人的記憶力會隨著歲月的流逝而衰退，寫作可以彌補記憶的不足，將曾經的人生經歷和感悟記錄下來，也便于保存一份美好的回憶。大家想知道怎么樣才能寫一篇比較優質的范文嗎？以下是小編為大家收集的優秀范文，歡迎大家分享閱讀。

集團財務管理論文篇一

既然財務管理對于中小企業來說有很重要的意義，是企業管理的核心問題，那么中小企業要想獲得長足的發展，必須要研究對策，對企業的財務管理作出適當的改進，這樣才能充分發揮財務管理對企業的資源分配和財務監督的職能，幫助中小企業快速發展。

2.1 量體裁衣，選擇合適的財務管理目標

中小企業在進行具體的財務管理操作之前，其經營者與財務負責人應該首先為企業制定合理的財務管理目標，因為財務管理目標具有導向約束和評價的功能，有了明確的目標以后，企業可以有明確的前進方向，能夠制定具體的實施計劃，去實現這樣的目標，最后通過一個個目標的實現，來促進整個企業的快速、健康和長遠的發展。

財務管理目標是在特定的理財環境中，通過組織財務活動，處理財務關系所要達到的目的。從根本上說，財務目標取決于企業生存目的或企業目標，取決于特定的社會經濟模式。一般情況下，企業都會以企業價值最大化作為財務管理的目標，但是，中小企業有著不同于其他大型企業的特點，因此在財務管理目標的選擇和確定上，必須要根據企業自身的需要和發展要求來制定，這樣才可以充分發揮財務管理目標導向、約束和評價的功能，才可以指導企業向著科學的方向前進。

2.2 改變落后的財務管理觀念，提高財務管理人員的業務水平

企業管理者要充分認識財務管理在企業經營中的重要作用，積極主動的學習現代管理方法。企業在招聘財務人員上，要嚴格遵守《會計法》規定的人員上崗資格，及對財務管理人員經常進行在職培訓，使他們能夠盡快的更新觀念，接受先進的管理理念，提高自身的業務水平。規范財務人員的行為，建立責權利相結合的人員管理體制，采用激勵措施提高財務人員的創新精神和創新能力，并定期進行業務考核，競爭上崗。

2.3 中小企業應注重積累，合理分配資金

中小企業經營者首先要明白，企業的留存收益也是企業所需資金的一種來源，而且這種籌資方式要比從企業外部籌集資金成本低、股權分散風險小，比較容易操作，所以經營者一定要注重對利潤的積累，通過努力降低成本、嚴格控制業務招待費、差旅費、廣告費、辦公費等費用，來提高利潤水平，從而增大留存收益的規模，為企業的長足發展提供強有力的后勁支持；同時，要審批企業稅后利潤分配方案，監督企業利潤分配的去向，防止將利潤分配于非生產領域，還要嚴格按照法律的規定，提取法定盈余公積金、公益金，公益金要按規定用于職工集體福利設施方面的支出，不得用于職工消費性支出或挪用于彌補企業虧損和增加注冊資本，等等。結論

隨著經濟的日趨全球化，中國加入wto，中小企業的發展面臨著越來越大的競爭壓力和生存壓力，中小企業必須要具有國際化的戰略眼光，積極進行企業管理的改革和創新，才能在激烈的競爭中走得長遠。而財務管理是企業管理的核心，只有財務管理搞好了，企業的生產經營才能順利進行。所以中小企業對財務管理必須要有清醒的認識，并積極進行革新，這樣才能令企業立于不敗之地。

集團財務管理論文篇二

加強財務管理完善內部財務控制

關鍵詞：事業單位財務控制問題意義對策中國論文職稱論文

財務管理論文：《加強財務管理完善內部財務控制》

摘要：事業單位財務管理是事業單位經濟管理的核心，是事業計劃及任務全面完成的有力保證，目前事業單位財務管理部門未能在資金管理、經營決策、投資決策、分配政策等方面充分發揮應其有的作用，因此出現了諸多的漏洞與不足。加強財務管理，完善內部財務控制，已經成為當前急需解決的問題。筆者經過多年的研究和學習，提出了完善內部控制的切實措施，為讀者提供了可供參考的建議。

關鍵詞：事業單位；財務控制；問題；意義；對策

一、財務控制的內涵以及事業單位實施財務控制的積極意義

財務控制是指單位為了提高財務工作質量，保證信息質量真實可靠、保護資產的安全完整，保證各項經濟業務活動有效進行，確保會計法律法規和各項規章制度的貫徹執行，實現單位管理目標而制定和實施的一個權責明確、制衡有力的一系列方法、措施和流程。財務控制貫穿于單位整個經濟活動的各個方面，只要存在單位的經濟活動和管理，就需要相應的財務控制。

事業單位主要依靠財政撥款或收支自身平衡，不以盈利為目的，業務核算相對簡單，基本沒有經營壓力，部分事業單位對內部會計控制制度認識不到位，執行不到位，因而在某種程度上會出現財務收支失控，會計信息失真等問題。完善事業單位財務管理，進一步健全財務控制體系，確保財務控制的有效實施，在當前形勢下顯得尤為重要。

二、當前事業單位財務管理中存在的不足

1．會計基礎工作比較弱化

有些事業單位對原始憑證審核不認真，很多原始憑證規定的內容沒有填寫完全，比如有的憑證不填數量和單價，或沒有經手人簽字、只有領導簽批等。有些事業單位對會計記賬憑證摘要填寫的過于籠統，對經濟業務的具體情況和內容不能說明清楚。一些單位沒有設置總賬，沒有使用財政部門統一印制的賬簿，混用銀行存款日記賬和現金日記賬，更正登記賬簿上面的錯誤時使用的方法也不規范。還有一些單位財務報告內容不完整，沒有財務狀況說明和報表附注，只有報表。這些現象都說明了現階段我國部分事業單位的會計基礎工作仍然比較薄弱。

2．預算編制不夠完善且執行力度不夠

一些事業單位不重視預算編制，雖然國家預算管理要求事業單位應根據事業發展的計劃來編制財務收支計劃，但一些單位在編制預算時沒有對本事業計劃對預算的要求進行客觀地分析，而只是簡單的采用增量預算法，即在往年預算的基礎上增加一個系數來編制預算，這就導致了編制的預算和事業發展的規模與速度并不適應。部分事業單位對資金的收入與支出管理不規范，預算外資金理應納入單位預算管理，進行統一管理和核算，但一些單位并沒有將其納入單位預算。有些單位對支出審批制度不嚴格，對資金的用途隨意進行改動，擴大了開支的范圍，導致部分單位經費使用出現前松后緊的現象。

部門預算編制在安排項目支出預算時人為因素較多，使得預算編制存在一定的隨意性和盲目性。一些部門的某些項目缺乏必要的論證，使資金和應辦的項目脫節，專項資金支出范圍存在著模糊性和不確定性。一些部門對業務活動的開支情況通常是列出一個粗略的包干支出數，業務經費的用途與數目并不清楚，而僅靠預算編制部門難以進行準確的核算論證，這就不利于相關部門編制預算的準確性，導致在預算執行過程中追加和調整預算的現象較為普遍，也不利于項目績效考核的進行。

3．固定資產管理比較混亂，資產流失嚴重

長期以來，固定資產管理一直是事業單位的薄弱環節，資產使用效率低，存在資產閑置浪費、處置不規范等不良現象，資產流失比較嚴重。一些事業單位存在著家底不清、帳實不符的問題，實際已經報廢或完全失去使用價值的資產卻長期掛帳未作任何處理；一些單位存在著大量的帳外資產沒有入賬，導致資產處置更加隨意；還有一些單位物資和工程項目沒有通過政府采購和招投標，自行采購的公開透明度較差，更易出現侵吞國有資產現象，造成了國有資產的大量流失。

4．財務人員綜合素質較低，繼續教育缺乏

一些事業單位領導不重視財務管理工作，缺乏財務管理意識，沒有充分發揮出財務管理應有的輔助決策和監督控制功能。有些領導對財務管理方面的政策和規定并不是很了解，不懂得對財務狀況應用會計信息來進行分析，難以在經營運作中做出正確的經濟決策。一些財務管理工作者認為財務管理工作只是簡單的算賬，對財務管理工作的重要性缺乏足夠的重視。還有一些事業單位的領導以及財務管理者沒有把財務管理與業務管理聯系起來，把財務管理工作停留在表面，致使兩者嚴重脫節，不利于發現事業單位財務管理深層次存在的問題。很多事業單位財務管理人員財務知識落后，專業技能水平不高，缺乏專業的系統學習以及后續教育，不能及時補充新的財務以及會計知識，不利于事業單位財務管理工作的順利進行。

三、完善事業單位財務控制的措施

1．健全財務控制制度，規范單位經濟秩序

單位應依照國家有關法律、法規和財務規章制度，結合本單位的實際情況科學制定各項財務規章制度。包括：經濟責任制度、財務收支制度、內部分配制度、內部審計制度、資產管理制度、績效考核制度、單位各級財務機構的設置及崗位責任制、規范單位經濟行為的管理辦法等。建立有

效的約束機制和監督機制，把財務監督與內部審計和民主監督有機結合起來，保證各項經濟活動正常、有序、規范運行。制定出最佳的財務計劃、加強會計核算和成本費用控制，實現最合理的資本結構，有效地利用各種資金，努力提高經濟效益。健全資金使用審批制度，增加資金使用透明度。

2．增強財務控制意識，加強會計人員繼續教育

加強財務人員的素質教育，提高工作人員錄用標準，嚴禁無證人員上崗，同時還需加強其崗前培訓及在職人員繼續再教育，使他們熟悉法規、掌握技能，完全勝任財務工作。此外，也不能忽視對會計人員職業道德的教育，應使他們充分認識到會計信息失真的重大危害，強化其對內部會計控制制度自覺執行的力度，形成自上而下全面重視單位內部控制的良好環境，有效促進財務工作水平的全面提高。

3．開展“集中管理”的財務運行體制

財務管理必須在單位統一領導下，根據事業發展的需要統籌安排和使用各項經費和資源，對財經工作和財務活動進行集中管理，實行“統收統支，收支兩條線”的管理模式。根據資源分布情況和各部門承擔事業發展任務的需要，統一調配、合理安排資源的使用和購置，避免資源浪費。

4．細化預算編制，嚴格預算控制

預算編制一是要實行“大收入”、“大支出”。即各項收入全部納入收入預算，各項支出全部納入支出預算。二是要量入為出、收支平衡，不搞赤字預算。三是要積極穩妥、統籌兼顧與節約。在編制收入預算時，既要考慮經費來源渠道的增加和收入的增長，又要盡量核實收入，避免赤字隱患；在編制支出預算時，要統籌兼顧、保證重點，切忌片面強調發展而不顧財力亂鋪攤子、上項目，避免資金使用上的浪費。根據預算計劃合理安排費用，控制費用支出。把費用分成相對固定費用和變動費用，理清費用屬性，分門別類的按預算、按計劃進行控制，做到事前計劃預測、事中控制、事后分析總結。使預算控制達到最佳效果。

5．強化資產管理，提高資產利用效率，防范資產流失

建立管理資產的專門機構或配備專職的管理人員，加強固定資產驗收和使用管理。加強會計核算，財務部門應建立固定資產總賬、分類明細賬，進行價值管理和恰當的數量管理。資產管理部門應建立固定資產明細分類賬和固定資產臺帳、卡片，確保固定資產帳賬、帳實相符。實行集中管理，分級分口負責的固定資產管理體制。固定資產的價值管理權屬統一歸于財務部門管理，實物管理權屬及責任為資產管理機構或各使用部門，財務部門在價值管理的同時有權監督實物管理部門的實物安全管理。固定資產的購進、拍賣、轉讓，原則上應先經單位辦公會議及資產管理機構評估討論，財務部門審核無誤報批核準后方可進行。加強國有資產的財務審計監督。對單位資產的運作以及資產保值增值情況進行有效的審計監督，確保國有資產保值增值及不流失。建立固定資產清查盤點制，定期組織財務部門和資產管理部門對單

位資產的品種、數量、存放地點進行盤點，確保固定資產賬賬、帳實相符。加強產權管理。資產管理部門要會同有關部門做好固定資產產權登記、界定、變動和糾紛的調處，保全國有資產，防止國有資產流失。

參考文獻：

[1]劉艷霞,劉連榮.事業單位財務管理存在的問題及對策.內蒙古統計.2009(01).[2]孔巧.試論基層事業單位財務管理工作存在的幾個突出問題.科學咨詢(決策管理).http:/// 2008(02).[3]封冰.強化事業單位財務管理的探討.財會通訊(綜合版).2007(01).本論文由無憂論文網整理提供

集團財務管理論文篇三

集團財務管理課程論文

淺析企業在生命周期各階段的財務戰略

姓名：張玉梅

班級：經0805-1班

學號：20071119

2011年6月10日

摘要：按照企業生命周期理論,企業的生命周期一般包括四個階段:初創期、成長期、成熟期、衰退期。在每一階段,企業的財務特征不同,從而決定其財務戰略也應有所不同。本文對企業在生命周期每一階段的特征與財務戰略進行了分析。

關鍵詞: 企業生命周期財務戰略

一、初創期

初創階段，企業知名度不高，資金不充裕，缺乏管理經驗，受環境變化的影響程度較大，新產品開發的成敗以及未來企業現金流量的大小都具有較高的不確定性，生產經營活動過程中出現的任何差錯都可能導致企業的夭折，因此這時企業所面對的主要是經營風險，而不是財務風險。按照經營風險與財務風險反向搭配的要求，企業不能在面對較大經營風險的同時，承擔較大的財務風險；也不能處于經營風險與財務風險“雙低”狀態，以防止被敵意收購。所以，此時企業財務戰略決策原則應更關注于企業的經營風險，不宜承擔較大的財務風險，應采取以下財務戰略

1、融資方面,應采取內源型融資戰略,并充分重視利用風險投資和創新基金等。內源型融資戰略的具體措施主要有:減少資金占用,加速資金周轉,努力縮短應收賬款和存貨的周轉天數,延長應付賬款的周轉天數,使現金周期不斷縮短;加強內部管理,節約各項費用,不斷提高企業的盈利能力;通過合理制定和利用折舊計劃,以增加積累,減少稅收支出;通過降低利潤分配率,以提高留存收益;通過租賃,以降低經營風險。

2、投資方面,應采用集中型投資戰略。企業應將人、財、物等有限的資源集中使用在一個特定的市場、產品或者技術上,通過資源在某一領域上的高度集中,加大產品宣傳力度,提高市場占有率。目的是通過集中現有資源為企業的成長發展進行原始的積累,并逐步形成核心競爭力,在所專注的領域達到高水平的專業化,從而達到增加銷售收入等目的,使企業的毛利率、銷售利潤率、資產報酬率、權益報酬率水平不斷提高。

3、分配方面,應采用低收益分配戰略。處于初創期的企業,經營風險高,收益低且不穩定,融資能力差,同時經營活動和投資活動凈現金流量一般是負數,需要投資者不斷地注入新的資金。因此,在利潤分配方面,應采用低收益分配戰略,實現的稅后利潤應盡可能多的留存,以充實資本,為企業的進一步發展奠定物質基礎。企業應貫徹先發展后分配的思想,采用剩余股利政策或非現金股利政策。

成長期企業的財務特征與財務戰略

二、成長期

企業在成長期的戰略任務是進入大規模的發展期，在某個領域內取得領先地位，通過資本自我積累和外部籌資使企業達到相當大的資本規模，其中籌資將成為企業成長的重要推動力之

一。成長階段企業仍將面臨較大的經營風險，企業為了獲得投資回報，往往會注重投資項目的贏利性，而忽視項目的風險性。由此帶來包括過度經營、資源緊張、融資結構和[轉貼于資本結構異化等一系列不良的后果。短期內企業以較低成本獲取資源和配置資源的能力是有限的，企業盲目追求多角化投資，忽視自己核心能力的培育，往往導致內部管理與企業規模發展脫節。因此，企業應采取以下財務戰略：

1、融資方面,應采取外源型融資戰略。在成長期,企業由于快速的擴張,對資金的需求是巨大的。很顯然,采用內源型融資戰略己不能滿足這種需求,因此,必須采用外源型融資戰略。外源型融資包括負債融資和股票融資。在資產報酬率大于負債的資本成本情況下,應優先考慮負債融資。但必須注意的是,過高負債無疑會加大企業的財務風險,不利于企業的健康發展,因此還應當加強負債管理,降低資金成本和籌資風險。

2、投資方面,應采用發展型投資戰略。在成長期,企業應把投資方向和重點放在如何培育企業的核心競爭力上。通過提高產品的質量,創造企業的品牌,以提高企業的競爭力;通過資產規模的快速擴張形成規模經濟優勢。但必須防止盲目擴張,多方位出擊新的領域。

3、分配方面,應采用低收益分配戰略。在成長期,企業雖然銷售額增長迅速,收益水平也有所增加,但由于規模擴張的需要和投資機會的增多,企業對資金的需求量十分巨大。出于籌資需要及融資成本和風險的考慮,企業在收益分配的戰略選擇上,只能維持低收益分配戰略,以便把更多的盈余留存下來,滿足企業投資的需要。但考慮到企業已度過了初創階段的艱難,已擁有了一定的競爭優勢,投資者往往會有股利分配的要求,因此,企業可以在定期支付少量現金股利的基礎上,采用股票股利的分配方式。

三、成熟期

企業進入成熟期，企業資源投入達到一定規模后保持相對穩定，資源結構趨于合理，企業在市場中已經取得比較穩固的地位，產品開始進入回報期，市場份額相對穩定，給企業帶來持續不斷地凈現金流入。企業籌措資本的能力較強，融資呈現多元化特征，既可以取得銀行貸款，也可以通過股票、債券、票據等形式籌集到龐大的資本。企業規?？涨熬薮?，在管理上逐漸形成了官僚主義，表現出了大企業病的特征。因此應該把延長企業壽命作為財務戰略的主要內容，不斷創新，盡量回避成熟期的企業風險，實現企業的“二次創業”，從而使企業成功蛻變，進入

第二條生命曲線。在進入成熟階段后企業一般應采取較積極的財務戰略。

1、融資方面,應采用內外并重型融資戰略。內源型融資主要應采取留存收益融資方式,外源型融資主要應采取股票融資方式。企業進入成熟期后,銷售額和利潤雖然在增長,但速度減慢是企業逐漸萎縮的前兆,如果沒有非常好的投資項目,在資金的使用上應以留存收益和股票融資為主,以防止因負債融資,企業在經營戰略調整過程中出現過重的利息負擔。

2、投資方面,應采用多元化投資戰略。在投資方向上不再將企業的老產品作為重點,不再追加固定資產投資,而是通過保持市場占有率、降低產品成本、改善現金流量及尋找新的投資機會等方式來增加企業的盈利,實現更多的積累。通過多元化的投資戰略以避免資本全部集中在一個行業所可能產生的風險。

3、分配方面,應采用高收益分配戰略。企業進入成熟期后,銷售相對穩定,投資的需求也顯著減少,財務狀況得到了實質性改善,已經積累了數量相當可觀的盈余和資金,此時,企業可選擇高收益分配戰略,采用穩定的現金股利政策。

四、衰退期

企業進入衰退期后，企業的產品市場出現萎縮，利潤空間越來越稀薄，企業開始最大限度地轉讓、變賣專用設備、廠房，或另外開發新產品、新市場。此時，經營活動和投資活動都產生巨額的現金流入，而融資活動的凈現金流出也達到了歷史高位。在步入衰退期后，企業的實際增長率開始下滑，并出現負增長，而此時現金凈流量仍然可能是正數，因此，如果企業適時調整財務戰略，充分利用內部財務資源不僅有可能延緩企業壽命，甚至可能避免企業終結。從總體上看，企業在該階段一般應采取防御收縮型財務戰略：

1、融資方面,應采用保守型融資戰略。企業應改變成熟期里所采用的內外并重型融資戰略為內源型融資戰略,盡量避免采用銀行貸款等融資方式,而應采取包括利潤留存積累、股東投資、債轉股等內源權益融資方式。通過壓縮負債權益比率,保持良好的資本結構,避免財務杠桿風險。

2、投資方面,應采用退卻型投資戰略。從現經營領域盡可能多地抽出投資,同時停止一切新的投資,減少產量,精簡機構和人員。通過盤活存量資產,節約成本支出等手段,集中一切資源,用于企業的主導業務,來增強企業主導業務的市場競爭力,以延長企業主導業務退出市場的時間。

3、分配方面,應采用低收益分配戰略。隨著衰退階段的到來,企業大都存在盈利不穩定、負債高的特點,許多企業將面臨解散、重組或被兼并等問題,企業已基本不具備支付股利的能力。因此,處于衰退期的企業,只能在低收益分配戰略下采取剩余股利政策或不支付股利的政策。

隨著企業經營環境的變化和戰略管理的推行，現代財務管理不僅要有科學精細的日常管理，更需要高瞻遠矚的戰略眼光和戰略思想，企業財務戰略對其長遠健康發展至關重要。財務戰略既是企業整體戰略不可缺少的一個重要組成部分，也是現代企業財務管理的一個重要方面。企

業財務戰略既要體現企業整體戰略的要求，又要遵循企業財務活動的基本規律。

有效的財務戰略形成的前提是保持公司增長、盈利和風險等三個維度的動態平衡。利潤不應是制定戰略所關注的唯一核心，只有完成對增長、盈利、風險的三重管理任務，企業才能走得更穩、更遠，其價值目標才能直接得以實現。從設計企業戰略和財務規劃來說，財務的收益與風險的考慮必須立足在必要的“規模持續增長”前提之上。隨著經濟全球化，面對日益激烈的國際競爭，各企業應注重加強自己的財務戰略的制定。

集團財務管理論文篇四

2012財務管理工作規劃綱要

目前處在管理前沿的企業戰略管理思想中的財務管理核心框架，一般包括：一個核心、四條業務主線和三個平臺的模式。即以企業發展戰略為核心，以全面預算管理、全面成本管理、資金管理和資產管理為四條業務主線，并以財務核算管理平臺（包括會計核算制度，管控模式、財務的組織架構，財務制度、流程）、財務風險控制平臺和財務信息化平臺為三個平臺。

財務管理的模式，較常見的有：“一個全面，三個集中”（即全面預算管理，資金集中管理，財務信息集中管理，財務高管人員集中管理）。之前國內企業的cfo可能更多專注于會計核算，但在危機下他們應該發揮一個很重要的職能：決策支持職能，即現金流、預算、成本的全面了解、控制與改善，為決策層提供決策依據。

下面將分八個方面，詳細闡述財務管理工作的具體內容：

一、會計核算：從財務的基本職能反映和監督的角度說，它的基礎是公司法，我們的會計準則，公司內部的會計制度，公司的會計組織體系，公司的核算手段，這些都是構成我們會計核算體系的基本保證。

我們的財務核算體系生成，我們輸出的結果要有完善的財務報告體系；我們的財務報告體系要能反映出公司的價值，要能反映出公司成長性和發展性，要能反映出我們公司的資產狀況和損益情況。

二、我們完善的資金管理，要從資金的安全性，流動性，盈利性出發，能夠管理到我們的籌資活動、融資活動一起，我們的分配活動，經營活動的全過程，我們資金能夠及時掌控，無論我們的應收入款狀況，我們的預付款，我們的庫存現金，我們的銀行存款。那么我們資金的各種形態的狀況，能不能在我們的財務系統，能夠掌控和監督，這也是我們，無論出資人和債權人都非常關注的。我們企業在這方面，要不斷的加強管理，能夠最大化的化解資金風險，保證資金鏈的安全運行。能夠有很好的流動性，能夠讓我們每一分錢的資金，能夠產生更大的效率，那么它的盈利性就會很好。所以我們需要在安全性，流動性和盈利性上，做好資金的管理。

資金管理核心目標，是解決資金籌措和資金使用中的安全性、資金流動性與盈利性問題。我們可以：建立集約化的資金管理體系；資金預算編制程序；建立集中的銀企合作平臺；推動集團授信和建立電子銀行于企業結算平臺對接。

三、全面預算管理體系

因為我們對我們的股東，對我們的出資人，對我們債權人，都承諾了你的經濟目標，都承諾了你的戰略目標，那么戰略目標如何保證和實現，如何讓企業的無論是資源配置，你的經營業績，你的經營業績的控制，都能在你的目標范圍內去控制它，需要我們構建全面預算管理系統。我們的全面預算管理系統是以戰略目標為基礎，以經營目標為核心，確立我們要做什么事；為了做這件事，要花什么錢；為了做這件事要花多少錢；最后要看你干的什么事，花了多少錢，取得了什么效益，這就是我們的全面預算管理的，從制定到預算的控制，到預算的分析的全過程，所以出資人也非常關注我們企業有一套完善的，全面預算管理系統，那么你對它的經營目標的承諾，他就心里有保障。

那么我們的全面預算管理的框架是戰略執行的過程，也是我們整個資源配置的過程，也是計劃的執行過程，也是授權和控制的過程，是我們整個管理系統的全過程。

案例：信用控制

每年做預算時，都會考慮明年事業部應收賬款的總額度達到多少，配給銷售多少額度，每一個客戶的信用期、信用額度都是多少，這些都要進入考核?！巴瑫r還有一個毛利率的指標，我們在設立一個客戶的賬期天數的時候，把毛利率放進去，毛利率高的客戶，他的賬期相對長一點。我們自己制定一些管控指標、周轉天數，也對他們進行考核。”

四、資產管理

我們的投資人、債權人和我們的經營團隊，都承擔著一個資產安全性，資產的增值保值，資產的效率這樣一個責任，大家都非常關注。

一個看它的資本屬性，是一個什么樣的法人主體下來。要看它的法律屬性，是哪兒一個法人主體下的財產，是誰的？二個要看我們的資產戰略屬性，你想干這個行當的，你的資產，與你是干這個行當的，是否匹配。三個要看業務屬性，你是做這個產品的，你的資產與這塊業務匹配嗎？是這個業務需要嗎？四是要完善資產的組織屬性，是歸你廣州公司的，還是北京公司的等；五是要看它的技術屬性：也就是說，我們企業的資產，你現在的技術成熟程度，是什么樣的？是五年以前的技術，還是能夠有一定的持續發展的技術前瞻性的姿態；六是要看它的會計屬性：它入帳了沒有，財務是再建工程的辦公室呢？還是已經進入固定資產了，已經專戶了，提多少，是否已經提完了，是否報廢了等等。

資產管理中包括有形資產管理，無形資產管理，投融資管理等。

五、全面成本管理

對于制造型企業而言，產品的生產管理組織流程每一個環節，每一個工藝、每一個部門、甚至生產現場每一個工位操作工，都能參與到成本管理中；同時，強調成本管理的科學性與發揮全員參與改善的主動性相結合。對于非制造型企業而言，也同樣可以推行全面成本管理體系（tcm）。

推行全面成本管理時，我們不但要體現“三全性”（全員、全面、全過程），而且要將“科學性、主動性、一致性”融入其中。因此，全面成本管理體系就是：以成本管理的科學性為依據，建立由全員參與、包含業管理全過程的、全面的成本管理體系，并匯集全員智慧，發揮全員主動性，讓各部門全體員工自主改善不斷降低成本，使經營層與各部門員工具有降低成本的一致性，謀求在最低成本狀態下，進行生產管理與組織運做。

六、財務風險控制：財務人員要由過去坐在家里算賬，轉型為要關注市場，關注競爭對手，關注資本市場，關注金融政策、財政政策、稅收政策，關注產業鏈上下游的財務信息。財務管理周期要從基于財年周期轉為關注戰略周期，考慮在一個戰略周期內整體的財務表現如何。從流程管理的每個活動、每個結點上進行風險識別、風險控制、風險監督，不斷通過流程優化去改善風險控制體系。

為了防范企業內外部風險，一般設立財務審計：有效的內部控制，包括內部環境、風險評估，職責分工等幾個階段。內部控制的主體，第一個是資金，財務認為任何的經濟活動都是以資金形式表現；第二個是業務，指我們的經營活動；第三個是信息，即內部控制信息。在控制活動中所產生的信息，也要進行有效的溝通，要有效率、有效果。在審計工作同時，也需與公司的法律部門緊密配合。

案例：合同評審

我們對所有的合同都做評審，我們專門有一個合同評審的專家組，對合同的商務條款和技術、質量、售后服務等等做評審，最終通過之后，才能夠去實施。盡量排除一些中小的、資信不太好的客戶，這對我們未來的交易安全性會起到非常好的作用

七、財務it需求（財務信息系統支持）：企業應通過構建信息化數據庫平臺、應用系統平臺、決策支持平臺將出資人、決策層、管理層、業務運作層的信息有效整合，為各業務單位、各職能部門的經營管理服務。信息化建設應該圍繞管控展開，將各個功能模塊與管理信息化平臺結合起來。

企業一般會設立信息管理部門，完成網絡及信息安全方面的工作；財務管理環節，要求財務部內部應建立起完備的信息決策系統，比如財務決策應用軟件等。

八、投融資管理：市場資源重組，企業收購兼并，價值管理：持續、盈利和現金流

一、如何讓企業，如何讓我們的出資人，讓我們的債權人，為我們提供資本，能夠得到真實的企業經營狀況，資產狀況，那么我們的會計核算系統的構建是至關重要的。

二、我們的出資人，我們的債權人，把資金給我們了，他最關注的是資金的風險，我們用一個什么樣的資金管理系統，來保證我們的債權人和出資人的資金風險最低，那么作為我們企業要構建完善的資金管理系統，特別是從它的安全性、流動性和社會性。

三、我們的財務管理系統。那么我們企業在向我們的出資人，無論是我們的招股說明書，商業計劃書，都承諾了，我的預期目標，都承諾了我們企業的預期目標，那么這個預期目標，如何從財務角度去從預算編制，預算控制，到財務的分析，能夠保證出資人時刻掌握我們預期目標的執行狀況，成為了我們財務體系建設的一個重要內容

融資的兩個根本的要求：

第一，預期的盈利，是融資的第一條腿。第二條腿，是預期的資產增值。那么我們無論什么樣的融資模式，無論是哪個投資者，看到的是只有這兩點，人家才能實實在在的，真金白銀的才能拿出來，所以呢？做好資產管理，是我們企業財務人員，從財務角度去幫助企業，做好企業融資基礎工作的重要環節。

企業需要持續改善

在做好以上財務管理工作基礎上，我們企業內部需要建立起一整套，使流程不斷優化，企業管理不斷推陳出新的這么一套機制，可以使企業管理持續改善。

集團財務管理，需要建立和健全以下財務管理工作：

? 電算化會計核算

? 費用支出及采購管理

? 應收與應付管理

? 財務報告體系

? 人事薪酬與績效管理

? 存貨管理

? 全面成本管理

? 資產管理

? 計劃與預算管理

? 客戶關系管理

? 結算中心資金管理 ? 稅務管理 ? 財務審計 ? 投融資管理

? 財務分析決策系統 ? it控制管理 ? ……