在日常學習、工作或生活中，大家總少不了接觸作文或者范文吧，通過文章可以把我們那些零零散散的思想，聚集在一塊。大家想知道怎么樣才能寫一篇比較優質的范文嗎？接下來小編就給大家介紹一下優秀的范文該怎么寫，我們一起來看一看吧。

戰略管理四大要素篇一

戰略分析——了解組織所處的環境和相對競爭地位；

戰略選擇——戰略制定、評價和選擇；

戰略實施——采取措施發揮戰略作用；

戰略評價和調整———檢驗戰略的有效性。

1、戰略分析的主要目的是評價影響企業目前和今后發展的關鍵因素，并確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素。

戰略分析包括三個主要方面：

其一，確定企業的使命和目標。它們是企業戰略制定和評估的依據。

其二，外部環境分析。戰略分析要了解企業所處的環境（包括宏觀、微觀環境）正在發生哪些變化，這些變化給企業將帶來更多的機會還是更多的威脅。

其三，內部條件分析。戰略分析還要了解企業自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰略能力；還需要了解與企業有關的利益和相關者的利益期望，在戰略制定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應，這些反應又會對組織行為產生怎樣的影響和制約。

2、戰略分析階段明確了“企業目前狀況”，戰略選擇階段所要回答的問題是“企業走向何處”。

首先需要制定戰略選擇方案。在制定戰略過程中，當然是可供選擇的方案越多越好。企業可以從對企業整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發揮以及企業各部門戰略方案的協調等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰略方案。

第二步是評估戰略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受。需要指出的是，實際上并不存在最佳的選擇標準，管理層和利益相關團體的價值觀和期望在很大程度上影響著戰略的選擇。此外，對戰略的評估最終還要落實到戰略收益、風險和可行性分析的財務指標上。

第三步是選擇戰略。即最終的戰略決策，確定準備實施的戰略。如果由于用多個指標對多個戰略方案的評價產生不一致時，最終的戰略選擇可以考慮以下幾種方法：

（1）根據企業目標選擇戰略。企業目標是企業使命的具體體現，因而，選擇對實現企業目標最有利的戰略方案。

（2）聘請外部機構。聘請外部咨詢專家進行戰略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經驗，能夠提供較客觀的看法。

（3）提交上級管理部門審批。對于中下層機構的戰略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業整體戰略目標。

最后是戰略政策和計劃。制定有關研究與開發、資本需求和人力資源方面的政策和計劃。

3、戰略實施就是將戰略轉化為行動。

主要涉及以下一些問題：如何在企業內部各部門和各層次間分配及使用現有的資源；為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現既定的戰略目標，需要對組織結構做哪些調整；如何處理可能出現的利益再分配與企業文化的適應問題，如何進行企業文化管理，以保證企業戰略的成功實施等等。

4、戰略評價就是通過評價企業的經營業績，審視戰略的科學性和有效性。

戰略調整就是根據企業情況的發展變化，即參照實際的經營事實、變化的經營環境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰略進行調整，以保證戰略對企業經營管理進行指導的有效性。包括調整公司的戰略展望、公司的長期發展方向、公司的目標體系、公司的戰略以

及公司戰略的執行等內容。

企業戰略管理的實踐表明，戰略制定固然重要，戰略實施同樣重要。一個良好的戰略僅是戰略成功的前提，有效的企業戰略實施才是企業戰略目標順利實現的保證。另一方面，如果企業沒有能完善地制定出合適的戰略，但是在戰略實施中，能夠克服原有戰略的不足之處，那也有可能最終導致戰略的完善與成功。當然，如果對于一個不完善的戰略選擇，在實施中又不能將其扭轉到正確的軌道上，就只有失敗的結果。

——2013北大資源研修學院

戰略管理四大要素篇二

管理五要素

如何把企業做大，做強，已成為一些民營企業的老總們最為關注的課題。隨手看了一些有關文章，有一段很值得一看，這里送給大家共同學習。文章說：

一、在優秀的企業里，往往是全企業范圍內關注業績，關注自己對兄弟部門的配合，而不僅僅是關注本部門或者本人利益。

二、在優秀的企業里，人們將管理和工作全面定位服務，只不過是分工不同，企業所有干部員工的唯一目標是通過自己的努力，如何更好的為客戶服務。

三、在優秀的企業里，每個部門或者個人都會關注自己能夠為企業提供什么？能夠為企業創造多少價值？創造的價值是否有質量有效益的價值？非常關注現有企業有業務流程的重組，對流程中不合理的部分會不斷地向上級送建議案，而上級部門則會積極響應，召集相關部門負責人討論解決方案，一旦形成方案便會規定在具體時間內完成流程的改善。有人全面跟蹤并對成效顯著的建議案會給予獎勵，他們最恐懼的是如果不進步，沒有辦法再改善的話，而對手一直在進步，那么企業失敗的風險將會越來越高。

四、在優秀的企業里，人人都有一張資產負債表，企業對自己的各種投入和自己的付出成什么樣的比例，一旦自己所得超過自己所創造的價值，便會有巨大的危機感，因為企業需要的是能夠為企業創造價值的員工，這樣才會有企業與員工的共同進步。

五、在優秀的企業里，由于已經形成了全公司范圍內的科學經營管理觀，每一個部門和個人都得學會經營，管理好自己的那張資產負債表。因此，管理層與執行層緊密結合，根本就不會推脫責任，企業戰略戰術與執行觀無縫鏈接。

科學經營觀的樹立和落實到日常運營中，是企業組織贏得未來的根本保證，企業管理的革新，離不開我們每一天的進步，每天，每周，每月都必須進行反思和總結。只要我們認真的學習，不斷改善，就一定會有新的變化。

管理五要素

法國古典管理理論學家亨利·法約爾(henri fayol)對管理角色及相關行動的定義包含了五個要素。

管理的五個要素

法約爾指出?“管理?就是實行計劃、組織、指揮、協調和控制?計劃?就是探索未來、制定行動計劃?組織?就是建立企業的物質和社會的雙重結構?指揮?就是使其人員發揮作用?協調?就是連接、聯合、調和所有的活動及力量?控制?就是注意是否一切都按已制定的規章和下達的命令進行。” 1.計劃 ?prevoyance?

法約爾強調“管理應當預見未來”。他認為?如果說預見性不是管理的全部的話?至少也是其中一個基本的部分。

計劃工作表現的場合有許多?并且有不同的方法。它的主要表現、明顯標志和最有效的工具就是行動計劃。行動計劃既反映出了所要達到的結果?又指出了所遵循的行動路線、通過的階段和所使用的手段。擬訂行動計劃的依據是?

(1)企業的資源?如廠房、工具、原料、資本、人員、生產能力、銷售渠道、公眾關系等。

?(2)目前正在進行的工作的性質和重要性。

?(3)企業的未來發展趨勢?它部分地取決于技術的、商業的、財政的及其

他的條件。?

這些條件都在變化?所以計劃是每個企業最重要、也是最困難的工作之一。它涉及所有的部門和所有的活動——特別是管理活動。在制定計劃時?要考慮到下級管理人員以至一般工人的意見?這樣才能使所有的資源不致被遺漏?從而有利于企業的發展。法約爾的這種想法事實上是以后盛行的“參與管理”思想的萌芽。

法約爾還認為一個好計劃應具有以下特點：

? 統一性?每項計劃不僅有總體計劃還有具體的計劃。

? 連續性?不僅有長期的計劃還有短期的計劃。

? 靈活性?能應付意外事件的發生。

? 精確性?應盡量使計劃具有客觀性?不帶主觀的臆測。

制定長期計劃是非常重要的?這是法約爾對當時管理思想的一個比較大的貢獻。

2.組織?to organize?

法約爾指出好的計劃需要有好的組織。組織是對企業計劃執行的分工。組織一個企業就是為企業的經營提供所有必要的原料、設備、資本、人員。

組織大體可以分為物質組織和社會組織兩大部分。在配備了必要的物質資源以后?人員或社會組織就應該能夠完成它的6項基本職能?即進行企業所有的經營活動。

法約爾認為?社會組織應完成以下管理任務?

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?(1)注意行動計劃是否深思熟慮地準備并堅決地執行了。(2)注意社會組織和物質組織是否與企業的目標、資源和需要相適合。(3)建立一元化的、有能力的堅強領導。(4)協調力量?配合行動。(5)做出清楚、明確、準確的決策。

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?(6)有效地配備和安排人員?每一個部門都應該由一個有能力的、積極的人來領導?每一個人都應該在他能夠最好地發揮作用的職位上。(7)明確地規定職責。(8)鼓勵首創精神與責任感。(9)對員工所做的工作給以公平而合適的報酬。(10)對過失與錯誤施加懲罰。(11)使大家遵守紀律。(12)注意使個人利益服從集體利益。(13)特別注意指揮的統一。(14)注意物品秩序與社會秩序。(15)進行全面控制。(16)與規章過多、官僚主義、形式主義、文牘主義等弊端做斗爭。

3.指揮 ?to command?

指揮是一種以某些工人品質和對管理一般原則的了解為基礎的藝術。法約爾要求指揮人員要做到?

(1)透徹了解自己的手下人員。領導者至少要做到了解他的直接部下?明白對每個人可寄予什么期望?給予多大信任。(2)淘汰沒有工作能力的人。領導是整體利益的裁決者與負責者?只有整體利益迫使他及時地執行這項措施。

?(3)十分通曉約束企業和雇員的協議。在各項工作中?領導者起雙重作用

?在職工面前?他起到維持企業利益的作用?在廠主面前?他起到維護職工利益的作用。

?(4)做好榜樣。領導做出榜樣?是使職工對領導者的管理心悅誠服的最有

效的方法之一。

?(5)對組織的賬目定期進行檢查?并使用概括的圖表來促進這項工作。?(6)召開會議。把主要的助手召集起來?參加醞釀統一領導和集中力量搞

好工作的會議。

?(7)不要在工作的細節上花費精力?在工作細節上耗費大量時間是一個大

企業領導的嚴重缺點?領導者不應因關心小事情而忽視了重大的事情?

工作組織得好?就能使領導者做到這一點。

4.協調 ?to coordinate??

協調就是使企業的一切工作都要和諧地配合?以便于企業經營的順利進行?并且有利于企業取得成功。

法約爾說?“協調就是指企業的一切都要和諧地配合?這樣做的目的就是使企業的工作能夠順利地進行?并有利于企業獲取成功。協調的另一種功能就是使職能的社會組織機構和物質設備機構之間保存一定的比例。這個比例是每

3個機構高效、保質保量完成任務的保證??總之?協調的目的是為了事情和行為都有一個合適的比例。”

法約爾還提出了關于判斷企業需要進行協調工作的依據?

(1)各部門不了解而且也不想了解其他部門?各部門在進行工作時好像它本身就是工作的目的和理由?不革新整個企業?也不關心毗鄰的部門。(2)在一個部門內部?各部門、各科室之間?與各不同部門之間一樣存在著一堵墻?互不通氣?各自最關心的就是使自己的職責置于公文、命令和通告的保護之下。

?(3)誰也不考慮企業整體利益?企業里沒有勇于創新的精神和忘我的工作

精神。?

法約爾認為?解決這一問題的最好方法就是部門領導每周的例會。召開例會的目的是根據企業工作進展情況講明企業發展方向?明確各部門之間應有的協作?利用領導們出席會議的機會來解決共同關心的各種問題。通常?例會不涉及制定企業的行動計劃?會議要有利于領導們根據事態發展情況來完成這個計劃?每次會議只涉及一個短期內的活動?一般是一段時間?在這一周內?要保證各部門之間行動協調一致。

部門領導會議是協調工作不可或缺的方法。如果沒有它?那么任務完成得不好的可能性就大?有了它并不是正常工作的絕對保證?還需要領導懂得很好使用這一方法?能夠使用各種工作方法是一種藝術?是管理人員應該具有的才能之一。

5.控制 ?to control?

控制就是要證實一下是否各項工作都與已定計劃相符合?是否與下達的指標及已定規則相符合。法約爾認為?控制的目的在于指出工作中的缺點和錯誤?以便糾正并避免重犯。

對物、對人、對計劃都可以進行控制。從管理的角度來看?應確保企業有計劃并且確實執行?而且更要及時地加以修正。

當某些控制工作顯得太多、太復雜、涉及面太大?不易由部門的一般人員來承擔時?就應該讓一些專業人員來做?即設專門的檢查員、監督員或專門的監督機構。

最好做到不管對什么工作都能夠回答以下問題?“怎樣進行控制呢?”由于控制作用于各種性質的工作和各級工作人員?所以控制有許多不同的方法

4?像管理的預測、組織指揮和協調一樣?控制這一要素在執行時總是需要有持久的專心工作精神和較高的藝術。

戰略管理四大要素篇三

it戰略管理五要素

管理內部市場，平衡供給需求；貫徹五大原則，提升技術價值。jeff kaplan 著

如今，大多數企業和it主管面臨著一個共同的挑戰：如何知道企業的it解決方案是否有效果，是否有效率？他們中的大多數感到茫然。有些人擔心it的預算太大了，或者回報達不到要求。但是多大的預算才是太大，在it上的投資要求得到多少回報？僅僅參考其他企業的標準，還不足以回答這個問題。

問題是比起二十年前，現今的主管對it的作用和成本結構了解得很不夠。有些公司的年銷售額達200億美元，但是它們卻不知道每年在業務應用程序上的開支有多少。你知道公司每個it項目每年的成本是多少嗎？你知道用戶每打一個電話給服務臺，它的成本是多少嗎？你知道有多少人力花在維持現狀上－－－對現有系統小修小補，對企業的利潤很少或根本沒有貢獻？

對這些問題有所了解有著重要的意義，因為如果要提高it的價值和作用，就必須對“內部it市場”進行管理：使it產品和服務的供求相適應。要管理內部it市場，還需要進行意義深遠的企業行為模式的轉變－－－這種轉變意義非常重大，即使最睿智的首席信息官也無法獨自辦到。

僅僅通過雄心勃勃的項目管理、聘用能人、甚至參考其他公司的it開支額和采購內容，都無法使公司對it的應用更具成效。要在這方面取得突破性進展，并且使成果得以保持，企業的整個管理團隊必須致力于貫徹it戰略管理的五個核心要素：自上而下進行規劃、統籌治理、采用標準化的實施方法、平衡供求以及平臺管理。

自上而下進行規劃

在對it進行規劃時，很多企業把大部分精力花在了解決中層經理日常所遇到的棘手問題的項目上。此類項目被稱作“維持性項目”，它們可能在很多方面有用，但它們的凈現值往往很低或為負值。維持性項目能輕輕松松地花掉企業10%到20%的it預算，但它們中的大多數都不能提高企業的盈利能力。

為了使企業在it上的投資取得更大回報，它們必須改進自己的規劃過程，讓it項目更好地反映業務目標和商業戰略，獲得真正的效益。傳統上，企業的高級主管把大部分時間花在決定企業的未來走向上，具有先進理念的企業高級主管則至少花同樣多的時間、甚至更多的時間，研究如何才能達到目標以及為什么這么做能夠成功。

讓我們看看某個保險公司的規劃過程。該公司的高級主管用三個月的時間制定公司的戰略，他們僅僅選擇了諸如營業收入和凈利潤之類的財務指標。然后又用三個月的時間制定下一財年的預算。當被問及他們用多少時間思考企業如何才能達到他們所制定的戰略目標時，他們回答說在預算完成后并沒有再專門進行這方面的規劃，而是由業務經理制定各自的計劃。由于他們沒有首先決定如何達到目標，所以也就無法知道目標是否可行。他們也沒有采取各種措施去爭取理想的結果和收 1

益。

作為比較，讓我們再看看一個成功的公司是如何進行第一流的、自上而下的規劃的。該公司的高管團隊首先提出大致的目標，可能是財務目標，或以定性方式對業績的提高提出要求。由經理層確定如何才能實現這些目標并相應提出一組行動方案，涉及人員、流程和技術方面的變化。由高管團隊決定這些方案和投資是否能以節約成本或增加收入的方式帶來恰當的回報，以及計劃是否與公司的財務能力、股東的期望等因素相匹配。

然后高管團隊批準投資計劃，并根據投資回報修改原先的目標。經理層得到授權，實施投資方案，并對每個項目的投資回報負責。最后一步由高管團隊來做，他們根據營業收入、銷售量和業績等方面，對各個業務經理的預算和目標進行調整。

有效的自上而下的規劃過程打破了各職能部門在預算上各自為戰的局面，迫使高層管理人員仔細地考慮如何在各個內部部門之間分配it投資（即各部門在“內部市場”中的份額）。此方法比“掃雪機”式預算法（在去年預算的基礎上僅僅做些許改動）或“零基”預算法更具效率（零基預算不考慮去年的預算額，因此業務單元的領導不得不給出花每一分錢的理由）。從業務戰略出發，自上而下的規劃過程回答了以下問題：

●在業務轉型時，我們必須投入什么樣的人員、多少資金，以取得可以量化的收益－－－增加企業的真正價值，提高其盈利能力？

●運行現有系統（在生產支持和運營上維持現狀）的成本有多高？

●為提高現有業務能力（其收益無法量化），我們最多能投入多少資金？

統籌治理

一旦投資方案得到了批準，企業就應當把人員、流程和技術方面的轉型作為一個不可分割的項目來進行管理，以保證效果。很多公司都試圖把企業資源計劃（erp）系統或者客戶關系管理系統（crm）松散地依附于一些小項目。這種辦法不會成功，因為它沒有考慮到有關人員、流程和技術的決策是相互依賴的。比如，在集中實施erp流程方面，如果不了解它將如何影響流程的績效，你不可能做出正確的決策。又如，不了解調整現有系統、使其能支持新流程的代價有多大，你不可能就改變流程問題做出正確決策。

沒有縝密計劃但是也能成功實施轉型項目的經理們，通常依靠的是個人關系和達成目標的強制力－－－這種辦法不是對任何項目經理都行得通的。缺乏統籌安排常常使項目不得不推倒重來或需要糾偏。此外，還會發生項目趕不上進度、資源浪費、為等待決策而原地踏步的情況。

在項目早期，管理人員有很多機會可以提出自己對項目的要求，但這段時間不會持續很長。在項目醞釀和計劃階段，高層經理需要給項目定位，推動對企業盈利能力有實質性影響的流程、系統和工作職責的轉變。一旦項目開始實施，管理人員再要對項目做出改動，代價非常高，因為項目的各項費用主要發生在這個階段。對管理人員來說，他們在it項目中所面臨的挑戰包括項目范圍和目標的優化、取得高層管理人員的支持、以及確保項目所帶來的變化能保持下去。統籌規劃可以提 2

高it項目的投資回報率、降低項目失敗的風險、使項目預算和進度安排更加精確。

在項目進入收尾階段時，高層管理人員應確保系統經過了合理和徹底的測試。他們必須確保整個組織在各個方面（溝通、培訓、標準運作流程、政策等等）都已經發生變化，當系統改造真正實現時員工不會抗拒變化。如果沒有勤勉盡職地進行組織變革管理，員工就有可能回復到老的工作方法，變化無法持久，投資回報率則受到影響。

企業運用統籌治理（integrated governance）的方法，為轉型項目的實施制定全面的計劃（it管理是公司的信息及信息系統的運營，確定it目標以及實現此目標所采取的行動；而it治理是指最高管理層（董事會）利用它來監督管理層在it戰略上的過程、結構和聯系，以確保這種運營處于正確的軌道之上－－－編者注）。各業務單元和支持部門（it部門、人力資源部門、財務部門等等）作為一個整體密切合作，共同對項目的成功承擔責任。各部門經理必須避免戰略導向不清晰、需求描述不完整、對人員和流程任務的管理不力、以及系統測試不嚴密。

僅僅聘用適合的人做項目還不夠，還需要對項目進行治理。有些經理人認為員工自然而然地就會把事情做好。大多數員工都有良好的愿望，也會努力去做他們認為正確的事。但是公司中的每個員工都從自己的立場出發判斷什么是對的、什么是錯的。缺乏全局觀的人所做出的決定對整個組織來說可能不是最佳的。有效的項目治理可以克服這個難題，它確保你能以更廣闊的視角看待問題，并使關鍵的利益相關方和決策者參與到項目中。

有效的項目治理要具備這樣兩層結構：項目團隊負責項目的規劃、建議和執行，該團隊必須向由高級管理人員組成的項目審批委員會或指導委員會匯報工作。項目審批委員會（pac）對整個項目的成功負責。由此可以看出，項目要取得成功，項目審批委員會必須能從正確的角度觀察問題并給予項目團隊恰當的授權。

標準化的實施方法

自上而下的規劃、統籌治理只能夠保證公司“做正確的事”，而為了讓項目能夠取得最后的成功，公司還必須學會“正確地做事”。

被分派到項目小組中的員工往往缺乏必要的經驗。在當今快節奏、流水線化的工作環境中，高級管理人員常常過高估計員工的能力。因此，他們隨意地讓員工承擔起新的責任，而不考慮其是否勝任。此外，很少有公司能夠確保在項目實施的每個階段，所有的項目成員都能完成自己的工作職責。造成項目失敗的另外一個關鍵原因就是，公司未能明確界定項目成員承擔的具體角色和職責，成員也沒有就這一點達成共識。

項目失敗的肇因常常出現在項目的開始和結束階段。在項目周期的初始階段，對業務目標和需求的定義不精確會延誤項目的進展。最常見的不足之處是項目的發起人無法清晰地描述業務需求。因此就項目方向的選擇出現多次反復；在有些公司內，直到項目臨近結束還會出現這種反復。這類失誤的代價非常高：它可以使一個項目的成本高出預算達一倍。這種情況就出現在一個大型的現金周轉（cash-to-cash）管理系統項目中。雖然項目預算只有1,000萬美元，但最終公司在這個項目上的投資超過了2,000萬美元。

在項目周期的收尾階段，無法使員工改變日常工作中的行為模式是導致項目失敗的常見原因之一。這種情況出現在很多銷售自動化項目中。銷售人員不愿意使用公司領導強加給他們的技術。高層主管可能完全支持此項目，但是中層經理和各個相關業務人員卻沒有給予全面支持。如果各級別的主管人員沒有全身心地投入，沒有在必要的人員和流程轉變過程中給予支持，項目目標就不可能實現。

這種項目失敗的情況完全可以被避免。有幾條專門原則可以使管理人員降低犯錯的概率。實踐證明，“組織準備度”（組織為變革準備就緒的程度）的方法是行之有效的，它囊括了項目成功所需的所有關鍵步驟。例如，“傾聽顧客聲音（voc）”保證企業已經徹底評估了項目在人員、流程和系統方面的業務需求，它使各方在“項目能為企業帶來什么、不能帶來什么”這個問題上形成一致看法。

其他能降低項目失敗概率的方法還包括：為測試新流程進行試點，用分析手段保證有關人員對角色和職責有清晰的了解，以實施預演的方法保證各部門的具體需求在項目周期的早期就被考慮到。運用這些可重復運用的、標準化的方法大大提高了項目的成功概率。

平衡供求

很多企業都說它們的項目有輕重緩急之分，但是很少有企業真正把優先次序落到實處。顧名思義，優先級別高的項目可以“借用”優先級別低的項目的資源。但是真正做到這一點則意味著企業中某些人的利益受到損失，因此很多經理常常過于謹慎地回避利益沖突，而不能在優先次序和利益關系之間進行正確的權衡取舍。

當企業同時進行多個項目時，就會出現瓶頸，每個項目得不到足夠的資源，人員在項目之間趕場，浪費了時間。不幸的是，管理人員很少意識到資源過分攤薄的嚴重性。如果現有項目所需資源超過企業的能力，如果員工排不出時間休假或接受培訓，如果某個部門發現它缺乏應付意外事件的靈活機動性，那么經理人員應該斷定公司同時進行的項目太多了。

要真正使信息化項目和服務的供求取得平衡，企業需要提高以下信息的透明度：人們在干什么（核查其所需的時間和技能），成本有多大（項目和成本核算），需要什么樣的服務水平（績效考核）。未能搜集、整理這些信息，并根據這些信息做出決策，可能是很多it部門最大的失誤。他們掌握的這些信息常常不夠完整和精確，散布在不同的數據庫中。但是只要處置得當，這個困擾it部門的難題是可以被克服的。

讓我們考慮一下數據問題。目前，有效管理it項目和服務所需要的數據散布在不同數據庫中。如，項目的財務信息在財務系統中，資源信息在人力資源系統中，項目的進展情況則需要到階段評價報告和項目計劃中去尋找。而項目成本核算信息通常就不存在。

通常，只有it經理才會定期接觸到這些數據，所以項目決策的重擔落在了他們身上。但在很多公司，業務部門經理和it經理沒能跨越職能部門攜手合作，平衡供給和需求。如果it部門所提供的解決方案太過超前以至于業務部門無法采用，那么對企業來說一點兒好處也沒有。每個項目的資源模型不僅要考慮it資源，而且還要包括完成項目所需的業務資源。項目核算應當兼顧項目的 4

成本和利潤。

平臺管理

業務管理人員必須了解，對于每個投入使用的信息化解決方案來說，每年的運營、維護和安全保障費用是其實施預算的20%到40%。因此，在大多數公司里，固定的it營運費用占到it預算的70%之多。也就是說，大部分it開支僅僅被用于維持系統現有的性能。

為了使信息化項目和服務更加有效，企業必須從這些錯誤中吸取教訓，提高對應用和技術平臺的管理水平。重要的是企業在對平臺進行計劃時應更加主動。具體說來，就是：

●在引進新的平臺時進行更深入的分析，明確新的系統如何才能在整個公司范圍內更有效地發揮作用；

●在系統升級前周密計劃，使公司能更好地利用整個平臺的新功能，以降低成本、改進工作流（workflow）或提高信息的可獲得性，提高決策能力；

●明確平臺之間的依賴關系，整合各業務部門所使用的平臺，以此加快業務運轉，使業績信息具有透明度。

聰明的it經理可以憑一己之力提高系統的效率，但是大幅降低固定運營成本最好的辦法是從源頭抓起。能對平臺進行有效管理的企業知道，技術管理不能脫離組織行為管理，就像組織行為管理離不開技術管理一樣。

在平臺管理中，最重要的決策不是選擇哪家供應商的應用程序，而是公司如何才能最有效地運用系統來提高盈利能力。在投資購買一項高達幾百萬美元的資產之后，公司應當知道如何才能從這項投資中獲得最大回報。

信息系統戰略管理的五個要素是相互促進的。例如，跨部門的管理結構對平臺管理有幫助，使項目的運作視角更加具有全局性。自上而下的規劃使公司專注于實現自己的目標，而不是讓中層經理們各自為戰。如果在商業可行性的分析中采用公認的最佳模式，可以保證企業在投資時已經考慮過項目的總體擁有成本（tco）。

考慮到投資回報，落實五項核心要素的成本并不是太高。例如，一家公司如果每年把銷售收入的3%投入到it上，通常在今后的五年中，它每年因此可以節省的成本占到銷售收入的1%。而我們并沒有把it投資所帶來的增量收益計算在內。落實五項要素、進一步完善it投資所耗費的資金每年不到it預算的1%。

但是節約成本需要付出一定的代價。首先，企業必須愿意為了降低成本而投入資金。不過，這些措施的投資回收期大多為一年，所以企業可以迅速地收回投資。

其次，高級管理人員還必須積極地參與對it產品和服務“內部市場”的管理。前文所提到的企業行為模式的轉變威脅到現行的授權方式，因為它改變了大多數企業多年以來形成的預算和責任 5

體系。僅僅讓首席信息官負責管理內部it市場是遠遠不夠的。雖然他可以改變企業在it預算上各自為戰的局面，但是還得有人去推動跨部門的全局性的改造。