總結是一種思考的方式，通過總結可以幫助我們更深入地理解問題和解決問題。尋找合適的教練和指導，可以提供專業的訓練方法和建議。總結是對過去的經驗和教訓進行總結和歸納，以下是一些范文，供大家參考和學習。

營銷活動的成功案例篇一

特百惠：社會學家很早就發現，那些有著許多非正式社會交往的個人比那些看似有著很強社會關聯的人對特定群體更有影響力。病毒在那些看似脆弱的環節上更能得到擴展。只要想一想病毒在網絡—一個可以說是集結了無數脆弱環節的虛擬社區上的發展就會明白這一點。在商業社會中，這種策略是許多使用多層市場營銷策略的公司最本能的方法，比如個人和家庭產品生產商tupperware(特百惠)、安利和玫琳凱等等都在用這一方法。在每一個地方，它們的策略都是發現一批個人，他們的長處是發掘那些大量的脆弱環節，從而利用這些環節去銷售產品或服務。比如說tupperware，它找到一些社區，如郊區，在那里開一些派對(party)，在派對上使用他們的產品。派對上的一切表面上看來都是非商業化的：自己的房子，自己做的食物，自己的朋友，但是整個派對中一個很重要的社會交往卻是推廣tupperware的產品。社會交往和商業活動變得水乳交融，密不可分。

營銷活動的成功案例篇二

一個叫老孟的民間“伙夫”花了140元舉起的“山寨春晚”大旗得到眾多網友力挺，而其還申請了一個叫ccstv的網站和央視春晚pk。目前該話題已經成為百度搜索最熱門的關鍵詞之一。據悉，目前“山寨春晚”贊助費已經拿到了幾百萬。

啟發：“山寨營銷”的本質是借勢造勢。策動中國。

對于不知名的品牌，要想迅速成名，必須去借助社會熱點事件、名人、社會文化等，形成人們和媒體關注的“社會話題”。例如，在“山寨春晚”的策劃中，策劃人很聰明的將話題轉向了“話語權”，“當眾人褒貶不一時，山寨當事者則稱：我們要的無非是一個話語權”，進一步的引發輿論的爭議。而這種“八卦”的事件，恰恰需要的是爭議和炒作!

因此，“山寨春晚”的策劃名副其實的將成為最成功的“病毒營銷”案例!

病毒性營銷是一種常用的網絡營銷方法，常用于進行網站推廣、品牌推廣等。病毒性營銷利用的是用戶口碑傳播的原理，在互聯網上，這種“口碑傳播”更為方便，可以像病毒一樣迅速蔓延，因此病毒性營銷成為一種高效的信息傳播方式，而且，由于這種傳播是用戶之間自發進行的，因此幾乎是不需要費用的網絡營銷手段。

病毒性營銷并非真的以傳播病毒的方式開展營銷，而是通過用戶的口碑宣傳網絡，信息像病毒一樣傳播和擴散，利用快速復制的方式傳向數以千計、數以百萬計的受眾。病毒性營銷既可以被看作是一種網絡營銷方法，也可以被認為是一種網絡營銷思想，即通過提供有價值的信息和服務，利用用戶之間的主動傳播來實現網絡營銷信息傳遞的目的。

美譽達bbsn網絡聲譽管理機構。

將有效的“病毒營銷”戰略歸納為六項基本要素。一個“病毒營銷”戰略不一定包含所有的要素，但是包含的要素越多，營銷的效果可能越好。這六個基本要素是：

1.產品或服務的利益點和價值點要鮮明。(很好用的產品和服務，或者有趣的活動和話題)。

2.提供無須努力地向他人傳遞信息的方式。(很容易記憶并方便轉發的病毒廣告作品，例如有趣且吸引人的圖片、故事、笑話、視頻等)。

3.信息傳遞范圍很容易從小向很大規模擴散。(話題對于受傳者要有價值，才可能相互分享)。

4.利用公眾的積極性和行為。(首先捕捉的是“活躍人群”和“意見領袖”，形成話題;考慮利益的激勵，吸引人們轉發朋友，比如限量的贈送、免費體驗等)。

5.利用現有的通信網絡。(利用網絡社區、論壇、博客、視頻、郵件等)。

6.利用別人的資源。(借勢造勢，最少的降低成本，爭取大眾傳媒的跟進報道，放大事件)。

注：病毒營銷與口碑營銷的區別。前者多借助搞笑的很雷的符號傳播，而后者多借助使用者的體驗分享，以比較正面的方式進行人際傳播。

營銷活動的成功案例篇三

intuit公司：病毒通常是極有耐心的小玩意。很多病毒在它們的載體身上一呆好久，有的甚至要好幾年才開始向它們的載體要求“回報”;電子病毒通常是潛入一個不容易被人懷疑的硬盤，然后等待著它們事先設定的發作時間(比如米開朗基羅的生日)，一旦那個日子來到，就如猛虎下山，給它們的載體一個迎頭痛擊。intuit公司極其流行的quicken個人財務管理軟件當初就是這么起家的。它其實是從一個很基本的信息開始：如果你訂購這個產品的話，不必花一分錢。如果你在打開這個產品后的8分鐘內覺得這個產品不能給你增加任何勞動生產率的話，撕掉隨產品附寄的發票，你不會欠公司任何錢。當然，絕大多數的用戶不可能在短短的8分鐘內就能將自己的收支情況整理清楚，但他們同時發現自己已經不能缺少這個軟件的幫助，開始離不開它了。其結果是顯而易見：只用了少量的傳統媒體廣告消費，這一軟件已經占了世界個人理財管理軟件市場70%的份額。另外，公司還不花一分市場推廣費用，銷售了大量的輔助產品，比如支票和軟件升級版。

營銷活動的成功案例篇四

百事可樂：百事可樂在利用病毒營銷一開始保持隱秘、悄無聲息對市場營銷人士來說，最困難的是如何深入了解消費者的思維并將自己的信息傳達到他們的腦子里。通常的方式是盡量提高信息傳遞的聲音，期望著嗓門越大，被聽到的概率越高。但是病毒卻有著更精明的方法：它們能夠找到一個途徑，利用一眼看去似乎全然不搭界的路徑接近自己的載體，從而牢牢依附在載體身上。病毒營銷的先行者之一百事可樂公司在mountaindew飲料的營銷計劃中，給孩子們這樣一個機會：孩子們只要收集齊10個飲料購買的憑證再加上35美金一并寄到百事公司，就可以拿到一個摩托羅拉的傳呼器。傳呼器在孩子心中是很酷的玩意兒。當然，孩子們自己得負責購買傳呼器的服務，而百事公司則有權每周給這些孩子發出百事飲料的傳呼信息。

營銷活動的成功案例篇五

技術不是華為公司的核心競爭力,營銷才是華為公司的核心競爭力.以下是本站小編為大家整理的關于華為營銷。

成功。

案例，歡迎閱讀!

項目背景：

20xx年3月初，國內第五大電信運營商中國鐵通掛牌成立。鐵通要想參與其它電信運營商競爭，就必須進行電信本地網的建設，而鐵通在這方面的基礎完全是空白。所以鐵通本地網建設項目“鐵通一號工程”成為鐵通成立后的第一個重大項目。由于電信行業的特點，對設備供應商來講，這不只是一個單純的銷售項目，而且直接影響到其將來市場戰略格局的劃分，各個廠家無不倍加重視。

“鐵通一號工程”分為兩期進行，一期項目是各個省會城市本地網建設，作為一個城市的本地網，一般情況下只可能使用一種機型，而且省會城市的設備選型情況會直接影響到以后其它城市的設備選型，所以一期項目的重要性非同尋常。本人受命與另外兩個同事組成項目組負責j省“鐵通一號工程”項目，本人負責客戶關系平臺的建立和項目協調，另外兩位同事負責技術推廣工作。

項目背景分析：

“鐵通一號工程”由鐵通總部對國內三個知名廠家進行招標，但各省分公司有權自己選擇機型。除華為公司以外，另外兩個廠家分別為b公司和z公司。

接到任務后最重要的事是做深入的調查研究。一方面了解j省鐵通內部的組織結構和決策鏈以及關鍵人物的個人背景與彼此之間的關系。另一方面，了解相關各廠家與j省鐵通交往的歷史和現有設備使用情況。并根據了解的情況對項目進行了swot分析。

根據了解，華為公司的設備在j省鐵通以往只有少量的應用，客戶的反映一般。優勢在于設備功能比較強，有一定的品牌優勢;劣勢在于價格相對較貴，而且客戶關系十分薄弱，平時與客戶幾乎沒有交往，甚至不知道客戶的工作地點在哪里。而b公司在j省鐵通已有八千門的交換機在網上使用，由于設備比較陳舊，功能較差而且運行不很穩定。但該公司與j省鐵通有長期的交往，關系密切。而且當時鐵道部持有b公司的股份，所以b公司有來自鐵通上層的支持，在與客戶關系上占有明顯的優勢。z公司設備性能與華為公司不相上下，優勢在于其設備價格低、市場策略靈活，但該公司產品在j省鐵通從沒有過應用，同樣沒有客戶關系基礎。綜合以上情況，我們認為相比之下b公司對我們的威脅更大，是主要競爭對手。

以客戶為中心。

作為銷售人員應該清楚的知道，通常情況下客戶最不信任的人就是銷售人員，如何取得客戶的信任是進行銷售的第一步。要想取得客戶的信任，關鍵是要讓客戶感受到你為客戶服務的良好態度，就要處處為客戶著想，站在客戶的立場上去看待問題，幫助客戶去解決問題。在與客戶交往的過程中，我特別注意的就設身處地的為客戶著想，在為客戶提出任何意見和建議時，都要告訴客戶這樣做對他的好處。鐵通的市場人員都是技術維護出身，沒有絲毫的市場經驗和意識，我就利用我在這方面的優勢，和他們探討鐵通未來如何經營，主動為他們上銷售技巧課，并且以他們的客戶經理的名義，為他們拓展重要的客戶，使客戶非常高興和滿意。在客戶要進行網絡規劃設計時，我們就主動和他們一起連續幾天干到深夜。當發現他們的建設思路存在問題的時候，就主動為他們寫了一篇鐵通市場分析報告，為客戶做市場的swot分析并提醒他們在電信網建設中應注意的問題，等等。我們不僅做到了客戶期望廠家要做的工作，而且還做了許多超出客戶期望值的事情。當你為客戶做了這么多工作，而你的競爭對手卻沒做到時，客戶對不同的銷售人員和廠家的態度就可想而知了。

抓住客戶主要需求，迅速切入。

“鐵通一號工程”一期項目時間非常緊迫，從開始運作到最后的投標日期只有不到三個月的時間，在這種情況下，如果按照通常的方式先拉近客戶感情再打入產品的話，時間上是不允許的，而且在短時間內客戶關系上也很難超越b公司。所以，只有抓住客戶的主要需求，迅速切入。通過與客戶的初次交往，我們發現面對的客戶有強烈的危機感。鐵通初建，他們不僅是沒有設備，沒有市場，更沒有電信運營的經驗，對未來的發展感到困惑和茫然。在這種情況下，人人考慮的都是鐵通如何生存，而無暇考慮個人利益。用馬斯洛的人的需求的層次理論進行分析，客戶的需求應該在高于生理(物質)需求的安全需求的層次上，把握住這一點，就確定了我們市場關系的切入點。本人有著十幾年在電信行業的工作經驗，對電信的建設和運營有比較深入的了解，而這正是客戶所缺乏和急切想知道的。于是在與客戶交往的時候，不是一味地去宣傳公司的產品優越性，而是和客戶暢談電信運營商的建設和經營之道，這些對客戶非常有吸引力。所以客戶非常樂于與我進行交流，這樣使客戶關系迅速地建立起來。同時，也把握住了客戶的本地網建設的建設思路。

發現問題，引導客戶。

雖然客戶關系迅速地建立起來，在產品問題上并沒有得到客戶的完全認可。客戶長期使用b公司的交換設備，對此設備的操作和維護都比較熟悉和了解，雖然不是十分滿意，但客戶并不打算引進新的機型。客戶對華為公司設備的認識也僅僅是對公司品牌的認可和對原來使用的少量設備形成的印象而已。所以客戶再三表示說：“聽說你們公司交換機的模塊功能比較強，所以這部分我們想用你們公司的，但匯接局我們還是要用b公司的，因為我們原來就用他們的設備，對它比較了解。”這對我們來說是個非常嚴重的問題。因為了解電信行業的人都十分清楚，如果在電信本地網中不能占據匯接局這一戰略制高點的話，你只能充當一個配角，隨時都有可能被擠出本地網。但在這種情況下，靠強力的推銷是不起作用的。此時我們沒有急躁，而是冷靜地通過尋問來使客戶發現問題，尋找機會，引導客戶。我們有意識地尋問客戶b公司設備的使用情況，終于在客戶陳述的情況中我們發現了機會。客戶說他們使用的b公司八千門交換設備不具備局間計費功能(事實上b公司的新設備未必存在此問題)，所以與中國電信間的結算只能完全由中國電信說了算，估計每個月損失十幾萬元。于是我們進一步尋問客戶：“如果八千門的交換機一個月損失十幾萬的話，那么將來鐵通發展到幾十萬門、幾百萬門的時候將會怎么樣呢?”一句話頓時使客戶感到了問題的嚴重性。同時，我們在技術交流當中除介紹本公司交換設備的一般功能外，著重介紹了它的局間計費功能和由此能為客戶帶來的經濟利益。這樣就使客戶完全動搖了對b公司交換設備的信心，而完全信賴了華為公司的交換設備。最終，一期項目的三萬七千門交換設備被華為公司盡收囊中，并為下一步拓展市場打下了良好的基礎。

因勢利導，擴大客戶需求。

一期項目剛剛塵埃落定，二期項目隨之而來，j省內五個城市本地網交換設備建設項目。省會城市由于一期項目被我們全部得到，所以二期擴容已非華為公司莫屬。j省經濟發達，市場潛力很大。但由于客戶在當時看不到未來的市場空間，對市場前景缺乏信心，所以另外四個城市的交換機建設總量只有二萬六千五百門。這樣小的建設量不僅根本不能滿足客戶的市場發展需要，而且不足以使的華為公司交換設備占據市場的主導地位。同時，將價格昂貴的主控設備分攤到這么少的用戶線上，會使平均價格變得極高，客戶不可能接受。這種情況下必須想辦法擴大客戶的建設量。恰好此時，為了幫助其它辦事處建立市場關系，我為s市鐵通進行了一次市場培訓。回來后，我借機把s市鐵通在本地網建設上大膽做法“介紹”給客戶，從側面對客戶施加影響。同時親自為客戶拓展了幾個重要顧客，樹立客戶起對市場前景的信心。此時鐵通總部也對j省鐵通提出了擴大建設量的要求。在內外因素的共同影響下，客戶把建設量逐步擴大到了三十幾萬門，一越成為全國鐵通各分公司建設量之首，使我們有了更大的市場空間。

把握客戶的思路。

b公司和z公司在一期項目失利后，在二期項目中都加強了市場工作的力度，使市場競爭更加白熱化。各個公司的產品都有其特點，廠家為客戶提出的解決方案都是要最大程度的發揮自身優勢。廠家中：b公司的本地網設計為匯接局下帶若干個需要有人值守的端局，華為公司的設計則是匯接局下帶若干個不需要人員值守的模塊。如何把客戶的思路引導到我們的軌道上來呢?在與客戶的交流中，我們從電信經營的角度與客戶探討如何才能減員增效;如何才能及時靈活地拓展市場。這些問題都引起了客戶的共鳴，而這些也正是能夠充分發揮華為公司設備優勢的地方。客戶接受了我門的經營思想，其建設思路也就納入了華為公司的軌道，并且由我們幫助客戶做本地網設計，這樣客戶的購買意向也就必然傾向于華為公司的產品了。

強調利益，克服缺點。

雖然客戶對華為公司的交換設備有了高度的認可，但華為公司的交換設備價格在三個廠家中是最高的。如果客戶全部選用的話，要多花四、五百萬元，對資金十分緊張的客戶來說是個不可忽視的問題。而且競爭對手為了爭奪市場，紛紛向客戶許諾給予更多的優惠條件，使客戶在給予華為公司多大的市場份額問題上產生疑慮。在此情況下，我們在交流中充分闡述華為公司交換設備的優勢所在，強調產品功能為客戶帶來的長期利益，幫助客戶從投入產出的角度算一筆帳，使客戶明白，雖然前期投入大一些，但得到的回報則是長期的，這樣的投入是值得的。通過此方法，克服了華為公司在價格方面的缺點問題，客戶表示愿意盡可能多的選用華為公司的交換設備。

有條件讓步，一箭雙雕。

隨著投標的日期一天天臨近，廠家間的競爭更加激烈。競爭對手不僅各自拋出更優惠的條件，而且通過高層關系向客戶施加影響，而這正是我們的劣勢所在。在此情況下，要想百分之百的占有市場是不可能的，為了盡可能多的占有市場，我們適時提出了華為公司的優惠條件：如果客戶購買華為公司交換設備超過二十四萬門的話，華為公司將免費贈送八千門的交換機設備。其中我們還特別聲明，這八千門的交換設備是可以等價轉換成華為公司的其它通信產品的。此時，我們考慮的不僅二期項目的市場占有率問題，而且為下一步傳輸設備進入j省鐵通埋下了伏筆。因為，我們估計到客戶訂購的三十幾萬門的交換設備大概需要兩年才能消化掉，另外是否再多八千門的交換設備對客戶并不十分重要。但可以預見的則是，交換設備間的傳輸問題將馬上成為客戶的迫切問題。由于我們提供了這樣的優惠承諾，使客戶更加堅定了使用華為公司交換設備的決心。在二期項目招標中，客戶頂住了來自各方面的壓力，訂購華為公司交換機設備近二十九萬門，金額約一億元人民幣，更重要的是幾個本地網的匯接局全部使用了華為公司的128模設備，而b公司和z公司只各自得到一個縣的端局。“鐵通一號工程”由此結束，華為公司交換設備在j省鐵通本地網上已占據了絕對的主導地位。

有所為，有所不為。

在拿下了j省鐵通交換設備項目后，公司其它產品部門也都想利用這個市場關系平臺，銷售自己的產品，如通信電源、配線架等。在與客戶交流之后，我決定放棄在銷售這些產品上的努力。因為，大客戶銷售的特點之一是集體決策，作為銷售人員要想得到一個決策群中的所有人的支持幾乎是不可能的，反對意見存在是必然的。在“鐵通一號工程”中，交換設備作為本地網核心產品，其好壞直接關系到客戶集體利益和決策者個人利益。所以，決策者在選擇使用華為公司交換設備時能頂得住來自上級壓力和內部的反對意見。但如果要使決策者全部使用一家公司的產品，他將承受反對者輿論的壓力，有可能對自身造成傷害。況且，象電源、配線架之類的產品，質量問題對客戶直接的影響相對比較小，決策者則可以通過購買上級領導推薦的產品，給上級面子還領導人情。但此時我們則把下一個重要的產品銷售目標放在了傳輸設備上。

把握節奏，步步為營。

在銷售過程中，抓住客戶最迫切關心的問題也就是抓住了重點。交換設備和傳輸設備作為本地網建設的基礎對設備生產廠家而言其銷售同等重要，哪個都是不能放棄的。但在銷售過程中要抓住重點，把握節奏。在“鐵通一號工程”項目過程中，我們沒有為了展示公司的‘實力’把公司的各種產品統統介紹一番，當時只重點針對客戶當時最關心的交換設備進行交流和介紹。而在得知“鐵通一號工程”二期項目被我們拿下之后，當客戶馬上面臨傳輸問題的時候，我們則提前一步提醒客戶該考慮傳輸設備問題了，才開始對傳輸產品進行介紹。此時客戶已經拓展了一些用戶，對傳輸設備的需要已經迫在眉睫，但由于鐵通百業待興，資金非常緊張，再拿出一筆錢來購買傳輸設備是很困難的。我們不失時機地向客戶建議，把原來向客戶承諾贈送的八千門交換設備等價轉換成傳輸設備，客戶非常高興地接受了我們的建議。緊接著我們又從提高客戶經濟收益的角度出發，向客戶推薦華為公司的智能網產品。在本人離開這個項目組，離開華為的時候，傳輸設備已經順利地“送”進了客戶的本地網，搶占了市場先機，智能網項目也已經提上了客戶的日程。

取得如此的銷售業績，而我們付出的銷售費用僅僅幾千元而已。在整個銷售過程中，既沒有給客戶送厚禮，也沒有請客戶吃大餐。能夠得到客戶的認可是因為我給予了客戶更需要的東西，那就是幫助他們獲得事業上的成功。

回顧整個銷售過程，深深地感受到成功的銷售源與理性的思考，系統的分析和具體的方法。而這一切不僅是幾年銷售經驗的積累，更得益于在幾年培訓工作中對銷售的更深刻的理解和認識。從中真正感受到“觀念的改變導致行為的改變，行為的改變導致結果的改變”的深刻含意。

第一招：塑造“狼性”與“做實”企業文化。

華為是一個巨大的集體，目前員工16萬人萬余人，其中市場人員占33%，而且素質非常之高，85%以上都是名牌大學的本科以上畢業生。具體人力資源分布如：圖1。

20xx年來，華為取得的業績是驕人的，20xx年銷售收入2202億元、凈利潤154億元，在中國企業史上可謂是一個獨一無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個巨大而高素質的團隊團結起來，而且使企業充滿活力。華為找到的因素就是團隊精神——狼性。

華為團隊精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺;其二，反應敏捷;其三，發現獵物集體攻擊。華為認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。

華為的“狼性”不是天生的。現代社會把員工的團隊合作精神的問題留給了企業，企業只有解決好了才能獲得生存、發展的機會。華為對狼性的執著是外人難以理解的。

“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為狼性的體現。在華為，對這種狼性的訓練是無時無刻不存在的，一向低調的華為時時刻刻把內部員工的神經繃緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久?》無不流露出華為的憂患意識，而對未來的擔憂就要求團隊團結，不能丟失狼性。華為人認為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。

華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業內部的各個職能部門相互配合，通過互助網絡，任何問題都能做出迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因為華為從簽。

合同。

到實際供貨只要四天的時間。

華為接待客戶的能力更是讓一家國際知名日本的電子企業領袖在參觀華為后震驚，認為華為的接待水平是“世界一流”的。華為的客戶關系在華為被總結為“一五一工程”——一支隊伍、五個手段、一個資料庫，其中五個手段是“參觀公司、參觀樣板店、現場會、技術交流、管理和經營研究”。對客戶的服務在華為是一個系統，華為幾乎所有部門都會參與進來，假設沒有團隊精神不可想象一個完整的客戶服務流程能夠順利完成。

狼性是華為營銷團隊的團隊精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機制就是華為的企業文化。

在中國，企業文化被各家企業說爛了，但是真正理解企業文化和實施企業文化戰略的企業并不多，而華為就是其中之一。企業文化是華為之所以為華為的一個不可缺少的東西。華為的企業文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團結，奉獻，學習，創新，獲益與公平。華為的企業文化還有一個特點就是：做實。企業文化在華為不單單是。

口號。

而且是實際的行動。

團結。

任正非在《至新員工書》中寫道：“華為的企業文化是建立在國家優良傳統文化基礎上的企業文化，這個企業文化粘合全體員工團結合作，走群體奮斗的道路。有了這個平臺，你的聰明才智方能很好發揮，并有所成就。沒有責任心，不善于合作，不能群體奮斗的人，等于喪失了在華為進步的機會。”華為非常厭惡的是個人英雄主義，主張的是團隊作戰，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。”

奉獻。

可以分為若干個層次，第一層次是為華為人奉獻自己的價值，使自己的團隊更加卓越。為員工提供良好的發展前途，在本土企業中無出其右。第二層次是為自己的客戶奉獻價值，一方面通過自己的產品為客戶創造價值;另一方面，華為的營銷手段已經超越了大多企業的吃喝玩樂拿模式，而采用了“營銷+咨詢”的模式，為客戶提供電信運營解決方案。第三層次是要為整個社會、整個社區奉獻華為的價值。實現這個價值華為主要通過兩個方面來進行，一個是生產出優質的產品，另外一個是設立各種回報社會的基金，如寒門學子獎學金等。

學習。

在通訊行業，技術更新速度之快，競爭之激烈是其他行業不能比擬的。要是華為學習能力不強，就一定會被淘汰。而對于學習，華為也有自己的觀點：“世上有許多"欲速則不達"的案例，希望您丟掉速成的幻想，學習日本人踏踏實實、德國人一絲不茍的敬業精神。現實生活中能把某一項技術精通是十分難的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個有限的工作面上，不然就很難熟能生巧。您什么都想會、什么都想做，就意味著什么都不精通，做任何一件事對您都是一個學習和提高的機會，都不是多余的。努力鉆進去興趣自然在。我們要造就一批業精于勤、行成于思，有真正動手能力和管理能力的干部。機遇偏愛踏踏實實的工作者。”華為經過20xx年的發展，基本成為一個學習型組織。

作為一名合格的華為營銷人，必須具備諸方面的知識，比如產品知識、專業知識、營銷理論知識、銷售技能技巧知識、溝通知識等。而對于任何一個人來說，這些知識不可能是先天具備的。這就要求華為人員必須具備良好的學習能力，而且還要養成學習的習慣;不然，在通信市場日益變化且競爭日趨激烈的今天，華為將注定失敗。

創新。

華為公司推崇創新。20xx年來，華為對創新孜孜追求。華為對創新也形成了自己的觀點：其一、不創新是華為最大的風險。這個觀點是對創新的肯定。因為華為的研發能力與國外同行相比差距很大，有人據此認為華為沒有必要創新。其二，華為創新的動力來自于客戶的需求和競爭對手的優秀，同時也來自于華為內部員工的奮斗。這個觀點解決了華為創新動力來源的問題，為華為找到了開啟創新之門的鑰匙。其三，創新的內容主要在技術上和管理上。目前后者是關鍵。這個觀點回答了華為要在什么地方創新。其四，在創新的方式，主張有重點，集中力量，各個擊破;主張團隊作戰，不贊成個人英雄主義。這個觀點解決了華為的創新方式。集中了華為的有限力量，為確保華為創新的成功提供了方法保障。

獲益與公平。

獲益是華為文化的核心、基礎。任正非說“華為企業文化建立的一個前提是要建立一個公平、合理的價值評價體系與分配體系”。獲益的含義是對于為華為奉獻的員工華為會給予回報。拿任正非的話來講就是“我們崇尚。

雷鋒。

焦裕祿精神，并在公司的價值評價及價值分配體系中體現，決不讓雷鋒們焦裕祿們吃虧，奉獻者定當得到合理的回報”。華為絕對相信重獎之下必有勇夫，華為的工資水平在深圳是最高的，在全國的同行也是最高的，因為華為相信高工資是最大的激勵。

“狼性”與做實的企業文化是華為之所以為華為的根本。

第二招：選擇良才。

華為招聘員工的方法主要有兩種方法，一種是社會招聘，另外一種就是校園招聘。對于營銷人員來說，華為更熱衷于用校園招聘的方式進行人才的選拔。華為的校園招聘是很專業的，已經形成了自己的招聘模式。

校園招聘第一步：校園推介會。

每年的11-12月份，華為都要在全國高校密集的城市舉行推介會。推介會是華為和學校連手的結果，由于現在就業形勢嚴峻，而且華為又是可以在畢業生中呼風喚雨的企業，學校愿意為華為提供一個舞臺。而華為為了招到優秀的畢業生則費盡了腦子，想在第一時間進入名牌高校，巴不得把優秀的人才都網羅在華為的旗下。推介會上也是很有講究的，一般的流程是先介紹華為的基本情況，包括產品，公司現狀，企業文化等。然后是安排一、兩個華為近年招聘的新員工對參加招聘會的人進行有關自己在華為如何成長的演說，演講者口若懸河很有煽動性。最后就是接收。

簡歷。

了。在推介會中，細心的華為人會給參加推介會畢業生提供一瓶礦泉水，讓人覺得華為是一個非常優秀而且富有人情味的公司。

來自 www.cdxkw.cn

校園招聘第二步：筆試。

面試在華為校園招聘中的環節分量最大。一般來說，華為的招聘人員在收來的簡歷中選取一些符合公司要求的畢業生，并通知他們來筆試。

筆試主要是專業知識和個人素質測試。目的是考察應聘者的對基本專業知識的掌握程度和應聘者的個人素質，包括智商、情商、個人素養等。試題早在華為招聘大軍出發前就已經準備好了。試卷的設計是華為人力資源部組織專業人事設計的。復試只要按照一定的流程做就可以保證萬無一失。

校園招聘第三步：面試。

經過筆試的選拔，華為會通知筆試成績不錯的畢業生來參加面試。面試的主要目的是確認應聘對象的能力是否與公司的要求相符。面試的內容涉及專業知識、個人的知識面和個人素質。作為一個應聘華為公司市場部的畢業生，華為面試的主要內容就會涉及到該生對營銷理論的掌握程度、個人心態、基本的業務素質。華為希望挑選一個有理想能吃苦，能夠尊重別人且能自重，且謙虛能容納別人的人加入他們的團隊。

面試會有好多次數，因為一個面試官不可能對應聘者進行完全的了解。對于銷售人員的面試來說，一般開始的時候面試的是專業知識方面的，面試官也是華為招聘大軍中的市場部抽調過來的人。接下來的面試是有關個人素質方面的，面試官主要是人力資源部的專家。最后環節的面試官是市場部里的中高層人員，他們擁有最終的決定權。

整個面試過程要持續2-5天，有的可能更長。應聘者需要有耐心，還要做好充分的準備。

校園招聘第四步：公司考察和宴會。

面試合格的應聘者會被招聘人員組織參觀華為在本地的公司，或者被邀請到一家星級飯店洽談。在此過程中，應聘者可以更加深入的了解華為，而華為也希望自己可以表現得非常優秀。從而吸引那些優秀的學子加盟華為。這個環節一個必演節目就是現場簽協議。華為要在競爭對手招聘之前就要把人才圈到自己的懷里，不給競爭對手任何喘息的機會。

闖過以上四關的畢業生，只要不發生什么意外，他們就能在畢業之后帶上畢業證、學位證、派遣證到華為公司報到。

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營銷活動的成功案例篇六

微軟公司：病毒只有當它們達到發展最旺盛的時候才會真正成為難以彌補的災害。換句話說，只有當病毒通過其載體的數量的增長到達一定的程度，其危害性才能為人眼所捕捉。一個病毒一年增長一倍。在第一年中，它只占載體的1%，很難被覺察，到了第二年，它也還是微小的，只有2%，但是到了第五年，它就占了16%——然后，轉瞬間，它就蔓延開來，直到不可收拾。如果你使用病毒營銷策略，你就應該意識到其原理是一樣的，因為那種很深的有延展性的影響力不是一夜之間就能達到的。那也就是為什么微軟公司盡管有其dos和windows操作系統的優勢，但是真正主宰市場還是花了不少的時間。今天微軟的操作系統已經占有了世界市場的95%之多，世界上估計有8500萬的電腦運行微軟的操作系統。由于病毒營銷自身的特性人們不能寄希望于它能一蹴而就，而是通常要經過幾年甚至十幾年才能展示其效果。

上述美國傳統企業進行病毒營銷所積累的實踐經驗和指導原則，對于中國的傳統企業應該具有一定的參考價值。希望病毒營銷能“侵入”中國更多的、各式各樣(而不只是網絡企業)的企業，成為企業刺開“遲鈍”的消費者的銳利的營銷武器。

營銷活動的成功案例篇七

耐克：病毒有著先天的偽裝能力，它們可以將自己易容，變成任何一樣東西，所以它們可以不被人體的免疫系統或電腦的運行系統識破。它們要么進入人體的細胞或微小的基因物體上，要么進入電腦的軟件系統并偽裝成現存的程序語言。市場營銷從這一現象中可以學到這樣一個原理：將自己變成載體本身。耐克公司就學到了這一點。盡管該公司有著數以億計的市場推廣資金，仍經常使用病毒營銷，并將這一策略推向完美。先說它的“justdoit”營銷項目吧，耐克高額聘請世界上頂尖級的體育明星做產品代言人，然后以每秒4萬美金購買美國超霸杯的廣告時段播放廣告，同時用鋪天蓋地的產品推廣和贈送，使零售商樂于為其效勞。但是仔細想想，這些其實都沒有它那個處處可見、貼有“justdoit”的小小標簽所起的作用更大。這個標簽甚至進了韋伯思特的詞典中，列在美國文化的序列中。那些當初持懷疑態度的市場營銷和廣告策劃人士以及二級影片中的監獄看管，現在都無不帶諷刺意味地使用著這個詞匯，而每一次他們說出這個詞，就是在幫著推廣耐克的產品。

營銷活動的成功案例篇八

喜來健早在來中國發展時就已將這種模式引進。喜來健通過采用讓顧客觀摩、嘗試、試用等方式，親身體驗喜來健所提供的溫熱理療器等產品，喜來健讓顧客可以多次進行實際感知喜來健產品的保健品質及性能，從而促使顧客認知、喜好并購買。

喜來健體驗式營銷體現了“以人為本”的銷售理念，喜來健將消費者的自由選擇作為前提。作為韓國喜來健醫療器械株式會社在華投資設立的外商獨資企業，喜來健自20開始在中國建立公司、開建喜來健工廠，喜來健同時采用免費體驗的全新經營模式在中國迅速發展起來。如今喜來健已成為我國家用醫療器械領域的旗幟企業。

營銷活動的成功案例篇九

快書包，這個從才注冊的網站，快書包是一個以經營圖書為主的b2c網站,它最大的特色就是1小時內免費送書上門，當然目前開通服務范圍還只是在少數的一二線城市，而且目前書籍的類目也不夠全面，但即便如此，它在卓越、當當等這樣大型網絡書城的幾近龔斷的市場之下還是生存下來了，并且發展的很好。

我不知道在座的各位有多少是小企業主，微小企業主，我要給大家演繹一下作為一個小企業主是怎么使用微博的。我們是6月份上線的一家隨身網點，提供一小時到貨服務。

我在微博里看到一句話，用微博能做什么?關鍵是你想做什么。微博營銷能做什么，關鍵是看你怎么做。快書包我們做得一點也不出奇，快書包也沒有專業的技術人員。從去年開始有人請我講微博，我就很惶恐。我現在在微博上泡的時間基本上每天都五個小時以上。我給大家展示一下快書包是怎么展示微博的。微博躲不起，不管你看不看微博，罵你的聲音都會在。從這個角度去想，你也必須來到微博這個世界。對企業來講微博要不要用的問題了，關鍵是要行動。我在所有的營銷里面我是沒有預算的，我只能用免費的方式，無論是新浪微博，包括其他的方式，所有免費的我都去。因為在那種情況下，在207月份我遇到一件事情讓我明白我的客戶在哪里，韓寒的一本新書上市，因為量大我們沒有辦法及時的配送，所以當時在新浪微博出現了幾百條罵快書包，但我很高興，我們就發現我的地方就應該在這里。它可以和顧客直接互動，可以隨時靈活反應，可以充分的起到這個作用，過去大眾傳播時代，甚至于廣播都不可能有微博這么迅速。

快書包是怎么使用的?第一個是用微博介紹信產品。在微博寫東西我總結了三條：1、有用、有趣、有條理;2、用廣告文安的寫作分發來寫微博。圖片要引起注意，標題要吸引閱讀，正文展開說明，結尾號召行動包括吸引他參與討論。3、快書包將作者、出版商引入傳播。新產品的過程中我們會給書的作者和出版商發私信，以引起更廣泛的傳播。第二個是用微博發布新信息。尋找合適的時間點，有些消息由發布比官方微博發布效果好。我故意選擇4月1日公布快書包獲新浪微博基金900萬人民幣投資，導致這條微博轉發了400多次，大家都告訴我這個是真的嗎?好多人都不相信能夠獲得，所以這條消息引起的轉發效果還是比較好的。

要想用好微博，企業領導人自己先搞明白微博。這個時候一個企業在使用微博的時候尤其是大企業使用微博的時候，你微博的運用人員能力綜合的調動各方面的資源。我主張企業的領導人要玩明白微博。可能會有幾個障礙：第一個是微博最沒有網絡使用門檻。第二個，一批五六十歲的企業家給我們做了表率，第三個多使用碎片時間就好。第四個聽別人講不如自己泡。

第三個是用微博處理投訴和不滿。用好微博不是電商或者互聯網企業專利，有了企業官方微博為何還要有企業領導人個人微博?我不太了解世界500強這些大型的企業如何使用微博的，但像我這樣小的企業，有些消息適合個人發布，危機公關時作用大。當出現投訴的時候，我們進行回復他會發現他的投訴獲得了足夠的尊重，而且由企業最高領導人來回復就會從不滿意轉到滿意。對快書包的投訴根據我的經驗，我們首先會由官方微博來進行第一反映，接下來會由總監來出面。再處理微博投訴方面，微博時代跟過去的時代已經不太一樣了。第一個要有態度，先回應，5分鐘之內)。第二個有真相，一定要查真實原因，光道歉不行。第三個，不回避問題，更不能置之不理。當鴕鳥真的不行。第四一次性解決問題，盡量有客服部門主管直接參與。第五個私信投訴私信處理。第六個公開投訴公開處理，用評論，即使有了私信或者電話，也要再發一次評論。有的時候情況比較復雜可能需要電話或者是私信解釋清楚，雖然完成了這個投訴過程，也需要發一個評論放在后面，否則它的粉絲會誤以為你沒有處理。第七個，不要請求顧客刪除投訴或不滿的微博。顧客因為你處理得當，受你的感動，把微博刪除了是你的榮幸，一旦如果你要求刪除可能會變成新的爆炸點。我們基本上是按照以上的方式來處理投訴的。

官方微博管理員、認證成員言論尺度：不參與政治話題的評論和轉發。社會話題的參與要適當，具體問題具體分析。不能說個人的話題和情緒，一定不能和顧客爭執、吵架。

怎么去發現：現在有很多公司研究出了監測工具，我們現在在用的辦法是使用話題功能，因為話題功能可以設置24個關鍵此足夠我們使用。

第四個是微博完成訂單查詢。微博、私信、評論都可能有查詢，希望新浪開發企業官方網站嵌入對話功能，這個我們非常需要。

我們在年10月開始用私信接訂單，接訂單的啟發是談到陳亮途先生，那時候我還不認識他，但受他的啟發，他用微博來跟我們下定單，所以我就我用私信私下接訂單。顧客想跟你下定單，你也要適應他的習慣。包括去年11月我們入駐了當當，去年的時候入駐了天貓。顧客去哪你就得追著他。我希望未來可以一鍵在微博購物。

第六、通過微博了解顧客需求、意見、意見。我要求我們所有的負責人每天都要上微博。

第七、用微博監測價格。之前是人工比價，而且要耗費大量的人力。現我們現在是發起微博比價活動，你只要發現快書包的價格貴你發一條微博我們就降價。如果你發現快書包的價格便宜，你舉報我就給你電子券。

第八、用微博尋找供應商。怎么需找供應商，我就在微博里找。銷售產品供應商大昌。它是中國數一數二進口食品的代言商，很多大超市的產品都是由他來供應。服務提供商：機房、印刷。

第九媒體關系：用微博發布新聞點引起記者注意，在私信約定采訪，及時用微博發布或者專發媒體的報道，引發二次傳播。

第十，注重人人都是傳播者。這個時候除了投訴和負面的消息要注意以外，還要制造話題，引導分享。用超出一般的標準的服務帶來分享。用良好的體驗代來分享。

我們快書包使用藍印花布包袱配誦，非常多的女孩子會喜歡我們這個藍印花布包袱。對合適的話題要推波助瀾。

我們要認識到微博不僅僅是媒體，微博比facebook、twitter更帶有媒體特征。但僅用媒體特征和屬性遠遠不能理解微博，微博除了媒體屬性、更帶有社交、互動屬性。企業要全面看清微博屬性并加以運用。

爭取使用2.0版本，功能變化：視頻、應用、微櫥窗。焦點圖圖片廣告位可以帶鏈接，鏈接可以使用圖片。功能比較強大的后臺。

快書包使用微博的效果：官方網站三分之一流量來自微博、直接產生定單3—5%、在微博建立口碑、與各方互動的平臺。

微博時代小企業的機會：我認為在古代的時候，或者是清朝以前，我們的商家是通過某個秘方或手藝，或者是口碑傳播。那個時候真的是口碑傳播。大眾傳播時代的商業：只有具備雄厚資本力量的企業才有金錢去聘用非常專業的公司，去買大量的廣告，去進行非常強迫性的信息傳播來掌控整個信息傳播。但是在微博時代，草根與明星同樣機會、小企業與大企業同樣機會。

新浪過去是一家門戶，但現在一提新浪是微博，接下來是不是能不能形成微博商務?歡迎大家來體驗快書包的一小時到貨服務。

營銷活動的成功案例篇十

“資生”一詞取自中國的《易經》，坤卦中有“至哉坤元，萬物資生”的說法，這一名稱將先進技術與傳統理念相結合，是資生堂品牌形象的反映。公司在1916年成立資生堂的設計部門，以富有獨特裝飾藝術風格的字母來設定資生堂名字的外貌，并以山茶花作公司標志，再加上富有阿拉伯色彩的花葉闊形來裝飾產品瓶身。1923年資生堂開展連鎖經營模式，加強作全國性的宣傳，形象亦同時變得更加鮮明。據生理學家調查顯示，在人們接受的外界信息中，83%以上是通過眼睛，11%要借助聽覺，3.5%依賴觸覺，其余的則源于味覺和嗅覺。一個品牌擁有好的視覺符號，它的成功已經完成了一半。在資生堂形象廣告里，你總能感覺到在前衛的西方面孔下，蟄伏著一個神秘鬼魅的東方靈魂：冷艷前衛的濃妝眼角，旁逸斜出一叢水墨梅花??資生堂在自我包裝上的精心雕琢和巨額投入，常常讓企業形象的研究者贊賞不已。所以品牌形象是通過品牌營銷活動建立的，受形象感知主體影響而在心里聯想方面所形成的關于品牌各要素的圖像、概念及態度的集合體。

2.資生堂品牌文化。

資生堂在一個多世紀的歷程里，不遺余力地“努力創造真正有價值且質量超群的產品，幫助消費者實現他們追求幸福、歡樂和美好的夢想”。每個國家的文化習俗都不一樣，資生堂都不會用強迫的手段讓消費者認同自己，無論到哪一個國家它都不會說“你這樣不好看”、“你要那樣打扮”，而是通過品牌包裝、色彩來表達自己的品牌文化，通過自己的廣告、店堂和美容顧問向大家展示他們所認為的美，通過這種自然而然的熏陶，獲得消費者認同，從而鎖定目標客戶群，所以品牌文化是“凝結在品牌之中的企業價值觀念的綜合。”

3.資生堂品牌營銷管理。

(1)品牌定位。首先是對中國市場推出專門品牌，資生堂進行過充分的市場調研，歷時兩年多的研發，推出了針對中國市場，只在中國生產、銷售的品牌--歐珀萊，目前歐珀萊在中國的專柜就已達到三百多個，這一品牌也奪得了中國最暢銷合資化妝品的寶座。看來資生堂的“針對市場”策略非常成功，其次是對消費者有效細分進行多品牌定位，增加了品牌覆蓋面和目標客戶群體。市場細分是指營銷者通過市場調研，把某一產品的市場整體劃分為若干購買者群的市場分類過程。依據不同年齡顧客的皮膚狀況不同，適合使用的護膚品的功能也不同，資生堂將顧客按照年齡劃分為幾個層次，對不同年齡階段的顧客提供不同品牌的化妝品。

(2)品牌推廣。包括廣告推廣、文化推廣、公關關系推廣等，資生堂最突出的是文化推廣，1937年資生堂建立了以資生堂標識為名的“山茶花俱樂部”，資生堂還通過自己的連鎖店網絡發行一本名叫“山茶花”的文化時尚刊物，不僅請來日本著名的文學家撰稿發表時評和散文，還介紹國內外最新的時尚潮流、旅游信息和藝術動態。現在山茶花俱樂部已經有900萬會員，而《山茶花》雜志現在還在發行。資生堂對化妝品市場進行了調查和研究，發現一般消費者不僅需要化妝品公司提供高質量的產品，更需要他們提供高水平的美容咨詢服務。資生堂強調其各專賣店的銷售人員必須有較強的咨詢能力，能把化妝品店變成美容咨詢室，為顧客提供各種咨詢服務。

(3)品牌創新能力。強大的科研能力和技術水平保障資生堂能夠不斷研發出新產品，滿足消費者的需求，從而保障了集團的成功營銷。資生堂是世界上科研實力最強大的化妝品企業之一，分別在法國、日本和美國設立了三大科研中心，其中日本橫濱的生命科學研究實驗室已經超越了皮膚研究的范圍，從分子生物學、細胞生物學、生物化學、藥理學以及免疫學角度，對整個人體系統包括大腦和神經系統，進行深入的基礎科學研究，保證了資生堂在未來化妝品市場上的競爭力。為保證進一步發展全球化企業，推進全球性研發系統和擴張現有的海外研發基地領域，資生堂于2006年10月在法國設立歐洲研發中心，在那里研發中心將加強對當地消費者的肌膚、化妝習慣、美容意識等進行研究，并將根據地域情況結合現有技術盡快開發具有全球性水準的產品。

(4)品牌維護手段。資生堂十分注重品牌的維護，如果一種產品要打入新的市場，這種產品在新市場中的固定消費群穩定在一定份額以上，才會在產品上印上資生堂商標;資生堂從不單獨參加任何商場舉行的打折、積分等活動，促銷活動必須由總部統一安排執行;在產品的定價上，制定嚴格規范的零售價格體系。

4.資生堂品牌營銷策略。

產品特色和個性，方便消費者識別和選購，為企業進一步開發新產品留下了更大的空間。

中國本土有眾多的中小化妝品企業，但各自的形象差異、文化差異界限模糊，讓消費者無從選擇，因此更多地去選擇個性鮮明、包裝精美的進口產品。

1.探索消費者需求，增強本土企業競爭力。

在中國當前經濟轉軌、經濟快速發展的外部環境下，企業應注意到消費者需求的轉變。化妝品在生活中的地位已由奢侈品變為必需品，品牌意識的增強，中國居民對外國品牌、中高端品牌的需求也大大增強。中國企業應抓住這個機遇和挑戰，著力加強品牌塑造，打造名牌，滿足消費者的消費需求。

2.加強分銷渠道建設，增加渠道創新。

我國許多化妝品企業的產品銷售仍然停留初級的超市、便利店、批發市場等領域，而專賣店、商場專柜等中高端領域幾乎沒有涉足，這極大的限制了市場領域的拓寬，削弱了企業的盈利能力，產生了連鎖的負面影響。因此，本土企業必須向國外企業學習，進行營銷渠道的創新。另外我國許多化妝品企業的傳統分銷渠道模式是：廠家—總經銷商—二級批發商—三級批發商—零售商—消費者的經典層級模式。這種一級壓一級的分銷模式使廠家對渠道的了解與管理處于非常被動的地位。中國化妝品企業缺乏對分銷渠道的統籌設計能力，缺乏對分銷渠道的調整和把握能力，缺乏對分銷渠道的理論指導和管理控制體系。因此迫切需要拓寬現有的銷售渠道，以提升企業的盈利能力，為企業的發展提供更廣闊的空間。

3.注重科研開發，提高品牌創新能力。

設立專業研究機構，專門從事研究、測試公眾對產品的反響，以更好地開發出完全適合中國人膚質與發質的化妝品，滿足中國消費者的需要，為研制新產品配方提供實驗依據。我國現有許多老字號如隆力奇、上海家化等產品生產缺乏創新，近幾年來主要銷售是靠那些傳統低端產品，隨著消費水平的提高和消費觀念的轉變，這些產品很容易被其他品牌所替代。為了扭轉這個局勢，這些老字號的當務之急就是加大研發力度，將品牌做大作強。同時要針對我國品牌缺乏國際知名度與影響力，品牌美譽度與忠誠度不足的現狀，中國化妝品企業在品牌設計時應該增加國際化思考，要確立全球市場觀念，從國際市場開發的整體角度去把握市場機會、把握目標市場、參與市場競爭，并要向國際化妝品巨頭，如寶潔、歐萊雅、資生堂學習，借鑒他們的成功之處，在立足于中國本土的同時，力求將品牌推向世界。

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營銷活動的成功案例篇十一

在中國優衣庫，有40%的店長是從員工升遷上來，收入是店員的10倍甚至更多。”1998年，優衣庫在日本深陷業績下降的窘境，柳井正發起一場改革，其中一項就是“經營不應以公司總部為主導，而應以門店為中心;店長是公司主角”。

柳井正61歲了。他與自己的終極商業理想之間，存在三個障礙。

以銷量計，他所開創的服裝零售品牌優衣庫(uniqlo，隸屬于他創建的迅銷公司fastretailing)目前年度排名全球第四，在他之前，橫亙著來自西班牙的zara、來自美國的gap和來自瑞典的h&m，但三者合一，代表著西方品牌在服裝業的統治地位。

和制造業不同，在服裝、時尚、娛樂等行業，西方世界擁有絕對的話語權和引領趨勢的力量。銷量只是一個品牌影響力最表層的體現。別忘了，gap是如何將1950年代美國牛仔精神精確訴諸紐扣和褲線，zara怎樣以快時尚風潮與高速運轉的供應鏈顛覆傳統，而h&m的跨界設計緣何使全球的新興消費者趨之若鶩。

作為唯一擠入前五名的亞洲品牌，優衣庫已著實不易。但柳井正并不滿足。“迅銷的目標是成為世界第一位的服裝零售企業。”柳井正近期接受《環球企業家》專訪時說。

優衣庫似乎有能力逐步接近這一理想。就在2009年，優衣庫的全球銷量還位列第五，僅一年時間，便超越荷蘭競爭品牌c&a。今年，行業形勢朝著利于柳井正的方向繼續扭轉。眼下，要趕超的對象之一h&m正處于過去十年來業績最令人擔憂的階段。瑞典當地時間6月21日，h&m宣布其現有店鋪5月份的銷量同比只上漲了2%，低于分析師們5.4%的保守估計。在幾乎同期發布的二季度財報預期中，盈利將下降16%，是其10年來連續三季度盈利下降。

相較之下，據5月的統計，迅銷公司今年以來海外市場的利潤增長60%，到今年8月，其海外營業利潤預計將從3年前的3億日元膨脹33倍，達到100億日元。而在其最為倚重，占據其總銷售額近乎八成的日本市場，4月同店銷售額增長4.6%，一掃此前三個月銷量放緩的陰霾。

問題在于，優衣庫是如何做到這一切的，按常理，在很多方面，優衣庫似乎都不足以成為zara們的對手。

成立于1984年的迅銷公司是服裝業的“小字輩”，比h&m晚了37年，比zara歷史也少9年，2001年踏上全球化之旅時，zara已探入優衣庫的大本營，日本市場。經過20多年高速發展，優衣庫以800多家門店的規模超越許多老牌服裝廠商，成為日本服裝零售第一品牌，并在11個國家和地區擁有2000多家門店。但優衣庫始終缺乏zara們鮮明的時尚先鋒的特色，及顛覆零售業的管理模式—以單品來看，大多屬于“家常”風格的基本款，遠沒有歐洲品牌那股由內而外散發的絢麗。

個人擁有一臺電腦，zara們也無不如是。今年4月，柳井正出席“如意·2011中國服裝論壇”發表主題演講時說：“我認為優衣庫的使命是開發具有革新性的休閑服飾，提高全世界所有人的生活質量。”

2008年全球金融危機之后，眾多知名跨國品牌一片蕭條，優衣庫卻在國際服裝界聲名鵲起。2009年，優衣庫以高銷量脫穎而出，柳井正借此榮登日本首富。去年，全美零售業協會(nrf)授予他國際品牌獎，表彰優衣庫在經濟形勢嚴峻情況下傾聽消費者需求。《商業周刊》2010年的“全球最具創新力企業50強”排行中，迅銷公司首次入圍。隨著索尼、豐田等老牌日本標桿性企業在偶像的黃昏中沉寂，優衣庫成為新一代日本企業精神的最佳代言者。

然而，柳井正深知要達到目標的必經之路，要在不同時期調配多重元素的比例，是對服裝公司的極大挑戰。這位個子不高(可能只有1.60米)，頭發灰白，不茍言笑的老人，他的自傳正在中國大陸盛行，名字叫做《一勝九敗》。這多少代表著他近十年來的商業態度。

2002年，柳井正退居二線，三年后因公司經營困境重出江湖，率領優衣庫二次創業。而在2009年登頂后，優衣庫想增加時尚元素，卻遭遇銷量下滑—在反復與顛簸中，優衣庫逐步接近目標。

在這個消費環境尚在進階的市場，服裝零售業的發展面臨太多挑戰：人才的極度匱乏，市場過于分散，消費者需求多樣且多變。潘寧也告訴本刊，因為人才等方面的挑戰，就門店發展而言，開到100家是一道坎，從100家到200家發展較快，但從500家到1000家的復制則會困難許多。

與此同時，將80%生產放在中國大陸的優衣庫還將應付中國勞動力成本上漲、原材料價格不穩定等客觀險境。何況，中國本土一眾模仿者緊隨其后，凡客誠品的創始人陳年就曾公開表示“我們就是要成為中國的優衣庫”。一位凡客高管也對本刊說：優衣庫是從下延伸到上的品牌代表，以豐富的搭配塑造品牌—這是凡客的目標。

通往榮耀之路，往往布滿荊棘。這就是優衣庫正在經歷的。在這種背景下，心懷高遠的優衣庫決意回到最原始的起點：提升平效(即每月每平方米銷售額)數字，在服裝零售業，最關鍵的數據是最有力的武器。一個業內公開的秘密是，在中國目前的快時尚界，優衣庫以4萬元人民幣的平效位于榜首，zara為3萬元，而本土品牌美特斯邦威的數字是2萬。

優衣庫究竟是如何做到這點的?

“你是主角”

上海南京西路的優衣庫大陸旗艦店，占中國大陸全部門店銷售額的比例高達10%。店長朱偉堪稱是優衣庫中國歷程的見證者。但在他的內心，始終有個事情耿耿于懷。

那是2003年，朱偉剛成為優衣庫上海中山公園店一名普通店員。每天早上一到店，就要仔細、反復擦拭櫥窗玻璃。一天早上，店外經過一雙母女，母親對只有三四歲的女兒說：“以后一定要好好念書，不然你……”母親指著朱偉，暗示說。

這位母親表達出一種中國社會獨有的偏見。在這個崇尚自我實現的時代，“兜售服裝”這類工作難以得到主流價值觀的尊重。何況，作為傳統零售業，“枯燥、無聊”是大部分從業者的感受，還由于被認為沒有技術含量，“誰都能做”，工資水平長期偏低。

但另一方面，中國現代零售業發展不超過20年，種種原因，都導致中國零售業在各個層級上，優秀人才匱乏。“目前來看，在中國從事快時尚服裝零售，最大的挑戰就是人才的缺失。”me&city總經理周龍告訴《環球企業家》。

對于潘寧來說，今年的頭等大事，就是為即將而來的門店疾速擴張儲備人才。今年，300名大學畢業生加入了優衣庫，所有人皆從一線店員開始做起，憑實力晉升。新進員工被鼓勵認真工作的理由非常實在：提高生活質量，“你錢少只能喝白水，有錢了就能喝豆漿，更有錢能喝牛奶，再有錢就買一頭牛擠奶。”朱偉對《環球企業家》說：“我鼓勵新人說，為了每天喝新鮮的牛奶，大家努力工作吧。”

為了不讓簡單枯燥的工作磨滅熱情，優衣庫提供了一個透明詳實的晉升制度。通過統一的教育工具，工作中培訓(onjobtrainning)地實行計劃。同一級別的晉升、考試都有統一面試，面試標準也嚴謹、細致。“在優衣庫，黑就是黑，白就是白，錯就是錯，對就是對。”朱偉說：“完全公平、實力主義的一個企業。”

在中國的優衣庫，有40%的店長是像朱偉這樣，從員工升遷上來，收入是店員時的10倍甚至更多，打破零售業收入低下的詛咒。在優衣庫，店長被視為公司的“最高經營者”，“不采取‘店長是公司主角’的管理機制，零售業就很難繁榮。”柳井正如此認為。1998年，優衣庫在日本深陷業績下降的窘境，柳井正預感到這樣下去公司命運將不堪設想，他發起一場改革，其中一項就是“經營不應以公司總部為主導，而應以門店為中心;店長是公司主角”。

公司總部中高層也有不少源于門店，潘寧本人就是優衣庫的晉升模板：“我進入公司16年。一開始也是在日本優衣庫門店清掃，喊歡迎光臨，疊衣服，每天重復這些。”

據悉，優衣庫今年在全球范圍內招聘了1500名畢業生，其中1200人來自日本以外的國家。“我希望把他們培養成中層管理人，能夠設立、達成目標，同時也希望他們能做到影響全公司的工作。這必須要實行、立刻實施、一定實施。”柳井正說。

實力主義只是員工自我驅動的一個動力而已，在優衣庫，“感恩”文化是銷量及品牌提升的基礎。

和其他快時尚品牌一樣，優衣庫采取的是自助式購物方式(helpyourself)，店員不在消費者身邊給予建議。這種購物方式在西方司空見慣，但中國很多消費者并不習慣，他們仍慣性地向店員求助，詢問顏色、尺碼等問題。

在中國實踐這種購物方式對門店服務質量提出了很高要求，這常被來自歐美的服裝品牌忽視。今年上半年，zara品牌多次被消協批評，原因是質量存在問題，而且價簽與實際價格不符。據zara內部人士向本刊透露，zara內部將今年多次被投訴的真正原因歸結為“服務不到位”，才使消費者堆積了埋怨情緒。

但要推行“顧客是上帝”這種“真理”，知易行難，往往意味著所有員工必須存有同心，不斷重復細致、瑣碎的工作，甚至還得忍氣吞聲。朱偉告訴本刊，在門店，最考驗員工服務態度的項目是折疊衣服，折疊好的衣服隨時都會被顧客再次打開，短短打量幾秒，再隨手扔回貨架上。若沒受過嚴格訓練，店員難以忍受。但在優衣庫，店員被要求必須微笑著迅速再次疊好，疊衣服時還需用余光察覺旁邊是否有顧客，以免打擾他們挑選。

嚴格的培訓造就細膩的服務。潘寧感慨說，有不少員工因為優衣庫“幾近嚴苛的要求”而中途放棄。

為了訓練員工學會微笑，優衣庫設定了一項“咬筷子”的練習：讓一名員工咬住筷子，用紙遮住眼睛，讓其他員工體會，如果沒有眼睛的微笑，單是嘴做出微笑的形狀，仍然無效。而要訓練員工養成疊衣服的習慣，員工的衣柜會被定期檢查，“如果連自己的更衣箱都沒有辦法整理得很好，很難想象在賣場當中能夠很好地服務顧客。”朱偉說。

即使有高強度的訓練，中國人的內斂個性和粗放的服務理念還是會阻礙服務質量。當店長或層長發現店員沒有主動給顧客遞購物籃，會立即指出，并且要求他和店長一起工作三分鐘。“看我的工作好嗎?看我為顧客遞送購物籃，看我的微笑好嗎?這是一個真正的微笑，這才是對顧客服務。”

每周五，總部會派專門的檢查團隊到每家門店檢查商品陳列、購物環境、海報張貼等情況，并最終反饋給該店店長。潘寧也會時不時巡店，朱偉記得，在一次周一例會上，潘寧點名批評了南京西路店。“我去店鋪買襯衫，發現商品尺碼不齊全。當我站在貨架前翻動商品，員工卻只顧著自己工作，沒有和我打招呼，說早上好。”

在嚴格訓練下，優衣庫門店店員見到任何一名顧客都要高喊“歡迎光臨”，無論對方有無回應;只要顧客挑選了衣服，員工就必須立即取上購物籃，遞到顧客手中。收銀臺一般只啟動一到兩臺機器，但是一發現排隊人數增多，立即會有店員小跑過來，再啟動一臺收銀機。雨天，店員還會在印有“uniqlo”的紙包裝袋外再套一個透明塑料袋，防止紙袋被淋濕—一切細到極致。

“你要能夠給顧客超越他們期待的東西，才能成為你忠實的粉絲。每一天，你把顧客招呼好，讓他滿意，讓他去購買一件衣服，從每一件衣服的銷售中我們獲取微薄的利潤。從簡單重復的工作中積累財富，你才能得到回報。”潘寧用如是激勵員工。

感恩之心的培養亦是滴水成河。在優衣庫，員工每次培訓中的最后都會被獲贈一樣禮物：一張刻錄了培訓中歡笑與淚水的dvd，且最后一天會集體觀看。每次培訓結束，每個人都會收到其他人贈予的一張“感謝卡”(thankyoucard)—“你好，這幾天的研修對我的幫助很大。”共同經歷一番嚴苛的訓練，互幫互助從而累積友情，“每一個人幾乎都會哭。”朱偉說：“服務行業非常非常辛苦，要讓員工知道，哪怕一點點事情，都要最大化地去感謝別人。”

朱偉時不時會和員工一起搬貨架：“這不是單純地搬貨架，而是向員工表達感激心情。”當員工耗費力氣調整商品布局，或銷量提升時，朱偉會在早會上當眾表揚：“因為你昨天的努力，商品賣得非常好，非常厲害。”

細小的堅持積淀了優衣庫高品質的服務，而這被柳井正視為達成“世界第一”的唯一路徑。“我們經常對員工一張嘴就是‘世界第一’的標準。”潘寧說：“那么相應的服務就應該是最好的。”

4萬元的秘密。

高品質的服務，是支撐優衣庫中國4萬元高平效的基礎。

“高平效是服裝企業確保盈利的關鍵。”掌管me&city品牌的周龍告訴本刊：“需要在產品開發和商品組合上下功夫，在店鋪陳列和管理上全面發力，并且做好最后一平米的銷售。”

對于不夠時尚、強調以基本款自由“百搭”的優衣庫而言，實現高平效尤為不易—沒有令人眼前一亮的新潮設計，意味著優衣庫必須從其他方面下足功夫。

在優衣庫的門店內，人形模特和海報上的模特，是和顧客溝通、最終說服顧客購買的重要“人物”。在這些模特身上，各種基本款服裝通過行色各異的、巧妙的搭配，表現出觸手可及的時尚感。這樣的搭配方式甚至使日本產生了一個新的詞語—decoqlo，這個詞語是將英語單詞decoration和uniqlo各取一半，意思是使用優衣庫的基本服裝作為凸顯自己個性的服裝搭配品。因而，一旦發現某些商品不好賣，人形模特就會被悄悄換上這些裝束，推動顧客購買。同時，店內的商品布局也會相應調整。

當然，商品如果真的不受歡迎，當店員聽到顧客提出“如果某些部分稍作修改地話會更好”或者“這件衣服看著不吸引人”，就會立即反饋給總部，該產品將停止生產。

同樣，一線員工們的建議也會促發暢銷單品的誕生。在優衣庫中國，去年秋天男式羊仔毛外套如期上市，門店員工發現上市一周后，s號銷售一空，經過仔細觀察，員工發現購買s號的都是女性顧客，反饋到總部后，很快，女式羊仔毛外套被迅速生產，擱上貨架——在快時尚界，這種迅速反饋顯得尤為重要，季節更迭和時尚潮流導致服裝需求變化疾速，對一線員工的建議做出快速決斷，往往能把握住轉瞬即逝的商機。

除此之外，恰逢其時的促銷手段也是提高平效的有效方法。

今年端午節前后，南京西路旗艦店中將近有一半的商品都掛上了“限時特價”的紅牌子，而降價商品中，有多款是當季推出的新品。在服裝零售業，這是不按常理出牌的做法。一般新品上架很少參與降價，只待快過季或盛大節慶時才會有折扣，zara和h&m等快時尚品牌無不如此。

久而久之，這種方式會讓消費者懷有“原價虛高”的懷疑，以及“再等一下就會降價”的預設心理，使得沒在促銷時期的門店生意冷清。而這種做法另一個弊病在于，“降價太早，容易損失原本應得的利益，而如果太晚的話則導致庫存，一分錢也拿不到。”柳井正的思考是：“經營者需要判斷—什么是最好的降價時機?”

以此為起點，柳井正創造了一種“限時特價”的新型促銷方式：在某一段時間內(3天或者一周)將價格下調20元到50元不等。這種做法和超市的限時降價相似。如此一來，既不會造成消費者對商品價格的刻板印象，反而有利于誘導猶豫不決的消費者下定決心購買。“如果通過‘限時特價’讓顧客購入一件衣服。這件衣服他們中意的話，或許會再次購入其他的顏色，或者向親朋好友進行推薦。”柳井正如是總結“限時特價”的效果。

主推限定商品也就成為優衣庫員工每天的重要工作之一。每一個來店的顧客，都會被員工提醒說：“您好，這是我們現在的限定活動。”“可能成功概率只有1%，但是你說100次，會有1個人購買。”朱偉說。

眾所周知，促銷也是消化庫存的重要手段。在以速度著稱的服裝零售業，庫存關乎公司流動資金的充足度，稍有不慎，庫存積壓過多，會威脅公司生存。

在優衣庫，門店亦是庫存管理的關鍵部門。每月月初，每家門店店長會依據上個月的銷售狀況，決定這個月每件單品的進貨數量，“門店有營業額的預算，如果營業額是100元，門店庫存數量是200元，就有警報。”朱偉告訴《環球企業家》。眼下還是炎炎夏季，但優衣庫門店已經開始銷售秋裝(這是很多快時尚品牌常見的手法)。“如果現在還都是夏天的商品，可能是庫存不良的表現。”每當門店有滯銷品時，店長便會向總部要求申請變價。“價格變更是向本部提案。今天提案，下午就能收到反饋，第二天就可以以變更后的價格進行銷售。”朱偉說。在一向以決策鏈條漫長、觀念保守的日本商界，半天的速度堪稱“異類”。

非典型日企。

盡管這兩年也是一路波折，并注定未來一直顛簸下去，但優衣庫仍締造了日本企業近年來罕見的成功。對日本商界來說，這是久違的榮譽。自上世紀80年代索尼們伴隨日本經濟的騰飛在全球商界嶄露頭角，此后鮮有真正具影響力的國際化日本企業。“我自己親身經歷過日本經濟泡沫破裂，”從優衣庫日本門店成長為公司高管的潘寧說：“當時日本的研發能力、制造能力都非常強，沒有得到很好發展，正因為思路上的封閉，只看重國內市場。”另一方面，思路上的封閉和保守讓一些形式上實現跨國經營的企業吃盡苦頭，2010年陷入質量危機的豐田汽車便是典型例證。

從很大程度上說，迅銷因為具備有別于傳統日企的開放性，才有可能發展到今日的規模。這一點，與公司創始人即靈魂人物柳井正緊密相關。“優衣庫的很多東西都是從外界學來，這需要經營者有很開放的頭腦。”潘寧說。

今年畢業的大學生在應聘優衣庫時，問潘寧是否需要學習日語，潘擺手否認：“你們把英文學好。”從明年3月起，優衣庫日本總部的公用語將變成英語，“我們和歐美企業是并肩的。”

潘寧本人對這種開放性深有體會。眾所周知，盡管實現海外擴張，但日本企業在其他地區的負責人也常由日本人擔任，且論資排輩的情況相當嚴重。但過去20多年與中國服裝工廠的合作，讓柳井正意識到，中國也有優秀的企業家。土生土長的北京人潘寧憑借在香港市場的一舉成功，迅速贏得柳井正信任。潘寧1995年4月進入優衣庫，半年內被提升為店長，1999年來到廣州負責生產管理事務所的建立，加入優衣庫整10年時，被任命為大中華區總裁，統管大陸、香港和臺灣市場。“他認為在中國肯定是中國人做得好，這種想法在日企中幾乎沒有。”潘寧說：“他將自己定位在源于日本的國際企業，國際企業要發展好一定要有當地人才。”

作為“戰后日本”一代中一名普通年輕人，柳井正為何能夠形成這種非典型的思維方式?

年輕時代的柳井正喜歡隨性的生活。在早稻田大學渾渾噩噩度過四年，柳井正在日本本土零售超市吉之島工作。半年后，學生氣濃厚的柳井正對工作再提不起半點興致，從而辭職，在東京游蕩半年后，郁郁寡歡的柳井正回到家鄉山口縣，到父親公司的男裝店幫忙。

柳井正發現，男裝店的同事們毫無效率。在父親的信任下，他包攬了采購、銷售、財務等幾乎所有工作，突然，柳井正從中體會到無限樂趣。“我一直認為自己是一個性格內向、不適合做生意的人，”柳井正說：“但一段時間下來，意外發現我其實也很能干，那種最終把商品賣出去的成就感，能在一瞬間讓我充滿快樂。”

為了做好生意，柳井正開始海外考察之旅。他被初具規模的gap、esprit激起了好勝心，又從美國大學唱片店“helpyourself”(自助服務)的形式吸取靈感。他隱約感覺到，當時年輕人們穿著的便宜的休閑服，其實暗藏巨大商機。直到后來，優衣庫的供應鏈系統也是“師從”香港品牌佐丹奴。應該說，柳井正本身具有的開放姿態、擅于學習的能力早在創業初期，便根植優衣庫的基因，延續至今。

由開放而來的創新，繼而成為優衣庫定位成功之外的另一個立身之本。柳井正不滿足于簡單、傳統的成衣制造，而要將科技界的標新立異引入自己的企業。

比如，早在本世紀初，優衣庫就開始嘗試在日本進行網上銷售，電子商務熱潮直至今日才全面爆發;在中國市場，優衣庫也領先其他的零售消費品品牌，于2009年4月在淘寶推出品牌旗艦店，這無疑幫助優衣庫樹立遍及全國的品牌知名度。此后，為了維護優衣庫在全球的統一形象，優衣庫在官網平臺上也開設了購物功能。

除了銷售渠道上的推陳，在更關乎競爭力的產品創新方面，優衣庫也不乏代表作：具備保暖特殊科技的heattech、具有強吸汗功能的內衣……這些都是目前門店里銷售最佳的單品。當然，一定程度上，正因為優衣庫以基本款著稱，在時尚創新方面無法同zara和h&m比擬，屬于優衣庫的獨到創新才顯得更為迫切。當本刊將“如何在傳統服裝公司保有不斷創新”的問題拋給柳井正時，他的反應頗為機敏：“當今社會科技這么發達，有那么多好的技術，為什么這些技術不能用在衣服上?……我們確實和傳統零售業有不同之處，我們會不斷地追求新的東西。”

依靠售賣服裝這樁傳統生意，在以消費電子及汽車工業鼎盛的日本，柳井正已蟬聯兩年首富。個人財富積累到一定程度，生性自由的柳井正反而減少了對財富的執念。今年3月，日本經歷有史以來最嚴重的大地震后，他以個人名義捐助10億日元，用于賑災。對現階段以“企業經營者”自居的柳井正，商業以外的榮譽更令他著迷。與此同時，他也一直尋求生意本身的超越;“優衣庫是一個能讓所有人都能穿上優質服裝的新型企業。迅銷希望成為改變服裝、改變城市、改變世界的公司。”

營銷活動的成功案例篇十二

與其它商品相比，服裝的銷售和購買過程有其特殊性。因此，服裝網絡營銷也不同于一般商品。

服裝的分類很多，號型標準使之相對統一，但不同的打版方式、款式差異及穿著目的又使之千差萬別。而且，面料的材質風格這一通過人的手感和觸覺加以判斷的重要指標也不能直接通過網絡來完成。但這不等于服裝網絡營銷的可行性被否定。象前幾年，服裝cad被炒得沸沸揚揚，但事實證明它不僅可行，而且是必然趨勢。網絡營銷可行與否，要看我們如何去開展。以下幾點拙見，與大家共同討論：

1、服裝網絡營銷面對的客戶群可能是中間商，也可能是最終用戶。對于常見質地(棉、麻、絲等)的一般休閑裝(t恤、運動服、休閑襯衫等)，只要有詳盡的號型尺碼單、主要外觀圖(一般為正、背、側面及特殊設計部位)和一段簡短說明，就可以給顧客以大致印象，使其按需求做出選擇。但對于職業裝、流行時裝、表演服及內衣等，這些對著裝效果、舒適程度要求較高的服裝，顧客需經過試穿才能決定購買與否。因此，我們需要借助一定的工具，把這種著裝效果和感覺盡可能轉化為一種視覺感受，幫助消費者去選擇，進而完成購買活動。其中間環節可通過服裝cad來實現。如今，許多服裝cad軟件不僅可以提供平面的打版、放碼和排料，而且有較好的立體試衣系統和面料風格展示功能。只要鍵入相應尺碼和數據參數，系統會全方位自動展示其成品效果，并能使顧客很好地看到服裝與人體的貼體程度。顧客通過系統展示即可了解到自己的著裝效果和舒適程度。此外，系統還可以配置基本色卡和臉型發式庫，隨時供顧客調用。總之，對于絕大多數服裝的網絡營銷，是需要相應配套鏈接的服裝cad系統來共同完成的。

2、其次，是付款問題。服裝網絡營銷還需要安全可靠的付款系統來作后盾。服裝銷售網絡與銀行系統的成功鏈接，是網絡安全可靠性的重要一環。這部分技術在國外已經實現，國內也有嘗試者，但由于種種條件的限制，致使其還很不成功。

3、最后，是送貨方式。這可通過多種手段實現完成。郵購或在不同地區設立送貨點，都是很不錯的選擇。具體的裝運方式，則由服裝的特性來決定，例如，由抗皺性能，耐壓程度和保型性來決定是否吊掛運輸等。在此不作詳細論述。

總之，服裝網絡營銷不僅可以及時傳達最新流行，更好地適應市場變化，而且可以省去從生產商到零售商的投資，店面裝修費用和一系列的管理費用。為服裝公司節約更多的銷售成本，使資金更有效地用于公司和產品的廣告宣傳。是大勢所趨。但是，我們不難發現，一套完整的網絡營銷系統需要多方面的技術支持。從網絡開發商、服裝cad開發商、銀行系統到郵購系統等。同時，我們也不能忽略，服裝企業往往屬于投資小、規模不大的企業。單單依靠其本身來完成這一系列工作，無論從資金或技術上都不現實。因此，我們還需要專門的服裝網絡營銷商，由他們來負責網絡的建設、客戶的注冊、服裝公司和產品的網絡宣傳、與服裝cad開發商及銀行部分的鏈接和溝通等中間工作，為服裝公司提供全面的技術支持。有了不同部分的通力合作，再加上較好的網絡安全性，服裝網絡營銷指日可待。

營銷活動的成功案例篇十三

酒業成功案例-社會化營銷成就了“江小白”，“江小白”最近很紅。很多年輕人在微博上關注他，每條關于“江小白”的最新動態消息都被廣泛轉發。他還頻頻亮相于一些美食、休閑主題的娛樂活動，所到之處，大受青睞。而“我是江小白，生活很簡單”這一鮮明主張，更是得到眾多年輕粉絲的響應，將之作為自己身份與個性的標志符號。

“江小白”是誰?他為什么這樣紅?

“江小白”系出名門，它是重慶江津酒廠的產品創新典范之作。通過顛覆性的大膽嘗試，根據年輕人時尚、休閑的消費思潮和江津老白干的固有風味特色，“江小白”提煉出“南派清香白酒第一品牌”這個訴求亮點，也由此引爆了白酒市場上新潮與傳統的激烈碰撞。其45度小瓶裝白酒“我是江小白”、35度小瓶裝白酒“超清純”等都收到了良好的市場反響，自上市以來，已在川渝一帶年輕消費群體當中打下了堅實的基礎。

至于“江小白”為什么這樣紅，則是一個仁者見仁智者見智的問題。有人說他的包裝設計討巧，適合年輕人口味，有人說他活用了微博等時尚媒介平臺，與新生代人群打成一片。而在江小白酒類營銷有限公司執行董事陶石泉看來，“江小白”之所以走紅，是因為與目標消費群體真正產生了心理共鳴，是從80后消費者的情趣品位中找到了方向，繼而將之具象化，其本質上是因循著年輕一代消費群體對創新型白酒的客觀需求而產生，是屬于這部分消費人群自己的品牌。

陶石泉舉了一個例子，用麥克風跟屋子里的人講話，每個人都能聽到，“但聽得到卻并不代表所有人都喜歡聽我的話，而如果講話的內容足夠好，那即便沒有麥克風，大家還是會盡力去聽清楚。”白酒品牌的創新同樣是這個道理，qq、微博、微信等只是一些工具和手段，今后，真正決定白酒品牌市場活力的因素，在于其是否與消費者站在一起，與目標消費群體之間產生有效的互動和分享。

在為數眾多的白酒品牌中，為什么是“江小白”脫穎而出?陶石泉認為，白酒品牌此前給消費者的印象多是歷史的、厚重的、沉甸甸的，而具體對于“江小白”這個品牌，其定位為80后的白酒，“他從誕生到現在只有一年，沒辦法講歷史，所以只能借助微博這樣的平臺，去跟大家做坦誠的交流。”陶石泉介紹說，因為“江小白”不夠大，不夠老，那就忠實地表現出自己“小”的一面：“我是江小白”，“江小白”是小瓶酒，而事實證明，相當一部分消費者正是對“小”品牌情有獨鐘。

把身段放下來，與消費者進行平等交流，可以接受“吐槽”，質疑也不是問題，這種姿態幫助“江小白”在80后等新生代群體的爭奪戰中搶得先機。與傳統型白酒品牌相比，“江小白”身上顯然具有鮮活的“消費者品牌”氣息。他的走紅，其實也預示著“消費者品牌”將對白酒市場品牌格局產生重大影響。

微博、電商，

一個都不能少!

最近一年來，白酒市場上平添了許多青春氣息和時尚名詞：宋河扣扣裝這款產品在網絡上的銷量與日俱增，相比于宋河品牌多年來所營造傳遞的“厚重”感，宋河扣扣裝的輕靈躍動反而更加令青年人著迷;以茅臺在其20全國經銷商聯誼會上要求經銷商必須開通微博并做相應品牌傳播為標志，廣大白酒企業對新興媒體微博營銷的重視程度不斷提高，很多企業在新浪、網易等知名微博網站上建立企業微博，及時發布各種信息及活動內容，并與網友進行日常互動，而一些名酒企業高管人員的個人微博同樣很受關注;酒仙網等酒類電商渠道已經具有了較強的市場影響力，一些個性化較強的特定產品在這個新興渠道上與目標群體實現了精準對接，甚至已經有人將馬云和王健林那場著名的“一億對賭”平移到白酒市場上：若干年后，電商渠道的白酒零售額將占據整個市場規模的半壁江山。

對此，酒仙網董事長郝鴻峰認為，網絡銷售平臺上的“茅臺”正在形成，它有可能是傳統名酒企業，也很有可能是來自二線品牌、區域品牌中的黑馬，比如有些白酒產品，在原有的團購渠道及專賣店里根本賣不動，但拿到網上卻一下子就火了。這正是新的市場環境與新的渠道模式下對白酒品牌的不同態度，與傳統市場相比，年輕一代網民對白酒品牌的歷史背景比較陌生，對過于高端、鄭重的品牌訴求也缺乏認同，其品牌取向標準更加突出個性化、時尚化等元素。“關鍵在于誰能針對網購群體進行更加精準的品牌定位和文化傳播，并盡早形成系統化的運營體系，全面提升網絡渠道中的營銷、配套、服務、保障等綜合能力。”郝鴻峰說。

微博、電商，一個都不能少，白酒的時尚化轉身看起來很美，而事實上，這絕非一蹴而就的旦夕之功。

“社會化營銷”終將來臨。

社交媒體時代，網民都很忙，他們忙著上傳照片、下載應用，忙著分享心情、自言自語。當你在做一件事的時候，你會發現很多朋友都在參與，你可以知道他在哪里，他在做什么、看什么、讀什么、玩什么。這就是社會化媒體的魅力所在。

當白酒企業興沖沖地邁入這一領域，試圖用親和的表情、時髦的語言來打動消費者，卻是否認真思考過，在社會化媒體平臺上，真正吸引受眾的亮點是什么?為什么在微博上發力的白酒品牌不在少數，卻只有“江小白”等少數品牌能夠深入人心?——是時候為白酒社會化營銷時代的到來做好準備了。

四川沱牌舍得酒業公共關系部經理白玉峰認為，微博的本質是一種社會化工具，而不是單純的媒體，“作為社會化工具，微博具有一定的媒體屬性，同時還具有社會化管理的工具意義。”同樣，無論是qq或電商，其本身并非白酒營銷的新銳符號，關鍵是如何使用這些工具，發揮出真正的社會化營銷作用。

“白酒的消費市場和消費形態，正在經歷著一個從分化到集聚的演變過程。”白玉峰表示，特別是隨著人們生活水平的提高、可支配收入的增加，酒類品牌和產品也越來越豐富，為消費者提供了更加多元化的選擇空間，對于白酒企業，必須對此有及時而清醒的認識。“白酒行業所習慣的品牌概念，是從企業的主觀思維出發，力求大而全，能夠涵蓋更普遍的受眾人群，現在來看，這已經不現實了，而且很可能導致企業的品牌形象受損，逐漸失去在消費者心目中的影響力。”

社會化營銷中的白酒品牌，首先是“消費者品牌”，它能夠充分滿足一部分消費群體的欣賞標準，但在另一部分人看來則可能是難以接受的。

“但這就足夠了，它有自己的個性，固然無法得到所有人的認同，但卻能深深打動并影響一部分人，相比于在所有人心目中都似是而非、不溫不火，這就是消費者品牌的成功。”白玉峰表示，這個取舍過程，其實也正是消費者品牌與“忠實粉絲”之間的互動共鳴，因為消費者需求的存在而產生，這樣的品牌才是合理的、強大的。

由此看來，從消費者品牌到社會化營銷，需要酒類企業從根本上改變既有的營銷思維定式，對消費者進行更加精確的細分定位，根據不同群體的碎片化消費特征進行品牌再造，并根據目標消費者的興趣愛好和生活方式來展開營銷工作，最終使白酒的品牌力和營銷力全部作用于消費者，由此拉動整個市場銷售體系向前發展。

陶石泉表示：“像微博這樣的社會化工具，其意義不僅在于使我們的聲音傳播得更遠、更快，同時還具有反饋作用，有助于我們更好地去了解消費者體驗，使營銷行為更具科學合理的市場依據。”

當然，這種狀態距離現在的白酒行業來說還有一段距離，這甚至對酒類企業營銷體系內的人才結構都提出了顛覆性的要求，需要涵蓋社會學、心理學等更多層面的綜合元素。但從長遠形勢來看，這個轉變過程固然艱難和漫長，但卻勢在必行，無從回避——況且我們現在已經看到了“江小白”這樣的嘗試者取得了初步成功，預示著從消費者品牌到社會化營銷的美好前景。

營銷活動的成功案例篇十四

六甲山牧場位于日本神戶市灘區，是一家私立牧場。牧場里居住著一只會微笑的小羊，它彎彎的眼睛看上去正在微笑，故名“微笑君”。這只會微笑的小羊一下吸引了眾多游客慕名而來。

都說動物不像人類有豐富的表情，只能通過別的方式表達它們的喜怒哀樂，比如狗高興的時候就會拼命地擺動尾巴。然而，并非所有動物都“不茍言笑”。六甲山牧場這只10個月大的雌性小羊，在咀嚼青草時表情看起來像在微笑。

據牧場方介紹，該牧場共飼養150只羊，而會微笑的只有“微笑君”。前來制作賀年卡的攝影師將“微笑君”的照片在網上傳播以后，牧場人氣立刻飆升，12月中旬前來的人數約是同期人數的1.5倍。牧場職員笑著說，即使冷風不斷襲來，它也一直是微笑的。

一諾規劃認為：如果有人告訴你“公雞會下蛋”，你多半不會相信并認為是瞎扯;當有人告訴你“小羊會微笑”時，你會迫不及待地想去看看。“物以稀為貴”，總是能勾起“一睹為快”的好奇心。這家牧場很好地利用了稀有物體驗營銷，為牧場帶來大量客流的同時也獲得了豐厚的收益。而“微笑君”也成為牧場的招牌。這是很值得經營者們思考和借鑒。

二.箱根牧場。

讓游客融入牧場生活體驗，認知牧場有機綠色食品。

北海道是典型的海洋性氣候，夏天涼爽，冬天寒冷，非常適合奶牛生活，北海道擁有黑土地資源，青草貯長勢很好，這對牛的食物供應來說是天賜的。箱根牧場原先是在東京附近神奈川縣箱根町一家企業。后來搬遷到了北海道的千歲。牧場的名字之所以依然保持著“箱根”二字，這是為了表示對故土的一片懷念之心。

在箱根牧場種植過大豆的土地，將會種植別的植物。多年后才會重新栽種大豆，這是為了保持和發揮土壤的養分作用。奶牛場里鋪著稻草，等浸泡上奶牛的屎尿后，這些稻草就會搬出去和泥土攪拌在一起發酵制成堆肥，然后施到田里去，箱根牧場做的都是有機牧業。牧場運作追求風味獨特、高品質、高利潤的經營理念，因此給牛聽音樂、喝啤酒、吃藥膳也是常有的事情。

游客來到這里可以動手擠奶、為奶牛按摩，清掃牛舍，施肥，收割玉米和馬鈴薯等農作物，制作香腸或奶酪，還可以接觸兔子和山羊等小動物，是很好的親子活動場所。這里盛產全日本最鮮濃的牛乳、最優質的果蔬，因此，奶味馥郁、甜而不膩的冰淇淋，巧克力是吃貨的心頭愛。

一諾規劃認為，現在很多牧場都在宣稱自己的產品是綠色有機食品，無論你費多大的功夫做廣告宣傳，在短時間內客戶很難很快認同你的品牌以及品牌粘稠度。箱根牧場則讓游客參與農場勞作，與小動物親密接觸，品嘗農場有機食品，逐步讓客戶了解和認同箱根牧場有機食品，同時品牌也逐步得以認同。

三.北國牧場。

打造獨特的馬場體驗，在娛樂過程中提高牧場品牌知名度。

北國牧場是北海道著名的牧馬場，在占地約50公頃的廣大園區內，這里集農牧生產和游客娛樂、體驗融合為一體。北國牧場是專門培育日本賽馬的專業馬場之一，培育出來的賽馬在日本賽馬取得多項g1(賽馬最高等級)的優勝。這些優勝的馬在退役之后，回到馬場度過晚年。

在這里可以認識各式各樣的馬，也可以騎馬、搭乘游園馬車、參觀馬術競技大賽和觀賞賽馬奔馳的英姿，是可以親近馬的好地方。在這里可以參觀牧馬場、在草場上騎馬奔馳、射箭、體味地道的日本草原生活。

一諾規劃認為，北國牧場通過牧場和馬的資源，設計適合牧場經營的娛樂場所，通過這些娛樂活動體驗，帶動了牧場產品的銷售，提升產品價值和品牌知名度。通過娛樂項目的體驗營銷是非常值得我們學習和借鑒。

farm牧場。

通過度假休閑體驗，吸引更多的游客。

boyafarm牧場成立于1888年，boyafarm牧場的前身是一家滑雪服服裝廠，boyafarm牧場擁有優質的草場，以及多頭牛羊，從事羊肉、羊毛、牛奶、牛肉的產品銷售活動，在日本有很高的知名度。當然，boyafarm牧場不僅大力發展農業生產而且還發展觀光旅游，利用牧場自然優美的環境吸引了四面八法的游客。為了更好地服務客戶，boyafarm牧場建立了“牧場之家”，牧場之家在牧場建立了四個木屋別墅，每個木屋配備一只牧羊犬。

在木屋別墅里，游客不僅能享受牧場的美麗風光，還能享受這里獨有的牧場生活。在這里除了吃飯聊天，你也可以在這里讀書或者工作，做你喜歡做的事情。當夜幕降臨，漫步牧場，有滿目星斗還有秋蟲吟唱。農場用新鮮的蔬菜和自己生產的牛羊肉，為你提供日本傳統美食：壽司、烤肉、拉面。

一諾規劃認為，很多牧場體都在做體驗營銷，為什么沒有成功呢?這源于體驗方式，太千篇一律，沒有特色。boyafarm牧場，從都市人向往大自然田園生活需求出發，根據牧場優良環境和景觀設計結合，建立了牧場之家。游客在牧場休閑度假，住宿體驗，美食體驗，心靈得到一種釋放和愉悅，自然而然對牧場有一種由心的喜愛和認同。所以說做品牌你一定要讓你的消費者喜歡。

營銷活動的成功案例篇十五

8月，溫嶺銀泰城利用暑假時間，大搞親子營銷，舉辦了一場名為《hi,劉關張》的主題展，活動在溫嶺大受歡迎，吸引了一大批以孩子為中心的家庭型消費者的參與和互動，從而大大提升了淡季的商場客流。

在物質稀缺的年代，只要有商品出售就能吸引人們去購買。而如今，商品泛濫，購物中心遍地，品牌同質化都使消費者視覺疲勞。購物中心應該是人們在忙碌工作之余尋找的一個相對慢節奏的地方。所以，人們在逛銀泰這類購物中心的時候，與其說是一種購物，還不如說是一種生活。

正因如此，溫嶺銀泰城也在不斷地推陳出新。比如這次，商場騰出展位，把一部分的商業空間讓給了“劉關張”仨兄弟，把趣味設計與歷史故事請進了商場，帶給每一位消費者更有趣味性的體驗。

購物體驗決定差異化競爭。

溫嶺銀泰城的差異化因此漸漸被打造出來。現在人們在購物的時候，已不僅僅為了滿足物質上的需求。一場美好的主題展不僅能給顧客帶來愉快的購物體驗，也滿足了更多細分群體的需求，使得銀泰城在差異化競爭中勝出，增強了核心競爭力。

無形中增加消費概率。

《hi,劉關張》和溫嶺銀泰城的結合，可謂1+12。消費者在銀泰城內除了購物之外，偶遇一場有意思的展覽，不知不覺就會消除疲勞，增添些許消費的樂趣，從而延長了逗留的時間，激發潛在的消費。

時刻保持新鮮感、時尚度。

如今新開的商場、購物中心大多都采用體驗展覽模式，來滿足一般消費者的不同層次的需求。若每個月舉辦一場類似的主題活動，涵蓋時尚、文化、公益等主題，肯定會讓消費者有耳目一新的感覺。

《hi,劉關張》與溫嶺銀泰城的合作，可謂兩全其美。劉關張借著銀泰城走近了溫嶺大眾，而溫嶺百姓也為購物找到了新的理由，逛銀泰不再只是“敗敗家”，更滿足了精神層面的需求。

營銷活動的成功案例篇十六

2015年，華為手機出貨突破1.08億部，成為首個躋身億部俱樂部的國產品牌，也成為中國首個躋身全球手機第一陣營的品牌，與三星、蘋果并列的三巨頭。

2011—2014，小米用4年登上巔峰。

但短短1年后，華為手機取代小米成為新領軍。

且兩者差距從1.227倍擴大到近3倍。

2011—2014年，中國手機出盡風頭的企業是小米，憑借多年的it行業積累，和做互聯網投資的積累，雷軍率先把握手機換代的行業先機、并率先引入蘋果的營銷推廣模式、然后通過價格策略，迅速獲得了一飛沖天的業績，2011—2014年實現了驚人的發展速度，四年時間驟升到6112萬臺，創造了一個驚人的業績，也登上了它的巔峰時刻。

但是，當走向巔峰的時候，也是危險開始的時候!

2013—2014年，已經在小米的浮華之下，危機已經顯現，因為華為在這兩年完成了3個突破：

第一個突破，用榮耀產品實現了運營推廣的演練，成功完成b2b向b2c傳播推廣轉型;。

第三個突破，用華為mate7成功打開中高端市場，再次將華為的口碑大幅拉升，與小米的形象也再次拉開!

這三個突破，對于華為與小米的競爭有著極為重要的作用。

一方面，完成了華為手機營銷推廣轉型;。

另一方面，華為完成了產品線的突破，成功實現覆蓋中低端、中端、中高端三個市場。

前者讓華為在營銷推廣上追上了小米，而后者則開始大幅拉開與小米的距離(小米更多集中于中低端和低端市場)。

客觀說，在營銷推廣上，小米與華為差距不大，甚至是小米的推廣在國內手機行業都是領先的，但在產品上，兩者拉開了差距，華為不僅在中低端取得不錯業績，而且在中端及中高端市場突破，后者是小米想突破卻沒有成功的，也讓兩者的差距拉開了!畢竟比小米在產品線上多了一個多市場空間。

于是，2015年之后，華為憑借后兩個突破，開始越來越大的甩開小米，兩者差距從1.227倍驟增到近3倍。

2014年，小米銷售6112部，華為手機7500萬部，華為是小米的1.227倍。

2015年，華為出貨1.08億部，小米7100萬部，華為已經成為小米的1.521倍。

2016年一季度，華為手機出貨超過2830萬部，小米出貨1480萬部，華為手機整體銷量已達小米1.91倍。

2016年4月份，兩者差距進一步拉大，小米國內的市場份額僅為華為的52.8%，華為在國內市場已經接近小米的2倍(1.892倍)。而華為手機國內市場銷量占全球總量60%，意味著華為手機銷量已經接近小米手機總銷量的3倍了。

短短1年多時間，華為已經從小米的1.227倍驟增到近3倍，這變化有點太大了……。

以下是對華為如何成為國產手機第一的詳細分析：

華為手機在運作的過程，也是一個從補短板開始，在推廣上、產品上、渠道上等一塊一塊補短板，然后又把短板一塊一塊變成了長板，變成了自己的競爭優勢，超越了競爭對手。

這個逆轉、勝出的過程有太多值得其它企業學習的地方!很多企業想實現飛躍，就要如同華為手機一樣，補齊自己的短板，然后把它們一一變成長板，最終才能成為贏家!

5年時間里，華為手機也曾走過艱苦蛻變。

華為手機之旅并非外界想的那么簡單，華為手機也曾迷茫過。

在功能機時代，華為手機也曾遭遇挫折，直到近幾年，才真正走向了輝煌。

華為手機業務必須完成一個艱難轉型。

——從b2b模式轉向b2c，難度極大!

也許有些人覺得華為以前做通信那么成功，做手機也是很容易事情，實際上并非如此。

華為之前所針對的客戶運營商屬于b2b領域，而做手機屬于b2c領域，這是兩種不同的業務模式，相對應，需要兩種不同的能力!

要完成能力的轉型，是個很難的事情。就如同常說阿里有電商基因，騰訊有社交基因，兩者都是在自己原有領域做的不錯，但是一旦跨出去，就會非常吃力，阿里做社交始終沒成功、而騰訊做電商也一直沒如意。

從b2b轉向b2c也是一個大的轉型，如同一些企業習慣了做外貿，做自有品牌就很難，成功轉型的是少數，代工之王富士康一直想打造自有品牌，戰績一直不如意!而華為手機從b2b業務(運營商業務能力)實現掌握b2c(大眾消費品)市場，也是完成了艱難的轉型!

這也是華為手機并沒有很早就走紅的原因，當時華為手機更多是為運營商定制，雖然量也不錯，但是單價低、利潤低，而且缺乏大眾影響力，品牌影響力極弱。

兩個關鍵事件很重要。

一是業務分拆、成為戰略重點;二是選一個優秀操盤手。

在華為手機發展歷程中，兩個安排極為重要。

1)內部業務分拆，成了戰略重點。

華為手機過去在通信運營商領域的業務進展迅速，不斷攻城掠地，從國內打到國外，為讓國際通信巨頭都害怕，但是過去華為手機的業務一直作為主力和重點打造。

雖說華為的小靈通做的也不錯，但手機一直沒有成為主流業務，華為在手機領域沒有取得運營商領域相應的品牌影響力!用相差懸殊來形容一點也不為過!

直到2011年，華為內部業務分拆，變成運營商、企業業務和終端消費者業務三大板塊，手機才正式獨立出來，才算改觀!因為這意味著終端消費者成為了戰略重點之一，將成為重點進攻的方向。

2)選了一個優秀操盤手。

悍將余承東+任正非力挺，成就了手機傳奇。

在華為手機分拆成獨立業務板塊時，任正非挑選了一員悍將——余承東，一員高調、前衛、敢干、兇悍的大將。

余承東是華為一位具有開拓意識的悍將，他也是把華為無線做到世界第一、歐洲做成華為海外第一的猛將，特別是華為成功打開歐洲市場的“分布式基站”，它的第一發明人就是余承東，通過余承東拍板的華為第四代基站(singleran)，一舉奠定了華為無線的優勢地位，以風卷殘云般，橫掃整個歐洲市場，2010年之前，華為無線花了多年時間，在西歐市場取得9%的份額，但兩年后，華為的市場份額飆升至33%，高居歐洲第一。

任正非對余承東的評價是：“能抓大放小，有戰略眼光”。

而在余承東接手手機業務后，也對以往的戰略進行了很多大膽的改進，從以前針對運營商的“機海戰略”轉為“精品戰略”，從運營商貼牌機市場退出，全面向自主品牌和中高端產品加速轉型。這種轉型一度也承受了很大的壓力，從2012年到2013年，華為在歐洲運營商的訂制機合作伙伴從15家驟然將至為1家，也招致了內外部的極大爭議。但最終證明了余承東這一轉型的正確，在這個過程中，余承東承受了很大的壓力，而幫他度過難關的也有任正非的力挺，余承東曾表示“任總給我擋過很多箭，否則我可能沒有今天的機會。我有時做些出格的事，任總有氣度，有胸懷，能包容我”。

正是悍將+任正非力挺，為華為手機的成功開始注入了成功的條件!

憑借出色學習能力和狼性進取精神。

華為人成功完成從b2b(運營商)到b2c(大眾消費者)的轉型。

華為有一個獨特的基因，就是進入一個行業“要么不做、要做就做大佬”!這種狼性進取精神讓對手有些汗顏!

在華為手機轉型的操作過程中，華為人也一直經歷艱難的蛻變。

以往做運營商服務b2b模式，偏重于內斂的工程師文化，比較低調，不喜歡張揚的傳播、廣告的方式運作，由于客戶注重實用，往往重點是技術和服務，只要做好產品和服務，而且產品不用很炫，功能卓越即可。

而做大眾消費業務，屬于b2c模式，要直接面對消費者，特別是作為大眾消費品，產品要炫，而且要多傳播、多做廣告，讓消費者知道了解，這是兩種不同的操作模式。

這種模式的困境，一度讓華為人困惑如何找到感覺，但是如同華為能在通信業務的國際化上獲得巨大成功一樣，華為內在的基因很強大，狼性進取精神、與時俱進的學習能力，這使他們成功實現了國際市場的突破，乃至于進入行業頂級行列。在手機市場上，只要他們把這種精神發揮出來，完成轉型，成功就成了早晚的事，而華為也成功做到了!

華為手機崛起、稱霸兩個階段從學習到開創自己的引領時代。

華為手機分兩個階段，

實現了從品牌影響力排名10名以外到國產第一品牌的跨越!

第一階段學習小米的營銷推廣。

——完成從b2b到b2c的營銷推廣模式轉型。

2012年，華為一度要和360合作推特供機，但是關鍵時刻被任正非叫停，這個考慮還是很長遠，一旦介入特供機，對華為將來的品牌形象有不良影響，任正非對華為的定位可不是只做一個中低端品牌，因為華為在通信上都是國際前沿的企業，而今天我們看到這個叫停是非常具有戰略性，今天華為已經形成高中低都有布局的產品矩陣，而且定位高端的產品也獲得了國際認同!

2012年，在和360分手后，華為快速的對小米的復制，從高性價比的產品到營銷，都進行了復制。

1、在產品方面，緊逼1999的小米，推出了1888的榮耀4，榮耀3c緊逼紅米，紅米799，榮耀3c定價798，而當小米出了699元的紅米1s后，華為出了599的榮耀暢玩。

這也是一種極高的策略，采用了緊盯小米的戰術，一方面對小米最有力的武器進行了復制也體現出了自身的性價比優勢，另一方面又借勢炒作了自己，一種非常有效的策略。

2、在營銷傳播上，華為也加大了宣傳力度，小米所有的方法，也多數被華為復制。

客觀說，華為本身也具備很強的新聞炒作點，一個成功的國際化公司，很多資源過去沒有利用好，而通過ceo余承東的操作，很好的利用了這個價值點，然后同時不斷的發表言論、制造話題，他本人被稱為“余大嘴”。

這些說起來簡單，但當初如我們前面所說，余承東做起來可不容易，華為習慣內斂的工程師文化，這些強化宣傳一改以往b2b運作的低調模式，過于高調、適合于大眾產品的營銷方法，最初并不被內部所接受，但余承東扛著巨大壓力，向大家證明了這種操作正確。

余承東的這些努力，也把華為知名度拉升起來，包括上面提到的每一次對標小米價格的炒作等等，逐漸讓華為的大眾消費者品牌目標落地。

而像小米采用的預約，也被華為一次次運用中嫻熟，加上產品特有的品質，華為的榮耀4x也創下單日過百萬、3天224萬的記錄，同時這些新聞的傳播，也把華為的品牌拉升。

不僅是是對于互聯網媒體的傳播運用日趨嫻熟，而對微博等sns媒體的運用，華為也遠超不少同行，目前余承東、子品牌榮耀的微博粉絲都超過300萬，華為終端公司微博超過400萬，也極好的利用了新媒體。

同時，華為也打造了自己的粉絲團隊——花粉，目前因為華為品質的卓越和良好的形象，這一粉絲也不斷壯大。

可以說，憑借狼性進取精神、與時俱進的學習能力，華為快速的復制了小米的營銷模式，讓自己迅速壯大起來，這是第一階段，到了第二階段，華為前瞻性的布局開始顯現，展現自己的特色。

第二階段華為開始創新自己的特色。

——用華為產品技術驅動模式矯正手機行業。

成為中國手機新的標準、標桿。

如果說2012年華為還在學習小米，到了2013年華為開始形成自己的特色，用產品技術驅動模式矯正手機行業，此時，華為多年積累的技術優勢和人才優勢、運營優勢也開始發力。

商業競爭是綜合實力的競爭，而不是某一方面、某一要素的競爭，是“產品力、推廣力、團隊、企業文化”的綜合實力的競爭。

相對而言，小米在營銷推廣上優勢比較大，一度在業內具有較高的地位，但是當華為嫻熟運用營銷推廣后，開始把自己的產品驅動的優勢、人才儲備優勢、企業文化優勢的綜合實力優勢發揮出來后，也意味著行業領導者的位子要發生更迭了，行業新的領軍企業誕生了!

首先，華為手機在產品線成功實現了突破。

——成功打開中端、中高端市場。

與小米之間，開始大幅拉開差距。

華為最初與國內其它對手在產品上區別不大，大多集中在中低端領域，但是華為卻有一股勁，持之以恒的向中端、中高端市場進攻，并且通過p系列和mate系列，成功打開中端市場和中高端市場，也與小米拉開了距離!

這個過程中，通過產品序號，我們可以知道華為人，有多么大的耐力和毅力，p6打開中端市場、mate7打開中高端市場，華為人的這種不服輸的勁頭，很值得國內企業學些!

2013年，華為手機通過p6進行中端市場突圍，憑借超薄纖美的設計，華為的品牌美譽度大幅度拉升，p6的銷售達到400萬部，產品成功攻破了2500的中端價位。

p6的成功，對華為具有戰略意義，意味著華為首次走出過去以榮耀與小米pk中低端的狀態，成功打開了中端市場，并且成功將華為的品牌形象大幅度拉升，開始與小米拉開差距。

2014年5月，華為p7發布，再次獲得美譽，銷售比上一代大幅提升，達到700萬部，成功鞏固了中端陣地!

接著，2014年9月華為發布mate7，進行了中高端市場突圍，成功攻破3000元價位，上市之初，售價一度超過4000元，所獲得良好反響也超出想象，以至于國際市場和國內市場普遍斷貨，而今天mate7的銷量已經突破700萬部(僅mate7一個單產品的營收，就超過了小米手機2014年全年銷量6112萬部一半所創造的營收和利潤)，足見任正非為華為指出向中高端突圍、注重利潤決策之犀利!

同樣，mate7的成功，對于華為也有重要戰略意義，意味著華為打開了中高端市場的大門，也再次把華為的形象大幅拉升，也同時與小米的差距進一步擴大!

p系列和mate系列的成功，在戰略上實現了破局，實質上已經為后面大幅甩開小米埋下了伏筆，畢竟這兩個系列的成功意味著華為手機攻下的陣地，已經比小米多了兩個，空間也多了兩個。

而此后2015年、2016年p8、p9、mate8再次鞏固了這兩塊陣地，不斷向前。

其次，在渠道上成功回避線上、線下互博。

——獨立電商品牌回避線上線下問題用子品牌攻打小米。

線上、線下，成為困擾很多企業的問題，如果解決不好，對兩個渠道都會有影響。

實際上，這兩個渠道還是有區別，線上消費群體偏年輕、更注重于價格，而線下注重體驗，價格敏感度相對低的群體。

2013年12月，華為將榮耀品牌獨立，作為專門的電商品牌，定位針對于電商人群的中低端品牌，回避線上線下品牌的互博，這種設置后來也為其它企業所借鑒。如酷派、聯想等都在模仿這種分拆模式。

同時，而榮耀的獨立運作，也實現了榮耀這個子品牌業績的暴漲，2014年一年銷售超過2000萬部，2015年完成4000萬部。繼2014年榮耀6、榮耀6plus大獲成功后，2015年6月30日發布的榮耀7、榮耀7i再次獲得好評，預訂量更加驚人。2016年5月8日，榮耀發布了新旗艦級榮耀v8，再次獲得巨大成功，標志著榮耀系列走向成熟。

目前，在榮耀系列的對手中，小米已經不再是對手了，在近一兩年內榮耀這個子品牌的銷量也會超越小米。

同時，華為的中端、中高端產品p系列、mate系列側重于線下渠道運作，都取得了不錯的成績。

今天，華為的這一“線上、線下子品牌的”的模式已經被國內眾多同行所學習和借鑒。

再次，構建品牌陣列。

——實現低、中、高多層次消費者的覆蓋。

正如成熟行業的領軍企業，往往是多個產品陣列，滿足多個消費群體，如通用汽車、大眾汽車、豐田汽車，都會有自己低、中、高的品牌，實現多層次消費者的覆蓋。

華為在國產手機品牌中，率先開始構建自己的品牌矩陣，實現低、中、高層次的覆蓋。

其中，榮耀定位中低端，對標互聯網品牌，瞄準中低端市場爭奪，華為定位中高端，對標蘋果和三星，與國際頂級品牌pk，形成自己針對不同領域的品牌陣列。避免了一個品牌不利于幾個層級、幾個人群同時發展的弊端，從而有效的針對性攻擊。

最后，華為的產品、人才優勢開始發力。

——構建領先的科技形象，占領行業制高點。

在找到營銷推廣的感覺后，華為的手機銷售業務逐漸走上正軌，此時，華為長期形成產品技術優勢和人才優勢開始發力，很多前瞻性的布局也開始發揮作用，如：2012年蘋果、三星打專利官司時，任正非就開始提醒華為注意這個問題，開始進行芯片的布局，今天成為了華為手機重要的競爭優勢!而今天蘋果也在向華為購買專利，標志著華為的技術競爭力已在行業處于前沿地位!

而當華為手機業務高歌猛進時，任正非再次消費者業務部提醒，“一部手機賺30元算什么高科技，要打造高品質、高價值的產品，也正是任正非的敲打，讓華為實現了中端、中高端的突破。在2016年任正非與華為手機渠道商的見面會上再次表示“消費者根上的需求是好產品，是高品質的產品，而這需要持續巨大的投入，這一點未來不會變”。

從2014年的p7、榮耀6、mate7、榮耀6plus，再到2015年發布的p8、榮耀7、榮耀7i、mate8,再到2016年的榮耀v8、p9，以及新發布的非常具有創新精神的榮耀8等這一系列產品，叫好又叫座，無論是外觀設計，還是內在的技術，都有很強的個性特色，充分彰顯了華為的技術優勢和人才優勢!

這一切既是華為人長期的技術沉淀積累，也是他們持之以恒的技術創新追求的結果!

如近日，有“紅衣大炮”之稱的周鴻祎就表示“大家可能感覺這兩年華為手機勢頭不錯，如果你只研究華為最近兩年做了什么，是沒有意義的。華為在十幾年前就成立了手機終端部門，有很多積累。如果沒有這些積累，僅僅靠一些營銷技巧，一旦這些技巧大家都學會了，企業的核心競爭力很快就會失去光芒”

而這一系列的成功也構建起了華為領先的科技形象，占領行業制高點，成為國產機代表、國產手機產品的引領者!

值得一提的是，在取得這一系列成功時，華為并沒有認為自己是一家互聯網企業，相反是傳統企業、只是用好了互聯網這個工具。如同任正非所說，不要迷信互聯網思維，“互聯網還沒有改變事物的本質，現在汽車還必須首先是車子，豆腐必須是豆腐”。(說到底，產品力、和品牌力將是不變的基礎，要贏得消費者長期的信賴終究還是要靠產品)。

同時，華為人并沒有止步，2016年在取得一系列成功之后，還會在線下渠道進行探索和實驗，就像我們曾經講過未來是全網傳播、全渠道銷售一樣，在渠道上，做好某個渠道也可以有不錯的量，但如果做好多渠道量會更大，這種永無止境、永不滿足的探索精神值得稱贊!

而短短4年的時間，華為智能手機從10名開外成為全球第三，也成功實現了轉型，從一個運營商品牌轉型成一個有非常強影響力的大眾消費品品牌，再次體現了充分顯示了這家中國最國際化最成功科技公司的實力!

狼性進取精神、與時俱進的學習能力、較強的產品力、營銷推廣力、品牌運營能力使得華為手機將會成為國產手機的新旗幟!

產品力、推廣力、品牌力始終是競爭的王道，華為的成功正是在這些方面做到了優秀!

沒有華麗的概念和高大上的理論，有的是吃苦奮斗的精神，踏實的實干風格，對產品技術技術的追求，不斷進取和改進、提升，成就了手機行業新的領軍旗幟!

華為手機崛起過程中的這一切，它所做對的那些，在推廣、產品、渠道上所下的苦功和創新精神，特別是對技術驅動的信奉，對技術領先的積累和追求精神，也是它之所以成為國際通信第一、成為國產手機品牌第一的奧秘，這一切都值得中國企業認真學習和思索!

營銷活動的成功案例篇十七

在當前大體市場低迷的情況下，化妝品依然保持著強勁的增長勢頭。據百度數據研究中心《第一季度化妝品行業報告》，20第一季度化妝品行業日均搜索指數為350萬，婦女節當天搜索指數也達到了404萬。與其他行業相比，化妝品行業呈現節日、電商促銷影響明顯、口碑評價關注度高、女性網民占比高沖動消費多、整體用戶年輕化等特點。

如果說互聯網的出現給了化妝品跨越時空的羽翼，移動互聯網的則賦予化妝品e起騰飛的翅膀，更貼近用戶，親密分享。化妝品作為一個重體驗、重口碑分享的品類，碰上微信可謂“相見恨晚”!微信的隨時、隨身、隨地，個性、分享、強關系等特點，正好給了愛美人士“臭美”的平臺;同時，由于用戶的個案性，在傳統條件下，一對一的指導顯然要耗費極大的成本且效果不明顯，微信正好給了品牌智慧品牌營銷—任何打造強勢品牌這是一個信息膨脹的時代，是一個心智迷糊的時代，是一個消費選擇困難的時代，也就造就了這是一個消費爭奪激烈的時代，一個品牌輩出而難以管理的時代。

連鎖品牌蛻變高級經理人實戰營連鎖品牌蛻變高級經理人實戰營課程培訓，戰略定位與運營配稱，定位經營創造可持續競爭優勢，企業多品牌經營與規劃，發現公關戰略的真正價值，讓學員進一步分析競爭對手與消費者面對面的窗口，無論是產品的解說，還是肌膚的保養都可以實現與用戶精準指導交流，樹立品牌形象的同時，提高品牌忠誠度。

策略一、關注有禮——禮尚往來。

做好用戶行為與品牌關系的每一步。首先第一步，關注有禮活動。歐萊雅關注微信即可成為會員，享受會員折扣;自然堂引導用戶查詢最近專柜，直接免費領取bb霜等，將用戶的關注行為直接和企業品牌活動嫁接。

掃描巴黎歐萊雅官方微信二維碼后，提示“關注并領新會員卡”，點擊關注后，即出現會員開領取頁面，提交手機號完成領取，開始享受會員折扣。為了擴大官方微信的傳播，歐萊雅還在傳統媒體、網絡媒體、微博等渠道為微信的關注有禮活動作宣傳。

營銷活動的成功案例篇十八

如果說互聯網的出現給了化妝品跨越時空的羽翼，移動互聯網的則賦予化妝品e起騰飛的翅膀，更貼近用戶，親密分享。化妝品作為一個重體驗、重口碑分享的品類，碰上微信可謂“相見恨晚”!微信的隨時、隨身、隨地，個性、分享、強關系等特點，正好給了愛美人士“臭美”的平臺;同時，由于用戶的個案性，在傳統條件下，一對一的指導顯然要耗費極大的成本且效果不明顯，微信正好給了品牌智慧品牌營銷—任何打造強勢品牌這是一個信息膨脹的時代，是一個心智迷糊的時代，是一個消費選擇困難的時代，也就造就了這是一個消費爭奪激烈的時代，一個品牌輩出而難以管理的時代。

與消費者面對面的窗口，無論是產品的解說，還是肌膚的保養都可以實現與用戶精準指導交流，樹立品牌形象的同時，提高品牌忠誠度。

yoka、卡姿蘭、美膚寶等知名化妝品牌都開了微信公眾平臺。dm互動微信營銷微信營銷從入門到實戰—微網絡撬動大市場微信營銷從入門到實戰課程旨在幫助學員全面系統學習微信營銷兩大平臺，普及數11種實操技巧;知曉微信營銷定位、策劃、運營、推廣、成交5大模塊致勝訣竅;學會滲透微信：

一、化妝品微信漫畫——看圖講故事。

如果說互聯網給了漫畫第二次生命，手機則給了漫畫有一次新生。在手機上，漫畫更容易創作、傳播、分享。，。

蘭芝在官方微信推出《新狼人不了情》“漫畫time”互動活動，由官方創作一系列漫畫，有用戶發揮想象添詞，組成完整故事。參加活動者可以參與抽獎!

二、陪聊式對話——品牌也能唱能聊。

微信的即時語音功能是其他營銷方式所遙不可及的，通過語音觸發的營銷案例也令人耳目一新，他不僅讓語音聊天成為現實，更是讓隨時來個小曲成為可能。

日化品牌飄柔微信平臺能唱能聊天，添加“飄柔rejoice”為好友后，就可根據選擇進入聊天模式。真人版對話式微信，有能聊天又能唱歌的小飄陪伴。

三、化妝品微信電商——驚喜多。

微信平臺的互動button幾乎無處不在，關鍵是看怎樣去用。微信與電商活動相結合，通道暢通，通過與用戶的互動，不僅能提升品牌好感度，獲得更高的知名度和忠誠度，還能吸引更多的優質粉絲，增加潛在客戶數量及潛在消費的可能。在調動用戶興趣的同時，在其心中大大的烙上品牌的印記，相信在不久的將來，這些印記將會成為她們選擇的首要考慮對象。

相宜本草天貓店鋪的微信平臺就定位于做電商，及時更新天貓店鋪的活動信息，為電商平臺導引有效流量。

四、微信密友會——美麗的秘密。

私密、隨身是微信獨有的特點之一。女孩子喜歡秘密，很多私密事不喜歡暴露在大庭廣眾下。微信的私密性無疑為用戶放心大膽的提問提供了保障，在這里，大家可以隨心發問。

歐萊雅q&a密友會就是把握用戶的小心理，結合用戶熱點需求，每期推出一套問答+產品解決方案，用戶可以隨時微信提問肌膚的相關問題。每月還會抽取5位幸運粉絲，贈送產品!這在無形中抓住用戶的心理需求，獲得用戶的產品的認可，形成較高的忠誠度。

五、時尚風向標——最懂用戶心。

清華大學、北京大學網絡營銷授課專家劉東明表示，互聯網的優勢在于數據、信息整合，移動互聯網的優勢在于讓隨時隨地的互聯網成為現實。用戶可以不受時空限制，和網站端產生大規模的即時的，或者延時的交互。這樣，移動互聯網為線下的商業提供一個很好的營銷前臺和數據即時擷取的中心，通過移動互聯網的模式更好的把線下交易呈現出來，激發巨大潛能。

百度數據顯示，護膚仍是網民最關注的美容需求，但隨著春夏的靚麗著裝，網民對彩妝的關注度逐漸提升，超越20個百分點。膚色改善和眼部彩妝是用戶最關注的彩妝類化妝品。而對于這類人群而言，彩妝的標準、風向所在就是當季的時尚明星。抓住用戶的好奇和從眾心理，搜集最新時尚熱點，盤點巨星潮流妝扮，整理推薦明星范兒妝點過程，適時推薦相關產品以滿足其需要，提高品牌曝光的同時，不僅不會引起用戶的反感，還可以在一定程度上提高銷量，得到用戶的認可。

巴黎歐萊雅推出系列“妝點戛納明星范er”。在向大家介紹知名影星時，特別突出明星的妝扮，精致妝容實時配上歐萊雅相關產品，即便這些明星不是全部用了歐萊雅產品，也會給人一種錯覺，只要用了這幾款產品就能擁有和明星一樣動人的妝容。

六、微信自助餐——需要什么自己點哦。

品牌通過將產品進行細分，設置關鍵詞，并數字或字母標注，一旦用戶回復相關詞語，就可以得到其所需要的詳細信息，快捷而又高效，同時企業也省時省力。

微信自動回復仔細挖掘，潛力無限。自然堂會把自己最近正在進行的“武林爭霸賽隨手拍”贏大獎等正在進行的營銷活動設置到自動回復，方便吸引更多的粉絲來參加。

七，情感溝通——搭建心靈橋梁。

情感永遠是人際關系的紐帶。它可以是愛心、可以是開心、也可以是童心。微信也成為企業和用戶情感溝通的橋梁，幫助人們緩解壓力，抒發情感。

歐萊雅提出的美膚星象將護膚與女生最愛的星座相結合，大大賺取了年輕女生的眼球;六一兒童節是當下所有年輕人不老的夢想，引發大家不想長大的共鳴;自然堂攜手cctv發起的“尋找‘最美孝心少年’”不僅樹立了自然堂的慈善形象，表達了人們對孝與善珍重。

八、化妝品微信矩陣——“群力”不可小覷。

工業品營銷戰略規劃與品牌管理工業品營銷戰略規劃與品牌管理課程培訓，旨在使學員全面了解和掌握營銷戰略規劃的基本概念及實戰操作方法，并且掌握制定一份市場營銷戰略規劃所需要的步驟和主要的工...

品牌課程設計與開發之七步成詩品牌課程設計與開發課程培訓，旨在使學員掌握品牌課程開發的流程，關鍵步驟和實用工具，學習現場收獲學員自己的品牌課程七件套產品，放大課程價值，延伸課程生命力，微信平臺也可以參考微博，根據不同需求定位，術業有專攻，專門提供某項服務，如圖設立矩陣。

九、關注有禮——禮尚往來。

做好用戶行為與品牌關系的每一步。首先第一步，關注有禮活動。歐萊雅關注微信即可成為會員，享受會員折扣;自然堂引導用戶查詢最近專柜，直接免費領取bb霜等，將用戶的關注行為直接和企業品牌活動嫁接。

掃描巴黎歐萊雅官方微信二維碼后，提示“關注并領新會員卡”，點擊關注后，即出現會員開領取頁面，提交手機號完成領取，開始享受會員折扣。為了擴大官方微信的傳播，歐萊雅還在傳統媒體、網絡媒體、微博等渠道為微信的關注有禮活動作宣傳。

十、化妝品產品知識推介——我把我講給你聽。

清華大學、北京大學網絡營銷授課專家劉東明老師表示，幾十年前，約翰·那斯比特就在《大趨勢》中指出了改變我們生活的十大潮流，他非常準確地預測出個人對個人的交流互動在未來將會變得日益重要。今天，微信的私人化、一對一互動已經變成現實。利用微信的一對一精準溝通高效溝通技巧培訓課程高效溝通技巧課程旨在增強與人相處的信心、學習掌握與人相處的原則，改變與人相處的態度和觀念，通過有效溝通改善和加強與領導同事客戶之間的關系。

采購人員溝通與演講技巧采購人員溝通與演講培訓課程培訓，內容涉及溝通中的障礙及克服方法，采購人員內外部的溝通方法，溝通中沖突的處理，如何利用powerpoint作出專業的演示稿等，旨將官方微信作為品牌展示平臺，把產品介紹、特點、功能等結合用戶的關注點進行包裝推介，引起用戶的關注，促成購買。

自然堂借由生活不規律、電腦輻射等造成暗沉與膚色不均這一普遍現象以及夏季干燥對滋潤補水的需要，挖掘并引起用戶對肌膚美白、補水的渴求，將產品介紹轉化為用戶所急需的問題解決方案，在yoka時尚、pclady、onlylady等時尚媒體報道，并將媒體報道組合，通過微信推送，既引起用戶關注，又通過媒體力量提升了自身品牌價值。

十一、化妝品微信促銷海報——打折優惠我先知。

將微信作為一個促銷平臺，發布最新產品促銷、優惠信息，以及限時活動，實時成交等，給品牌粉絲送去福利的同時，也為熱愛打折的潛在用戶提供了有價值的信息。

巴黎歐萊雅官方微信會在每個月的月第發布一期次月的促銷信息，讓自己的品牌粉絲早知道，早點搶購自己喜歡的產品。這不但增加了粉絲量，而且提升了用戶粘性，就是有那么一群“哪里打折哪有我”的小女人們!

除了促銷特輯，歐萊雅官方微信在每期微信的低端都配置了分享按鈕和促銷引導。

營銷活動的成功案例篇十九

1、客戶3次對比羽絨服：開業當天，一位顧客8：30分來到我店，看上一款06女童羽絨服，問羽絨服出絨否、為何無羽絨標志、顏色太淺等，我都一一耐心回答，但該客戶還是拿不定主意，說再找個人過來幫看看，我說沒關系。一會，該顧客帶來一位朋友，和07羽絨服做了對比。我把兩款衣服的優缺點分別作了介紹，該客戶還沒決定購買，說再和小豬版納的羽絨服比較下，我還是耐心地說，沒關系。10分鐘后，該客戶徑直走進店指著那款07羽絨服說，就要這件吧。(天津盧臺小×××專賣店提供)。

2、耐心講解：7月，我家小×××專賣店開業。當天上午人很多，有位大姐30多歲，較文靜，挑了近一個小時，我心想，她肯定不買。但又不好意思走開，一直耐心給她服務。終于，在我轉身要走向別的客戶時，她問我這4件衣服能再便宜點嗎?我說已7.9折啦。她可能覺得我做不了主，就直接找我媽媽講價。媽媽最后沒降價。這位顧客還是買了4件衣服。(山西交城小×××店主女兒提供)。

3、不忽視任何一個上門的客戶：一天，有位穿著清潔工衣服的大姐來到我們的柜臺買t恤。當時，我給她推薦了98元的，她嫌貴后，又推薦了68元的，還又推銷了一件38元的特價褲子。這樣我的銷售額反而比原來還多。(長春巴黎春天小×××店員提供)。

4、替客戶墊錢：一位客戶購買一件348的羽絨服后到款臺交款。一會，她面帶遺憾地說，差20元錢，算啦。看到客戶遺憾的表情，我想了想說：我替你墊上吧。客戶瞪著眼睛說，你信任我嗎?信任!我大聲說。第二天，客戶專門來還我的錢。以后我們就成為了朋友，她逛商場時，總喜歡到我這里嘮嗑。(長春巴黎春天小×××專賣店店員提供)。

5、為客戶著想：有一位孕婦要購買我們店內的某一種商品，我覺得她暫時用不上，建議她不要買。我站在客戶立場上想問題，她很感動。隨后，我建議她購買其他幾件實用的商品，她爽快地購買，銷售額近300元。(山西孝義小×××專賣店店主提供)。

6、不輕視民工：我在一個商場銷售小靈通時，附近民工常過來。可能他們覺得我比較熱情，所以經常到我的柜臺來咨詢，每次都問許多問題。說實話，我都快沒興趣給他們講拉，同事們都說我白忙乎，我也有點疑惑。終于有一天，這幾個民工帶著他們的工頭來，工頭一下買了4部小靈通，發給了那幾個民工，我暗自慶幸以前的工作沒白做。(天津百貨大樓小×××專柜店員提供)。

7、愛崗敬業，偶然得大單：我在鴨鴨羽絨服專柜工作的一天，有幾位男士過來咨詢羽絨服的款式、做工、用料等，我一一作答。對于該羽絨服的優缺點，進行了充分的介紹，最后他們竟然購買了200件，原來他們是本溪一個公司后勤部的人員。第二天，樓層經理當眾對我進行了表揚，夸我愛崗敬業。(由山沈陽小×××專賣店店員提供)。

二、和技巧有關。

1、用品試用裝的妙用：晉城小×××專賣店開業當天，山西分公司一位管理人員看到一位像是哺乳期的婦女走過來，就主動上去給她介紹用品，并給她手背上抹了一點試用品讓她感覺，她立刻說，感覺不一樣呀!其實就像趙本山讓范偉跺腳和大聲喊一樣，跺腳就腳麻，大聲喊就缺氧。由于有了這個切入點，分公司管理人員給她推薦了新的童床、學步車、三輪車，共計1400元。

三、和陳列、連帶銷售有關。

1、銷售兩套衣服：經過好××公司工作人員的培訓，我重新調整了陳列，把一套男嬰童衣服掛在形象墻左邊，女嬰童掛在右邊。不久，一位澳洲女顧客看上了那套男嬰童的衣服，一下子買了2套。我覺得陳列好的衣服，能一套、幾套銷售。(北京秀水街小×××導購提供)。

2、裙子暢銷：1月試營業期間的一天，有一款裙子，掛在那里無人問津。最后在好××公司人員的指導下，我把它和一件風衣搭配，結果把風衣和裙子一下賣出兩套。我想以后還多注意這方面的搭配。(由天津蘆臺小×××專賣店店長提供)。

四、決勝付款前的一秒鐘。

1、有一次，一個客戶購買了羽絨服要走的時候，我和她聊了幾句家常，順便告訴他還有新到的毛衣，可和羽絨服配套穿。如小孩全身都能好××衣服，那該多好，不就更是個“好××”嗎?結果，她又買了一件毛衣。我覺得客戶在購買完貴衣服后，再給她推薦便宜的和其原來配套的衣服較容易成交。因為，她已認同了我這個導購和好××公司的童裝。(由秦皇島現代商廈小×××專柜導購提供)。

2、一個顧客購買完褲子準備交款，我邊收銀，邊給他說，那邊還有和他配套的內衣和外套，看上可以試試。結果客戶還真的挑了一件內衣和外套，我收銀時比原來所收了180多元。(由山西孝義小×××店員提供)。

五、和回頭客有關。

1、一個老顧客：我在秦皇島商廈銷售小×××服裝已一年，一位老顧客先給孫子買秋冬裝，繼而又買春夏裝。我希望擁有更多的回頭客。(由秦皇島現代商廈小×××專柜店長提供)。

2、開展電子商務：我是煙臺小×××專賣店老板，從07年8月開始在淘寶網from上銷售小×××童裝。目前，回頭客已有10多位。

4、持續二年的回頭客：我銷售小龍童裝二年啦，第一年培養出來的客戶，第二年還來，我相信第三年她還回到我的柜臺買衣服。(由長春巴黎春天小×××店員提供)。

六、“19元起”的促銷噱頭及40元特價衣引來的銷售。

1、華北某分公司在07年底做06秋冬裝特賣，采取的促銷噱頭是“童裝19元起”，以六折銷售;事前電話和短信老顧客上門購買，效果非常好，10天時間銷售額答65000元。

2、一天上午，一位女士到我店購買衣服，打折后50元的衣服，她非得給40元，我有點不愿意，轉而一想，要不就給她吧，也算開張啦。付款后，這位女士覺得我店衣服裝物有所值，又挑了一件毛衣和褲子，但覺得褲子價位高不能接受。于是買了毛衣就走了。10分鐘不到，她又轉回來，還是把當初認為貴的褲子買下啦。這樣，40元的特價衣給我帶來了2件正價衣服的銷售，這也叫“一拖二”促銷吧。(由威海小×××專賣店店主提供)。