總結是對過去一定時期的工作、學習或思想情況進行回顧、分析，并做出客觀評價的書面材料，它可使零星的、膚淺的、表面的感性認知上升到全面的、系統的、本質的理性認識上來，讓我們一起認真地寫一份總結吧。那么我們該如何寫一篇較為完美的總結呢？下面是我給大家整理的總結范文，歡迎大家閱讀分享借鑒，希望對大家能夠有所幫助。

財務共享中心個人工作總結 財務共享中心崗位職責說明篇一

1、現場監管難度加大

2、有倉庫的辦事處商品如何管理

3、業務層面依賴財務的慣性思維改變較難

4、出差成本加大

5、收貨回執如何跟蹤

6、現金、承兌回款如何收取及入賬及時性

7、業務溝通成本加大

8、集中后財務薪酬及考核、崗位如何確定，富余人員如何安置

9、各類存貨、資產現場盤點、對賬難度加大

10、辦公、住宿如何解決

11、費用報銷是否及時、財務服務、it系統是否跟得上12、業務層面尤其是分總、辦事處經理是否支持，支持力度是否夠大

1、人力成本較高由于財務人員工作內容繁雜，要求財務人員的綜合素質較高，因此人員成本相應增加

2、，效率較低，缺乏對業務的決策支持

3、財務工作及服務必須到位

集中辦公后，分公司財務平臺必須合理分工，全力保證辦事處各項業務的開展，避免因財務人員工作和服務不到位，導致業務層面對財務共享服務中心的不滿，造成負面影響。

4、崗位設置合理、高效區分交易類、風險管控類、業務決策類，體現職能化、專業化，核算會計向管理會計的過渡

財務共享中心個人工作總結 財務共享中心崗位職責說明篇二

20xx年是公司有史以來在建船舶最多、交船最為集中的一年，時間緊、任務重。財務管理部以利潤化為財務管理導向，牢固樹立“以完善制度為前提，以業務為抓手，以資金和全面預算為主線，以資產管理為重點，以信息化建設為支撐”的財務管理理念，在公司領導的直接領導下，按照各項工作部署，制訂有針對性的工作安排：加強制度建設;面對新開工項目所需大量現金流，加強與銀行的溝通，搞好融資工作，加強企業現金流管理工作，合理使用與調配資金;以預算管理為主線加強成本控制，降本增效。

在這一年里，在各部門的共同配合下，通過全體財務人員的共同努力，主要完成了以下一些工作：

認真貫徹落實《通知》精神，全面摸清“小金庫”產生的根源與存在形式，全面排查我司財務賬目，對照規定檢查帳務處理的合規性，對匯款掛帳進行清理，對開出的收款收據進行核銷，對開出的所有發票進行核銷，對不正確的賬務處理及時進行改正，并對所有帳務進行清理，自查自糾，及時發現和解決問題，確保了“小金庫”治理工作有效開展。

通過小金庫專項治理工作的開展，我部對內部各管理環節進行了一次全面系統地梳理，尋找風險點，加以改進，及時堵塞資金和資產管理漏洞，促進企業建章立制，完善內部控制機制，著力構建防治“小金庫”、實現穩健發展的長效機制。

財務管理部是服務部門，在做好基礎工作的前提下,主動發揮管理職能，加強與其他部門的溝通：材料采購對企業的資金流影響很大，財務部積極配合物資部做好審核、付款、對賬、催賬等工作;協助行政室擬定藥品管理規定;配合企管辦項稅務局辦理申報省產品的納稅證明;配合企管辦向稅務局申請開立申報節能獎勵的納稅證明等等。

總體上看，本年度財務部工作負荷比較大，從實施新會計準則、繼續推行全面預算管理、加強資金管理、積極盤活積壓物資、做好專項審計工作等，任務重時間緊，財務部充分發揮團隊力量，做好部門內責任分解，將工作任務落實到人，并為每個工作崗位設定相應績效考核量化指標，順利地完成本年度的財務管理工作

同時通過定期進行小組討論和一對一“傳、幫、帶”工作對部門人員進行業務培訓，進行適當的換崗，加強了內部核算監督，促進了各崗位的交流合作，提升科員綜合工作能力。

除了日常財務管理活動外，xx年，我部將按照公司信息化建設五年規劃的要求，全面推進推進財務信息化進程：

不斷建立和完善基本編碼檔案包括物料清單、存貨編碼、固定資產編碼、客戶供應商編碼、人員和部門編碼、會計科目編碼等基礎檔案體系。定制統一的標準是公司整體信息化建設的基礎，實現設計、物資、財務使用統一的.檔案編碼，從而實現生產設計、采購、庫存、財務等等模塊的集成。力圖達到這樣的一個效果：根據經公司經營領導班子審定通過的年度生產大綱，在船舶設計軟件上進行生產設計，生產設計成為物資管理系統的物料清單，再根據生產計劃安排物資納期，收發貨、組織生產經營、并進行財務核算和監督。

財務信息化劃分為兩大主線：一條以材料為主，系統性的實現從簽訂采購合同開始、到合同到貨、發票、付款等執行情況的監控，打通包括企業管理物資采購，庫存管理，財務管理等各個環節，形成物流、財務信息的全面整合，實現企業物流、信息流、資金流的集成;一條以預算為主，在合同的基礎上，各部門各業務員根據合同進展情況提出每個月的月度用款申請，并進行逐級審核，形成月度預算數據，將費用支出動態的與合同直接掛鉤，同時實現月度預算對關鍵業務進行實時監控，財務與物流業務高度集成，對實際資金支付進行事前實時控制，解決企業預算控制滯后的難題。形成預算與費用實時聯動，提高資金審付方面的效率和月度資金安排的科學性。

財務共享中心個人工作總結 財務共享中心崗位職責說明篇三

根據《安徽省財政廳關于做好20xx年財政監督管理專項工作的通知》（財監〔20xx〕776號）文件精神，結合我站實際情況，對財政資金管理和運行中的突出問題進行了全面的自查，現將我站20xx年度財政資金管理運行情況匯報如下：

我站領導高度重視，對財政監督管理專項工作進行了專門安排部署。召開財務人員會議，認真學習通知精神，明確自查的要求，確保財政監督管理專項工作順利開展。

（一）在清理盤活財政存量資金方面

我站20xx年度財政預算資金263萬元，當年支付完畢263萬元，無財政存量資金。

（二）在深入推進預決算公開方面

嚴格按照主管部門的要求進行預決算編報工作。“三公經費”預算隨同部門預算一并公開。

（三）在強化政府債務監督管理方面

無政府債務。

（四）在強化預算編制執行監督管理方面

預算編制科學完整，符合我單位實際。預算執行動態監控正常；嚴格按照預算資金用途使用財政資金，無擠占挪用財政資金、“三公經費”超預算現象。預算支出進度正常。

（五）在強化專項資金監督管理方面

無涉企、涉農、扶貧等專項資金，無公款私存吃利息和用于投資理財謀私利等違規行為。

財務共享中心個人工作總結 財務共享中心崗位職責說明篇四

案例一——寶鋼：向管理要效益，標準化流程支持業務快速擴張

寶鋼集團共享服務中心開始于2009年，首先在寶鋼股份公司試點建立，一年后平移至寶鋼集團，同時為集團下分子公司提供會計核算等服務工作。共享中心設立的初衷主要是由于2009年外圍經濟環境逐步惡化，對企業管理提出了更高的要求，寶鋼集團管理層明確了向管理要效率的需求，推動了一系列的管理變革，財務共享服務中心項目是眾多變革項目的其中之一。

秉承貫徹效率管理的理念，寶鋼在財務管理領域推進了專業化的分工：總部財務部負責策略的制定；業務財務人員則需要成為業務伙伴；而共享中心的定位則是專業化、加強質量控制，成為效率提升的執行者。共享中心的主要管理目標也十分明確：提升集團整體管控力度與水平；快速復制標準化的財務管理模式，支撐公司快速增長擴張的需要；同時快速提升子公司管理水平。

目前共享服務中心人數為235人，支持寶鋼集團鋼鐵主業的會計核算業務，覆蓋范圍達到其70%左右的收入，基本覆蓋了鋼鐵主業的所有成員企業，覆蓋以上海本地企業為主的68家單位，也對外地企業提供服務，并為一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服務。

實際操作

作為集團財務部的一個重要組成部分，寶鋼財務共享服務中心由以下八個小組構成：

采購至付款室

銷售至收款室

費用室

稅務單證室（含掃描中心）

專項服務室

總賬與報表室

系統支持室

運營室

寶鋼共享中心是一個典型的財務共享中心，涵蓋了會計核算能夠共享的主要流程，目前共享中心細化了242個子流程，對應242個崗位類型。

共享中心在設立之初即推行了會計科目、會計流程等的標準化進程，充分考慮實物文檔流與信息流的分離。目前共享中心操作人員基于掃描后的影像進行會計處理，在稅務單證組設有統一的掃描中心，寶山地區的單據由人工傳遞至掃描中心；生成會計檔案后再將所有的原始單據傳遞至各單位存檔備查。

但是由于寶鋼運營管理的復雜性，目前共享中心管理的財務系統需要同時對接60多個業務系統，所以需要很大程度的自由與靈活性。2008年寶鋼股份公司進行了信息系統一體化的項目，從而為后續共享中心的實施提供了技術基礎支持。

寶鋼管理層充分意識到流程與系統優化是一個不斷更新的工作，為此在共享中心內部專門成立系統支持與運營小組，主要負責理清哪些流程需要優化，并負責組織優化項目的設立。因為寶鋼內部管理長流程的特點，在共享中心設立之初就充分強調流程管理與優化的重要性，理順并標準化流程，為后續穩定奠定了基礎。通過一系列的流程優化與系統創新項目，目前共享中心的服務效率有了50%左右的提升，基本上滿足了寶鋼集團管理效率的提升目標。核算標準化流程的推行和管控的加強也是實施共享中心帶來的另一益處。

在構建財務共享服務中心時也必須對企業的業務特點有充分的考慮，并非所有流程都需要或者適合集中。寶鋼意識到作為鋼鐵制造企業，有生產工藝長、業務流程長的特點，需要成本核算人員密切貼近業務，不同條線的成本核算也比較復雜，不適宜共享，因此沒有把成本核算流程納入到共享中心。同樣信用管理也沒有納入共享服務范疇，而是由業務財務負責，分別置于各個業務單元下。

共享中心的實施項目是一個長周期的項目，需要借助優秀的管理咨詢理念，更需要財務人員的充分參與。

“寶鋼的共享中心仍然在建設中，還有很長的路要走，對于推進項目建設的管理者而言，切忌急躁冒進，科學合理的階段性推進對共享中心的實施非常重要。”

——寶鋼集團財務共享服務中心總經理陸怡梅

案例二——海爾：統一erp平臺固化優化流程，操作中心向知識中心轉變

為了配合公司整體戰略的發展，2006年海爾財務管理部進行了組織變革，著眼構建更專業化的財務管理體系，將原來各個產品線的財務單元分為三個中心，即核算中心、成本中心和經營中心。伴隨著海爾的逐步發展與成長，2007年在全公司范圍內實施了流程再造項目，海爾財務共享是海爾財務管理模式轉變的重要前提，通過將各業務單元的核算中心分步集_享，先物理集中了總部所在地青島地區的業務單元，之后逐步擴大至青島地區之外的業務單元，全過程基本持續了三到四年時間。海爾設置共享中心的目的是為了強化財務管理效率的提升，財務信息質量的控制以及有效降低財務風險。