人生就像一本書，每一個階段都需要總結和概括。總結是對過去一段時間的經驗和成果進行歸納和總結的一種方式。以下是小編為大家搜集的一些總結范文，希望能給大家寫作上帶來一些靈感。

老員工離職原因調查篇一

尊敬的領導:。

您好!感謝您抽出寶貴的時間來讀閱我的辭職信。首先，感謝領導及同事在這_個多月里對我工作的支持與幫助，讓我學到了很多東西。在__公司這一段時間里，是我工作中最為寶貴的財富，同時這段時間也發現了自己很多不足之處，需要改進的地方也很多。

最后，我真心希望__公司能在今后的建設與發展旅途中步步為贏，蒸蒸日上!

此致

敬禮

申請人:。

20__.9.28。

老員工離職原因調查篇二

尊敬的公司領導：

在遞交這份辭呈時，我的心情十分沉重。現在由于我的一些個人原因的影響，無法為公司做出相應的貢獻，因此請求領導批準允許離開。

當前公司正處于快速發展的階段，同事都是斗志昂揚，壯志滿懷，而我在這時候卻因個人原因(可例舉：父母身體、工資水平、感情等)無法為公司分憂，實在是深感歉意。

我希望公司領導在百忙之中抽出時間受理我的離職事項。

感謝諸位在我在公司期間給予我的信任和支持，并祝所有同事和朋友們在工作和活動中取得更大的成績。

此致

敬禮！

離職人：xxx

xxxx年xx月xx日

老員工離職原因調查篇三

尊敬的領導：

首先致以我深深地歉意，懷著及其復雜而愧疚的心情我艱難寫下這份辭職信，很遺憾自己在這個時候突然向公司提出辭職，純粹是出于個人的原因，不能再和公司的一起發展!

其實我已經很幸福，很幸運能在廣纜工作了近二十年多的時間，在這近二十年中我們一起工作，一起成長，一起為廣纜的發展添磚加瓦。

特別在這六年中，領導給予了我人生中最重要的機會--做部長，并在過往我工作過程中給予的幫助和支持深表感謝。能夠得到大家的幫助和認同深感幸福。

在這年六年中，一起進步，一起成長，一起把我們的工作做好，汗水終得到回報，我們的廣纜越來越壯大，和市場客戶的實際越來越緊密的結合，我很高興六年來時間的付出和努力得到了歷史印證。

在這年六年中雖然有這樣問題、那樣的困難，但和諧愉快的工作是這一生一段很難忘的幸福的經歷，我為曾經有過這樣的open的思想和心態的工作環境和人際環境感到無比的榮興和驕傲，我想這一定是我人生歷程中的一段很美好很美好的經歷和回憶。

感謝領導在這六年中對我的培養和寵愛，感謝大家在這段時間對我工作中的支持和幫助，無言以表，再次感謝!

因個人的原因和身體健康原因，向公司提出辭職，請批復!

離開這個曾經是我這一生最愛的工作崗位，離開這些曾經同甘共苦的同事，確實很舍不得，舍不得同事之間的那片真誠和友善。但是出于個人的原因我還是要作出這個最痛苦的決定，我懇請領導原諒我，批準我的辭職。

此致

敬禮!

辭職人：xxx。

20xx年xx月xx日。

老員工離職原因調查篇四

引導語：調查報告具有針對性、真實性、論理性、典型性和時效性，起到了解、剖析事物的本質及其發展趨向，對于解決問題具有積極的作用。今天，小編為大家整理了關于離職原因調查報告范文，歡迎閱讀與對參考!

專家認為，工資是本科學歷員工高離職率的重要原因之一，這個層次的員工呈現出工資越高，員工離職率越低的特點。

員工離職一直是造成企業內部波動的重要原因，用人單位也并不希望人才隊伍不斷“飄搖”和更迭。日前，由北京中外企人力資源協會調研的2005年員工離職率調查報告出爐，報告對協會超過100家會員單位去年全年的離職情況進行了調研分析。其中得出了目前企業的離職率在13%的結論，而通過調研分析了離職的主要原因、離職高發群體和高發期、本科生易離職等調查結果，廣大企業和求職者從中可以把握人才流向的一些重要脈搏。

由于受客觀環境的影響變化，不同的階段造成人才離職和更替的原因也不盡相同。那么近一個時期，是哪些因素成為影響“人心思動”的主導因素呢?通過這次調查報告顯示，“更好的發展機會”、“家庭、健康等個人因素”以及“對薪資福利的不滿”是排名前三位的造成員工離職的原因。

調查分析顯示，由于目前企業發展迅速，造成求職機遇和人才流動的頻繁。這也使更多的人有機會去遴選最適合自身發展的職位。智聯招聘職業顧問郝健說，現在是產生機遇的時代，每個人謀求自身價值和發展的空間也大大增加，“奔前程”而且奔個好前程是個人的頭等大事。因此，既然社會能夠提供出更多的發展機會，自然人才流動會相應增加。但是，這種流動也需要合理性，例如“扎堆”式的集中向某些熱門行業或職業擁擠或者大量的跨行業跳槽，則都是不正常的離職流動。另外，現今競爭激烈，人才面臨的各種壓力都非常大，也的確會有人出現“不能承受之重”的情況。而“對薪資福利的不滿”產生的離職始終都是員工離職的重要原因之一。

企業的發展都是長遠的建設和規劃，因此人才隊伍建設同樣是需要時間的。而從此次離職率的調查顯示，工作2-3年后的員工人群是離職的第一個高發階段，而比較新的動向是在工作7年后的員工人群呈現出第二個易離職的高發時段。因此，企業在進行人才培養規劃的時候，需要格外關注。調查結果顯示，工作2-3年的員工離職率最高，達到了33%，而工作年限超過5年則呈比較穩定的狀態，但是在工作7年以上的員工離職率達到了16%，特別是在制造業員工離職率則超過了20%，呈明顯增長的態勢。

在此次調查報告中，還有一個值得關注的問題，本科學歷的員工與其他各種不同層次學歷的員工比較，是容易離職的一個群體。其離職率在服務行業和其他行業類的調查中均超過了60%，即使在制造業中也達到了31%，大大高于以往認為容易發生離職的低學歷專科生群體。

專家認為，工資是本科學歷員工高離職率的重要原因之一，這個層次的員工呈現出工資越高，員工離職率越低的特點。員工離職率低的企業，其年平均工資一般都明顯高于離職率高的.企業平均工資的一倍以上。人力資源專家李宏飛認為，本科學歷的員工易離職，首先因為這個群體的數量比較大，就業人數高于研究生、博士等高層次的就業求職群體，略低于專科生的群體。

但是目前的就業實際情況是，本科生往往在求職中所謀求的職位都會低于預期的理想職位，的確也有不少學生出于就業的壓力不得不暫時選擇中低層次的職位。但在積累一定的社會經驗和工作經歷后，本科學歷的員工普遍會去謀求爭取更合適的職位，換言之，他們的提升空間和潛力以及自身向上發展的動力都是最大的。不過，值得關注的是，過于關注實際收入待遇，也使本科生的離職顯得有些盲目和浮躁。這是大大不利于自身職業發展的弊病。

老員工離職原因調查篇五

一個擔任外資公司分支機構總經理的朋友跟我說怎么招聘的1個員工上班不到1個月就離職了；前段時間一個在小規模的私營企業擔任銷售總監的朋友也談到他招聘的幾個銷售人員不到三個月全離職了。

為什么一個員工上崗很短就離職了？恐怕是一個不能一句話就回答的問題。對于不同的離職員工個體，可能有不同的原因，不一定公司和招聘就有問題；但對于多次出現短期離職的員工，公司的管理機制和招聘就有問題。原因當然不能一概而論，這里結合以往經歷的例子做僅僅做一些招聘方面的分析。

1、公司招聘非常緊急倉促，可選擇的候選人比較少，降低了選人的標準；

很多時候，公司的招聘都有一定的時間壓力，一個項目必須在規定的時間的開始，并且必須在規定的時間內完成。而很多公司在上新項目前并沒有對所存在的人力資源進行認真的盤點。為了完成規定的項目，就必須在規定的時間內將人員招聘到位。在時間壓力下，加上一些崗位的可供選擇的人員比較少，招聘人員不自覺地降低了人員選拔的標準。這樣招聘的人可能剛就公司就存在隱患。

2、公司希望招來的人馬上能用，主要考察過往經驗，對潛在的素質考察不夠；

很多主管在招聘的時候習慣招聘工作馬上上手的人員，主要看這個人在相同崗位的工作經驗。記得一個不成功的招聘例子，hr與用人部門主管意見有一定分歧。用人部門主管說這個人已經在這個崗位上工作了5年，過來馬上就上手；hr說這個人5年中的業績表現平平，對工作的熱情比較缺乏。但用人部門從馬上能用的角度堅決要用，后來這個侯選人到崗3個月后用人部門覺得工作態度差，業績也缺乏，在試用期就淘汰了。

3、公司招聘時候對雙方的期望溝通不夠，或有演示隱藏行為；

很多時候，招聘和應聘雙方為了促成，都有一定的隱藏。應聘者迫于種種現實壓力為了得到這份工作，可能隱藏自己的真實期望，如降低對薪水的要求，說只要薪水差不多就可以，有的甚至降低薪水的可以，出現這樣的情況尤其要注意，除非這個應聘者對這個崗位有非常好的熱愛和興趣，否則一般人對收入的期望都是上漲的。可能應聘者只是希望盡快得到一份有收入的工作。招聘方為了吸引人才，可能存在夸大公司和崗位的情況，尤其忌諱的是在招聘的時候就對應聘者做出職業發展的承諾，以后讓應聘者擔任什么什么職位。這樣招聘進來的員工長期留下來的概率比較小。

4、主管招聘時發現了候選人的不足，但相信自己可以改變候選人的習慣。

曾經在一次招聘中，hr和用人部門的主管溝通了面試過程中的細節。候選人易先生離開原公司的細節，這個易先生所管轄的區域業績不好，上級主管將他管轄的業務機構和另外一個業務機構合并，請另外一個業務機構的負責人擔任合并后機構的負責人，易先生被調離原崗位。易先生找他的主管，講述的一個新的業務增長方案，并希望主管繼續給他2個月時間繼續擔任區域主管來實施新的方案，一定可以提高銷售額。當時主管沒有答應，易先生當即向主管提出辭職，就這樣離開了原公司。

hr追問了一句，在和主管談之前，是否想過提出辭職。易先生說沒有，談之前只是想爭取一下實施新方案的機會。hr提出了2點反對錄用易先生的意見：一是易先生是一個非常沖動欠成熟的人，并且職業發展定位不清晰，擔任管理角色不合適；二是易先生這段業績表現有很大差距。用人部門主管也承認易先生比較沖動，但同時認為有激情，雖然這段表現不好，但了解過以前曾經做的很好，并且相信自己可以改變易先生沖動的習慣。最后錄用易先生后，3個月后易先生以有朋友找他做生意、自己需要賺錢為由很快離職了。

從這些不成功的招聘例子中，有很多值得招聘人員反思的地方。

3、在招聘的過程中公司盡量創造坦誠溝通的機會，向候選人客觀介紹公司和崗位情況以及這個工作可能面臨的挑戰和困難，尤其不能過度承諾；用有面試能力的面試官了解候選人的真實情況。

4、盡量在招聘的時候就選好人，不要太相信自己改變和培養別人的能力，尤其是培養別人態度、習慣和個性的能力。

另外，hr與用人部門主管的溝通也非常重要。hr要體現自己面試的專業水平，同時要站在用人部門主管的角度與用人部門溝通，更多從顧問的角度幫助用人部門更好的識別人才，幫助用人部門主管拓展尋找人才的渠道，而不是簡單的否決用人部門主管面試過的候選人。當hr的專業能力獲得認同后，自然就可以在招聘過程發揮更好的作用。

老員工離職原因調查篇六

前些天公司公布了來年的工作計劃，順便給全體員工來了一次調薪，然而讓hr感到費解的是明明漲薪了可還是有員工離職，為此hr郁悶了好些天。

不少公司也出現過類似問題，明明調薪了卻出現員工大規模離職，究竟是怎么回事呢？且聽小編一一道來。

如果員工已經有了離職的打算，哪怕這個時候企業突然來個薪資調整，員工留下的幾率也是很小的。因為員工離職的原因有很多，不一定全是薪資問題。比如單純想換個環境之類的，當員工決定離職的時候，他們的心已經飄起來了，企業偶爾出現的優惠也無法讓這類人的心平復下來。hr能做的就是多與離職人員攀談，了解他們離職的原因，防患于未然。

關于調薪一般有以下幾種情況：整體調薪、個別員工表現良好進行調薪以及根據員工的年限進行調薪。其中針對個別員工進行調薪的是隨機事件，涉及到整體員工利益的往往是全年的整體調薪，而調薪的時間往往在年底，是來年工作計劃的一部分。然而年底調薪的時候也往往是員工離職的高峰期，尤其是銷售這種流動性較強的行業，到了年底總會出現大批離職的狀況。哪怕企業漲薪了，也阻止不了他們離職的腳步。

企業調薪是從公司整體利益進行考慮的，尤其涉及到全員調薪，調薪的幅度往往不會太大。雖然聊勝于無，但不可能做到符合所有員工的預期。有的員工可能因為意義不大的調薪反倒有了離職的意愿，這也是常有的現象。

事實上員工因為調薪而離職的很少，但不代表沒有。企業處于成本考慮是可以理解的，但有時候太摳門而忽略了人才的重要性，那就很不應該了。

李先生近些年一直從事軟件開發工作，在業內也有一定的名氣。可是上一份工作讓他感覺到了侮辱，他的上一份工作雖然只有短短一年的時間，然而在這一年的時間里李先生是很敬業的，為了企業的發展也做出一定的貢獻。本來這是一份還算不錯的工作，之所以讓李先生覺得惡心還是不久前的一次漲薪，漲的很低，低到忽略不計。李先生自認為不是一個特別貪財的人，但這次幾乎沒有什么變化的調薪，讓他覺得這家企業不是那么的有前途，最終在獵頭的幫助下跳到了別的企業。

調薪是一門大學問，調好了能促進員工積極性，進而對企業的發展也能起到很好的推動作用；如果調的不好，分崩折離也是很有可能的。

老員工離職原因調查篇七

員工離職，特別是老員工的離職，對于大多數情況下實際上是一個雙輸的格局。

企業損失了熟悉公司業務和文化的干將，損失了業務傳承、新業務機會、客戶資源、文化傳承、甚至在職員工感受等等，帶來了負面信息傳播、業務交接傳承、新員工不能勝任的風險，增加了離職、招聘、培訓等各種人力成本;而對于員工來講，也不是總能收獲更好的結果，他要冒著新工作不能適應、文化不能融合、沒有朋友、員工關系不易相處、福利減少、晉升機會需要重新爭取等等未知的風險。

離職并不是員工對公司不滿的開始階段，而是激化階段。也就是說員工離職之前已經對公司不滿已久，他們先是厭倦，然后不快樂，然后不滿意，然后抱怨，最后抱怨加重忍無可忍，這是經過長期的心理斗爭才做出的理性判斷，而不是一時的頭腦發熱，他們要權衡利弊，考慮得失，考慮生活所需等各個方面。也正因為如此，做離職前面談，期望留住員工幾乎不能成功。

從不同層級員工離職的原因分析，基層員工、中層員工和高層員工離職原因大多數是不同的，后面將專門來講如何分層級的用人和留人。

光從在職時間長短來講，員工進公司。

2周離職，與hr的入職溝通有關;。

3個月內離職，與不能適應工作和工作內容本身有關;。

6個月內離職，與直接上級有關;。

2年左右離職，與企業文化有關;。

3-5年離職，與晉升空間受限有關;。

5年以上離職，與厭倦和進步速度不平衡有關。

出自 www.cdxkw.cn

其實，每個時間段的里面仍然包絡萬象，前面兩種情況，點到為止，作為hr應該都知道該怎么做了。

1、入職2周離職。

入職兩周離職，說明新員工看到的實際狀況(包括公司環境、入職培訓、接待、待遇、制度等方方面面的第一感受)與預期產生了較大差距。

我們要做的是，在入職面談時把實際情況盡可能的講清楚，不隱瞞也不渲染，讓新員工能夠客觀的認識他的新東家，這樣就不會有巨大的心理落差，不要擔心即將到手的新人不來了，該走的總是留不住;遇到問題搜公眾號人力資源心理學，然后把入職的各個環節工作進行系統梳理，包括從招聘到通知入職、報道、入職培訓、與用人部門交接等環節，充分考慮到新人的感受和內心需求，進行系統規劃和介紹，讓新人感受到被尊重、被重視，讓他了解他想了解的內容。

2、入職3個月離職。

入職3個月離職，主要與工作本身有關。有被動離職，這里只講主動離職，說明我們的崗位設置、工作職責、任職資格、面試標準方面存在某些問題，需要認真審查是哪方面的原因，以便及時補救，降低在招聘環節的無效勞動。

3、入職6個月離職。

入職6個月離職的，多半與直接上級的領導有關，即經理效應--他能不能取得卓越成績最大影響因素來自于他的直接上司。人力資源部門要想辦法讓公司的管理者們接受領導力培訓，了解并掌握基本的領導力應具備的素質。管理者要了解下級的優勢，并讓他的優勢與崗位職責匹配，為公司發揮最大效用，同時也讓員工體現出了他的價值。

一個優秀的管理者就是一個教練，他有義務和責任發掘潛能和優勢，并培養下屬，成為下屬成功的重要推動力。同一個部門換一個領導結果可能完全不一樣，同樣一批員工的表現可能也截然相反，一個可能團隊戰斗力十足、激情四射，另一個可能會導致抱怨漫天、團隊渙散、離職頻發。

直接上級應該是最先了解下屬的各種動向和傾向的，他的一句話可能解決問題也能造成矛盾，如果沒有處理好，隊伍士氣下降、戰斗力下滑，就會進入不良循環。因此在1年期內離職的員工較多的團隊，要注意他的直接上級可能出問題了。

2年左右離職，與企業文化有關系。一般對企業已經完全了解，各種處事方式、人際關系、人文環境、授權、職業發展等等了解的都很全面，甚至包括公司戰略、老板的愛好。

企業文化好的公司，在招聘環節對應聘者的價值觀方面會有全面考察，希望新員工能融入到公司文化中，為文化的持續優化添磚加瓦;而企業文化不太好的公司，對應聘者的價值觀要求不是太高，往往只是片面考察，希望他們進來能凈化和改良文化氛圍，但事與愿違：

第一，他們自身的價值觀取向可能就有問題或有缺陷;。

第二，即使他們價值觀趨向都是正向的，但一個人的力量無法與長久形成的氛圍相匹敵;。

第三，新員工入職，都在努力融入到團隊，盡量表現的不那么離群，因此更容易被同化。

當公司文化與新員工價值觀沖突到一定程度，甚至達到臨界或突破原則，就會導致關系破裂，離職就在所難免。作為企業，要每日三省吾身，察覺到公司內的不良因素，公司不在大小，都需要良好的工作氛圍讓員工愉悅。

5、3-5年離職。

3-5年離職，與職業發展有關。學習不到新知識和技能，薪酬提升空間不大，沒有更多高級職位提供，此時員工最好的解決辦法就是跳槽。但對企業來講，這個階段的員工應該價值最大，離職損失較大。

因此要根據不同類型員工的需求結構不同，設計合理的職業發展通道;了解員工的心理動態，傾聽他們的心聲;調研職業市場供求關系，主動調整薪酬、職位設計，遇到問題搜公眾號人力資源心理學，我們的目的是保留員工，其他的政策都可以根據情況靈活調整。

6、5年以上離職。

5年以上的員工，忍耐力增強。此時離職一方面是職業厭倦導致，我們需要給予他新的職責，多一些創新類工作，來激發他們的積極性。另一方面是個人發展與企業發展速度不統一導致，誰發展的慢就成了被淘汰的對象，員工疏于學習、停滯不前，必然讓企業逐漸疏遠和冷落;企業發展太慢，員工的上升空間打不開，對于事業心重的員工看不到新的希望，必然會另謀高就了。

以上從在職時間長短角度考慮的離職主要原因，具體還要根據實際情況進行判斷，及時作出調整，把離職率控制在最低，企業的損失也將是最小的。

一、外因。

1、求職高峰期誘使員工離職。每年春節后的前兩三月，即是員工求職的高峰期，一年過去，企業要發展，人員要調整。于是很多企業都集中在此時大量補充人員，因此，人員需求量較大，求職者在此時也更容易找到合適的工作。大量的求職機會將會誘使員工勇敢地選擇跳槽。

2、企業互挖墻腳唆使員工離職。很多企業，為了使自己在新的一年中有更好的發展，在春節前即開始著手挖同行或其它企業的墻腳，而員工一般在春節前不會離職，因為還有年終分紅要拿，“不拿白不拿，拿了不白拿”，春節后，年終獎在手，一旦有更好的企業向他們拋來橄欖枝，就會無所顧忌地選擇跳槽。

二、內因。

1、企業文化影響。企業是否有好的企業文化，是否有好的文化氛圍，在一定程度上反映出該企業的影響力。沒有影響力的企業很難有號召力，而沒有號召力的企業，自然也不會有強的凝聚力。

2、企業發展前景。一個優秀的或渴望發展的員工，對企業的發展前景十分關注。只有企業發展了，員工才會有發展，企業前景暗淡，員工看不到前進的方向，就會對企業失去信心，而對企業沒有信心的員工，選擇離職當是遲早的事了。

3、企業薪酬水平。在面試時，眾多的求職者在談到擇業標準時基本上都會談到三點：a、工作開心；b、大的發展空間；c、好的薪酬待遇。可見，不管你承認與否，薪酬水平已經成為影響求職者擇業的重要因素之一。每到年底，企業要總結，員工也要總結；企業要盤點收獲，員工也要盤點收獲。從馬洛斯的需求層次論也將生存需求排在了首位。所以，企業只有具備了有競爭力的薪酬水平，才可能有效地留住員工。

老員工離職原因調查篇八

就需要企業績效考核要及時的跟進，作為一家正在成長的企業，員工不太會計較這些東西，不過對已經非常完善的企業，績效考核就顯得非常重要和必要。要讓員工感覺到干多干少不一樣，干好與干壞不一樣。

其實很多企業有很好的規劃，也有很好的前景，可是員工并不知道。好的前景一定要及時與員工分享，讓員工感覺到在企業工作是有前途的。

這一點也是非常關鍵的。很多員工做這份工作只是因生活所迫。稍有不如意，就會離開企業，甚至會離開這個行業。還有很多人認為服務行業是伺候人的行業，沒有地位。

很多企業裝修的時候對客用設施非常的重視，可對員工設施卻不舍得投入。現在很多員工從小生活的環境非常安逸，讓員工吃好、睡好、玩好、學好，員工才能干好。所以，一塵不染的工作環境與良好的休息環境也是留人的好的方法。比如企業員工宿舍離工作地點距離近，方便員工上下班。宿舍內空調，暖氣，網線，及洗衣機等一應俱全。員工就餐用自助餐式等。

其實，給出高于同行業水平的工資，減少同等配比的人員，優化組合，避免人浮于事，就可以讓你的人力資源在終端市場有先機優勢。合理避免你的劣勢，化劣勢為優勢資源。

好多員工經常說的一句話就是，我辭職的真正原因就是受不了領導的“臭脾氣”，多大的領導呀，天天吹牛。這一點對于管理者也是非常的委屈，管理者認為我做的一切都是為了企業好，也是為了讓員更快的成長，為什么他們不理解呢？員工工作做的不到位，管理者難到就不能說幾句嗎？很多管理者說，做工作我不怕得罪人，我會問他們一句，不得罪人就不能工作了嗎？所以說如何和員工進行有效的溝通，這是需要技巧和方法的。比方說員工在工作中執行不能到位，在管理與批評過程中，有的人沒有任何的技巧，結果很傷員工的自尊，有的可能會引起員工的仇恨心。

老員工離職原因調查篇九

由于受客觀環境的影響變化，不同的階段造成人才離職和更替的原因也不盡相同。那么近一個時期，是哪些因素成為影響“人心思動”的主導因素呢？通過這次調查報告顯示，“更好的發展機會”、“家庭、健康等個人因素”以及“對薪資福利的不滿”是排名前三位的造成員工離職的原因。

調查分析顯示，由于目前企業發展迅速，造成求職機遇和人才流動的頻繁。這也使更多的人有機會去遴選最適合自身發展的職位。智聯招聘職業顧問郝健說，現在是產生機遇的時代，每個人謀求自身價值和發展的空間也大大增加，“奔前程”而且奔個好前程是個人的頭等大事。因此，既然社會能夠提供出更多的發展機會，自然人才流動會相應增加。但是，這種流動也需要合理性，例如“扎堆”式的集中向某些熱門行業或職業擁擠或者大量的跨行業跳槽，則都是不正常的離職流動。另外，現今競爭激烈，人才面臨的各種壓力都非常大，也的確會有人出現“不能承受之重”的情況。而“對薪資福利的不滿”產生的離職始終都是員工離職的重要原因之一。

離職高發期的兩大時段。

企業的發展都是長遠的建設和規劃，因此人才隊伍建設同樣是需要時間的。而從此次離職率的調查顯示，工作2-3年后的員工人群是離職的第一個高發階段，而比較新的動向是在工作7年后的員工人群呈現出第二個易離職的高發時段。因此，企業在進行人才培養規劃的時候，需要格外關注。調查結果顯示，工作2-3年的員工離職率最高，達到了33%，而工作年限超過5年則呈比較穩定的狀態，但是在工作7年以上的員工離職率達到了16%，特別是在制造業員工離職率則超過了20%，呈明顯增長的態勢。

本科生離職率偏高，工資是“誘因”

在此次調查報告中，還有一個值得關注的問題，本科學歷的員工與其他各種不同層次學歷的員工比較，是容易離職的一個群體。其離職率在服務行業和其他行業類的調查中均超過了60%，即使在制造業中也達到了31%，大大高于以往認為容易發生離職的低學歷專科生群體。

專家認為，工資是本科學歷員工高離職率的重要原因之一，這個層次的員工呈現出工資越高，員工離職率越低的特點。員工離職率低的企業，其年平均工資一般都明顯高于離職率高的企業平均工資的一倍以上。人力資源專家李宏飛認為，本科學歷的員工易離職，首先因為這個群體的數量比較大，就業人數高于研究生、博士等高層次的就業求職群體，略低于專科生的群體。但是目前的就業實際情況是，本科生往往在求職中所謀求的職位都會低于預期的理想職位，的確也有不少學生出于就業的壓力不得不暫時選擇中低層次的職位。但在積累一定的社會經驗和工作經歷后，本科學歷的員工普遍會去謀求爭取更合適的職位，換言之，他們的提升空間和潛力以及自身向上發展的動力都是最大的。不過，值得關注的是，過于關注實際收入待遇，也使本科生的離職顯得有些盲目和浮躁。這是大大不利于自身職業發展的弊病。

文檔為doc格式。

老員工離職原因調查篇十

您好！

在酒店工作的這段時間里，我很榮幸得到了各位領導和同事們的照顧，工作上，我學到了許多寶貴的經驗和實踐技能;在生活上，得到各級領導與同事們的關照與幫助;思想上，得到領導與同事們的指導與幫助，有了更成熟與深刻的人生觀。工作的這段時間，將是我最珍貴的一筆財富。

隨著時間推移，越來越深感自身專業知識的薄弱，所以想自己有必要再去學點有關本專業的知識，請公司領導給予支持和理解，準予我的辭職申請！

在這里，特別感謝公司領導及各位同事在過去的工作、生活中給予的大力扶持與幫助。尤其感x總一直以來的關照、指導以及對我的信任和在人生道路上對我的指引。感謝所有給予過我幫助的同事們。

急切盼望領導批準我的辭職信，并協助我辦理相關的辭職手續，在沒離開酒店之前，我還是會認真堅守在原來的工作崗位上。祝您身體健康，事業順心、蓬勃發展！祝同事們工作愉快;祝公司大展宏圖！

此致

敬禮！

離職人：xxx

xxxx年xx月xx日

老員工離職原因調查篇十一

一、----月份總人數為-----人，離職人數為-----人，占總人數的---%。比-----月份上升了2個百分點，具體情況如下：

1、分類數據：

按入職時間統計。

按級別統計。

按部門統計。

試用期3個月內：--人，占比例---%。

助理主管級及以上：無。

人事行政：---人。

營銷部：---人。

3-6個月：---人，占比-----%。

助理級：----人，占比-----%。

工程部：----人。

研發部：----人。

6個月---1年：---人，占比例----%。

文員級：---人，占比例-----%。

物控部：----人。

會計部：----人。

1年以上：---人，占比例----%。

職工級-----人，占比例----%。

品保部：無。

生產部：----人。

合計：----人。

合計：-----人。

采購部：無。

保安組：---人。

2、離職方式：

辭工。

急辭工。

自動離職。

辭退。

解雇。

合同到期。

人

人

人

人

人

人

本月員工離職主要有以下幾個方面原因：

1、對薪資，福利不滿。

認為工資偏低。

2、工作環境不適應。

a、車間太陰冷潮濕，易患風濕。

b、不適應工作環境，體力吃不消。

3、在公司工作時間很長，感覺沒有發展空間，難發揮個個專業特長，找到待遇更好的工作。

4、不滿上司管理風格。

a、制度執行方面，人情關系非常明顯。如：正常離職與急辭工的界定因人而異，同樣情況，不同的做法。

b、組長管理不嚴，責任心不強，處事不公平。如：加班安排、評優、績效考核等方面，老鄉關系、人情關系很明顯，干得多，干得好的員工評不上優，干得少，關系好的員工卻能評上，績效考核分也較高，這樣好的員工心理會產生不平衡，影響工作效率。

5、吃方面，伙食口味不好。

三、改善建議：

1、薪資方面：本月離職員工大部分都是已經找到待遇更好地工作，由此看來，公司的薪資與市場薪資有些差距。為了能留住熟手員工（本月工作一年以上的離職員工所占的比例較高，占例-----%）。

建議：

a、加快薪資改革進度，讓公司的薪資具有一定的市場競爭力。

b、各部門盡量做好人力安排，平衡員工的上班時間，穩定員工的工作情緒。

2、工作環境方面：一般是些新進員工及工作年限太長的員工。

建議：

a、新進員工在進廠時講清公司的工作環境，讓能接受的員工留下來。

b、工作年限太長有所顧慮的老員工，除了讓他們自己平日做好防護保暖工作外，建議公司在這方面適當增加一些勞保福利。

3、管理方面：應盡量滿足員工的心理需求，因為很多員工在離職面談時提到管理者的說話技巧不好，讓人不爽。另外他們工作做得好也沒人表揚、沒人關注，認為人情關系、老鄉關系比實干來得好。

建議：

a、管理者應注意自己的言行，嚴格要求自己，提高自身素質及溝通能力。

b、評優、考核等盡量做到公平、公正。只有公開，員工才能看到自己及他人的成績，才能讓他們認可管理者是否做到公正，起到相互監督的作用，這樣干得好的員工就能拿得多，正氣才可以樹立起來，才可以真正體現公司“衡工量值”的理念。4、吃方面：員工只有吃好，才能有力氣干活，所以建議后勤盡量多想些辦法，多做些花樣，讓員工能吃好。

老員工離職原因調查篇十二

以下列出了四個員工離職的原因以及招聘人員在招聘過程中所采取的四個相應的措施，從而幫助克服這些問題。

幾年前，普華永道發表了一些有趣的發現，在與其組織內19000員工的離職面談中，問了一個關鍵但對員工來說比較簡單的問題：那就是他們選擇離開的原因是什么?結果四個最常見的辭職原因排列順序如下：

1.有限的職業生涯、晉升機會。

2.缺乏上級尊重支持。

3.賠償金。

4.工作沉悶無聊，沒有挑戰。

這些發現與后來的蓋洛普民意調查引起了廣泛的共鳴，蓋洛普民意調查從44個組織和10,600個業務單位中充分考慮到了員工的觀點，結果得出的員工離職原因與上述發現幾乎相同。

從這兩個重大的調查中，我們對優秀員工的離職原因也有了一個很好的理解。

當然，通常對于人力資源業務合作伙伴和雇員關系團隊來說留住員工是一項重點工作，因此，在知道這些員工離開的原因后，這將使他們更加清晰，在招聘員工上采取實際步驟，采取一些有粘度的方式雇傭員工，從而使他們能夠長期工作。

將招聘放在一個重要的地位，不僅是為吸引員工，更重要的是為留住員工做出了有意義的貢獻。同時也提高了他們工作和服務組織的知名度。

以下列出了四個員工離職的原因以及招聘人員在招聘過程中所采取的四個相應的措施，從而幫助克服這些問題。

1、有限的職業生涯、晉升機會。招聘人員應該了解候選人的職業發展和晉升的期望是什么，組織能否提供。也就是組織能夠滿足候選人的職業發展需求?如果答案是否定的，那么這個候選人存在一個危險的雇傭前景，他可能會過早的離開組織。

2、缺乏上級尊重與支持。招聘者應制定詳細的經理等職位描述和概況，這樣員工可以從側面了解他們潛在上級的管理風格和團隊文化，看自身是否合適，從而保證候選人所喜歡的被管理風格和經理人首選的風格是否匹配，不匹配的話可能會導致員工過早的自愿請辭。

3、補償。要關注候選人格外關注的補償。為什么呢?因為作為隨后的員工，他們并不滿意他們的薪酬，事實上他們并沒有把品牌文化、培訓和職業發展機會看做是很大的價值，這意味著這些額外的津貼并沒有被在乎，這種過分迷戀金錢的候選人將比那些看重品牌產品所能提供許多額外東西的人更容易過早離開。

4、工作沉悶無聊，沒有挑戰。顯然，招聘人員應鼓勵經理描述介紹全面的工作，準確反映工作的職責、責任、作用范圍、靈活性和關鍵聯系人等，這樣可以提供給候選人一個全面的感受，同時可以事先勘察現實工作，這能夠讓員工產生對工作是積極還是消極的一個看法，研究表明，實地考察工作將意味著雇員將更好的應對這份工作的壓力并提高滿意度。

我相信現代的招聘人員和獵頭機構可以為他們的組織獲取更大的價值。通過將重心放在招聘那些有粘度的員工，不僅是優秀的還要是長期能夠留下的員工，這項工作將使雇主們充分意識到他們是在招新的投資。

老員工離職原因調查篇十三

尊敬的領導：

您好!

20__年_月_日我來到成為生產一部散熱間的一名工人，對于這一點我真誠的感謝機緣也感謝給我這次機會，在我急需工作的時候，讓我獲得我人生中的第一份工作。

截止到現在已經過去了__個多月的時間。在這段時間里，很榮幸在車間里和很多優秀的人成為同事，也很感動他們無私地照顧我這個新工，我也學會了很多，讓我受益匪淺，并且我相信在將來也一定會深深地影響我，我誠摯的感謝大家，感謝，因為你們讓我成長。我將銘記這段在的時間以及那些幫助過我的人!

雖然我常常自求進步，很努力地工作，班長和主任也知道我經常遲一點下班，盡力將分配給我的工作做得更好。可是由于每天長時間在車間工作，可能是因為不適應車間的環境，經常感覺手指和腿部關節疼痛，最近更是越來越難以忍受，我想我是不適合做這份工作的。本來打算堅持干完試用期再辭職，可是家中有事不得不提前離開，所以現在提出辭職。若因為我的辭職給領導及同事造成不便，我在此表示深深的歉意。

此致

敬禮!

老員工離職原因調查篇十四

尊敬的領導：

您好!

首先我在這里表示非常的遺憾，因為我就要辭職離開公司了。在公司工作一年多的時間里，我有幸得到了各位領導及同事們的傾心指導及熱情幫助，在本職工作和專業技能上，我得到了很大程度的提高，在此感謝公司提供給我這個良好的平臺，這一年多的工作經驗將是我今后職業生涯中的一筆寶貴財富。

非常感謝領導們給予我在公司工作的機會以及在這兩年時間里對我的幫助和關懷!但由于自己個人的原因，經過自己長時間慎重考慮，自己現向公司提出辭職。

在兩年的時間里，公司給予我很多的鍛煉機會，使我在這個工作崗位上不斷的進步，同時也學到了許多為人處世的道理。對于公司的培養和教育我倍感謝意和感激，因為這些都是我人生中一筆巨大的財富。在!!兩年的時間里，我也在以前和現在的同事身上學到了很多東西，得到了他們不少的幫助，并和他們建立了不同程度的友誼，我從內心希望這份友誼，這份感情能繼續并永久保持下去，而這些都是易卡所給我的。

感謝諸位在我在公司期間給予我的信任和支持，并祝所有同事和朋友們在工作和活動中取得更大的成績和收益!離開生活了兩年的公司是需要下很大決心的，我在之前多次下決心都是半途而廢，不過在最近發生的不如意的事情后，我決定離開了。離開之前我感到很愧疚，愧對大家對我的期望和厚愛，可是我無福消受，我只好離開了。

現在合并了一個嶄新的公司，一個完善的機制正在逐步的成型，相信他的前途將是光明的，自己也衷心祝愿新的!!在今后的發展中繁榮興盛，業界。也愿公司在今后的工作中發揮優勢，揚長避短，祝愿公司興旺發達。

此致

敬禮

辭職人：xx。

老員工離職原因調查篇十五

員工離職一直是造成企業內部波動的重要原因，用人單位也并不希望人才隊伍不斷“飄搖”和更迭。日前，由北京中外企人力資源協會調研的員工離職率調查報告出爐，報告對協會超過100家會員單位去年全年的離職情況進行了調研分析。其中得出了目前企業的離職率在13%的結論，而通過調研分析了離職的主要原因、離職高發群體和高發期、本科生易離職等調查結果，廣大企業和求職者從中可以把握人才流向的一些重要脈搏。

由于受客觀環境的影響變化，不同的階段造成人才離職和更替的原因也不盡相同。那么近一個時期，是哪些因素成為影響“人心思動”的主導因素呢？通過這次調查報告顯示，“更好的發展機會”、“家庭、健康等個人因素”以及“對薪資福利的不滿”是排名前三位的造成員工離職的原因。

調查分析顯示，由于目前企業發展迅速，造成求職機遇和人才流動的頻繁。這也使更多的人有機會去遴選最適合自身發展的職位。智聯招聘職業顧問郝健說，現在是產生機遇的時代，每個人謀求自身價值和發展的空間也大大增加，“奔前程”而且奔個好前程是個人的.頭等大事。因此，既然社會能夠提供出更多的發展機會，自然人才流動會相應增加。但是，這種流動也需要合理性，例如“扎堆”式的集中向某些熱門行業或職業擁擠或者大量的跨行業跳槽，則都是不正常的離職流動。另外，現今競爭激烈，人才面臨的各種壓力都非常大，也的確會有人出現“不能承受之重”的情況。而“對薪資福利的不滿”產生的離職始終都是員工離職的重要原因之一。

離職高發期的兩大時段。

企業的發展都是長遠的建設和規劃，因此人才隊伍建設同樣是需要時間的。而從此次離職率的調查顯示，工作2-3年后的員工人群是離職的第一個高發階段，而比較新的動向是在工作7年后的員工人群呈現出第二個易離職的高發時段。因此，企業在進行人才培養規劃的時候，需要格外關注。調查結果顯示，工作2-3年的員工離職率最高，達到了33%，而工作年限超過5年則呈比較穩定的狀態，但是在工作7年以上的員工離職率達到了16%，特別是在制造業員工離職率則超過了20%，呈明顯增長的態勢。

本科生離職率偏高，工資是“誘因”

在此次調查報告中，還有一個值得關注的問題，本科學歷的員工與其他各種不同層次學歷的員工比較，是容易離職的一個群體。其離職率在服務行業和其他行業類的調查中均超過了60%，即使在制造業中也達到了31%，大大高于以往認為容易發生離職的低學歷專科生群體。

專家認為，工資是本科學歷員工高離職率的重要原因之一，這個層次的員工呈現出工資越高，員工離職率越低的特點。員工離職率低的企業，其年平均工資一般都明顯高于離職率高的企業平均工資的一倍以上。人力資源專家李宏飛認為，本科學歷的員工易離職，首先因為這個群體的數量比較大，就業人數高于研究生、博士等高層次的就業求職群體，略低于專科生的群體。但是目前的就業實際情況是，本科生往往在求職中所謀求的職位都會低于預期的理想職位，的確也有不少學生出于就業的壓力不得不暫時選擇中低層次的職位。但在積累一定的社會經驗和工作經歷后，本科學歷的員工普遍會去謀求爭取更合適的職位，換言之，他們的提升空間和潛力以及自身向上發展的動力都是最大的。不過，值得關注的是，過于關注實際收入待遇，也使本科生的離職顯得有些盲目和浮躁。這是大大不利于自身職業發展的弊病。

老員工離職原因調查篇十六

總結。

一下招聘管理中通常存在的誤區和問題，不是講具體的招聘技巧，而是提供一種幫助企業思考和審視招聘方面深層次問題的思路方法。

誤區一：企業規章混亂，沒有法律意識首先我們來思考一個問題：企業人事需要懂法律嗎？表現及影響：每家企業的勞動人事，都會遇到法律坑。根據數據統計，企業每年平均會遇到23件法律事務，其中超過四分之一是勞動人事爭議。

在法律意識上的不足，往往導致了企業的規章制度混亂，甚至連勞動合同都是滿滿的法律坑。

在招聘過程中，這些情況往往容易讓求職者心存顧慮，擔心自己的合法權益無法得到長期的保障，因而企業難以招到合適的人才。

由于企業自認為握有錄用員工的主動權，常常忽視了招聘過程中的法律風險，即使成功引進人才，其實對于企業的正常運營和用工管理，也已經埋下了隱患。

問題根源：以上問題的根源，主要在于企業在招聘過程中缺乏了基本的法律意識，對企業用工、勞動合同、公司規章等很多方面的細節缺乏法律專業性的審查。

優化建議：法律問題是嚴肅而又專業的。由招聘信息的發布開始，就存在男女平權、地區歧視、學歷限定、婚育狀況等法律問題，一不小心就容易觸雷。例如2013年，一名安徽女孩應聘話務員，不料招聘單位要求應聘者必須是“南京市戶籍”。隨后，這名女孩決定維權。在法院的調解下，女孩獲賠1.1萬元，而被告單位也在法庭上作出道歉。

更不用說之后的面試、入職環節，存在許多典型的法律風險，企業告知義務，禁止擔保義務等。這些都對企業的招聘提出了更高的要求，每家企業、每個hr都需要清晰掌握每個法律坑，并基于每家企業實際情況，采取相應的風險防范措施，必要時尋找律師或法律服務平臺的幫助（全國每小時就有一家企業簽約找大狀）。

這樣，才能夠避免出現勞動人事風險，避免每年支出十幾萬、幾十萬甚至幾百萬的員工賠償；即使發生勞動爭議的仲裁、訴訟，也可以讓公司處于不敗之地。

誤區二：臨時抱佛腳,沒有人才儲備我們先思考一個問題：企業是需要的時候招人，還是不需要也招人？表現及影響：成功企業的招聘經驗，大都是提前進行人力資源規劃和儲備，而不少中小民營企業，對待招人還停留在什么時候需要什么時候招，不提前進行人才規劃，更談不上儲備。

出現緊急用人時再去招聘，認為招人就像買衣服或買菜一樣方便，表面上看隨用隨招，可以節約成本，實際上趕到緊急用人時再招，一是比較匆忙，容易降低用人標準，匆忙招聘進來的人不一定合適，如離職又帶來新的人才波動，導致企業招人進入惡性循環。

而另一方面，招聘工作需要時間，不像買衣服一樣，能馬上到位，一般主管級以上人才招聘周期大概要3到4個月，人員青黃不接對公司正常運轉將會帶來很大影響。

問題根源：以上問題的根源，是因為企業在招聘方面重執行，輕規劃，缺少前瞻性、戰略性思考，沒有提前進行人力資源規劃和儲備。

優化建議：1)人力資源部根據企業年度發展規劃、業務發展目標、組織發展需要及企業人才現狀盤點情況，年初進行人力資源規劃，明確為什么招人？招多少人？招哪些崗位？每個崗位多少人？以此確定年度招聘計劃目標。

2)招聘工作常年不懈的開展，做到未雨綢繆，根據預判（如某方面業務量突增用人、人才團隊不穩定更換等），提前儲備一些合適的候選人簡歷或備選人才，建立人才數據庫。

3)企業日常用人時，可通過輪崗、掛職、實習等方式，提前對核心管理和業務骨干人才的后續梯隊人才進行儲備和培養，以減少因為核心崗位人才離職對企業帶來的負面影響。

誤區三：跟著感覺走,用人標準不清晰用人需求和標準不明確，是目前中小民營企業招聘中存在的較為常見和嚴重的問題。

我們先一起思考幾個問題：是招領導喜歡的人還是企業需要的人？招德才兼備、完美、高大上的人還是認可并適合企業的人？人才要高配還是低配？表現及影響：不少中小民營企業沒有明確的組織架構，部門職能分工不清晰，沒有針對性的崗位說明書，即使有，也是流于形式，實際做的工作與崗位說明書描述不一致，崗位勝任力就更談不上了。

即使人才進來了，但入職后發現實際工作與招聘描述上差別較大，最后還是離職流失，或者是人才入職后，發現人才具備的能力與崗位偏差比較大。

還有種情況是，招人跟著老板的感覺走，老板喜歡高學歷、高文憑的，就把高學歷、高文憑作為硬條件一刀切；老板喜歡高大上的外資或海歸人才的，外企或留學背景作為第一考慮因素；老板追求完美的，就把既高大上又德才兼備作為招人標準，對于人才的要求并不是按企業實際出發的。

靈活多變是很多中小民營企業的優勢，但如不加以有效的引導，也會給招聘工作帶來很大問題。

干才是第一位的，人力資源部跟在老板后面疲于奔命，事倍功半，嚴重影響了招聘效率，增加了招聘成本。

另外，也有的企業，老板一個用人標準、用人部門負責人一個標準，人力資源部自身也有一個標準，這幾個標準之間有矛盾，于是人才就這樣不知不覺在幾個用人標準間輾轉后流失，有些即使勉強過關被錄用，后面還是因為不同領導用人標準不同，導致人才流失。

如人力資源部看中，用人部門不太愿意要的，雖然勉強錄用了，試用期轉正時，部門領導不予通過導致人才流失，浪費了很多人力物力。

最后的結果是人員走馬燈似的換，不停地進進出出，既造成了很大的人力成本浪費，也嚴重影響了企業的發展。

問題根源：以上問題產生的根源，是因為中小民營企業用人需求和標準不清晰，沒有事先明確和達成共識。

優化建議：1)首先明確組織職能分工、擬招聘崗位的職責和需要的核心能力，以此作為崗位用人標準確定的主要依據。

2)人力資源部事先與老板溝通，明確公司用人的理念及不同崗位用人標準，立足企業實際，而不完全是領導個人喜好，確定用人標準。

3)人力資源部將公司用人標準，與用人部門事先溝通并達成共識。

4)明確人力資源部、用人部門和老板在招聘流程中各自的權利和責任，事先明確分工，以減少摩擦和內耗。

5)提升人力資源部人員的專業性，做好老板的左膀右臂功能，做好參謀，將人力資源工作由被動接受變為主動影響。

6)走出用人標準理念誤區：德才兼備的優秀人才永遠是緊缺的，不一定能找到。在德才不能兼備的情況下，企業要根據自身不同發展階段、業務發展需要、行業特點、崗位特點、企業文化、區域人才市場狀況等綜合確定用人標準，并可動態調整，如可以有的崗位選擇高配，有的崗位選擇低配。

7)事先確定好企業用人底線和原則，并嚴格執行標準，用人底線和原則盡量不要經常變。

誤區四：說招聘就招聘,政策支持不到位我們先思考一個問題：人才招不到，僅僅是招聘人員的問題還是整個公司的問題？表現及影響：有不少中小民營企業人力資源部門人員的流失率很高，而流失的一個最主要原因通常是招聘沒做好。

在老板的概念里，招不來人，就是人力資源部的問題，不行就換人。而在幫企業做咨詢診斷的過程中，我們發現，很多企業的招聘問題，表象在招聘，根源卻在其他。

首先現在的招聘形勢早已不是買方市場，而是賣方市場。對于你真正想要的緊缺人才，市場上其他企業也需要。

對于求職者而言，就是進行比較選擇再決定去哪家的問題。所以，招聘要做的就是把企業作為一個產品進行營銷，營銷是否成功，就是企業提供的職位及綜合待遇與其他企業比是否有競爭力，這里面可以比較的因素包括：公司品牌及影響力、行業領域、薪資福利、人才培養體系、職位晉升空間、領導風格、企業文化、所在區域、辦公環境等。

以上方面，一般情況下，企業擁有的優勢越多，企業的核心競爭力越強。反之，如果企業沒有任何優勢，那招人難的問題就很難從根本上解決。所以，吸引求職者的內在因素是企業的綜合實力，是企業的勢和老板的勢。

需要說明的是，在人才爭奪大戰中，與大企業比，中小民營企業并不是完全沒有優勢。我咨詢服務過的一家初創企業，做區塊鏈和大數據業務，剛成立6個月，企業還處于虧損狀態，也不知名，就吸引到了十幾位來自阿里巴巴、華為、ibm等知名企業的中高管和核心技術人才加盟，很多人還是降薪過來的，為什么？因為這家企業擁有明確的業務發展前景規劃、相對清晰的組織分工、健全的股權激勵機制、人性化的管理風格，以及富有創業激情的工作氛圍。

問題根源：如果企業招聘有問題，根源一般不只是招聘。只有跳出招聘看招聘，深入分析企業的優勢和不足，這樣才能找到問題根源，制定出有效的招聘策略。

優化建議：1)調整觀念：招聘是系統工程，一定要跳出招聘看招聘，不能簡單將招聘定義為人力資源部的事。

2)人才是靠吸引的，梳理公司在人才吸引方面的核心競爭力，如分析用工市場情況、企業的勢、老板的勢，并以此確定招聘員工的策略和標準。

3)完善人才激勵體系，加強對人才的吸引力，招人方面的政策支持要明確（如引進人才的薪資待遇方面是引領型還是跟隨型？4)明確用人部門在人才招聘和管理中的責任，與人力資源部招人工作進行利益捆綁。

5)招聘其實是對公司的營銷，要樹立營銷的觀念，變被動為主動。

誤區五：人力資源是成本,老板應該重點抓業務我們先思考一個問題：企業經營的根本，是產品還是人？表現及影響：有很多中小民營企業的創始人，是做市場、產品或技術出身的，他們對業務非常精通和熱衷，對管理不是很擅長，或者興趣不大，認為招人就是人力資源部的事，而且人力資源部的事大多是花錢的事，不能為企業創造效益，老板的精力應該放在為企業創造效益的市場或產品、技術方面。

通常持這種傳統理念的企業，受老板的觀念影響，其他中高管團隊也大多是重業務、輕管理，人力資源部地位比較低，沒有專職人員或即使有，但專業化能力不足，進而又進一步弱化了人力資源管理的地位。

一個對人才和人力資源管理工作不重視的企業，很難有很好的運營管理水平。即使業務大發展時企業盈利狀況良好，但企業的可持續發展和健康程度一般是堪憂的。

反觀一些優秀企業，國內的互聯網巨頭騰訊、阿里早已推行人力資源“三支柱”模式，已經把人力資源部作為企業的業務伙伴，作為推動企業戰略變革和業務目標落地的核心推動者，他們是企業價值的創造者。

小米創世人雷軍說“創業成功最重要的因素是什么?最重要的是團隊，其次才是產品，有好的團隊才有可能做出好產品。”“找人是創始人最重要的工作”。

小米創立初期，雷軍用70%以上的時間去找人，小米前100名員工都是雷軍親自面談，有的候選人竟然一談就是10多個小時。

問題根源：很多企業招人難問題的深層次原因，是還沒有把招聘工作放到老板真正重視的戰略地位，還沒有把人才真正當作資源，還沒有充分認識到，人才經營也是在為企業創造價值！優化建議：1)調整觀念：企業經營的表象是產品，背后是人，經營企業就是經營人。經營人才也是在經營企業價值。

2)專業的事讓專業的人來做，配置專業的人力資源管理人員，或通過外部咨詢專家輔導方式，逐步提升企業人力資源管理者的專業化程度。

3)企業老板要拿出一定的時間精力，抓團隊建設，從選人、育人、用人、留人各個方面，把握人才梯隊建設的大方向。

以上是中小民營企業在招人方面常見的誤區和問題，當然不僅限于上述內容。企業只有深層次認真審視自身招聘存在的根源性問題，才能更好的去解決和優化。因為能找到問題的根源，問題也就解決了一半。

老員工離職原因調查篇十七

1.朝令夕改的規章制度，管理人員的頻繁更換，每個管理人員管理理念和方法不同，當然在進到公司的第一件事情就是修改管理制度，員工不以為然，他們認為任何制度都是克扣。所以人性化的管理相對重要，管理制度根據公司現狀一旦定下來根據實際情況作適當修改即可。不可隨意修改，讓員工覺得無可適從。

2.對員工的承諾不能兌現，一些企業在以高薪吸引新人的同時，他們注重新人的崗位技能，職業道德，殊不知就業者對新環境的食宿、環境以及最看重的薪酬福利是最在乎的，當在實際拿到手的福利不能滿足或企業對他們的承諾未兌現時，就毫不猶豫的選擇離開。

3.在停頓型組織和變動型組織中，員工面對的是往上溝通沒有膽識，水平溝通沒有肺腑，往下溝通沒有心情。在這樣的環境中自然會有一些所謂“幫派”，在這樣的一個團隊中內耗是引起員工流動性大的主要原因，這樣的團隊里，一些老姜不是在為企業謀利，而是在變著方的上演著“老大”的角色，同時也會在高層面前裝可憐。說句實話，家族式企業最容易上演的一幕。解決方法剪掉“裙帶”一視同仁是唯一方法。

4.招聘時，人力資源部在審核時造成的漏洞，“群族式”企業，一個部門所謂的同村，老鄉，哥們，兄弟姐妹太多，一人離職，帶動所有人離職未嘗不是主要原因，所以在招聘時要本著“寧缺毋濫”的原則，該走的過程還是要走的，初審，面試過程，人際關系以及服務于其他公司的履歷一定要嚴格的審核。否則給這些人鉆過空子，只會把公司當成臨時的居所，早晚是會選擇離開的，因為一旦出事，他們講的哥們義氣，老鄉。不會把企業利益和企業所需考慮進去。

馬云曾說，離職原因只有兩個，第一，心受委屈了，第二，錢沒給到位。深以為是。其它的都是借口。

老員工離職原因調查篇十八

尊敬的公司領導：

您好!

首先感謝公司這三年時間對我的信任和關照，給予了我一個發展的平臺，使我有了很大的進步。感謝同事們對我的支持和幫助。在公司的這段時間，無論是在業務能力方面，還是在人際交往方面，我都受益匪淺。

我是懷著十分復雜的心情寫這封辭職信的。自我進入公司之后，對我的關心、指導和信任，使我獲得了很多機遇和挑戰。經過這段時間在公司的工作，我在公司學到了很多知識，積累了一定的經驗，對此我深表感激。由于個人原因，經過深思熟慮之后我決定辭去目前在公司所擔任的職務和工作。我知道這個過程會給公司帶來一定程度上的不便，對此我深表抱歉。

我已準備好在下個月從公司離職，并且在這段時間里完成工作交接，以減少因我的離職而給公司帶來的不便。非常感謝您在這段時間里對我的教導和照顧。在公司的這段經歷于我而言非常珍貴。將來無論什么時候，我都會為自己曾經是公司的一員而感到榮幸。我確信在公司的這段工作經歷將是我整個職業生涯發展中相當重要的一部分。祝公司領導和所有同事身體健康、工作順利!

再次對我的離職給公司帶來的不便表示抱歉，同時我也希望公司能夠體恤我的個人實際，對我的申請給予批準。

老員工離職原因調查篇十九

眾所周知，造成公司員工離職的原因林林總總，除去退休的情況以外，總結起來，從主導性方面來分類，主要分為公司主導和員工主導兩大類。當然，我們普遍上認為離職大多數是一種對抗或沖撞的結果，容易給組織帶來傷害。不過，也有事例證明，也有比較善意的案例，即當事雙方可能在某一個認識上有分歧，而不能繼續合作，因而采取了一種和諧的方式，這在中高層管理者的環境中時有出現。但是更多的情況是離職常常伴隨失望和不滿，不管是哪一方對另一方。今天，主要想探討的問題是：針對作為對組織產生不滿情緒的極端對抗行為，離職決策形成的三大原因。

第一：職場的無力感。

我做人事工作的數年以來，組織過很多離職訪談，總的來看，認為因在職場上沒有奮斗的動力，無從下手，無可奈何的感覺而造成的離職行為最為普遍。職場的無力感是一種非常常見而嚴重的負面現象，在《組織社會心理學》的著作中，曾對此有過精辟的論述。職場無力感常常表現為，在工作中沒有方向，分不清楚業務的輕重，也不知道目標和具體的要求，沒有評價或者評價不清楚，個人在組織內不受重視，或者說，看到事情向不好的方向發展而無能為力。在這種感覺中，但凡有志向和事業心的人，都是難以忍受繼續在組織效力的。造成這種問題的原因有多種多樣，主要體現在幾個方面：1、組織內政治風氣濃重，壓制正常的文化；2、組織溝通渠道不暢通，信息淤積現象嚴重；3、出現職霸，一種霸占在關鍵崗位通過壓制知識工作者而獲得滿足感的人員；4、公司制度朝令夕改，變幻無常；5、戰略目標不清晰，組織的業務出現混亂；等等。職場無力感既然來自于職場機體的功能紊亂，也會造成傳染，常常表現為不是一個人，而是一群人的整體性無力感狀態，無力感常常伴隨不安作為并發癥而同時存在。

第二：沒有工作幸福度

工作幸福度是近幾年來職場心理變化過程中出現的一個很重要的概念，隨著信息社會和經濟的高速發展，越來越多的人追求工作的幸福度超過工作成就感本身。自由職業者和網絡從業者的出現，在擇業時，更多考慮居住環境超過職業本身的情況漸漸增多，國外汽車工會、航空工會的連續罷工，民眾不滿情緒的井噴，隨著社會保險體系的進一步完善，將會有更多的人在擇業的時候重點考慮工作愉快程度。這種愉快包含很多方面：決策參與程度，被信賴度，收入，公司人文氛圍，工作環境，福利等。麥克雷格曾經提出著名的x理論和y理論，雖然過去了很多年，但是，這個理論對現實的情況仍有很大的指導意義；x理論的應用結果是規章制度的強化，y理論的應用結果是信任和支持。雖然目前y理論為大多數企業和學術界所接受，但是在實際應用和切實行動中，仍然遲緩。很多人以為，建立工作幸福指數的工作只是大企業的事情，只是成熟企業的事情，作為小企業或者創業中的企業，這個并不重要；其實，實際上反而對于小企業和成熟企業，這項工作顯得更為重要。原因是，人們在大企業中獲得的平臺滿足感是在小企業中無法得到的，因此，建立一種工作幸福指數，可以對這種不足形成一種補充。人們只有獲得心理平衡，才能消除不滿或者敵對的動機，只有動機消除，現實行動問題才能被解決得徹底。這是一個邏輯必然。對于參與創業的人也需要工作幸福度，工作幸福度失衡的人，在管理上普遍也存在極端主義傾向，常常喜怒無常，這對建立一種高績效、穩固的團隊也是有風險的。總結來說，沒有工作幸福度主要表現在幾個方面：

關懷上缺乏；4、沒有享受到一定的福利措施；5、工作上經常被懷疑；6、對公司或者部門的業務評價沒有任何影響力；等等。

第三：惡劣的人際關系

雖然排在第三，但是在部分地區和公司內，惡劣的人際關系常常是表現出來的.最直接的離職理由，因為，一旦前兩者理由發生后，常常會伴隨著人際關系的惡化。企業中人際關系從維度上看，主要分為向上關系，平行關系，超平行關系和向下關系，其中尤以向上關系和平行關系為容易出問題的地方。向下關系惡劣導致離職的，歸根結底還是向上關系，理由是無法在解決向下關系中取得上級的支持。現在在招聘市場上流行一句話，“選擇公司就是選擇上級（更直接一些是總經理）”，這句話不無道理。再好的工作能力和激情都需要在一種良好、健康的人際關系中得以實現結果。如果說人的能力和事業心是種子的話，人際關系就好比是土壤。人際關系惡化的影響力是巨大的，首先，它將改變溝通的效率和結果，使得事實容易被歪曲；其次，人際關系惡劣容易滋生不正之風，使得一些有害于公司健康的政治團體得以萌芽和發展；再次，人際關系本身也是一種資源和結果，好的人際關系，也是人們在職場上追求的一種所得。人際關系惡劣主要表現在：1、職場的孤獨感，感到孤立，沒有值得信賴的人；2、經常受到權力的威脅；3、周邊流言蜚語很多，遍布小團體；4、部門內工作基本上沒有協作，各自為政，互相攻擊；5、到處充滿小報告、舉報信，人人自危，不敢表達個人看法；等等。現在，人力資源理論中與人際關系有關的學說和研究已經越來越多了，越來越多的企業已經采取和正在采取行動來對此進行管理和改善。

老員工離職原因調查篇二十

尊敬的領導：

您好!

經過幾天的深思熟路，主要從個人和公司的發展角度，我決定申請離職。

__酒店是我在__進來的第一家酒店，讓我學習了很多，成長了很多，感謝各級領對我的栽培和照顧。但剛入職場時雄心勃勃，熱情豪放，斗志昂揚的我漸漸遠去，讓我看不清自己發展的方向。

我一直的觀念是：不斷學習，不斷改變，不斷努力，完善。我也一直在努力，以便更好的發揮自己的作用，但是我覺得個人在公司一直找不到久違的激情，找不到目標，所以業績一直沒有什么突破。甚至連我的斗志，毅力都在工作中消耗殆盡。

尊敬的領導：

你們好!我是____酒店客服部的___。

首先，很高興能夠在小天鵝戴斯酒店客服部實習2個月，這段時間無論開心、悲傷都有你們的溫暖陪伴與熱心幫助。在此先謝謝各位領導以及同事們!

所以，在此請允許我說聲“謝謝你們”。

之后，請允許我于月日辭去“康體中心服務員”一職!原因如下：

第一：我個人對人事安排不認同;或許這不該我管的事，但堂堂康體中心只有這么一個服務員，常常忙得不可開交!這也不重要，重要的是每次我這個的服務員總是要被客人說著說那和連平常休息時間都要準備好時刻回到酒店加班，抱歉，我不想長期生活在這樣的環境下，我受不了!

第四：從真正意義上說我的第一份工作就是在這里，在這每天很開心的和同事們做事，每天說的做多的就是為人、處事，但是因我個人原因，確實有事需要離開這是集體。

為夢想今天我選擇離開。因為我知道，走的路多了才能到達一定高度，得到自己認識的認可，成為每一天的主演。即將離開，這條路我們走的依然清晰。

最后，請領導批準我的辭職，我相信我離開后會有一個更加適合的人來填補我的職位。

祝：酒店明天會更好、同事工作一切順利!

此致

敬禮!