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1、績效考核為人員職務升降提供依據。通過全面嚴格的考核，對素質和能力已超過所在職位的要求 的人員，應晉升其職位;對素質和能力不能勝任現職要求的，則降低其職位;對用非所長的，則予以調整。

2、績效考核為浮動工資及獎金的發放提供依據。通過考核準確衡量員工工作的"質"和"量"，借以確定 浮動工資和獎金的發放標準。

3、績效考核是對員工進行激勵的手段。通過考核，獎優罰劣，對員工起到鞭策、促進作用。

二、績效考核的基本原則

1、客觀、公正、科學、簡便的原則;

2、階段性和連續性相結合的原則，對員工各個考核周期的評價指標數據積累要綜合分析，以求得出全 面和準確的結論。

三、績效考核內容

1、中層干部考核內容

(1)領導能力 (2)部屬培育

(3)士氣 (4)目標達成

(5)責任感 (6)自我啟發

2、員工的績效考核內容

(1) 德：政策水平、敬業精神、職業道德

(2) 能：專業水平、業務能力、組織能力

(3) 勤：責任心、工作態度、出勤

(4) 績：工作質和量、效率、創新成果 等。

四、績效考核的執行

1、中層干部的考核由其上級主管領導執行;

2、員工的考核由其直接上級、主管領導執行。

五、績效考核方法

1、中層干部和員工的績效考核在各考核周期均采用本人自評與量表評價法相結合的方法。

2、本人自評是要求被考核人對本人某一考核期間工作情況做出真實闡述，內容應符合本期工作目標和 本崗位職責的要求，闡述本考核期間取得的主要成績，工作中存在的問題及改進的設想。

3、量表評價法是將考核內容分解為若干評價因素，再將一定的分數分配到各項評價因素，使每項評價 因素都有一個評價尺度，然后由考核人用量表對評價對象在各個評價因素上的表現做出評價、打分，乘以 相應權重，最后匯總計算總分。

4、根據"階段性和連續性相結合的原則"，員工月考核的分數要按一定比例計入季度考核結果分數中; 季度考核的分數也應該按一定比例計入年度考核結果分數中，具體各考核周期考核結果分數計算公式如下：

第一季度考核結果分數=(一月份考核分數+二月份考核分數)×20%+本季度考核分數×60%

第二季度考核結果分數=(四月份考核分數+五月份考核分數)×20%+本季度考核分數×60% 第三季度考核結果分數=(七月份考核分數+八月份考核分數)×20%+本季度考核分數×60%

年度考核結果分數=(第一季度考核結果分數+第二季度考核結果分數+第三季度考核結果分數)×5%

+(十月份考核分數+十一月份考核分數)×5%+年度考核分數×75%

5、個人自評表和測評量表在填寫完畢之后，經匯總連同匯總計算的各周期考核結果分數列表一并上交 人力資源部。

個人自評表及兩部評價表后附。

六、績效考核的反饋

各考核執行人應根據考核結果的具體情況，聽取有關被考核人對績效考核的各方面意見，并將意見匯 總上報集團人力資源部。

七、績效考核結果的應用

人資資源部對績效考核結果進行匯總、分析，并與各公司部門領導協調，根據考核結果對被考核人 的浮動工資、獎金發放、職務升降等問題進行調整。

1、浮動工資調整。被考核人總得分高于員工平均分的，按照超出比例上浮浮動工資;被考核人總得分 低于員工平均分的，按照差距比例下調浮動工資;等于平均分的不作調整。

2、獎金發放由主管領導根據考結果確定發放標準，但必須保證獎金總數全額發放，不得私扣獎金。

3、中層干部的職務升降及職位調整，由總經理辦公會議根據考核結果適時做出決定;員工的職位調整 由各公司主管領導決定，并報人力資源部備案;由員工晉升為中層干部的，由總經理辦公會議做出決定。

績效考核情況工作總結

績效考核是人力資源部的核心工作內容，也是公司的 200X 年的主要工作內容之一，為了更好的使績效管理系統在公司范圍內逐步擴大實施,5-7 月份人力資源部在三個職能部門(財務\行政 部\人力資源部) 進行績效考核試運行工作,下面就將本次試行情況總結如下:

一、 職能部考核試行結果

本次在職能部強力推行的績效考核系統包括：部門 KPI 指標考核、崗位工作目標考核、員工工作能力評估、員工工作態度評價四個方面的內容，通過最后的數據收集與分析,客觀地講該系統在職能部運行是有 效的、可行的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就將四個方面內容的收集情況說明如下:

l 部門KPI 指標考核(TP):部門的績效考核本身的難度系數較高，再加上本次 KPI 指標的設計還不是十分到位，所以本次只收集到部分數據，這些數據只能從側面反映部門的部分工作， 暫時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門 KPI 的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實踐經驗。下一步的考核工作重點之一是繼續改善與優化部門KPI 的考核。

l 崗位工作目標考核(IP)：各個部門在公司總目標分解的基礎上將部門目標進行分解，變成員工的個人崗位工作目標，在每個月初部門經理幫助員工制訂員工的個人工作目標，月底就

該員工的工作目標的達成情況進行考核，從三個月的IP 考核試行情況來說，各職能部都通過此項考核有效的推動了員工個人工作目標的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作 效率，同時帶動了公司工作目標與計劃管理,所這部分考核是基本有效的。

l 員工工作能力評估(CP)：職能部經理的 CP 考核是通過多維度(如：從目標、指導、溝通、對上司的支持 、對直線部門扶持等幾個方面)多角度(上司、下屬、內部客戶)進行的;職能部員工的考核也是多維度的(工作能力、合作與溝通能力、對上司的支持與配合、個人的 學習與自我發展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，從最后的數據的收集結果反映，職 能部 CP 考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。

l 員工工作態度評價(AT)：員工的工作態度是員工日常的工作表現和行為。這種行為和表現在我們公司主要體現在員工對工作的投入程度上，這部分的考核數據主要來自于員工加班時 間，所以這部分考核眾數據的來源上可以非常準確的反映一個員工作態度即他對工作的投入 程度。AT 考核也是有效的。

二、考核試行中的問題與解決辦法試行中存在的主要問題：

1、 考核本身設計問題

做為考核本身來講它的運行需要健全的人力資源系統，比如有科學的、相對穩定的組織結構;經過科 學的職位描述與評價的職位體系、公正、科學的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們 實施考核的人力資源背景相對薄弱。

績效考核體系相對公司來講是一個新事物，新事物必須實踐必須經過一個在公司試行，在磨合與改善 中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們在設計某些指標時，考慮的還不是十分周全，某些流 程與指標還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設計方面還不是十分到位，比如 部門 TP 的設計暫時無法收集到完整的數據，目前人力資源部正在按照新的部門 TP 操作形式協助各部門制訂下一季度工作目標。

2、 溝通問題

通過三個月的考核試行，我們認為考核實施操作過程中的關鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動 問題，如果一個部門經理在幫助員工制訂個人工作目標的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導與 協助，最后的考核結果沒有在與員工充分溝通的基礎上提出工作改進點，那么最后的考核結果肯定是失效

的，就不會起到績效改進的作用，從本次考核試行來看，部分考核數據的失效是由于這一問題而產生的， 被考核者與員工之的溝.通.與.互.動.是我們考核具體考核結果是否有效的問題關鍵所在。

3、 認識問題

根據以往考核試行經驗，部分員工在認識上還不是十分到位，他們認為本次考核還會象過去一樣只是 走一個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考核實施過程中，認為考核無非就是考倒員工，給員工找 麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負面的認識誤區使員工在操作中 會產生明顯的抵觸與排斥情緒。

4、 推動問題

考核在沒有形成習慣之前，考核推動仍然是一個很重要的問題，考核的推動除了人力資源部的強力推 行之外，中高層領導的強力推動是關鍵問題，本次職能部考核試行部門較少，推動問題不是十分明顯，但 如果在全公司全面推廣的話，推動問題則是整個考核體系全面推行成敗的關鍵。

針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下：

1. 探索與改善，在實踐中不斷的優化考核體系;

2. 通過引導培訓，逐步的導入考核理念，逐步形成考核習慣;

比如：最近的的培訓，及針對物流系統經理層與員工層的二次引導培訓。

3. 加強溝通：人力資源部加強與試行部門之間的溝通與引導工作，并通表格或其它各種方式引導部門

經理與員工之間的考核溝通與互動。

4. 強力推行：以人力資源部牽頭，自上而下強力推行，其中的關鍵是中高領導的推行力度，所以人力

資源部的工作重點就是：加強績效考核系統面向中高層管理者的推銷工作。

5. 與績效掛鉤：只有與績效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來無法暴露的

問題，然后通過調整達到考核體系不斷優化的結果。最終考核體系才能真正達到激勵員工不斷改進績效的 作用。

三、考核的下一步工作目標與工作思路

工作目標：建立并全力推行有效的、切合公司實際的績效管理系統， 工作思路：

l 職能部的考核試行結果證明該系統是有效，能夠實現公司向目標化管理方向發展(5-7 月)。

l 9 月份人力資源部將著手對該績效考評系統進行全面客觀地評價，并提出在物流系統推行的具體措施。并同時開始進行前期的培訓與引導工作。

l 10-12 月(三個月為一個考核周期)將實現行政、人力資源、財務三個部門員工績效考核結果與薪酬掛鉤，具體操作人力資源部將拿出暫行條例。物流部門將逐步實現績效與薪酬掛鉤(確保 在下年年初實現)。

l 下年上年，將已經在公司運行的較為成熟的考核系統在全公司進行推廣，最終在公司實現切實 可行的、有效的、支持公司整體戰略的績效管理系統。

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