人的記憶力會(huì)隨著歲月的流逝而衰退，寫作可以彌補(bǔ)記憶的不足，將曾經(jīng)的人生經(jīng)歷和感悟記錄下來，也便于保存一份美好的回憶。范文怎么寫才能發(fā)揮它最大的作用呢？以下是我為大家搜集的優(yōu)質(zhì)范文，僅供參考，一起來看看吧

員工的差異化管理 員工的差異性篇一

中西方文化差異

推薦度：

員工管理細(xì)則

推薦度：

《自然地理環(huán)境的差異性》教學(xué)反思

推薦度：

員工獎(jiǎng)罰制度管理

推薦度：

員工保密管理規(guī)定

推薦度：

相關(guān)推薦

“人人生而平等”，這個(gè)理念也深刻影響了管理學(xué)的論述。費(fèi)雷德里克·泰勒在1915年發(fā)表了第一部管理學(xué)論著，這部論著和以后發(fā)表的管理學(xué)文獻(xiàn)（大部分來自美國(guó)），幾乎沒有談到過要區(qū)別對(duì)待不同的人，而是將管理視為適用于任何對(duì)象的固定模式，很少考慮到管理對(duì)象的差異，更談不上根據(jù)具體的管理對(duì)象確定相應(yīng)的管理模式。

確實(shí)，管理者也傾向于以同樣的方式對(duì)待所有員工，如果對(duì)待某位員工的方式不同于其他員工，即使這樣做是出于業(yè)務(wù)需要，他們也會(huì)為此感到忐忑，唯恐被指責(zé)為偏向該員工，出現(xiàn)“對(duì)待偏向”的現(xiàn)象；該管理者甚至有可能被指責(zé)為有歧視行為，導(dǎo)致某些人享有優(yōu)越于其他人的發(fā)展機(jī)遇或報(bào)酬，這種現(xiàn)象被稱為“利益偏向”。

但近年來，管理界出現(xiàn)了一種新現(xiàn)象：美國(guó)大企業(yè)面對(duì)員工老化問題大力推行繼任計(jì)劃，為此，它們根據(jù)員工目前的工作績(jī)效和未來發(fā)展?jié)摿?duì)員工進(jìn)行分類。

在對(duì)員工進(jìn)行分類時(shí)，有幾個(gè)問題顯現(xiàn)出來：一個(gè)人在某個(gè)級(jí)別或現(xiàn)有崗位上取得成功，并不意味著能在更高級(jí)別或擬調(diào)任的崗位上取得成功，這是因?yàn)椴煌?jí)別的管理層任職者的知識(shí)、能力、態(tài)度和其他方面的要求是不相同的；人與人之間的.工作效能也存在著很大差異。研究發(fā)現(xiàn)，在同樣的崗位上，工作效能最高的員工，其工作效能是其同事的20倍。工作效能最高的員工又稱優(yōu)秀員工，管理層應(yīng)給予特殊對(duì)待和關(guān)注，因?yàn)橐粋€(gè)優(yōu)秀員工跳槽相當(dāng)于失去20名普通員工！在人才競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、員工隊(duì)伍日趨精干的背景下，優(yōu)秀員工跳槽對(duì)企業(yè)的打擊是巨大的。

對(duì)員工進(jìn)行分類的現(xiàn)象意味著，那種一刀切式的管理模式是不適用的——實(shí)際上可能從來就沒有適用過。對(duì)于績(jī)效表現(xiàn)始終優(yōu)于其同事的優(yōu)秀員工，應(yīng)采取不同的管理方式。要卓有成效地進(jìn)行人才管理，首先得明白這個(gè)現(xiàn)實(shí)。

許多領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為人才管理僅是指吸引、培養(yǎng)和留住人才，其實(shí)這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。人才管理還意味著這些：采取不同管理方式對(duì)待不同的員工，促使每個(gè)員工充分發(fā)揮其潛力；將合適的人安排到合適的崗位，促使經(jīng)驗(yàn)豐富的員工向經(jīng)驗(yàn)較少的員工傳授工作經(jīng)驗(yàn)。

人才管理中的重要問題是尋求衡量現(xiàn)有工作績(jī)效和未來晉升潛力的客觀方法，這里所說的客觀方法是指在員工績(jī)效和能力評(píng)估中受主觀因素影響較小的方法。人才管理旨在將員工從老板“擁有”的下屬轉(zhuǎn)變?yōu)楸窘M織最有價(jià)值的資產(chǎn)。

由此產(chǎn)生一個(gè)新問題：優(yōu)秀員工的管理者本人是優(yōu)秀的嗎？只有優(yōu)秀的人才能卓有成效地管理優(yōu)秀員工，“強(qiáng)將手下無弱兵”。企業(yè)要探討的是，管理優(yōu)秀者的不同層級(jí)的管理者應(yīng)該具備哪些優(yōu)秀素質(zhì)。

同時(shí)要意識(shí)到，人才管理的任務(wù)并不是完全推給人力資源部就可以。在人才管理計(jì)劃中，不同的人也應(yīng)該做不同的事情。

大約70%的人才管理計(jì)劃在最初三年內(nèi)陷于失敗，它們的失敗有三個(gè)共同原因：沒有明確的目標(biāo)，沒有明確的角色定位，沒有明確的責(zé)任制。

在人才管理計(jì)劃中，不同的利益關(guān)系方扮演著不同的角色，因此必須明確董事會(huì)、首席執(zhí)行官、除首席執(zhí)行官以外的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人、人力資源部、中級(jí)管理人員、一線或基層管理人員和員工各自的角色，其中心問題是“在人才管理計(jì)劃中，哪些人應(yīng)當(dāng)做哪些事情？”如果沒有明確各自的角色和責(zé)任，人們?cè)谀杲K總結(jié)時(shí)就有可能激烈地相互指責(zé)對(duì)方?jīng)]有做好應(yīng)當(dāng)做的工作。解決辦法往往是，在計(jì)劃開始實(shí)施時(shí)，由首席執(zhí)行官和董事會(huì)共同商定他們各自在人才管理計(jì)劃中的角色。一般說來，首席執(zhí)行官對(duì)這項(xiàng)工作的參與程度越高越好。

【對(duì)待員工的差異管理】相關(guān)文章：

員工管理當(dāng)公平遭遇差異

09-13

02-20

05-26

08-09

08-28

07-21

03-20

09-23

07-29