶來兩個直接的危害：

第一個危害是影響到自身的發展。為什么？因為你沒辦法帶團隊，所以部門的整體績效做不到超越于別人的期望。不要說超越別人的期望，甚至連基本的任務可能都沒有能力去完成，為什么？因為你所帶領的團隊形不成合力，最終它不能夠轉化成戰斗力。任務僅靠一個部門負責人或少數幾個自主能力比較強的核心骨干是遠遠達不到要求的。所以，一個管理干部，你真正要強，真正要好，真正要有未來的發展前景，一定要能夠應用人力資源管理的策略去帶好團隊，只有這樣，管理才能夠成功。

第二，如果我們的管理干部不會帶團隊，危害的是單位的發展。為什么？現在企業界有個著名定律，也普遍適用于事業、機關單位： 80%的責任由20%的人在承擔。這20%的人是誰呢，就是我們各層級的管理干部，包括少數幾個核心骨干。部門人很多，但沒有幾個人的工作到位，導致我們大量的人力資源浪費。企業也好，事業單位也罷，靠少數幾個人，是干不出光輝前景的。

現在中國企業都在強調“執行力”，但我的觀點不一樣，我認為執行力不需要也不應該強調，需要強調的是“思考力”，當下很多崗位的員工、管理干部缺乏思考力！什么叫缺乏思考力？就是來到這個部門或崗位，若領導不交辦做什么事，很多人不知道要做什么，做出什么結果，如何做；碰到問題，若領導不出面指點迷津，很多人根本不知道該怎么辦！執行力是什么？執行力是我叫你干，你一定要給我干好。我講一個事例供大家參考。有一次我跟一位藥企董事長聊天，他說我們原先是亞洲第一，現在我們國內的前十都不知能不能保得住。我們上市時初始股價一路飆升到四十幾塊錢，現在跌到十幾塊錢都沒人要，整個的發展可以說舉步維艱。他說你知道為什么嗎，企業的經營目標在部門里面真正得以落實的，每年盤點下來有沒有30-40%！執行力何其令人擔憂啊，正是因為這種執行力，導致這家藥企的發展困難重重。現在很多企業，在執行力這個層面，領導讓你做的，你都還要攔腰一砍，打個對折下來，那我們還談什么競爭力呢？執行力，我們本就不該強調的，這是每個職場中人當然是要做的，而且要百分百做到位的。否則，這個位置為什么是你的，你又為什么可以拿這個工資和獎金？很多人沒有想明白這個道理。我們要強調的是思考力。思考力是什么，領導沒叫你，你也要去主動作為。把這個位置給你，那么你就該思考，我到底應該干什么，像惠普、ibm這些跨國公司，他們的員工是什么一個思維——你來到我這邊，你就該告訴我，你該怎么辦。如果你告訴不了我，還要我告訴你怎么辦，那我還要你干什么？如果一個企業只有幾個大腦在思考，這個企業的發展還有戲嗎？企業或單位至少應該讓80%的人，大家都能主動作為，主動思考。讓一個大腦思考或少數幾個大腦思考變成人人都思考的時候，企業或單位的發展才不會變成一句空話。所以，如果我們的管理者，他不知道背后的這些東西，不知道我到了管理干部這個位置首先應該去帶好團隊，去承擔好選人、用人、育人、留人這些事情的基本責任，那是無法成長為一個優秀的管理者的。安卓應用

全員參與還有一個員工意識問題。很多人認為，人力資源管理這些東西，你領導們去干吧，跟我有什么關系。我不知道大家對工作是怎么看的，至少在我所接觸的范圍內，有百分之六七十的人還沒搞明白工作到底為誰干，如果搞明白了，我們很多單位那些推諉扯皮、不負責任、踢皮球等諸如此類的組織亂象不會象現在那么嚴重。這些，光靠制度是解決不了的，只有靠人的自覺意識和主動作為。而人的這種自覺意識和主動作為源自于他的思維，這個思維很重要的一點就是你對工作怎么看，如果認為工作是為別人干，是為你領導干的，一定會出現領導交辦一件我干一件，如果領導不交辦我不干的現象。但是，將思維調頻到工作就是為自己干，那么，領導不交辦，我也要想盡辦法地找工作機會，也要想盡辦法地把工作做好。

如何讓員工知道工作是為自己干，一定要讓員工明白，工作做好了，不論大事還是小事，工作回饋給你的不是拿多少工資，多少獎金的問題，也不是職位怎么升遷的問題，而是你從工作當中積累的經驗和能力，這些經驗和能力是多少工資和獎金都換不來的，因為它能決定你未來的生活品質。我們每投入去做任何一件事情，工作對大家的回報，在于兩方面：一個是物質利益的回報，一個是未來發展機會。未來機會要靠什么去獲取？要靠你的能力。能力從何而來？就從你每一件事情干好之后累積而來。如果，我們沒有自我管理的意識和主動作為的習慣，也就是說，背后若沒有現代人力資源管理的理念，沒有系統的人力資源管理的專業去對接工作，就不可能有職業化的工作行為，如此，工作就不會有好結果。若干不好工作，工作本身對你的回報并沒有我們想象中的大，我們很多人最終也成功不了。

人力資源管理強，企業或單位的內部運營才能順暢；人力資源管理要強，僅靠人力資源部門是做不好的，只有讓人力資源管理走出人力資源部門，讓人人都承擔起人力資源管理責任的時候，才能做好做強人力資源管理。

三、“系統平臺”是立足點

人力資源管理若割裂運作，比如培訓僅搞培訓的事，考核僅搞考核的事，工資設計僅搞工資設計的事，人力資源管理是不可能成功的。人力資源管理要成功，從設計這個角度而言，一要能系統設計，二要有平臺思維。什么叫系統設計？比如績效考核。搞考核為什么？它有兩個目的，一個目的是驅動關鍵任務的實現；一個目的是幫助人的成長。既然考核要能驅動關鍵任務的實現，那必然的，首先一定要梳理清楚關鍵任務；而要幫助人的成長，它和培訓體系，員工職業發展體系又息息相關。所以，績效考核不超越于考核制度設計本身，同步去連結相關聯體系，通常是很難搞好的。再比如說研發部門要招聘員工，假設僅從招聘角度而言，研發部門一提出需求，人力資源部門全力以赴就為其將人員招聘到位。但事實呢？研發部門的職責不清，人招來了不知怎么用，也沒有到位的考核機制，導致人浮于事。事實上是因為研發部門用人不善導致效率不高，誤認為是人手不夠。如果人力資源部門按研發部門的思維去走，人，勢必越招越多，單位的閑人也會越來越多的。只有具備系統思維，跳出招聘的框架，從工作設計、人員管理等方面同步系統去考慮研發部門的用人需求，人力資源部門才能真正將工作做到位，進而幫助到部門及企業的成功。

什么是平臺思維？人力資源管理的重要使命是搭平臺，建舞臺。在這個平臺上，人人共舞。若企業、單位或部門的人很多，但只有幾個人在跳舞，其他的都是觀眾，甚至是裁判，在旁邊指點誰跳得好，誰跳得不好，那我只能告訴大家，這個平臺沒有搭好。好平臺是什么？人人都愿意主動作為，自主管理。這要機制和文化去匹配。

小時候，我在老家經常隨大人去看木偶劇，臺上，樂隊在賣力，提偶人在賣力，木偶本身也惟妙惟肖。臺下觀眾在如癡如醉欣賞一臺好看的木偶劇的時候，我就在想，這搭臺人才厲害呀，若沒有這個舞臺，臺上這些人的成功從哪里去體現呢？人力資源管理者我想就是這個搭臺的人。臺建好了，讓大家在臺上盡情共舞，實現人生理想，驅動企業發展，這才是人力資源管理的成功。最后，回顧一下我今天演講的內容，非常榮幸與大家分享了做好人力資源管理的三個基本要點。第一個是戰略導向，直指人力資源管理要為完成我們的關鍵核心任務而設計；第二個是人力資源管理一定要走出人力資源管理部門，它不是某個部門的事情，它首先是我們管理者的核心責任以及我們全員都要參與實踐好的一個基本工具和方法；第三個，人力資源管理要由單個模塊變成一個平臺，只有平臺化的東西才能形成系統的力量，通過系統來幫助我們成功。

如何做好人力資源管理員工作 如何做好人力資源管理的信息化建設篇四

關于做好經營性人力資源服務機構

管理工作的意見

為規范人力資源市場活動，維護人力資源市場主體的合法權益，促進經營性人力資源服務機構健康發展，根據《中華人民共和國就業促進法》、《安徽省實施<中華人民共和國就業促進法>辦法》、《安徽省勞動力市場條例》、《人才市場管理規定》、《就業服務與就業管理規定》等有關法律、法規和規章，結合我省實際，現就做好經營性人力資源服務機構管理工作提出以下意見。

一、基本原則

1．經營性人力資源服務機構作為非政府部門的企事業單位、社會團體及公民個人開辦的從事人力資源中介服務活動的機構，應當嚴格執行國家及省有關法律、法規和規章，遵循合法、誠信、公平、公開的原則，為用人單位和求職者提供服務。

二、規范前置審批

2．各級人力資源和社會保障行政部門負責對經營性人力資源服務機構進行審批、管理和監督。

3．申辦經營性人力資源服務機構，按屬地管理原則，由所在地人力資源和社會保障行政部門審批。中央駐皖單位、省直企事業單位、全省性社會團體開辦經營性人力資源服務機構，開辦冠以省名的經營性人力資源服務機構，由省人力資源和社會保障行政部門審批。4．開辦經營性人力資源服務機構應具備以下條件：(一)有明確的業務范圍、相應的機構章程和規章制度；(二)有不少于20平方米的固定服務場所（冠以省名的不少于40平方米）和相應辦公設施；

(三)有10萬元以上的注冊資金；

(四)有3名以上具備相應職業資格（冠以省名的應有5名以上大專以上學歷，具備相應職業資格）的從業人員；

(五)法律、法規規定的其他條件。

5．申領《人力資源服務許可證》應向所在地人力資源和社會保障行政部門申請，并提供以下有效證件和材料：

(一)主辦單位或擬任負責人簽署的書面申請報告。報告內容包括：機構名稱、地址、業務范圍、服務方式、主要負責人基本情況及申請開辦時間等；

(二)擬任負責人和專職工作人員的身份證、畢業證、職業資格證原件及復印件，擬任負責人和專職工作人員的個人簡歷及近期免冠照片三張，單位開辦的還應出具開辦單位的《營業執照》或成立批文原件及復印件，個人開辦的須提供居住地派出所的居住證明；

(三)機構章程和管理制度。機構章程應載明下列事項：機構名稱、性質、服務宗旨、業務范圍、組織形式、出資方式和數額及其他有關事項；

(四)工作場所及辦公設施的使用證明(租用的須附租賃協議)；

(五)注冊資本（金）驗資報告；(六)工商部門出具的《企業名稱預先核準通知書》；(七)《開辦人力資源服務機構申請表》(一式三份)。對申報材料齊全的，人力資源和社會保障行政部門在受理申請之日起20日內審查完畢。符合條件的，予以批準，頒發《人力資源服務許可證》；不予批準的，應當說明理由。

6．申辦者須持人力資源和社會保障行政部門頒發的《人力資源服務許可證》，到同級工商行政管理部門辦理企業注冊登記，領取營業執照。未依法許可和登記的機構，不得開展人力資源服務活動。

三、加強日常管理

7．經營性人力資源服務機構必須在人力資源和社會保障行政部門核定的業務范圍內開展工作，不得從事與其業務無關的活動。

8．經營性人力資源服務機構應當提供下列服務：(一)為求職者和用人單位進行求職和用人登記；(二)為求職者提供用人信息、求職咨詢和職業介紹；(三)為用人單位提供人力資源供給信息和咨詢；(四)組織用人單位和求職者洽談；

(五)法律、法規規定和當地人力資源和社會保障行政部門批準或委托的其他人力資源服務工作。

9．經營性人力資源服務機構應當在服務場所明示營業執照、人力資源服務許可證、服務項目、收費標準、監督機構名稱和監督電話等，并接受人力資源和社會保障行政部門和其他有關部門的監督檢查。10．經營性人力資源服務機構應當建立服務臺帳，記錄服務對象、服務過程、服務結果和收費情況等，定期向當地人力資源和社會保障部門報告其工作情況，按規定及時準確填報統計報表。

11．經營性人力資源服務機構必須執行人力資源服務規范和標準，積極推行人力資源服務文明用語，禁用服務忌語。

12．經營性人力資源服務機構不得從事境外就業中介活動。凡介紹和招用國外、境外人員就業的，依照國家有關規定予以處理。

13．經營性人力資源服務機構名稱要規范，做到名實相符。屬于專業性人力資源服務機構，可根據其工作性質和服務對象在機構名稱中冠以專業名詞。經營性人力資源服務機構原則上不得冠以省名。

14．經營性人力資源服務機構更換名稱、法定代表人等事項，應提前一個月向原審批機關申報，按照設立許可程序辦理變更登記手續；停辦的，應按照設立許可程序到原審批機關辦理注銷登記手續，交還《人力資源服務許可證》；有效期滿的，應在期滿前三個月到所在地人力資源和社會保障部門申請換發《人力資源服務許可證》。

15．經營性人力資源服務機構中介服務收費實行市場調節價，由服務機構與委托人商定具體收費標準。經營性人力資源服務機構提供服務并實施收費應遵循公開、公正、誠信的原則和公平競爭、自愿有償、委托人付費的原則。16．《人力資源服務許可證》實行一證一地原則，任何單位和個人不得擅自轉借、轉讓或涂改。

17．本《意見》下發前已開辦但未領取《人力資源服務許可證》的經營性人力資源服務機構，可在所在地人力資源和社會保障行政部門規定的期限內履行補辦手續。符合條件的，發給《人力資源服務許可證》；不符合條件的，責令停止中介服務活動。逾期不辦理手續者，視為未經許可從事人力資源中介服務活動。

四、強化監督檢查

18．人力資源和社會保障行政部門負責對其批準成立的人力資源服務機構實行審驗，并可依法進行檢查或抽查。人力資源服務機構應接受檢查，并如實提供有關材料。

19．經營性人力資源服務機構違反《中華人民共和國就業促進法》、《安徽省實施<中華人民共和國就業促進法>辦法》等有關法律、法規、規章規定，由發證地人力資源和社會保障行政部門依法查處。

20．經營性人力資源服務機構對處罰不服的，可依法申請行政復議或提起行政訴訟。

如何做好人力資源管理員工作 如何做好人力資源管理的信息化建設篇五

如何做好企業人力資源管理工作

現代企業存在的人力資源管理并非僅僅是人力資源部一個部門的責任，它應該是企業全體員工的工作，尤其是企業各級主管的重要工作。

人力資源管理工作日益受到重視。企業管理的實質就是為了實現特定的企業目標，對各種有限資源所實行的一種培育、發掘、利用和協調的活動。企業管理的對象是與實現特定目標有關的各種有限資源，它們包括人、財、物、時間和信息等。對有限資源不僅是協調問題，更重要的是要充分發掘其潛力，有效發揮其作用，從而更好地實現特定目標。在企業管理對象的諸要素中，人是最能動的資源，也是最重要、最活躍的因素，對其它資源的管理都是通過對人的管理來實現的。

人力資源管理從概念上講，就是指影響員工的行為、態度以及績效的各種政策、管理實踐以及制度。

人力資源管理實踐包括：確定人力資源需要(人力資源規劃)、吸引潛在員工(招聘)、挑選新員工(甄選)、教導員工如何完成他們的工作、為將來做好準備(培訓和開發)、向員工提供報酬(薪酬)、對員工績效進行評估(績效管理)、創造積極的工作環境(員工關系)。從管理職能上看，人力資源可概括為四個方面：人力資源配臵(包括規劃、招聘、選拔、錄用、調配、晉升、降職、轉換等)、培訓與開發(包括技能培訓、潛能培訓、職業生涯管理、組織學習等)、工資福利(報酬、激勵等)和制度建設(組織設計、工作分析、員工關系、員工參與、人事行政等)。

近年來國內企業對于人力資源的認識在不斷提高，很多企業的人事處、干部處也換牌成為人力資源管理部門但真正成為企業戰略合作伙伴的人力資源管理部門為數卻并不多。人事部門的工作也仍以解決企業事務性問題和執行上級交辦的事項為主，缺乏從開發人力資源的角度，以提升企業經營績效、促進企業持續發展為目的的戰略性思考。實現有計劃的人力資源使用模式以及旨在使組織能夠實現其目標的戰略性人力資源管理。

人力資源管理成為企業長遠發展的助推器。企業的人力資源管理如何才能起到支持企業的戰略。

首先是人力資源管理定位的轉變。人力資源管理要從現在的輔助性、事務性的戰術層面，提升到獲取競爭優勢的戰略層面。它不再是

1企業經營戰略的一個執行者，而是參與甚至主導企業戰略的決策過程。同時在戰略執行的過程中，通過各種人力資源管理制度的設計和實踐幫助企業贏得競爭優勢。

其次，人力資源管理要從行政管理的角色轉變為建立以顧客為導向的新理念，真正建立起以顧客為導向的人力資源管理體系，使人力資源管理

部門真正從成本中轉為利潤中心。高層人力資源管理者已經開始把人力資源管理職能當成是戰略性業務來看待，并試圖根據他們的顧客基礎、顧客需要及滿足顧客需要的技術條件等來界定自己的業務內容。針對不同客戶的不同需求，人力資源管理部門根據自己的專業知識來確定需要運用哪些技術、通過哪些途徑來滿足他們的需要。這種以顧客為導向的人力資源管理理念，有助于企業從整體上成為面向顧客的組織。

第三、要將人力資源管理作為一個長期性的系統工程來考慮，重視人力資源管理系統各個環節相互間的銜接與配套。在出臺每個政策或采取每個策略行動前，都要考慮是否有利于企業戰略目標的實現、是否有利于員工士氣的提高。

第四、傳統的人力資源管理主要局限于員工在企業中上班時間內的行為管理；而現代人力資源管理，已開始將影響員工工作績效的一切因素均考慮在內，大大拓展了管理的范圍。注重家庭生活與工作生活的質量、關注家庭與事業的平衡被認為是一種更加符合人性的、更加有利于提高員工奉獻精神的現代管理理念。“沒有滿意的員工就不會有滿意的顧客”。

第五、人力資源作為企業最核心、最寶貴的資源，其功能的顯現和地位的提升使人力資源管理成為企業管理方面最具決定意義的內容，對人力資源管理者本身也提出了更高的素質和能力要求。今天的人力資源管理人員必須能夠同時勝任職能性角色和戰略性角色，既能管理又能協調。現代企業的人力資源管理人員要想真正發揮作用，應具備以下條件：

一是熟悉企業的業務：

二是能夠掌握和應用現代人力資源管理的手段；

三是在企業中具有良好的個人信譽；

四是懂得如何推動和領導企業的變革與重組。

員工在一定程度上具備上述條件，可通過擁有的專業知識和技能

提供建設性的戰略服務。

讓人力資源部門在企業中真正發揮作用。人力資源管理部門要在企業中真正發揮作用，具體來說，要做好以下幾方面的工作：

第一、加強人力資源環境的管理，創造一個積極的人力資源環境。

1、將企業的人力資源管理實踐與企業的目標聯系起來。企業要根據自己的戰略目標對組織進行設計、對人力資源進行合理的調配，確保企業獲得高技能的員工、確保企業建立起能夠促使員工行為與企業的戰略目標保持一致的報酬系統。

2、確保人力資源管理的各項規章制度符合國家和地方的法規，依法辦事。

3、通過流程和工作設計來增強對員工的激勵性，提高員工滿意度，同時力爭實現顧客服務、質量、企業勞動生產率的最優化。

第二、注重人力資源的獲取與準備。

要想在當今這種動態環境中取得成功，我們必須善于幫助我們的員工做好應對各種變化一一既包括產品市場上的變化，也包括勞動力市場上的變化的準備。企業必須招募、培訓、集結一支多元化的勞動力隊伍，以確保公司具備能夠最好地滿足顧客需要的各種各樣的技能。為了做好這一點，我們將會比以往任何時候都更加注意將公司的人力資源規劃企業的經營戰略決策緊密地結合在一起。

人力資源準備是企業戰略實施的關鍵，員工不論職位高低，都是產生效能的源泉。所以，企業應注意配備符合戰略思想需要的員工隊伍，將他們培訓好，分配給他們適當的工作，并加強宣傳教育，使企業務層次人員者晰立起與企業的戰略相適應的思想觀念和工作作風。人員的配備和培訓是一項龐大、復雜和艱巨的組織工作。人力資源部門本身人員的素質在很多時候都會成為企業戰略和人力資源戰略實現的瓶頸，所以人力資源管理應該首先解決自身部門的人力資源問題。

員工技能的高低也會對公司的戰略實施產生很大的影響，員工技能的發展和培養依賴于企業完善的培訓體系。每個人都要經過嚴格的訓練，才能成為優秀的人才。如果不接受訓練，一個人即使有非常好的天賦資質，也可能無從發揮。人力資源管理有很多的工具和技能，這些工具和技能對于人力資源的戰略規劃和實現都非常必要，所以人力資源部門必須努力學習和提高，從自身技能上保證人力資源戰略的實現。人力資源管理技能往往是人力資源是否能夠在企業獲得應有地位，是否能夠幫助企業獲得成功的必要條件。

第三、做好員工評估與開發工作。

管理人員必須確保員工具有完成當前以及未來工作所必須具備的各種技能。由于新技術、新管理思想、新管理工具的出現，許多企業正在對工作進行重新設計，以便使得這些工作能夠用團隊來完成。這樣，管理者和員工就有可能需要開發出能夠在團隊工作的環境中取得成功所必備的新技能。

人力資源在這一領域要做好以下幾方面的工作：

1、加強績效考核工作。對員工的工作績效進行衡量，并與員工的薪酬、晉升及職業生涯發展等方面相聯系。

2、做好員工的職業生涯規劃。幫助員工為適應未來的工作角色做好準備，確認員工的工作興趣、工作目標、價值觀以及與職業有關的其他問題。

3、創造對企業和員工雙方都有利的雇傭關系和工作環境。第四、建立具有激勵作用的薪酬體系。除了有意義的工作之外，薪資報酬就是企業用來回報員工對生產率、質量、顧客服務所做貢獻的最重要的激勵因素了。此外，薪資和福利還可被用來作為對員工加入本企業所支付的一種報酬以及吸引新員工的一種手段。如果員工對工資和福利水平不滿或者認為企業的工資和福利分配不公平，那么員工的工作積極性和對工作的滿意度就會受到損害。

最后一點，就是要改變過去的陳舊觀念。在企業往往一談到人力資源管理，大家就以為僅僅是人力資源部的工作，員工績效不好，大家說人力資源部招聘的人員不行，人力資源部的培訓沒有搞好等等。其實，人力資源管理并非僅僅是人力資源部一個部門的責任，它應該是企業全體員工的工作，尤其是企業各級主管的重要工作。

人事行政總監：張艷華