“報告”使用范圍很廣，按照上級部署或工作計劃，每完成一項任務，一般都要向上級寫報告，反映工作中的基本情況、工作中取得的經驗教訓、存在的問題以及今后工作設想等，以取得上級領導部門的指導。那么什么樣的報告才是有效的呢？下面是小編給大家帶來的報告的范文模板，希望能夠幫到你喲!

企業激勵機制調查報告心得篇一

民營企業人才是指在民營企業人力資源中具有較高教育水平、掌握專門知識和技能的群體。根據中央組織部和原國家人事部人才統計標準，在民營企業中具有中專畢業學歷以上人員或具有初級職稱以上人員即是人才。在甘肅民營企業的人力資源中，總體上科技水平較低，因此，具有一定技能的技術工人也應作為人才予以重視。在30多年的發展中，甘肅民營企業人才隊伍逐步壯大，人才政策逐步明確，人才環境逐步改善，人才結構逐步優化，人才在民營經濟發展中的貢獻逐步明顯。但也存在人才總量不足、人才層次不高、人才政策不夠優惠、人才流動性大、高素質人才外流、人才使用不合理等問題。僅從政府部門和管理層方面看，主要存在以下問題：

1、引進、留住人才的軟硬環境還不夠理想。人才流動的市場壁壘太高，在專業人才引進方面仍然存在障礙，難以實現人才的市場化配置。有些縣(市、區)規定大學本科以上人才可以落戶，重學歷、看資歷、輕實績，使那些有實際經驗而學歷未達到本科的人才和企業最需要的應用型技術人才及技工被拒之門外。在一些地方，有的民企緊缺鉗工、焊工、精加工等人才，國有企業擁有這類人才，并且暫時閑置，民企上門聯系，國企卻不同意放人。有的民企急需的緊缺人才，本人雖能真才實干，但沒有學歷、職稱，無法引進。對沒有房產和戶口的外地子女入學，各地基本上都收取借讀費，昂貴的費用讓一般管理和技術人才難以承受。人事管理和人才流動的法規建設滯后，沒有形成良好的法制環境，致使人才和用人單位的合法權益得不到保障。尤其是戶籍管理、檔案管理等體制性壁壘，給民營企業人才引進帶來難度。民營企業人才職稱評定還沒有納入正常軌道，有的企業不知道找那個部門申報，而有的政府部門只管國有或直屬企事業單位，不接受民企的申報。

2、鼓勵“全民創業”的政策有待認真落實。甘肅省委、省政府提出了鼓勵黨政機關、事業單位、國有企業在職人員提前停職、離職、辭職、提前退休創辦企業，鼓勵軍轉干部自主擇業創業和城市退役士兵從事個體經營，鼓勵高校畢業生自主創業或從事個體經營，鼓勵科技人員領辦興辦科技型企業等一系列政策措施，是充分發揮這些人才創業的積極性、加快民營經濟發展的重要舉措。但要把這些政策落實尚需做大量的宣傳和組織工作。

3、教育機構專業設置不能適應民企的需要。調查顯示，我省就業的農民工中具有專業技能等級的不足10%。低素質勞動者與產業結構調整和高新技術發展之間的矛盾日益凸現，其中教育機構專業設置滯后、人才發展觀念偏差是主要原因。近年來，大學一再擴招導致畢業生就業困難，而對畢業生供不應求的技術教育專業少、投入明顯不足。專業設置脫離社會及民企需求，重學歷教育、忽視技能型人才的培養，是造成畢業生學不能致用、畢業就“改行”或畢業就“再進修”的重要原因，也是造成技能型人才供給嚴重不足、供需矛盾突出的重要原因。

4、民企人才的教育培訓尚未納入正常渠道。民營企業人才的繼續教育和發展提高問題基本處于無人管理的狀態。絕大多數企業人才表示急切需要進修或學習提高，但與機關事業單位、高校、科研院所相比，民營企業人才參加學術交流活動、專業培訓的機會少，時間無法保證，經費沒有來源，這些問題直接影響了民營企業人才科技水平的提高，也導致人才穩定性差、頻繁跳槽、流失現象嚴重，過頻的人才流動不僅給企業帶來損失,而且也給個人留下不良記錄。

此外，在人才管理和使用上，民營企業自身也存在一些問題。有些家族式企業人才管理模式守舊，企業內裙帶關系嚴重，對外來人才不放心、不放權、不放手，總有一種與生俱來的排斥心理，缺乏誠信，挫傷人才的積極性和創造性，出現人才頻繁流動，導致企業人才不穩定。還有的民企在用人觀上只注重員工對企業的價值，而較少考慮為員工提供充分的發展機會，追求“拿過來就能用的人才”，忽視員工培訓，不注重使用與開發并重，更不注重員工的自我發展。企業激勵機制不健全，許多高級管理人員的報酬結構設計不合理，員工工資薪酬缺乏靈活性、多樣化，習慣一刀切、固定化，不能根據企業的發展狀況而隨時調整，人才的付出與回報不成比例，挫傷積極性。在勞動力比較富裕的“買方市場”的情況下，有的企業老板很少和員工溝通，幾乎不做任何思想工作，動不動就叫“走人”，甚至把“今天工作不努力，明天努力找工作”的標語貼在廠區顯眼的地方，既是警示也是威脅，難以形成勞資雙方的和諧關系。這些都是導致企業留人難、人才頻繁跳槽或大量外流的原因。

人才是支撐民營企業持續發展、科學發展的關鍵。創造優越的人才環境是政府支持民營企業發展的重要職責。因此，政府部門要把民企人才工作納入本地區經濟社會發展的總體部署，建立和完善人才培養、選拔、評價、使用、引進、流動、保障、調整、協調和服務機制，通過多種方式宣傳人才工作的重要意義，在全社會形成以人為本、尊重知識、重視人才的環境和氛圍。

1、政府要加強政策引導，完善公共服務。為民營企業創造平等寬松的人才政策和用人環境，如制定并實行鼓勵大中專畢業生到縣(市區)自主創業、從事自由職業和到民營企業工作的優惠政策;實行無償人事代理服務;采取靈活、寬松的戶籍管理辦法;在專業技術職稱評定、評選各種獎勵、提供深造和繼續教育的機會、解決政治和生活待遇等方面要與國有企業員工一視同仁，為民營企業人才的成長創造平等競爭的機會。鼓勵和支持高校畢業生允許個人委托人事代理，按靈活就業人政策以個人身份參加社會保險和醫療保險;凡高校畢業生從事個體經營的，除國家限制的行業外，工商、城管等部門給予一定的優惠。按照國家有關政策和法律規定，健全民企人才社會保障制度，實行與人才價值和作用相匹配的社會保障政策，努力消除企業各類人才的后顧之憂。建立、完善人才市場，逐步形成以市(州)和縣(市、區)政府人事部門所屬人才市場為主體、社會人才市場中介服務組織為補充的多層次、多功能、覆蓋全社會的人才市場體系，實現人才資源社會化、資源配置市場化。要加強與企業的聯系和溝通，定期組織大型人才招聘會、小分隊外出招聘、網上招聘等活動，努力引進各類急需緊缺人才和高層次人才。要在人才服務保障體系建設上實現新突破，積極為企業人才工作提供優質服務。涉企部門要及時掌握民營企業的人才基本情況、需求和建議，加強人才市場信息化建設，建立人才信息庫，開通企業人才引進“直通車”，做到企業與人才供求信息及時傳遞，幫助企業與人才有效對接。適時組織行業性、專業性的民營企業人才交流會、引才引智洽談會等，組團到經濟發達地區選聘優秀人才。與大專院校、科研院所加強協調、聯系，通過產學研相結合引進人才、成果帶進人才、技術入股拉進人才。進一步完善民營企業人事代理制度，健全免費的人事代理服務體系，探索建立人才爭議仲裁制度。同時，為企業人才在家屬就業、子女入學、戶籍轉移、代辦養老保險等方面提供優質服務，解決他們的后顧之憂，使他們安心、舒心地工作。

要認真實施省委、省政府最近下發的《關于推動非公有制經濟跨越發展的意見》中的“人才支撐”工程，把民企優秀人才的引進工作與項目招商、資金引進工作放在同等重要的地位，壯大和提高民企人才隊伍，為民營經濟更好更快地發展提供強有力的人才支撐。

2、全面落實“全民創業”的各項政策措施。政府要責成主管部門細化、具體化“全民創業”的政策措施，使之更加具有吸引力和操作性。要從資金、信貸、土地、稅收、項目等方面制定優惠政策，大力支持全民自主擇業、自立創業，形成優秀人才和民營企業家脫穎而出的社會氛圍。要積極創造條件建立人才創業基地，為各類人才實現創業理想提供舞臺;要制定人才創業資助、人才住房等具體實施辦法，發揮政策導向和保障作用。

3、完善民營企業人才培養機制。學習外地經驗，建議省上和各市(州、縣)設立民企人才培訓基金，著力提升民企人才的綜合素質。管理層要把為民企提供人才培訓做為服務重點，特別要提高民營企業家的整體素質、管理實戰能力，只要企業家的管理能力提高了，就能把企業帶向健康發展的方向，就會對地方的經濟發展做出貢獻。管理層領導要深入企業與企業經營管理者進行面對面交流，聽取他們的意見，了解他們的需求，精心安排課程，并將聘請全國知名經濟學者和省內知名企業家前來授課，由政府提供費用幫助民營企業家“補課”、“充電”，提高他們的知識水平和業務能力。管理層還要引導民營企業加強員工培訓，保證員工培訓學習的時間和經費，提高企業職工隊伍的整體素質。

4、政府主管部門要制定并實行民營經濟人才戰略規劃。為減少民營企業人才開發和管理的盲目性、隨意性，應建立民營企業人才發展戰略規劃，對于建立民企人才儲備、流動機制，為民企大力培訓適用人才，實施一視同仁的人才政策等等，均應提前作出規劃和預案。同時要建立急需人才信息庫，將人才需求情況，尤其是緊缺的急需人才情況進行全面調查，納入人才信息庫，指導大專院校進行專業設置和調整，按規劃需求進行培養和引進。

5、政府應該進一步加強對民企人才管理的指導和統籌。引導民營企業家學會和運用人力資源管理科學。人力資源管理決不是“把人管住”，而是“把心留住、把根留住”。要把科學用人列入企業文化建設，重新建立一種具有穩定性、吸附性和包容性的企業文化，發揮企業文化在凝聚人才、穩定人才和激勵人才方面的積極作用，提高民營企業家的文化素質和修養，尊重人才，平等待人，加強溝通，增進交流，廣招人才，留住人才。民企要認真貫徹國家有關人力資源管理的法律法規和政策，與員工按規定訂立勞動合同，建立公正合理的績效考評制度，嚴格績效考核，實行優勝劣汰、晉升和激勵機制，尤其要認真對待高級人才;引導企業健全人才社會保障制度，為員工辦理養老保險、失業保險、工傷保險、醫療保險和住房公積金等，使他們解除后顧之憂。引導企業重視人才培養，建立科學的人才培養機制，對員工實行終身教育。同時要突破局限，擴大視野，從省內外、甚至國外引進人才并賦予重任，優化企業人才隊伍結構。政府部門應放松戶籍的跨地域管制，消除人才流動的體制性障礙，打破人才身份、所有制等限制，盡快建立和完善人才流動過程中的一系列配套制度。

企業激勵機制調查報告心得篇二

?論文關鍵詞：廣東??企業??激勵機制??正激勵??成長激勵

??論文摘要：全球化的市場競爭，使采用員工激勵機制提高企業核心競爭力已成為當今我國企業的必要選擇。但廣東中小企業現行激勵機制不健全、不完善，不能使員工充分地發揮工作的積極性和創造性。本文認為，廣東中小企業必須根據企業的實際情況，運用多種激勵機制，激發員工的工作熱情，提高企業的效率，增強企業的綜合競爭力。?????????????

????改革開放20多年以來，以非公有制企業為主體的廣東省中小企業迅猛發展。根據省中小企業局改革發展處《2005年廣東省成長型中小工業企業評價研究》統計數據，截至2004年底，廣東省規模以上中小工業企業25769家，占全省規模以上工業企業戶數的99．28％；資產合計達16969億元，占全省規模以上工業企業總資產的77．85％。2004年，廣東省規模以上中小工業企業創造的工業總產值達18847億元，工業增加值5017億元，實現銷售收入18753億元，利潤850．88億元，上繳利稅1439．8億元，分別占全省規模以上工業企業的70．50％、70．80％、70．26％、66．77％和69．33％，并為社會提供了710．87萬個勞動就業崗位，反映了廣東中小企業已成為社會主義市場經濟最具活力的重要組成部分，突出表現了中小企業在廣東全面建設小康社會進程中的地位和作用。然而，廣東中小企業正面臨著人才缺乏、人才流失等用人難的問題，缺乏合格和優秀的人才日益成為阻礙中小企業經濟發展的瓶頸。廣東中小企業也意識到人才對企業發展的重要性，也著手采取了一些激勵措施，但收效不大。究其原因，筆者認為主要是中小企業內部的激勵機制不健全、不完善。因此，必須構建完善的激勵機制。

所謂激勵，就是創設滿足員工各種需要的條件，激發職工工作動機，使之產生實現組織目標的特定行為的過程。激勵這個概念用于管理，是用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力工作，完成組織的任務。激勵機制，是指組織系統中激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用關系的總和，也是企業激勵內在關系結構、運行方式和發展演變規律的總和。企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在滿足自身的需要的同時實現組織目標。通過激勵機制的運作，一方面把本企業的優秀人才留住，并將有才能的企業所需要的人才吸引過來，發揮工作的積極性和創造性，從而大大提高工作績效。因此，激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制，在工作上調動員工的積極性，激發全體員工的創造力，是開發人力資源的最高層次目標，也是所有企業面臨的一個十分重要的問題。

從20世紀二三十年代開始，從事激勵研究的學者和企業的經營者，就非常關注激勵問題的研究，并提出了許多激勵理論，其中影響較大的主要有需要層次論、雙因素理論、期望理論及公平理論。

需要層次理論美國心理學家馬斯洛在1943年出版的《動機激發論》中提出了“需要層次理論”。該理論認為，人有各種需求，從物質到精神、由低級到高級，可分五個層次，即生理需要、安全需要、社會交往的需要、尊重需要和自我實現的需要。其中最高層次的需要是自我實現的需要。每個人都希望自己被他人重視，希望得到社會、他人的承認，而這種承認就是一種自我價值得以實現的標志。人的價值既包括社會對個人的尊重和滿足，又包括個人對社會的責任和貢獻。

雙因素理論該理論是美國心理學家赫茨伯格于1959年提出來的。赫茨伯格認為，影響人們工作積極性的因素有兩類：第一類是來自工作環境的因素，也稱為保健因素。當這些因素有缺陷或不具備時，會引起員工的不滿，而改善這些因素，只能消除不滿，并不能起激勵作用。它包括薪金、工作中的人際關系、地位、職業保障等。第二類是來自工作本身的因素，也稱為激勵因素。這類因素的改善，能夠激勵員工的積極性和熱情。它包括職業前途、責任感、受到器重、晉級、工作成就等。

期望理論該理論由美國心理學家佛隆在1964年出版的《工作與激勵》一書中提出的。佛隆認為，每個人所追求的目標的大小及期望值的高低直接影響其工作積極性。期望值是指對某種激勵效能的預測，目標價值是指激勵效果對本人的價值。期望理論的公式為：激勵力量=目標價值×期望值。

公平理論該理論由美國心理學家亞當斯于1965年提出。公平理論認為，人的工作動機不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且受到相對報酬的影響，即人們總是不自覺地把自己付出的勞動所得的報酬與他人付出的勞動所得的報酬相比較，還把自己現在付出的勞動所得的報酬與自己過去的勞動所得的報酬進行個人歷史的比較。如果兩者相符合就有公平感，反之則產生不公平感。

廣東中小企業員工激勵機制是很不完善的。其存在的問題主要表現在以下四個方面：

(一)注重物質激勵。忽視精神激勵

物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。精神激勵即內在激勵，是指精神方面的無形激勵，包括工作上的成就感，自我價值的實現等等。物質激勵是目前廣東中小企業常見的一種激勵模式。根據廣東省中小企業局2005年9月在全省開展民營企業人才狀況問卷調查，在問卷列出的造成人才缺乏的七種原因中，認為難以提供較高的薪酬和福利是人才缺乏主要原因的企業最多，為32．27％；在問卷列出的解決人才缺乏的四項措施中，有46．29％的企業曾采取提高薪酬和福利的辦法來解決；至于員工自動離職的原因，認為是工資收入低的企業最多。(《廣東省民營企業人才狀況問卷調查

報告

(二)注重直接的物質激勵。忽視間接的物質激勵

廣東許多中小企業在進行物質激勵過程中，只重視用金錢的形式表現出來的直接的物質激勵，忽視間接的物質激勵，如福利、保險、培訓等。廣東中小企業在勞動者的社會福利、保障體系的建立相當不完善，有些甚至是空白。許多企業主不幫員工購買社保，能逃則逃，應付了事；有的企業采取少報、瞞報外來工數量，以便少購買社保，或利用年檢突擊參加保險等。據有關方面調查，目前，我國城鎮養老保險的覆蓋率約為80％，其中，國有企業已達96％，城鎮集體企業為53％，其他經濟類型的企業只有約32％。大多數私營中小企業、外資企業都未參加社會保險。少數中小企業主只顧自身利益和短期利益，而沒有考慮員工的利益和企業的長遠發展，使企業員工缺乏安全感，造成企業人才流失，使企業的發展受到阻礙。

(三)激勵的方式和手段單一。缺乏針對性的激勵措施

激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要存在著個體差異性和動態性，即員工的需要因人而異、因時而異。因此，激勵的方式和手段也應該隨著員工需要的變化而變化。例如，對普通員工要有相應的技能培訓；對技術人員和管理人員的激勵，除了提供薪酬之外，還應該有許多福利待遇以及高投入的培訓機會等。而廣東許多中小企業對所有人采用同樣的激勵手段，就是低工資加獎金。雖然有的企業也會根據經營業績給予技術人員和管理人員年終獎勵，少數企業近年開始試行年薪制和員工持股制，但也還不夠完善。并且在員工培訓方面認為人才培養的成本高于直接招聘的成本，人才培養的技術越高，人才流失得越快，所以企業不重視也不愿意進行人才培養。根據對廣東省614家中小企業問卷調查顯示：采用上崗前進行相關技能培訓的有324家，占52．7％；采用邊干邊學式培訓的有271家，占44．13％；僅有14家企業將員工送學校培訓，占被調查企業的2．28％。竟然還有82家企業對員工培訓未作任何安排，占14．06％。至于高費用的高級人才培養他們更不愿投資，寧可從市場上招聘相關專業人才。(來源：中國人力資源開發網《中小型民營企業人力資源管理現狀分析》。(四)負激勵為主。正激勵為輔．

正激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵。負激勵就是對員工違背組織目的的行為進行懲罰。正激勵能使人產生積極的情緒；而負激勵具有一定的消極作用，容易產生挫折心理和挫折行為。因此，在管理中應該以正激勵為主，負激勵為輔。而廣東中小企業在正負激勵的應用中，雖然也運用正激勵的手段，但更加注重負激勵。如企業管理者違背法律法規，制定詳細的各種管理條例以約束員工的行為，表面來看是管理的“規范化”，但這樣會使員工產生消極情緒，缺乏對企業的歸屬感和安全感，逐步喪失真正自我思考與創造的能力。過多的負激勵還使員工容易產生挫折感和對立情緒，最終難以通過不斷的自我激勵來激發更多正面的行為。

(一)物質激勵和精神激勵相結合

物質激勵與精神激勵作為激勵的兩種不同類型，是相輔相成、缺一不可的。物質激勵主要是付給勞動者的薪酬，薪酬可以滿足員工的物質需要和成就需要，調動員工的勞動熱情。為了使物質激勵起到更好的激勵作用，應該注意以下兩個方面：一是設計公平合理的薪酬體系。員工認為薪酬分配是公平的，才可能使薪酬發揮激勵作用。二是設計對外具有競爭性的薪酬，吸引和留住優秀人才。精神激勵就是滿足人的較高層次需要即社交、自尊和自我實現需要。精神激勵對于層次比較高的人的作用更加明顯。對于這一群體要有針對性地給予適當的精神激勵，以此產生積極的效果。

(二)建立福利激勵機制

福利反映了企業對員工的長期承諾，建立一個深得人心的福利制度，比高薪更能有效地激勵員工。企業給員工完善的福利保障，一方面可以滿足員工的安全需要，使員工無后顧之憂，不僅可以提高員工的士氣，還能夠使員工全身心地投入工作。另一方面可以增強員工之間的凝聚力，有利于公司留住現有的優秀人才，同時也會吸引其他企業的高層優秀人才。很多中小企業正處于創業之初，抗風險能力弱，更需要完善的福利保障

計劃

(三)激勵要因人而異，因需要而異

管理者要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設計相應的激勵措施。對經濟基礎較差，教育程度較低的普通員工，先以物質激勵為主，精神激勵為輔，逐漸引導他們追求高層次的需要，使精神激勵占據主導地位。對高學歷、高素質的員工而言，由于他們的需求呈現出多樣化和高層化，他們不僅追求物質上的滿足，而且也追求精神上的滿足，所以對他們的激勵主要在于激發其高層次動機，如工作上的成就感、職業生涯的發展、自我價值的實現等激勵。

(四)堅持以獎勵為主。以懲罰為輔的激勵原則

獎勵和懲罰是規范人們行為的兩種手段，是對員工進行激勵的兩種最基本的方式。在實際工作中，只有做到獎功罰過、獎優罰劣、獎勤罰懶，才能真正調動起員工的工作熱情。但是，懲罰具有負作用，員工受到懲罰后不可避免地產生挫折心理，影響其工作積極性，處理不當的話可能會導致員工出現嚴重的挫折心理和挫折行為，激化企業內部矛盾，無法達到調動員工積極性的目的。因此，在激勵過程中，應該多采用獎勵的方式，調動員工的積極情緒，少采用懲罰的方式，以減少員工的消極情緒，堅持以正激勵為主，負激勵為輔。

(五)關注員工成長激勵

成長激勵就是重視員工的個體成長和職業生涯設計，給員工成長、發展、晉升的機會。成長激勵對企業知識型員工有重要的意義。首先是工作激勵，企業要使工作內容豐富化和擴大化，并創造良好的工作環境，使工作本身更有挑戰性，給職工一種自我實現感。其次是培訓激勵，廣東中小企業要最大程度地滿足企業員工在各自不同發展階段內各自不同的培訓需求，有針對性地進行培訓，提高他們的技能，提高企業的工作效率。三是幫助員工設定職業生涯目標，使個人的職業發展與企業的發展相匹配，強化員工對企業的歸屬感和忠誠度。并使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳的結合，與企業結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系，使員工個人目標與企業目標一致，共同成長。

(六)注重情感激勵

情感因素具有極大的激勵作用，是人的行為最直接的一種激勵因素。因此，管理者要善于運用情感激勵，真正關心、體貼、尊重、愛護員工，多從員工的角度來想問題，理解他們的需要；培養員工的團結合作精神，增強他們對本企業的歸屬感及對企業的凝聚力和向心力。情感激勵應該從以下幾個方面努力：一是關心員工，為他們排憂解難。二是要注意經常與員工溝通。三是在企業內部建立良好的人際關系，加強企業的內聚力，使員工心情舒暢，努力工作，使企業成為團結戰斗的集體，形成團體優勢，有效地實現管理目標。

(七)企業文化激勵

企業文化是企業在經營活動中所創造的具有本企業特色并為企業全體員工所認同的群體意識和行為規范、環境形象、服務等。企業文化能夠滿足員工的精神需要，調動員工的精神力量，使他們產生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發揮他們的巨大潛力。如果一個企業擁有良好的企業文化，那么它內部的工作環境就比較和諧，員工的人際關系就比較融洽，員工能以積極的心態投人工作，產生良好的工作效果。同時，在良好的企業文化氛圍內，員工的貢獻能夠得到及時的肯定贊賞和獎勵，從而使員工追求成長、發展和實現自我價值的需要容易得到滿足，產生榮譽感和責任心，使他們的熱情、積極性、創造性得以充分發揮，產生極大的激勵效果。因此，廣東中小企業要在企業競爭中取勝，要真正調動人的積極性，就必須創立自己的企業文化。對員工來說，優良的企業文化實質上是一種內在激勵，它能夠發揮其他激勵手段所起不到的激勵作用。

企業激勵機制調查報告心得篇三

武漢一冶建安公司于九月二十四日至九月二十八日組織了一次關于國企改制的考察活動，考察的單位是山東建工集團、北京城建集團三公司。考察小組成員由一冶建安公司董事長龍惠均、工會主席張俠明以及企業策劃部、人力資源部、黨委工作部和部分經濟實體的主要負責人組成，并邀請了一冶建設公司勞人部的熊婉君副部長、呂桂云科長一同前往。通過實地考察，我們認為這兩家企業有一個共同點：一、經營層和員工對國企的改制達到了共識;二、產權清晰，責權明確;三、建立健全了激勵機制和約束機制;四、建立了規范的法人治理結構;五、建立了和諧的外部環境;六、掌握了一批具有競爭實力的勞務分承包方。下面談談山東建工集團的基本情況和改制的具體作法：

山東建工由于受計劃經濟的影響，至1990年企業已陷入難以為繼的虧損邊緣，在這種情況下，企業為求生存、求發展，在沒有任何上級部門指示和安排情況下，打破了傳統的生產經營模式，自覺在省內率先推行“項目法”施工改革，并且一舉獲得成功。從一九九一年開始企業發展一年一個新臺階，一年向前邁出一大步，不僅扭轉了企業陷入虧損邊緣的被動局面，而且經濟效益逐年較大幅度的增長。例如：施工產值1990年僅完成2600多萬元，到2001年已達到12億元，增長了462倍;實現利潤1990年虧損84萬元，到2001年實現利潤6255萬元;竣工工程質量1990年優良品率為25%，2001年提高到81.88%，同時加強配套改革，建立了企業技術、質量、安全、文明施工、財務、勞資、材料、設備、經營和預決算的十大業務系統并組建勞務及人才、材料供應、設備租賃、資金和生活服務等五大模擬市場。并進行了用工、人事和分配制度等三項制度改革，按月度對二級單位進行跟蹤考核，建立健全了企業監督檢查、審計考核體系，確保了企業穩步發展，為后來建立現代企業制度奠定了堅實的基礎。

現代企業制度作為一種微觀經濟，涉及到企業內外部機制的各方面，主要是建立和完善以下幾個方面的制度。

1、建立健全企業法人財產制度。山東建工集團按照國家的規定，對企業資產、債權債務由國資局和會計師事務所進行了資產評估、產權界定，核實企業法人財產占有量，進行國有資產登記，確定企業法人財產權。使企業資產、企業資本金的股權結構均做到了產權清晰。

2、建立健全法人治理結構。山東建工集團在建立有限責任的改制過程中，始終把建立新型的領導體制放在重要地位。依法建立和完善了股東會、董事會、監事會和經理層的領導管理體制。使權力機構、決策機構、審計機構和執行層既相互分離，又相互制衡，并做到責權明確，各司其職，依法依規行使職權。

3、建立健全企業財務會計制度。山東建工集團按照有關規定，建立健全了企業財務會計制度，主要是成本預測、計劃、核算，企業資金管理(包括資金使用、回收、清欠)等制度，進一步完善了企業財務管理，確保了企業效益的穩步增長。

從1994年完成改制，至2001年的七年中，山東建工集團取得了令人滿意的成果。施工產值累計完成41億元，實現利潤2.1億元，

這兩項指標的完成是改制前十年完成總和的近20倍。山東建工集團發展如此之快，就是得益于項目法施工和企業股份制改造。

山東建工集團在企業制度上進行再創新，實施國退民進企業改造。具體作法是：

調整國有股權結構，進一步理順國有股與企業的關系。主要是將48%的國有股，變現退出28.88%，國有股權實際參股19.12%。國有股所得的紅利，主要用于對企業經營者的獎勵。

他們把國有股變現退出的股份，全部轉讓給企業經營者、經營者群體和技術業務骨干。調整后的股權結構是，經營者持股120萬元，經營者群體每人持股48～96萬元。中層領導每人持股8～24萬元。從而加大了企業骨干的經營風險，也進一步規范完善了企業激勵機制和約束機制。

1、切實搞好企業組織結構調整：

一是企業管理組織結構的調整，堅持企業管理制度創新原則，建立適應市場環境的管理機制，突出管理機構精干高效，減少管理層次，減少扯皮，明確崗位責任目標，解決多頭管理的問題。從總公司到子公司甩掉傳統的直線職能式管理模式，實行扁平化的矩陣式管理模式，突出業務系統化管理。集團總公司機關共77人，設五部一室即：市場經營管理部、企業戰略管理部、工程項目管理部、財務融資管理部、質量技術監督管理部辦公室等部室制管理，保留黨群系統。實行部室制改革，不單純是為了精簡幾個機構、裁減幾個冗員，而是突出精干高效、做到減機構，不減職能，不削弱職能，減人不減工作效率、不減崗位責任。做到人人有事做，人人能做事，事事有人做，責任有人負。

二是生產組織結構的調整，就是在堅持制度創新，機制創新的前提下，進一步規范改制子公司運作，突出解決機制不活、發展不均衡的問題，對發展緩慢、施工任務少、產值效益差、無大發展前途的子公司，實行內部兼并、重組方式調整。扶持發展快的骨干子公司，切實建立優勝劣汰機制，提高總公司經營管理的集中度。

三是勞務分承包的調整，在過去眾多的勞務承包單位中，經過嚴格的考核篩選確定了69家具有一定實力的勞務承包單位。每年對勞務承包單位進行考評，淘汰后5名，同時引進5家新的勞務承包單位，通過優勝劣汰保證勞務承包單位的素質。

2、實施企業五大創新，全面提高企業市場競爭能力。

一是企業制度創新。兩級公司建立了經營者決策失誤、造成損失責任追究制度，以提高經營決策者在進行重大事項決策時科學性，最大限度的減少失誤。

二是企業管理創新。關鍵是搞好項目管理，加強項目經理部的建設。。其次是強化企業基礎管理，明確職能劃分，突出崗位責任到位、高效服務到位和戰略管理到位。

三是經營方式創新。首先是經營者、經營者群體及經營系統人員要認真學習wto的基本規則和原則。特別要學會和運用菲迪克條款。其次要運用現代管理手段完善投標網絡，實行網上信息發布，建立標書評價、分析和統一審查制度，最大限度的提高中標率。三是經營方式加快向集約型轉變。正確處理產值與經濟效益的關系，對規模大、墊資多、取費低的工程要進行前期評估，決定是否承接。

四是科技人才創新。科技創新的重點是以信息化帶動產業化升級，加大推廣應用新技術、新材料、新設備、新工藝的力度。投資2000萬元建設工業園研發中心，引進5名博士生，建立新型建材科研基地。加大微機開發利用，對大型新開工程全面實行微機管理和施工現場遠程監控。人才創新的重點是加快培養造就一支適應入世環境的、與國際慣例接軌的高素質復合型人才隊伍，以滿足企業發展需要，山東建工集團現在擁有博士生5名，碩士研究生20余名，大本以上學歷管理人員600人。

五是企業文化創新。創建企業品牌，樹立企業形象，著力建設好企業的精神文化、物質文化和制度文化，使企業文化建設逐步向企業文化管理過渡。得益于領導集團能審時度勢，正確領會和執行黨的企業改革的方針政策，積極爭取地方政府的支持，抓住每一次機遇，不斷深化企業改革。

1、認清形勢，理清思路，提高認識，轉變觀念。

我們建筑行業是屬于競爭性行業，是最早進入市場的行業之一。企業的經營機制、組織結構是否適應市場經濟的要求，是提高企業市場競爭能力和市場占有率的重要一環。我們公司雖然也實行了改制，但改革的步子不大，仍殘留著濃厚的計劃經濟痕跡。內部經營機制不活、組織結構不合理、企業管理不完善等與企業改革發展和市場經濟要求不相適應的情況還相當嚴重。企業粗放經營有余，集約經營不足，產權關系不明晰，企業發展后勁不足等問題也比較突出。這些問題的存在，嚴重影響乃至削弱了企業整體優勢，阻礙了企業發展。為此，公司領導層要深入學習黨的一系列改革開放的路線、方針、政策，深入探討市場經濟的發展規律和建筑市場的前景，從而認清建筑業的形勢，理清企業發展思路，提高認識，統一思想，領導班子的思想觀念應由計劃經濟向市場經濟轉變，經濟增長方式應從粗放型向集約型轉變，我們認為領導班子解放思想、轉變觀念，提高認識、理清思路是企業改革改制的首要條件。

2、必須建立規范的法人治理結構。

十五屆

四中全會

3、必須建立行之有效的風險機制。

實踐證明，經營者持大股、技術業務骨干多持股明顯優于人人持股。特別是經營者持大股是確保股份制改造成功的重要保證，只有經營者持大股才能形成較強的風險機制，才能充分發揮經營者的創造力。經營者出資越多，思想壓力越大，壓力越大，工作動力越大，工作積極性和主觀能動性就越高，其智慧和潛能更能淋漓盡致的發揮。技術業務骨干多持股，能促進他們關心企業發展，增強企業的凝聚力。通過經營者持大股、技術業務骨干多持股，較好的把職工切身利益與企業命運緊密聯系在一起，形成了以資產為核心的有效激勵約束機制。

4、必須統一全體員工的思想認識，加強企業凝聚力。

5、必須發揮黨組織的政治核心作用，加強和改善黨的領導是加快國有企業改革和發展的根本保證。

總之，黨的十五屆四中和五中全會，為國有企業改革和發展進一步指明了方向，只要我們進一步解放思想、抓住機遇、轉變觀念，勇于改革，以敢闖、敢試、敢干的膽略進行制度創新，就能開拓企業發展的新篇章。

企業激勵機制調查報告心得篇四

【摘要】隨著企業規模的不斷擴大，企業各項制度在不斷完善，很多企業盡管建立了以激勵機制為核心的人力資源管理制度，但是在實際運營過程中發現很多企業尚存在諸多不盡人意之處。只有發現問題改進問題，企業才能留住人才，使員工的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。

【關鍵詞】企業人力資源管理激勵機制

激勵機制是人力資源管理中的重要組成部分，又是現代管理學的重要內容。從心理學角度看，激勵是指人的動機系統被激發后，處于一種活躍的狀態，對行為有著強大的內驅力，促使人們為期望和目標而努力。建立科學有效的激勵機制，可以極大地開發人的潛能，充分調動人的積極性、主動性和創造性，使其以最大的熱情投人到學習和工作中，這已成為企業提高工作效率，實現企業組織目標的重要手段。但是在實際運行中，很多企業的激勵機制并不能很好的發揮其作用，員工的積極性被打擊，從而演變為對企業的不滿意，人才流失嚴重。縱觀企業激勵機制，主要特點如下：

企業對員工的考核是任用和獎懲員工的基礎，在整個企業管理制度中具有舉足輕重的作用，其實質是對人員的工作態度、工作能力、工作績效等方面在檢查衡量的基礎上作出階段性的綜合評價。很多企業，由于生產車間多、工種多、崗位多，在員工考核上缺乏科學的、定量的、具體的考核標準，僅以簡單的、定性的考核方法對員工進行評價，較為宏觀，帶有一定的模糊性，不能進行整體的綜合評價。同時，考核體系被分解為多個考核系統，出現了同一指標被多次考核、同一事件被多次考核的現象，員工可能會被同一指標進行重復的考核，嚴重影響了情緒。同時企業現行績效考核方法缺乏及時性，在各企業內部，主要運用考勤制、評分制、主管部門檢查制等辦法進行考核，次月月底兌現本月的結果，這樣無論獎罰，都已經失去了時效性。有些企業的某些部門在考核過程中摻雜的主觀因素過多，管理者對績效考核的目的認識模糊，而員工很少能對考核結果作出評價，考核結果完全由管理者決定，這樣使得考核結果缺乏全面性和客觀性，不能充分反映員工的實際情況，從而使考核效果大打折扣，使員工喪失工作積極性。

激勵機制可以從正反兩個層面去理解，正面的激勵體制是對員工符合組織目標期望的行為進行獎勵，能使人產生積極的情緒，從而激發員工的積極性，使其創造更多的個人價值；而負面激勵是對違背組織目的的行為進行的懲罰，具有一定的消極作用，在實際操作中容易產生挫折心理和挫折行為，過多的負激勵還使員工產生挫折感和對立情緒，最終難以通過不斷的自我激勵來激發更多正面的行為。因此，在管理中應該以正激勵為主，負激勵為輔。

但是在企業各級各層的考核細則與條款中可以發現，在正負激勵的應用中，雖然也運用正激勵的手段，但更加注重負激勵，往往都是規定了行為準則或工作定量，用以約束員工的行為，在不能達到時會被扣分或減發獎金等，與此同時獎勵條款少之又少，表面來看是管理的規范化，但制度的不斷強化無形中忽視了包括凝聚力在內的眾多精神層面需要，特別是一些嚴厲的懲罰措施更加容易使員工產生消極和對立的情緒，喪失了他們對企業的歸屬感和安全感，更無法發揮自我思考與創造的能力，消極怠工，進而引發惡性循環。

在企業現有的物質激勵手段中，提高獎金是最常用的形式，這種形式盡管可以直觀的讓員工感受到自己工作的成效，但是這種激勵的時效性非常短暫，員工從中獲得的滿足程度不高，成效不高。精神激勵是無形的，包括成就感、自我價值的實現等。在精神激勵方面，可以實現的形式常有晉升、提供培訓深造機會、培訓及被領導表揚等，但是企業在運用精神激勵的時候，往往不考慮員工的情感、員工的需要、員工之間存在著個體差異性和動態性等，常常對員工進行不分層次、不分時期，缺少有效的且具人性化的精神激勵，導致精神激勵忽視了“因人而異、因時而異”的基本原則。并且很多高級管理者管理意識陳舊，認為人才培養的成本高于直接招聘的成本，企業員工經培訓后掌握的技術水平越高，會流失的越快，因此不重視也不愿意進行人才培養，造成相關精神激勵手段的方式非常不完善。這些現象在一定程度上壓抑了員工特別是高技術人才員工的需要，產生激勵與需要的錯位，造成激勵的邊際效應逐年遞減，企業費事費財，效果也不盡如人意。[1]而晉升機制作為精神激勵的主要手段在實際運用中沒有發揮其主要功效涉及到人群相對狹窄，且不完善，主要表現在：缺乏制度化管理，資歷主義、論資排輩、裙帶關系等的現象廣泛存在，挫傷了有才能的員工的積極性，降低了工作效率；雖然晉升取決于員工的工作實績，但工作實績表現優秀的員工并不都能晉升自己期望的職務，而晉升的前提條件是必須有職位空缺，這種職務設置的有限性與個人需要的無限性形成矛盾，導致級別晉升受阻，導致員工的期望大于現實，影響晉升制度激勵功能的發揮；晉升專業較單一，很多技術型企業，歷年得以晉升的管理者絕大多數為本企業相關專業的技術性人員，另外一些非專業的管理者幾乎沒有通道晉升，他們對企業的貢獻無法被認可，工作熱情難以得到長久保持。

很多企業在經營過程中把最大限度的獲取利潤作為自己發展壯大的首要目標，往往忽視了企業文化的建設，這種價值觀的缺失，表現在實際管理中缺少對員工進行價值觀、企業文化及企業管理理念方面的教育。正是由于企業文化的缺失和不足，使得員工和企業缺乏共同的價值觀，個人的價值觀和企業理念的嚴重錯位，不能形成為企業貢獻的持久動力，使各部門之間缺少凝聚力，嚴重影響了工作效率的提高。這種工作的氛圍成為阻礙企業人力資源管理健康發展的絆腳石，使得相應的激勵機制無法正常的運行。[2]

綜上所述，在當前經濟條件下，企業要迎接挑戰，就必須不斷強化人力資源管理，建立一支有競爭力有創造力的員工隊伍，并充分挖掘和發揮人力資源的潛能，運用得當的激勵體制，不斷增強企業核心競爭力。

參考文獻：

[1]付勇剛.如何激勵員工[m].大連：大連理工大學出版社，2000

[2]關淑潤.人力資源管理[m].北京：對外經濟貿易大學出版社，2001

企業激勵機制調查報告心得篇五

關于珠海移動通訊公司員激勵機制的調查報告隨著知識經濟時代的到來，人力資源已成為現代企業的戰略性資源，成為企業健康發展最核心的因素之一，只有擁有更多人才的企業才會成為市場競爭中的贏家。要吸引并激勵各類人才為實現企業的目標而努力工作，關鍵在于構建-個科學有效的企業內部激勵機制。激勵是心理學的一個術語，也是企業人力資源管理的重要內容，主要指激發人的行為的心理過程。在企業管理中，激勵可以理解為創設滿足職工各種需求的條件，激發員工的動機。

員工的素質與活力則成為企業發展的根本動力。企業的發展需要有一支訓練有素、具有較強執行力的員工隊伍的支持，同時，在企業發展過程中，要不斷發展、提高員工素質，調動員工的積極性、主動性。只有這樣，企業才能在競爭中發展壯大。本文以珠海移動通訊公司員工積極性作為研究對象，從員工積極性的內涵與作用入手，分析了提高員工積極性需要考慮的因素，對珠海移動通訊公司員工積極性調動的現狀進行了詳細的剖析，并在此基礎上，提煉出了實行珠海移動通訊公司員工積極性有效激勵的方式。

現代企業管理的核心是員工的管理，企業的市場競爭歸根結底是人才的競爭，而吸引人才、留住人才、用好人才、管理人才的關鍵在于建立科學有效的企業內部激勵機制。一個科學有效的激勵機制可以最大限度地調動珠海移動一線員工的工作積極性，鼓勵珠海移動一線員工持久地向創造優秀績效的方向發展。因此珠海移動通訊公司一定要重視對一線員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改

變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和一線員工需求的開放的激勵體系，最終實現企業的目標，使珠海移動通訊公司在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

一、珠海移動通訊公司激勵機制的調查情況(一)激勵機制結構分析激勵機制主要由固定收入、變動收入、津貼補貼和加班工資構成。

1、固定收入由基本工資和職位工資組成。

2、變動收入指績效獎金。

3、津貼補貼包括值夜、夜班津貼、工齡補貼和臨時津貼(補貼)。

4、加班工資。

(二)固定收入分析1、各職級固定收入標準參考中國移動通信集團公司提供的市場薪資曲線，根據職級、職級分位確定。

職級分位，根據中國移動通信集團公司關于薪酬設計的要求，確定各職級的帶寬范圍和帶寬上下重合度范圍。在各職級的帶寬范圍內，將各職級的固定收入從10分位開始，平均劃分成19個職級分位，即10分位、15分位??95分位、100職級1-5級劃分為a、b、c三個檔位，每個檔位平均劃分為19個職級分位。

2、固定收入中的基本工資和職位工資與社會化員工的職級相對應，同一職級的不同分位值對應不同的職位工資，而基本工資相同。

3、各職級的基本工資和各職級分位的職位工資標準見附表1。

4、固定收入每月核發。

(三)變動收入分析變動收入指績效獎金，由季度考核獎、半年考核獎、年終考核獎和其他獎項組成。

變動收入原則上按照與固定收入對應的一定比例得出。變動收入可分職位實行彈性薪酬。

1、季度考核獎季度考核獎按當季的

出勤月核發，與當季的績效考核成績掛鉤。其中:(1)季度考核獎基數按照與固定收入對應的一定比例得出，與職級、職級分位相對社會化員工每月發放的季度考核獎基數=發放當月的固定收入調節系數調節系數由市公司根據省公司下達的可列支勞務費確定。季度考核獎調節系數暫定為0.3。

(2)根據各用工部門的實際工作情況，在有需要的職位中實施彈性薪酬分配制度。金平分公司、龍濠分公司、珠海分公司、潮南分公司、澄海分公司、南澳分公司的社會化員工均參予實施彈性薪酬，即季度考核獎金用于實施彈性薪酬分配。

市公司其他用工部門，包括:綜合部、人力資源部、財務部、市場經營部、集團客戶部、黨群工會部、行政服務中心、數據業務中心、網絡維護中心、網絡優化中心、工程管理中心、信息技術中心的社會化員工暫不參予實施彈性薪酬。

(3)實施彈性薪酬的季度考核獎發放辦法:每個月度彈性薪酬的總量為參與實施彈性薪酬的社會化員工當月的季度考核獎基數之和。每月核發的季度考核獎(以下簡稱為:月度考核獎金)與當月的考核分數掛鉤。

員工月度考核獎金在每月彈性薪酬總量內，由當月的季度考核獎基數、月度考核分數兩個因素進行運算得出。

二、珠海移動一線員工激勵機制存在問題的原因分析(一)忽視獎勵，偏重懲罰忽視獎勵偏重懲罰的激勵模式，是以恐嚇與懲罰作為激發人們努力工作的主要措施.像在埃及建造金字塔那樣的大規模的集體勞動中，這種激勵思想體現得淋漓盡致。在

科學管理之父泰羅主持的搬生鐵實驗中，在恐嚇與懲罰的基礎上又添加了一點誘餌，即采用“胡蘿卜加大棒“的方法，這種激勵機制方式在珠海移動對一線員工中還普遍存在。

(二)報酬理念滯后，缺乏精神補償人的需要是多種多樣的，不僅有物質方面的需要，還有精神方面的需要.員工不但需要從企業獲得改善物質生活的報酬.還需要從企業中得到關懷.友愛和信任.得到施展身手、表現自我的機遇。然而.許多企業的管理實踐已有意無意地表現出對物質和金錢的過分依賴.有的人甚至認為，除了金錢外再也沒有什么能調動員工的工作積極性，這實際上是把通訊企業所追求的現代化管理激勵機制推進了誤區。激勵是根據人的客觀迫切需要，才能起到激勵人的作用，而在珠海移動的一線員工激勵中，經營者往往根據個人的主觀愿望決定給予一線員工什么激勵，沒有很好地深入了解一線員工的實際需要，不能對癥下藥，往往降低了一線員工激勵的作用。

(三)忽略高薪的負面效應薪資的高低不僅在物質上給員工提供了不同的生活水準，而且還在某種程度上體現了一個人的價值有多大。因而，薪資高否已成為許多人擇業時考慮的一個重要因素。同時，珠海移動為了保住與吸引人才，不惜血本，為其提供優厚的薪水，因為他們認為只有高薪才能吸引人才.才能激發一線員工的工作熱情。這樣許以高薪的激勵模式，滿以為這些一線員工被激勵起來了，激發了他們的工作積極性，但是想跳槽的人依然跳槽，因為別的企業同樣也可以提供更高的薪

資。從某種角度來看.高薪不失為一種好激勵，但是高薪就像一把雙刃劍，若使用得當，珠海移動將獲益，反之，則使企業陷入困境;因為實行高薪激勵機制自身仍存在不少不利的方面。

三、實現珠海移動通訊積極性有效激勵的方式(一)建立并完善與實際相符合的績效機制績效并不是孤立的一件事。不要以為管理者一對一地對員工進行了正確的績效考核工作，員工就都會受到有效的激勵。就單單是評價本身也是相互影響的。兩個員工做好了相類似的工作。管理者給甲評價說“不錯”。對乙的評價則是“好極了”。比較的結果是對甲的評價就是相對較差，非但起不了激勵作用.反而還打擊甲的積極性。顯然。評價受單位整體狀態的直接影響，績效考核在珠海移動通訊系統中就不可能是孤立的。所以對員工的激勵是否有效，一個重要的問題就是要構建珠海移動通訊合理的考核機制，而一個完善的考核機制的建立則必須把握好獎勵、考核和溝通三個方面。

(二)建立以績效為依據的獎勵制度按照“雙因素激勵理論”。獎金是一種激勵因素，但如果一味地平均分配。久而久之。

獎金就變成保健因素，再也起不到激勵的作用，造成新的大鍋飯。除獎金外。其他的獎勵包括物質的和非物質的獎勵，如培訓、晉升、榮譽等均為如此。所以，珠海移動通訊公司要打破薪酬分配和獎勵中的平均主義，員工憑能力競爭上崗，靠貢獻領取報酬、獲得獎勵，形成一個向能力傾斜的分配、獎勵機制，更好地體現“收入靠貢獻”和“多勞多得”的原則，從而充分發揮

分配、獎勵制度的調節、制約作用，真正調動員工工作的主動性和創造性。

(三)建立有效的溝通體系員工總要碰到來自許多方面的壓力，心理上會有很大的壓迫感。如何讓員工釋放這些來自工作上、社會上及家庭中的心理壓力，這就需要珠海移動通訊建立一個有效的溝通體系。

通過一系列直接或間接的溝通與交流，不僅可以幫助領導者或管理者更了解員工、下屬，來分解組織目標，而且還能有效激勵員工。不管是工作做好還是沒做好。都能聽到領導和諧的聲音或感覺到領導的關心，讓員工在心理上首先有了很大的滿足，或者說這在無形之中緩解了員工的壓力，使員工的積極性、主動性更容易調動起來。

(四)正確合理地運用激勵機制珠海移動通訊實行激勵機制的最根本的目的是正確誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增強其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定單位興衰的一個重要因素。

而如何運用好激勵機制也就成為珠海移動通訊公司所面臨的又一個重要的問題。

1.做到物質激勵與精神激勵相結合談到激勵，許多單位自然就會想到用錢，用高薪留住人才。的確，高薪能吸引人，但它不一定能留住人，這卻往往被許多單位所忽視。中科院心理所的專家研究發現，工資和獎金因素在影響工作積極性的排列中列第六位和第八位。列第一位的是成就感，依次是被賞識、工作本身、責任意和晉升的機會，這說明非物質因素即精神激

勵的重要性。在管理中。單住可以根據本各自的特點運用不同的非物質激勵機制。例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位王上。并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性。其實很多時候工作的報酬就是工作本身。

2.注重短期激勵和長期激勵的有效相合在員工超額完成目標的前提下，珠海移動通訊會考慮給予提高薪金和年度獎金的做法，一時間會使員工受到期很大的激勵，但頻頻使用這種方法，一方面員工的需求可能會發生變化，另一方面這種短期的激勵往往會使員工缺少激情。它就如公司組織員工到外面去開一個振奮人心的會議或帶薪去休了一次假，這些激勵事件有時還頗為奏效，但不能產生持久的效果。而激勵的目標是要能夠持續運作，所以珠海移動通訊公司應該在短期激勵的同時也可以考慮給予員工股票期權、建立企業年金制度等完善員工保障機制的長期激勵，把員工與單位緊密聯系在一起，增加員工的責任感和榮譽感，樹立與單位榮辱與共的意識。

3.注重激勵與約束機制的有效結合約束與激勵是有機結合的、缺一不可的。約束機制包括系統科學的規章制度、完善的崗位責任制度等。沒有規矩不成方圓，所以約束機制是珠海移動通訊管理中必不可少的重要部分，要通過合理運用激勵和約束機制，實行優勝劣汰，提倡競爭上崗，建立能進能出、能上能下的人事管理制度，促進人才的有序流動。做到人盡其才，才盡其用，形成職業競爭壓

力，從另一方面來激勵員工努力工作，發揮積極性和能動性。

(五)使一線員工積極參與珠海移動的企業管理參與管理就是指在不同程度上讓員工和下屬參與企業的決策過程及各級管理工作，讓下級和員工與企業的高層管理者處于平等地位，共同研究和討論企業中的重大問題，現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現代員工都有參與管理的要求和愿望，創造和提供各種機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。通過讓一線員工參與珠海移動的企業管理，容易形成對珠海移動的歸屬感、認同感，可以迸一步滿足自尊和自我實現的需要。在我國企業管理的實踐中。職工參與企業決策和企業管理的渠道有很多，其中，職工通過職代會代表參與企業重大決策的形式較為普遍，但目前企業職代會往往流于形式，起不到應有的作用。

珠海移動的管理者應該將這一傳統的企業管理方法納入一線員工的激勵機制中，進一步完善和健全，實現一線員工參與珠海移動企業管理的愿望。

(六)重視滿意度調查，建立暢通、有效的反饋機制珠海移動通訊員工在工作和生活中總會遇到許多方面的壓力，心理上會有很大的壓抑感并逐步喪失對組織和工作的滿意度。建立一個有效的溝通機制，不僅可以幫助領導者了解珠海移動通訊員工的滿意感，而且員工由于能夠經常聽到領導和藹的聲音，心理上得到很大的滿足，做起工作來會更有積極性。這樣無形中就緩解了珠海移動通訊員工的心理壓力，增加了他們對組織和工作的滿意度。

(七)適當放權、合理

授權領導藝術的一個很重要的方面就是授權藝術，一個優秀的領導者要盡量把一般的日常性事務授權給部下，自己只保留對重要事務、例外事務的決策權和監督權。這一準則的實施，不僅能使珠海移動通訊的管理者從繁重的事務中解脫出來，更能使下屬組織成員感受到領導的信任和組織對自己得認可，意識到自己是在獨立“挑大梁”，從而更有效地激發出珠海移動通訊公司員工的工作積極性和創造性，讓他們的聰明才智得到充分發揮。對每位組織成員目前擁有的技能、特長、興趣及價值觀進行評估，并在此基礎上擬定組織成員的職業生涯和切實可行的計劃方案，從而使組織成員的發展規劃與組織的戰略規劃相互協調，實現組織發展和個人發展的雙贏。在珠海移動通訊平時的業績考核過程中，也應注意個人發展計劃的實現情況，對每位員工在自身發展過程中出現的偏差進行修訂，通過組織目標實現過程中自我的不斷完善，來激發其奮發向上的內在動力，從而更好地為實現組織的戰略目標服務。

(八)建立通暢、透明的選拔機制升遷機制領導者的選拔要充分體現選拔過程的透明度，做到“公開、公平、公正”，一個組織的干部選拔機制如果顯失公平、公正，會使廣大組織成員有一種受欺騙、被愚弄的感覺，嚴重挫傷組織成員對組織的感情，從而減少對組織事務的參與和對組織利益的關心，甚至會出現“事不關己，高高掛起”的不良風氣。因此珠海移動通訊公司要改變傳統的“任人唯親”為重視干部人選的人品，業績，真正做到任人唯

賢，并定期組織廣大組織成員對領導者進行綜合的民主評議，做到“能者上，庸者下”，真正讓每一個德才兼備的組織成員都有成為領導者的機會，這樣才能在根本上激發他們的工作積極性。

四、調查結論現代企業管理的核心是員工的管理，企業的市場競爭歸根結底是人才的競爭，而吸引人才、留住人才、用好人才、管理人才的關鍵在于建立科學有效的企業內部激勵機制。一個科學有效的激勵機制可以最大限度地調動珠海移動一線員工的工作積極性，鼓勵珠海移動一線員工持久地向創造優秀績效的方向發展。因此珠海移動通訊公司一定要重視對一線員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和一線員工需求的開放的激勵體系，最終實現企業的目標，使珠海移動通訊公司在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

關于企業員工激勵機制的調查報告隨著中國加入世界貿易組織和全球經濟一體化進程的加快，人力資源管理在民營企業管理中的地位和作用日益增強，而采用員工激勵機制提高企業核心競爭力已成為當今企業的必要選擇。通過研究分析企業員工激勵及激勵機制，可以了解民營企業的激勵機制如何隨著經營環境的變化做出相應的調整，進而依據激勵理論分析民營企業現行激勵機制存在的問題，指出了其原因所在，并明確了其調整策略?；谝陨夏康?，我在對當前民營企業員工激勵機制背景認知的基礎上，首先通過對民營企業員工激勵機制現狀進行分析，從而對民營企業激勵機制所處的現狀有了更深入的認識；

其次，提出應根據調查員工工作滿意度來反映民營企業激勵機制存在的問題。基于此，從激勵理論的角度出發，設計了員工工作滿意度調查問卷，對汾陽市部分民營企業進行員工工作滿意度問卷調查與訪談調查，并對問卷調查結果進行了實證分析，找出員工激勵機制問題所在；

最后，根據存在的問題制定出了相應的調整策略，使其能夠更大程度地吸引人才，激勵員工，從而形成一套良好的激勵機制，增強民營企業的綜合競爭力。通過對民營企業員工激勵機制的分析，可以看出在經濟高速發展的形勢下，民營企業通過制定并執行有效的員工激勵機制，才能吸引人才，充分發揮員工的工作積極性和創造性，使企業立于必敗之地。調查的基本結論從員工問卷調查結果可以看出，員工滿意度較低的是工作回報與工作條件這兩項。當然員工還對其他項中的某些因素不滿意。那么，在前面的調查中員工對工作回報和工作本身期望最大，最想在這兩方面得到滿意。而經過滿意度調查后，在這幾方面的滿意度是最低的。由此反差可以診斷出民營企業潛在的員工激勵機制問題主要集中在工作有挑戰性、公司薪酬制度（長期效應）、晉升、成就需要、福利待遇、工作環境、上級支持、同事間競爭（公平感）、參與企業決策、有機會提出意見和建議、溝通，其中溝通主要指部門之間以及員工與上司之間的溝通，從根本上說這也屬于激勵方面的問題。在本文前面對激勵理論的評述中曾指出：不同職業和不同階層的人，對保健因素與激勵因素的反應是不同的。上述員工滿意度水平較低的

因素中屬于保健因素的有薪酬、福利待遇、工作環境等。屬于激勵因素的有工作有挑戰性、晉升、成就需要、參與企業決策等。實踐證明，保健因素中的工作報酬這一因素是跨越二者之間的，即一部分是基本的生存條件，另一部分起到激勵作用，推動人們更好的工作。對有些員工來說，高度的工作滿意（即激勵方面的因素）未必就一定會產生巨大的激勵作用；

而有關工作環境、工作回報的因素（保健因素）則可能會產生有效的激勵作用。通過對民營企業員工的訪談調查的情況來看，民營企業現有激勵機制是比較差的，體現在重點不突出、對象不明確（如對不同層次員工的激勵）、沒有一定的力度，是一套單一化的激勵機制。民營企業更重視現實利益而忽視長遠利益，在經營政策和策略上，員工基本沒有參與企業決策的權利。民營企業主的家族意識濃厚，與員工的溝通較少。“家天下”、“家族制度”管理的民營企業，由于職責不分明，做事互相牽制，人才有職無權或職權皆無，稍有舉動就會涉及企業主家族內人的利益，因而無法展開工作；

對諸如員工的培養訓練、員工的保障等這些將來可能影響企業長遠發展的問題重視不夠。這樣的激勵機制不能使員工的主觀能動性和創造力得到較好的發揮。通對過激勵機制存在主要問題分析我總結出民營企業在員工激勵機制上存在的主要問題有如下幾點：

1.激勵形勢單一，漠視對員工深層次的激勵在被調查的企業當中，有的主要是物資激勵，忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產生激勵與需要的錯位。有的民營企業以空洞的精神激勵調動員工的積極性，這更難以產生真正的持續激勵。從調查來看，民營企業形成了以物質激勵——主要是員工工資和獎金為主，輔之以各項規章制度的執行，但這種激勵機制的執行力度與員工的付出、要求有所差距，引起了員工的不滿；

同時在一定程度上又忽視了精神激勵、情感激勵。

2.激勵措施針對性不強在訪談調查中，民營企業對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上，沒有進行調查研究，沒有真實的調查和科學的需要分析為基礎，結合公司自身的特點來制定激勵政策和措施，因此有些激勵政策缺乏針對性和及時性。從調查分析中可見，激勵空

擋現象和激勵措施不當的錯位現象，造成了人力、物力資源的浪費。

3.對激勵機制理解不正確、不配套、不平衡一段時間內，人們曾簡單地理解激勵就是獎勵。從現狀調查分析來看，員工對物質激勵興趣較大，有一種向“錢”看的趨勢。這不能說與民營企業片面理解、執行激勵機制沒有關系，與各種激勵機制的不配套和不平衡沒有關系。一些企業以物質獎勵代替一切，個別經營者甚至舉起百元券說：“只要有它，就好說?！焙鲆暳藢T工精神和情感的交流，致使干群關系日漸疏遠，甚至緊張。而以上就是我這次調查報告所得出的結論！