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員工對績效考核的理解和認識篇一

二、搞績效改革，先弄清楚。改革的目的是什么？換句話說，原來的考核有啥問題？是為了把第五、第六級別的人員納入進來一起考，擴大考核范圍所以才改革？還是以前考核的目標制訂的有問題，或者說考核的程序太繁雜？再或者考核完了應用不公平、不公開等等？案例中劉副總實施了新的考核方案后，下邊人的那些反應恰恰是最需要解決的，可能也是以前考核中存在的問題，但新的方案實施后并未解決這些問題。所以別輕易說績效改革，績效也別輕易改，尤其對一些業務較為穩定、工作崗位相對固化、工作量易于描述的企業來說，別總把精力放在什么績效改革上，造價咨詢企業，按照項目、按照工作量、按照完成時間、按照準確率，都簽個業績合同，多發錢鼓勵員工出快活、準活，少弄一堆考核表天天讓他填。工作是干出來的，不是考出來的。至于什么第五、第六級，我倒覺得這個可以靈活調整，沒必要因為這樣的設置給考核帶來障礙，改個什么職級序列比績效改革容易的多，單純的多。自己搞復雜了，也把簡單的績效弄復雜了。

三、跳出考核看管理，考核的對象是什么？是人！人有一些本性是天生與考核相抵觸的，比如懶惰、滿足、投機等，說實話我在每一個單位談到考核的時候，都會直言不諱地和老板說，別指望考核能把你的企業業績考上去，即便有這樣的企業，起決定作用的也不是考核的作用，而是人性的使然，考核是錦上添花，而不是雪中送炭。物以類聚、人以群分，一群相對心態積極、想干事的人聚在一起，形成一個團隊和組織，這時候只要目標明確，薪資有吸引力，我想不必再在考核他們的問題上下太多工夫，花費太多心思，總想著花出去的每一分錢，都應該對應每一份業績，那是老板的理想。

四、是不是說考核就不重要了？錯！考核不在考核本身，重要的是由考核所引發的一個考核管理的鏈條，這里面涉及到企業戰略目標的設定、業務目標的設定、職能部門目標的設定、中間的跟蹤推進、出現偏差或者完不成的應急方案、管理層與執行單位的密切溝通等等，按照人力資源績效考核的定義講，就是績效強調的績效管理而不是績效考核。我們應該把心思花在考核目標的確定上，企業要什么，就考什么；企業缺什么，就考什么；應該把心思花在考核目標制定的雙向溝通上，其實溝通的過程就是大家凝聚共識、統一思想的過程，這一點非常重要，做好了這一點其實績效考核便成功了一大半；我們應該把心思花在對考核目標過程的監控和幫助上，考核，必然會有高低，單純關注結果而不考慮過程中的動態因素、資源支持、及時溝通等，考出來可能大家也不認可。考核只是手段，其實根本目的還是希望大家把既定的工作完成，所以還是要把聚焦點放在如何協助業務部門達成既定的工作目標，而不是天天催著他填什么考核表。

五、別神話績效考核、績效改革，也別抵觸。坦率的講，國內做績效考核非常成功的企業并不多，不是因為工具問題、也不是企業水平不行，而是我們要時刻記住，績效考核的對象是人，有人說績效考的是事，不是人，這更是一種自欺欺人的觀點。事終歸也是人做的，所以我們還是花點心思在溝通上、在配合上、在協助上，否則總是一本正經的弄一大堆的kpi，只會讓員工感動不爽，不爽到一定程度，人就走了。

六、說說我們單位的情況吧。我們是一家建筑房地產企業，因為采用了一些先進的信息化管理手段，老板提出要對考核進行改革。大家千萬要注意，別一聽老板要改革，就趕緊閉門弄個改革方案啥的。先耐住性子和老板溝通一下，同時也要對以前的績效做一些梳理，溝通的時候要有目的性，這樣老板說改革的時候也比較有方向。還是我上面說的那個思路，之所以改，肯定是原來的有問題，至少說不完善，那就先把問題和不完善的地方，盡量溝通清楚。否則另起爐灶、弄一套什么改革方案必然會水土不服，胎死腹中。估計案例中那個劉副總過于著急了，應該先潛伏一下摸摸情況。

員工對績效考核的理解和認識篇二

1、在績效考核方面，按照鄧經理提出的“大框架不動”的要求，我對公司績效考核實施辦法進行了適當修訂，對績效考核領導組各成員的考核職能進行了明確分工，充實了副總經理（含總助）、企管部經理、品質部經理、績效專員的考核職責；取消了原辦法中耗時耗力的復議程序，改為由持不同異議人與考核人員直接溝通，無果后向人力資源部進行反饋的處理辦法；新增了一些規范部門領導對下屬認真公平考核的考核條款，形成了“以部門自主考核為主、以職能單位復核評審為輔”的績效考核體系。在經過公司副總、總助及各部門/項目部經理審閱簽字后，目前該辦法已呈報總經理。

2、按照以上總體要求和思路，我集中對公司目前急需改善績效的一些崗位，進行了績效考核表修訂，主要有工程主管、工程維修工、保安主管、環衛部項目經理、南站項目經理、南屯項目部垃圾清運工等崗位。

考核辦法修訂的具體操作程序為：先熟悉了解目前正執行的考核辦法，仔細閱讀其崗位說明書，現場了解崗位實際運作，征詢主管領導對現行考核辦法的意見和建議，以及對崗位工作的具體要求。

按照鄧總提出的“抓住關鍵環節、實施量化考核”的總體要求，在設計修訂各崗位績效考核表時，管理人員著眼于“安全管理、計劃落實、員工考核、制度執行、特殊貢獻獎”五個方面展開，四個考核項、一個獎勵項；職工包括“安全、計劃、制度執行、品德與知識、特殊貢獻獎”五個方面。

目前已修訂的考核表共涉及崗位19個，涉及人員56人，其中有8人對考核辦法已簽字認可（環衛部經理1人、項目經理5人、廣場人行保安主管1人、橋東宿舍保安負責人1人）；南站項目部5人、工程部經理1人、工程技術總工1人目前正擇機進行進一步面談（已同鄧經理溝通，需組織相關領導參加）；南屯垃圾清運工3人、垃圾清運司機3人、裝卸工2人已經項目經理認可并正在簽字；另有民生、晉商項目部的工程維修人員考核表（涉及10人）已經工程部經理、工程技術總工、項目經理、工程維修人員認可，待同工程部經理、工程技術總工面談確定一些相關事項后，同交警支隊工程維修工14人、中醫院工程維修工9人統一格式做修改完善。

1、由于目前執行的績效考核辦法對各項目部經理自身的工資發放和職位升降影響較小，大部分人員對公司實施績效考核重視度不夠，無論是在配合人力資源部修訂績效考核辦法上還是在落實執行上有不少是處于應付狀態；職能部門作為監督和復核單位，只有在檢查中發現問題時才能執行考核職能，具有滯后性和不能從根本上解決問題的缺陷；

2、目前各部門的基礎性管理工作都存在細化不夠或深入不到位現象，崗位標準不明確、操作規范沒有具體落實到各個部位、各個動作以及每個時間段上，大部分管理人員由于受觀念或素質的局限，忙于處理發生的具體問題，而對問題背后的深層次原因則考慮的較少，這容易使得不少部門對內部員工的崗位考核工作流于形式，真正對績效提升作用有限；

3、目前公司各職能部門有不少承擔著考核職能，但基本處于各自為戰狀態，部門間橫向交流較少，沒有從公司全局的高度將服務品質建設、工作督查、崗位操作規范修訂及績效管理等方面的事項作為一個整體進行規劃和考慮。使的品質建設和績效考核只是專注于一些細節，關注于一些發現的問題，不能將這些問題總結提煉，并以崗位標準、操作規范的形式予以固化，以從根本上解決問題。

1、針對業務單位管理人員對績效考核重視度不高，存在應付的現象。

原因分析：不少管理人員把提升部門績效與員工績效考核當作不同的兩件事來認識和處理，有的甚至認為績效考核會影響到團隊的團結，不利于管理。仔細剖析后，我們會發現：產生這種想法的主要原因其實在于內部崗位標準不明、責任不清，一些部門領導用人管人不是依據崗位職責、操作規范來要求、來運作，而是靠權威靠人情靠隨性來進行內部管理，久而久之就會形成“以人情管人而非制度管人”的不正?，F象，最終導致實施內部考核時，成了“燙手山芋”不好落實。我認為，目前每個月部門人員都評為滿分的部門都存在“以人情管人而非制度管人”的現象，也就是說在崗位標準、崗位職責建設及貫徹上這些部門都存在不足。

建議：要考慮以季對各業務單位進行打分排序，依此來拉開業績好的部門與業績不好部門的工資差別，并引進淘汰機制，以進一步強化業務單位領導的主體責任，增強他們的績效意識，使他們產生一種“部門績效工作干不好就沒法存身、沒法立足”的壓力和動力，使他們具有了一種主動改善績效的強烈意愿。

2、針對業務單位基礎性工作細化不夠，考核對部門績效觸動提升有限現象。

原因分析和建議：不少業務單位管理人員由于受觀念和素質的影響制約，很少能靜下心來仔細關注各環節細節，很少能對日常發生的一些問題進行疏理和分析，從中找出一些規律性的東西及時在制度及規范中予以完善和充實。當然這和公司在此方面的關注度和支持度不足有關，在公司的統一組織規劃下，品質部、企管部、人力資源部等單位應該有序下駐項目部各點進行技術指導，以幫助他們發現問題和解決問題。

另外當操作規范細化不夠時，考核指標就很難觸到崗位運作的關鍵點，因為績效考核主要是抓過程、抓控制，當問題發生時，其實公司已經付出了代價，是屬于“亡羊補牢”式的滯后舉動。所以要想使考核方案貼近實際、產生實效，必須要有項目經理的大力支持，必須要改變他們被動參與考核的現狀，要使他們認識到只有他們才是實施績效考核的主體，其它部門都是協助單位。當然要想達到這個目標，光給他們培訓和教育是遠遠不夠的，必須要把他們部門的績效與部門每個人的工資進行直接掛鉤，且掛鉤金額要能引起他們的重視，太少了不痛不癢，太大了會打擊人們的積極性。

3、針對各職能考核單位橫向交流少難以形成考核合力現象。

原因分析和建議：要按照日本豐田精益管理中提出的“碰到問題要多問幾個為什么、以探究其根本原因，獲得解決問題根本之道”的思路和理念，對目前各個職能部門的工作方法和工作質量重新進行一番回顧和審思。在考核工作中需打破以往存在的部門界限，設立公司考核例會，在考核制度制訂、考核輔導、考核實施、考核總結中由各職能部門共同參與、協調聯動，盡可能的發揮各部門專長，并形成合力。

另外在公司所制定的制度中，離員工最近最容易被執行的其實是崗位標準和操作規范，在品質建設方面如果只強調管理人員，而不能及時通過崗位標準和規范予以固化和體現的話，很可能會流于形式，因為一線員工才是品質的真正執行者和體現者。

為徹底改變公司目前各業務單位對部門考核不夠重視、對績效提升意愿不夠強烈的現象，特提出以下構想：

1、變崗位考核為部門考評。

將公司所有項目部以季從“部門績效完成情況”、“員工紀律遵守情況”、“安全情況”三個方面進行綜合評定，并予以打分，按打分結果依次將各項目部劃分為“優”、“良”、“中”、“可”、“差”五類，“優”類占總項目數的10%，“良”類占20%，“中”類占40%，“可”類占20%，“差”類占10%。

“優”類項目部：每月項目經理可增加1000元績效獎金（各層級領導在此基礎上依次低200元），職工可增加200元績效獎金；

“良”類項目部：每月項目經理可增加500元績效獎金（各層級領導在此基礎上依次低100元），職工可增加100元績效獎金；

“中”類項目部：工資保持不動；

“可”類項目部：每月項目經理需扣除500元績效工資（各層級領導在此基礎上依次低100元），職工扣除100元績效工資；

“差”類項目部：每月項目經理需扣除1000元績效工資（各層級領導在此基礎上依次低200元），職工扣除200元績效工資。

各項目部按以上類別每季度考評一次，考評完后，按照“上一季度工作表現作為下一季度工資發放依據”的總要求，各類別人員在以后的三個月內分別按以上辦法發放工資。“中”類項目部連續兩季被評為“中”時，第三個季度按“可”類部門工資辦法發放。“可”類項目部連續兩季被評為“可”時，第三個季度按“差”類部門工資辦法發放?！安睢鳖愴椖坎窟B續兩季被評為“差”時，更換項目經理，第三個季度按“差”類部門工資辦法發放。

2、變一刀切式崗位工資為由部門根據員工具體表現自主調整績效工資。

在以上類別和總體工資框架內，每月由部門申報員工個人具體績效工資分配數額，原則上員工最高績效工資上限為績效獎金的150%，下限為績效獎金的50%；或上限為扣除金額的50%，下限為扣除金額的150%。特殊情況突破以上限額者需注明具體原因。

3、變品質、績效管理為品質、績效指導。

對于被評為“差”類、“可”類項目部，如有需要，可優先得到公司品質部、人力資源部等相關部門的.幫助和指導，對這些項目部針對自身存在問題所提出的解決辦法和措施，公司在人、財、物上要優先予以考慮并大力進行支持，以幫助其盡快改善和提升績效。