是提高工作效率和提升綜合能力的重要環節。表達是用適當的語言、手段或方式將思想、感情、意愿等展示出來的過程。總結范文所展示的案例和故事，可以幫助我們更好地理解總結的要點。

人力資源論文求職策略篇一

在市政道路橋梁工程管理中，施工流程的管理工作有許多問題，且存在執行效率較低的情況。就中國現有的市政道路橋梁工程管理工作效果進行分析，發現工作人員執行率普遍較低。對于市政道路橋梁工程的開展，每一個階段的工作都有其存在的意義，每個階段的每一項工作也是不能忽視的，如果其中某一個節點出了差錯，不光效率達不到要求，連工程最后的質量都無法達標。在中國目前的市政道路橋梁工程管理工作里，施工流程出現問題會造成較為嚴重的資源浪費現象，從而出現項目規劃得不到有效實施的情況。另外，我國還存在很多市政道路橋梁施工企業并不在項目開展前進行較為完善的施工規劃工作，也沒有對工程實際情況及市場情況等創建較完整的利益分配機制與施工人員、管理人員等激勵工作，產生員工的效率較低，監管人員無法對項目進展有較為精準的控制。

1.2信息交流。

在市政道路橋梁工程施工時，信息交流是其中較為關鍵的問題。如果在工程開展時，信息交流出現問題，那么對工程的開展也會造成一定的影響，對于這個問題，很多工作人員并沒有意識到。無論是在建筑業還是其他行業，項目部門與部門之間是需要進行及時溝通的，下級員工和領導也是需要進行任務信息傳遞的，也就是所謂的縱向信息傳遞。在市政道路橋梁工程開展過程中，無論是哪一個環節都需要經過溝通和確認，以避免其中某階段出現問題，導致交工后質量不達標。除了部門與部門溝通不及時導致的信息交流效率低以外，還有另一個問題，比如上下級匯報工作，因為領導與下級員工兩者需要注意的問題以及工作的重心不同，對項目的關注度及理解程度不同，因此會造成信息傳遞的差異性，導致工程后期開展出現問題。

1.3施工浪費。

前文曾經提到過，市政道路橋梁工程存在工期時間長、施工規模大的問題。因為其施工工期較長、規模較大，如果不加以管理就會出現較為嚴重的浪費現象。比如以施工流程效率問題為例，在工程較大情況下，施工流程效率低會對工程項目的質量產生影響，也會對工期產生影響，而工期過長會造成嚴重的浪費現象，比如交工晚造成的合同損失、施工人員勞動費損失、機械使用造成的損失以及材料上的損失，當然以上都是經濟方面的虧損。除此以外，在對材料的監管以及機械的運用也要落實在紙上，嚴格制定規章，將每一項工程所用材料及工期進行規劃，從而創造出更大的效益，最大程度地減少浪費現象。

1.4施工現場缺乏管理。

市政道路橋梁工程因為工期長、規模大的特點，對其進行施工現場的管理工作是勢在必行的。沒有規矩不成方圓，連學校里一個班幾十個學生都需要管理，更別說在施工現場實行管理。從我國目前施工現場管理數據來看，雜亂依然是其不可缺少的代名詞，雖然市政道路橋梁施工現場很大，需要管理的材料、機械以及人員都較多，但是為了保障工程的順利進行，市政道路橋梁施工現場的管理工作一定要重視起來。雖然我國已經引進國外管理理念對施工現場進行管理，但是好的方法不一定是適合的，只要現場人員的素養及專業性沒有得到完善，施工管理工作依然很難進行。

人力資源論文求職策略篇二

隨著社會主義市場制度的建立，我國各個企業之間的競爭越來越激烈。那么一個公司在激烈的市場上想要站立一席之地，就必須提升自己的綜合實力。一個企業的綜合實力在管理方式和公司的制度上都可以有所提升。在公司內部的管理上，又分為許多細節的管理。管理的種類有財務管理、公司日常管理以及人力資源的管理。為了能夠使公司的而整體實力得到提升，就需要我們在這些管理上得以提升。對人力資源進行高效的管理有利于我們提高公司內部資源的利用率，使公司內部的資源得到有效的利用。還有就是需要我們對現階段人力資源管理中的問題進行解析，并尋找到解決的措施。

企業的人力資源管理在公司的整個發展過程中，是非常重要的。hr的工作就是對整個公司內部的人才進行整理，深度的了解整個公司內部每個員工的具體情況。只有掌握好公司內部每個人的基本情況，才能夠有效的對每個人進行科學的管理。現階段，人力資源的管理中還存在一些問題。

1.員工結構不合理。企業內部的人力資源管理工作中就存在這一個嚴重的問題，即企業員工的結構不合理。隨著經濟的不斷發展，企業越來越需要管理方面的人才，管理人才是企業全面發展的一個重點，雖然現階段大多數的企業，技術性工作人員較多，但是市場上高學歷的管理人才比較少，不利于企業的發展。還有就是本專業的技術人員較少，導致工作效率減慢，并且需要公司抽出一些人員，對這些非專業的人員進行培訓，使得公司內部的人力資源變得緊張。

2.員工缺乏崗位職責管理。現階段，一些公司的人員管理還存在著員工對崗位的職責不夠清楚。崗位的職責對員工的管理是非常的重要。有的員工不清楚自己崗位的職責，不能夠正確的認識自己崗位的作用，導致工作效率下降，影響整個公司的運行。部分公司的員工還存在著一些專業技能較弱和專業知識不夠牢固的現象。出現這些現象的原因有員工個人的因素也有企業的因素。企業的因素就是在新員工辦理入職的時候，沒有對員工進行專門的培訓，員工不能夠正確的認識公司的規章制度與條例。還有就是員工的因素，這些因素在一定程度上影響工作的進程，不利于公司的發展。

3.考核、薪資制度不完善。公司內部對每個員工的獎懲制度不夠完善。由于不能夠正確的對公司內部進行正確的獎懲，使公司內部的員工沒有感受到公司對他們的重視。一個公司管理方式的優劣在薪資管理方面即有體現，在公司內部實行福利制度，能夠調動員工工作的積極性，良好的管理制度能夠促進公司的發展。

1.完善企業人才分配體制。現階段的企業為了適應社會發展的需要，需要及時調整內部的人才結構。大力培養管理人才，對公司內部工作優秀的員工進行集中培訓，讓他們能夠更好的發展，同時具備管理的能力，這樣有利于公司需要管理性人才的時候，能夠及時的供其所需。還有就是對公司內部的.員工定期進行集中培訓，使員工能夠及時掌握先進的專業知識和技術，及時的了解行業發展的情況。這些措施能夠有利于對公司內部的人員結構進行調整，使公司的員工適合公司的發展。

2.加強員工培訓項目。加強對每個員工的培訓是必須要重視的工作。無論從專業知識方面還是在思想道德方面都是公司需要對員工進行培訓的重點。拿思想道德工作來說，公司必須時刻的了解員工內心的世界，加強企業與員工之間的溝通。每個公司都需要建立屬于自己公司的企業文化，只有增強員工的歸屬感，才能使員工更好的為公司創造利潤。

3.建立科學的績效管理系統。建立健全績效管理系統，是每個公司的重點。員工在一個企業上班的目標就是通過自己的勞動獲取相應的報酬，只有建立相應的薪資績效系統，才能夠公平合理的對每個員工進行分配和獎賞。讓每個員工的心中都有加倍努力工作的決心，調動員工工作的而積極性，才能夠使每個員工更好的為公司工作。

4.改善工作環境氛圍。我們在公司內部的管理中應該注重每個員工的心理感受，進行以人為本的管理理念，使每個員工都能得到應有的尊重，為員工提供良好的工作環境。積極地吸取員工的建議，充分發揮員工的作用。加強企業內部每個員工之間的聯系，提高公司的整體性，促進公司更好的發展。

綜上所述，每個公司都要對公司內部進行合理的管理，并保證每個員工能夠為公司做出貢獻，只有做好人力資源管理，才能夠促進公司的發展。我們要根據公司的實際情況，采取相應的管理措施，使公司能夠更好的在市場上占據一席之地。

參考文獻。

[2]孫宗寬.中國中小商業銀行發展戰略研究[d].西北農林科技大學，

人力資源論文求職策略篇三

摘要：本研究主要針對現代企業人力資源管理問題研究之上，細化分析人力資源管理體系優化的對策建議，研究過程中將從人力資源管理概念著眼，契合企業實際需求，從人力資源結構優化、薪酬激勵、績效考評等層面，探討優化企業人力資源管理的建議，以此為現代企業提供有益的借鑒思考。

一、引言。

人力資源管理是以企業戰略目標著眼，依據企業崗位工作分析、員工招聘選拔、人力資源規劃、薪酬激勵、績效考評管理等系列方法，提升勞動生產率，促進企業穩定發展的一項管理行為。當前企業人力資源管理，需切實把握人力資源管理計劃的整體協調，全面關注內部員工需求，方能達到企業經濟效益的最大化。

知識經濟時代，企業具有著人才興企的戰略需求，亟需通過人力資源培訓體系進行增大企業管理型人才、技術領軍型人才、綜合型營銷人才的占比。在產業鏈條不斷完善的基礎上，通過這些高素質人才的集萃，逐步構建一支能力素質優秀、懂得管理經營的企業人力資源隊伍，以便支持企業的發展。

2.符合了現代企業技術型員工隊伍的組織需求。

現代企業具有著一流員工隊伍建設的客觀需求，無論是產品研發或生產，均具有著高標準要求，為了實現公司新型產品研發項目的有效崛起，須通過一批高素質、全方位的技能型人才支持，切實做到人盡其才，方能更好的滿足企業發展需求。

3.符合了企業梯級人才隊伍的補充需求。

當前，企業發展過程中，崗位人員流動特征較強，在生產崗位、技術崗位上具有著較強的人才補充需求，亟需通過梯級化人力資源體系優化，吸納補充進一批待崗周期長、認真負責的專業人才，避免因可用人才過少的問題，在員工休假、人才外派，出現空崗情況時，及時補充人員，保證正常生產運作。

1.完善構建人力資源組織結構，打造梯級化人才體系。

現代企業人力資源管理內部環境囊括了兩大層次，一是企業整體組織戰略結構，二是人力資源管理活動的主體構成因素。組織戰略與組織結構存在著密切關系，因此人力資源的管理方面需同企業發展戰略、組織結構吻合，以達到戰略指導作用與結構支持作用的良性發揮，反之也應由人力資源管理活動進一步影響企業組織戰略的制定與組織結構的設計。因此，目前企業不僅需要調整經濟結構，更要調整人才結構。制定人力資源規劃時，須遵循動態平衡原則，即在動態發展中調整人力資源配置與企業發展戰略間的相對平衡。企業人才結構須實時作出優化，優化過程中需遵循動態式、漸進式原則，確保與企業經營結構相適應，實現人力資源戰略服務于企業發展戰略目標。

2.專注企業人本化管理機制，塑造良好企業文化向心力。

現代企業人力資源管理過程中，應當注重“人本”管理理念，以高素質員工為中心，把員工的自我價值實現與企業發展目標相融合，把管理制度強制性實施轉化為員工的`基本素養培養，促使企業管理規范化、人性化。企業要注重人才的合理選拔、崗位部署安排，真正將人才放于合適崗位發揮個體價值，在企業內部形成一種重視人才的氛圍，要充分發揮人才的主動性，積極性和創造性，真正做到人盡其才。

其次，應最大化信任尊重員工，將員工視作家庭成員進行關心，為員工排憂解難，通過合理的員工管理機制設置，更容易形成信任和尊重的氛圍，促使員工對企業產生忠誠度，通過加強內部溝通，促使上下級關系更加和諧，增強內部員工間的友好關系，增加合作、互助的機會，提高企業內部凝聚力。

3.完善績效考核、薪酬激勵機制，創新人才成長計劃。

現階段，企業應以崗位評價為基礎，建立內外部公平性的薪酬體系。主要是要建立有效的薪酬制度和適當的激勵制度，以達到薪酬方面的公平。公司要以工資待遇和社會福利等物質激勵手段為基礎，并以精神激勵為輔助從根本上提升員工的積極性和忠誠度。

同時，還應該建立目標績效管理體系，完善公司戰略目標的制定與分解，配套建立全面預算管理體系，強化目標績效考評，實現人人有目標、人人講績效、人人被考核的績效考評管理體系，將企業目標和員工努力程度緊密結合，在績效考核方面達到公平，并將人員晉升及員工職業生涯培訓計劃制定和個人能力評價等納入到考評方法體系之中，激發員工的工作熱情，達到人力資源管理模式的創新優化。從而將績效考核結果與員工的薪酬、職業發展、培訓、晉升等有機結合起來，使績效管理成為發現人才、培養人才、激勵人才的有效手段。

綜上可知，當前企業人力資源管理具有的時代鮮明特征，只有通過科學合理的人力資源管理體系架構，方能促使企業在未來市場競爭中始終處于戰略主導地位。本研究深入分析了現代人力資源管理創新的必要性，提出了現代企業人力資源管理創新的策略，對促進現代企業穩定發展有著一定的借鑒價值，值得后續企業持續關注。

參考文獻。

人力資源論文求職策略篇四

從近幾年國家發展情況來看，社會經濟飛速發展，城市現代化建設逐漸加速，道路交通工程建設也更加完善，人類對于出行的要求也在提升。而想要完成道路交通的擴展，市政道路橋梁工程起著決定性的作用，其建設成果質量是否可靠不只對橋梁壽命有影響，還在一定程度上關系到民眾的出行安全，所以對于市政道路橋梁工程的質量把關要更加嚴格。除了質量，市政道路橋梁工程開展中還有著方方面面的問題，需要相關人員對其監管加大力度。因為市政道路橋梁工程存在技術需求高、工期時間長、施工規模大等問題，所以對其加強管理是對工程的開展及人員安全的保障。為了城市現代化的發展，為了市政橋梁道路工程能夠得到大家的認可以及滿足城市建設及民眾的要求，就必須對市政道路橋梁工程的工程管理策略進行分析，以促進市政橋梁道路工程的發展。

人力資源論文求職策略篇五

如今的經濟時代，對人力資源管理有什么要求呢，下面讓我們一起來看看這篇論文吧。

“黃金系千，不如一賢”，可見人才對與經濟和社會發展的重要性。對人才的渴求及培養反映并關系著社會的進步和經濟的發展。特別是新經濟時代，對人才渴求尤為急迫。從一定意義上講，新經濟就是人才經濟，新經濟時代就是創造性人才表演的舞臺。在新經濟時代的特殊背景下,創新成為未來管理的主旋律,而自身人力資源管理的創新成為管理創新的主題，人力資源管理對新經濟的健康快速發展有著極期重要的意義。

一、新經濟的概念及主要特征。

所謂的新經濟，指的是已經存在數年的兩種廣泛趨勢:第一種是商業的全球化;第二種是信息技術革命。

新經濟的涵義有廣義和狹義之分。廣義上講,新經濟是指信息經濟、網絡經濟、數字化經濟、新經濟、生物經濟、風險經濟等等。狹義上講，新經濟是指美國于上個世紀90年代以后在技術進步和全球化共同作用下所出現的一種相對于傳統經濟的新的經濟形態,它與傳統經濟的本質區別就是在實現低通漲和低失業率較長期并存的情況下的經濟持續增長。

新經濟與其它經濟形式相比，他主要有以下六個特征：

一是新經濟對知識的需求性強。二是新經濟有一定的創新性;三是新經濟是全球化的經濟;四是新經濟是網絡化的經濟;五是新經濟是科技化的經濟;六是新經濟是持續化的經濟。

1、合作型人才。在新經濟時代,許多項目只有通過合作的方式才能實現共贏,信息社會本身就是一個合作的組織,企業是鏈狀供應,銀行是網狀服務,信息是網上共享,創新是網點協作,因此,新經濟社會是一個人際關系高度社會化的社會。在這樣的社會,需要更緊密的聯系和協作,需要借助集體的力量和他人的力量,才能發揮自己的力量,取得事業的成功。也就是說,在新經濟環境中,要從事科研、發明、創造,或從事生產與經營,靠一個人的力量難以完成。競爭是工業社會的價值觀,而新經濟時代的價值觀是合作。因此,合作型人才是新經濟時代企業所需的人才。

2、創新型人才。創新是新經濟時代的主題,新經濟是創新化的經濟,創新化經濟需要的是具有創新型的人才。第一，隨著信息技術的發展,計算機的廣泛應用,電腦將取代一些機械性腦力勞動。計算機的應用,不再要求我們有強的記憶能力,而是要求具有綜合的研究、判斷、邏輯推理能力,高度的創造意識和創造能力。其次，新經濟時代,產品的知識含量增加,逐步形成知識產品。知識產品的生產,最重要的生產資料不是設備和工具,而是人的知識的.能力,特別是人的創造能力。

3、個性化人才。個性化人才是創新過程的一種表現形式,任何一個創新計劃都體現出個性化的思想。在工業社會,生產是標準化、大規模生產,而在新經濟社會,生產是非標準化,甚至可能是單件生產。在這樣的經濟環境中,誰能設計出個性化的適應不同層次消費者需要的產品,誰就能在市場競爭中取勝。新經濟亦為個性化經濟，他需要個性化的人才。所謂個性化人才,就是讓其個性得到充分發展。適合學什么,就讓其學什么,適合干什么,就讓其干什么。有哪一方面的興趣與特長,就讓其在哪一方面發展。人才的發展必須與社會的需求相復合,必須與所在組織的需求相吻合,這是個性化發展的基本前提。

4、復合型人才。復合型人才指多種專業能力的復合,是社會科學與自然科學的復合,是智力因素與非智力因素的復合。新經濟時代很多創造活動是跨領域的,這種創造不可能依靠某種單一知識和單一技能來實現,它必須借助多種知識、多種技能的綜合運用來完成。社會越發展,創造的復雜程度越高,高度復雜的創造需要高度發展的能力系統,也就是對知識面的要求越來越寬。在新經濟社會就是應付許多日常工作也離不開綜合能力。曾有學者闡述“單一能力時代已經結束了,只有具備綜合能力的人,才能在現代競爭中獲勝”。所以,復合型人才是新經濟時代企業所需要的人才,同時也是企業的稀缺資源,企業要努力的培養這種資源。

1、營造創新文化。在新經濟時代,創新和時尚已經成為這個時期的主題,企業的發展需要這種創新的理念來驅動。企業應致力于創造一個激勵型的、充滿創新氣氛的開放環境,以利于發明、創造和企業未來的技術研究與展望;提倡挑戰性思維。挑戰性思維鼓勵廣大員工對現實狀態提出質疑,不斷思考和創新,企業為此可能承擔一定風險,但企業這種文化氛圍和對待風險與失誤的態度會激發員工的創造性,增強員工的競爭能力,并會以此吸引大批優秀人才;設立共同的目標。自身應設立可以激起人們奮斗精神、愿為事業共同努力的目標,包括短期目標和長期目標等,在這樣的創新環境下,新經濟的發展才能適應時代的需要。

2、實行柔性管理。在新經濟時代,知識型員工是自身發展的關鍵,真正才華橫溢的人才,往往是充滿個性而難以駕馭的,這就要求人力資源管理必須主動拋棄傳統的管理方式,運用組織的共同價值觀和經營理念,依靠共同的信念、互動的心靈進行柔性管理,給員工創造一種寬松的環境和氣氛,給他們更多的授權,讓他們成為工作的主人,不斷學習,不斷提高,從而激發員工的創造欲,使潛能和天賦得到最大程度的發揮。

3、以人為本的管理理念。以人為本是在管理過程中,始終將人放在核心的位置,追求人的全面發展,以便充分調動所有職工的積極性和創造性,使自身獲得最大的效益。在新經濟時代的人才。人才是自身的最重要的資源,是主宰自身命運的主人,自身將員工作為自身最重要的資源,信任員工、尊重員工、依靠員工,把自身員工放在管理的主體位置,圍繞著充分利用和開發人力資源而開展管理活動,激發人的活力和創新精神,從而實現人的全面和自在的發展,使自身的目標和員工的發展目標達到一致。人的全面和自在的發展是人本管理的精髓,更是自身人力資源管理的核心理念。

綜上所述，新經濟時代的網絡化、知識化改變了衡量自身財富的標準,知識成為自身的戰略資產,作為知識承載者的人力資源,是自身最重要的資源,是自身的財富和資本,自身人力資源管理更成為其興旺發達,保持恒久競爭力的關鍵。為此,我們要結合自己的實際情況,進行積極探索和大膽嘗試,創造出適合自身的人力資源管理模式。

人力資源論文求職策略篇六

摘要：隨著社會經濟的飛速發展，人類的生活質量也有了一定的提升，對于出行也提出了更高的要求。從目前情況來看，我國的道路交通工程得到了廣泛關注并取得了一些成就，而市政道路橋梁工程是交通工程中的重點之一，且市政道路橋梁工程的開展與人類的生活息息相關，所以對市政道路橋梁工程進行研究，勢在必行。另外，因為市政道路橋梁工程存在技術需求高、工期時間長、施工規模大等問題，而市政道路橋梁工程的工程管理策略對其有著較高影響，所以對市政道路橋梁工程進行工程管理策略分析是十分必要的。因此本文將以浙江省為代表，通過對市政道路橋梁工程的工程管理策略分析來促進市政道路橋梁工程發展，提高城市交通水平，為人民出行提供便利。

人力資源論文求職策略篇七

[摘要]本文主要通過分析新時期企業人力資源激勵機制存在的主要問題，并針對性給予了改進策略，以供業內人士交流探討之用。

[關鍵詞]人力資源；企業；激勵機制

經濟發展和國內外商業合作的深入促使各企業之間的競爭更趨激烈，企業若想贏取發展先機，造就一支工作積極性充足、專業素質優良、使用新時期企業發展環境的員工隊伍為當前必行舉措。而這也直接導致了各個企業在管理層面引入了人力資源激勵機制，以期通過更新或改造人力資源隊伍、合理進行人員分配和強化管理力度等措施提升企業員工隊伍職業素養，從而增強企業市場競爭力。不可否認的是，諸多企業在運行激勵機制的同時也根據企業自身特點進行了長期改革，并逐步建立了具有企業特色的人力資源激勵機制，成效卓然。但是，同時也有部分企業陷入了誤區，激勵機制存在明顯問題，如若不及時針對性解決，甚至會阻礙企業發展。

一、企業人力資源激勵機制建立中常見問題分析

結合多年工作經驗，現將企業人力資源人力資源激勵機制建立中常見問題茲述如下：第一，激勵機制本身缺乏科學性，效果微弱。目前采取的激勵形式多為工資、獎金和績效，激勵力度小；第二，薪酬制度缺失合理性，未能考量到薪酬標準不公開透明會引發員工對公司薪酬體系合理性的懷疑，進而對企業高層及高收入員工產生不滿情緒；第三，激勵方式單一化，且企業容易忽視激勵對象的高層次需求，即精神層面的滿足，從而難以最大限度的激發員工工作的主觀能動性；第四，晉升機制缺乏民主性和統一性。如果一部分員工晉升僅僅在于其受領導信任或喜愛，則會直接打擊工作態度端正員工的積極性，甚至于會在企業內部促就不良風氣的形成。

二、關于新時期企業人力資源激勵機制的改進策略的探討

針對上述較為常見的幾點問題，筆者認為可由下述幾點著手：

（一）建立以人為本的企業人力資源激勵機制

缺失科學性的人力資源激勵機制對于企業而言，并不能達到預期的提升企業競爭力的效果，而單一性的激勵形式也會逐步消磨員工工作的積極性。不論是從哪方面看待現階段我國企業人力資源激勵機制，過于傳統及未契合企業獨有特征均是其存在的主要弊病，因此企業必須在新時期摒除傳統的激勵理念，結合企業需求，關注員工需求，決策之時征求職工意見，建立一個以人為本的企業人力資源激勵機制。當然在建立激勵機制之后還需完善與之配套的績效考核制度，以保證激勵制度可以長期在企業內部貫徹施行。

（二）建立公開透明的薪酬體系

建立激勵機制所要堅持的各項原則中應當含有公平合理性原則，即正激勵和負激勵均應當融入激勵機制中，且激勵程度和措施應當合理、公開透明。誠如上文所言，薪酬不透明是目前激勵機制施行的重要阻礙。實質上，不公開員工的薪酬水平是防止員工之間相互攀比的.一種手段，但是這同時也會導致員工難以明確企業員工之間的薪酬發放是否公平合理。因此，企業應當建立一個公開透明的薪酬體系，主要內容包含：第一，所有員工薪酬分配應當公平合理，以提升員工對企業管理的信任度；第二，所有員工薪酬組成應當透明化，避免員工猜疑，促進員工以積極工作行為獲取更多薪酬，從而為推動企業內部的良性競爭營建良好環境；第三，將激勵性因素納入薪酬體系，并落實。企業薪酬體系一般包含為工資、津貼、一般性福利等，但是這僅僅屬于保障性因素，主要的目的在于滿足員工基本需求，穩定員工，并不能達到激勵效果，激發員工工作積極性，因此應當加入獎金、分紅等激勵性因素吸引員工；第四，將績效考核制度同薪酬體系聯系起來，保證多勞多得的實現。

（三）根據員工的個體差異施行針對性的激勵策略

激勵機制施行的主要目的在于通過各種方式激勵員工，激發其參與工作的積極性，進而促使員工工作效率提升，增強企業的市場競爭力。但是在實際情況中，同一種激勵機制并不能達到對所有員工起到顯著激勵效果的作用。究其緣由，還在于員工之間不僅存在性格、年齡、文化、教養上的差異，在需求方面也會存在明顯的偏向。如：高學歷人才較之于其他普通員工更為注重精神上的滿足，年輕員工因自主意識作用，出現跳槽的頻率顯著高于中年員工。因此，在激勵策略制定和施行時，需充分考量到員工的職位性質及個人需求，如此才能收取更為顯著的激勵效果。

（四）將公平公正原則貫徹至員工晉升體系

職位晉升對于員工而言，是接近自己事業目標的一種有效途徑，故而，企業內部應當形成一種公平公正的管理氛圍，不論是薪酬體制，還是晉升體系，都應當貫穿和遵從該項原則。但是應當注意的是，堅持某種原則并不意味著對企業文化和環境的硬性營建，而是一種制度確立。當然，加強企業內部軟環境的建設，靈活運用柔性管理策略，促使員工對企業產生歸屬感和親切感，這對于員工來說，同樣具有一定的激勵效用。

結束語

綜上所述，企業人力資源激勵機制在運用過程中仍然存在諸多問題，有待進一步完善，筆者針對常見問題給予了相關改進建議。但是應當明確是，隨著市場競爭環境的愈發激烈化，企業不應當只顧追求眼前利益，畢竟構建和完善科學合理的激勵機制還需各級管理者和員工長久的共同努力。

參考文獻

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作者簡介

人力資源論文求職策略篇八

“人才是單位興衰之根本”隨著用人單位自身對員工素質的要求是隨著單位自身環境和結構的變化，而不斷變化的。一次成功的招聘可以合法而有效地滿足用人的需求，為單位快速找到合適的求職者。

建立明確的招聘目標是合理招聘的前提。人力資源管理部門收到缺人的工作部門提出的招聘申請后，要認真調研，對招聘請求做出正確的分析與判斷。要深入的分析所需招聘新員工的工作崗位，明白究竟空缺哪些職位，他們需要做什么，要明確描述出職位的'職責需要什么樣的人來補充、要明白所需人才的全面具體的能力素質要求，合理的崗位設計可以為員工提供更為廣闊的宿求空間，這些人什么時候需要，該從什么地方招聘這些人，該以什么途徑去招聘等等。只有建立的明確的招聘目標才能快速有效的招聘到合適的人才。

招聘到與價值觀匹配的員工，是單位長期留住員工的必要條件。人力資源部門需要篩選出那些既能勝任工作，又與自身價值觀相匹配的應聘者，了解應聘者的職業價值觀，向聘者提供有關真實、準確、完整的信息，應聘者在綜合評估自身情況后會做出是否繼續或拒絕的決定。

應聘者的素質對招聘起著重要的影響作用。招聘是一次自身形象的展示，面試考官的匹配直覺對組織雇傭決策有著很大的影響。招聘人員的素質會影響自身在應聘者心中的形象。所以單位要對面試考官進行適當的培訓，提高面試考官對應聘者和單位匹配感知的準確性，讓面試官掌握用人單位的準確信息及招聘事項，在和應聘者溝通交流時應實事求是的講述企業信息，增強其對應聘企業核心價值觀的認知，讓應聘者能簡單明了的理解以后將要工作的企業價值觀。還可以讓面試官使用一些時下流行的心理小測驗和評價工具，來幫助他們自己更精準地招聘到非常匹配的人才。心理測試是一種比較先進的測試方式，在國外被廣泛使用。心理測試在招聘中運用，可以了解一個人是否符合用人單位某一崗位的工作需要。

內外結合招聘是招聘采用的主要渠道。在此過程中，我們常常發現用人單位對內招聘的決策準確度很高，有什么崗位需求都優先考慮內部的合適的員工，這樣決策的依據就清晰明朗，需要什么類型的崗位就找這類型的員工，能實際考慮到崗位匹配度等因素，一旦單位里存在某個崗位空缺，有條件的員工就可以結合自身實際情況進行公開應聘。單位從內部進行招聘可以起到激勵員工的作用，可以提高員工的工作熱誠，還能節省招聘成本，減少開銷。外部招聘也是一種有效的與外部信息交流的方式，單位可借外部招聘樹立良好的企業外部形象。單位對外招聘很大程度上是根據應聘者的工作經驗、技術等級及教育背景而作出決策，決策過于看中應聘者的外在條件，外部招聘的方法比較多，比如廣告招聘、員工引薦、校園招聘、網絡招聘等。與素質較高的獵頭公司保持緊密的聯系，可以幫助單位更準確尋找優秀的高級技術人員或管理人員，減少因為錯誤招聘帶來的損失。單位如果只是單選一種方式，往往使信息傳遞范圍受到限制。在招聘會上與應聘者進行面對面的交流也是必要的。相比于傳統的三大媒體，網絡媒體在第一組合中的表現要出色的多。這并不意味著只選擇網絡發布是合理的，因為網絡中有些人認為這些是虛假的不值得相信，所以并沒有理會。對于任何單位來說，內外結合的招聘渠道才是最科學的選擇。

考慮人才的個性特征是提高招聘選拔的效果和質量的重要方法。單憑硬性指標來做招聘決策，成功機率有時并不高。在招聘時，不能單憑應聘者的相關學歷、經驗、知識和技能等還要根據人才自身的特點來科學制定，應該以軟性指標為主，硬性指標為輔，要想提高招聘選拔的效果和質量，還應當全面考察應聘者的“軟性”指標。為了把好用人單位招聘的每一關，單位在招聘中必須進行背景調查。包括對單位文化的認可程度，以及其個性、態度、溝通能力、合作能力以及等隱性的因素，從而大大激勵員工的積極性與主動性，有益于形成良性的內部競爭氛圍。

同時還要考核應聘者的職業道德。如果職業道德不佳，能力越強的員工，有時對單位的危害性也就會相應越大。招聘時我們可以考察其是否孝順父母，關心他人，是否熱愛祖國等等。品德是直觀重要的，無論什么時候招聘人才，都要注重他的品質。德才兼備才是最好。

在新員工試用一段時間后，還要考察其工作績效，將實際工作表現與招聘時對其能力所做的測試結果進行比較，將結果反饋給人力資源部門，以便總結提高。對整個聘用工作進行檢查、評估，以便及時總結經驗、糾正不足。綜合評價招聘到的新員工數量、招聘速度、人員流失率和部門經理滿意程度等。

總之，一次成功的單位招聘有著事半功倍的效用。單位如果能有效的完善招聘機制就能快速高效的招聘到最優質、最合適的人力資源資本，使培養和開發人力資源、成為可能。只有保持人才的可持續發展才能獲得企業競爭優勢，并能帶來可觀的經濟效益。

參考文獻：

[1]劉軒，章建石，石曉勇.職業價值觀視野下的員工招聘與企業文化建設[j].華東經濟管理，（7）。

[2]汪中求.細節決定成敗[m].北京：新華出版社，第二版..01。

[3]朱正亮，陳珍珠.中小民營企業招聘效率低下的原因及對策[j].武漢理工大學學報，，（5）。

人力資源論文求職策略篇九

人才是社會和企業渴求的資源。對于企業來講，企業的發展需要人力、財力、物力的支持，人力是最為難得的資源。也因此，人力資源部門就起到關鍵性的作用。它可以掌控一些門檻，最終獲取企業所需要的高質量高素質人才，經過一些培訓使得人才可以在崗位上實現人才資源的價值，促進企業的長遠發展。

1.缺乏科學性。

人才招聘自有一套工作流程。企業提出人才需求，人力資源部門發布招聘信息、組織招聘活動、組織人員面試，最終篩選合格人才入職。目前企業在人才資源的招聘工作中過于關注硬件，比如學歷證書及從業資格技能證書等等。過高的門檻使得人才望而卻步，找不到自己的就業定位。這也與當前中國教育現狀有關，中國教育重視應試制度、重視理論知識，缺乏對能力實踐的培養以及對技能的針對性培養，使得教育與社會斷層，人才無法滿足企業的需求。面試的準備工作不夠充分或面試環節不具備科學合理的方法，都會導致人才對企業的信譽有所質疑，甚至流失人才。企業的門檻及面試環節的缺乏科學性都會導致人才招聘工作受到影響。

2.缺乏規劃。

所謂的人才規劃是企業對人力資本的特定要求。在企業發出人才需求時，要先進行規劃工作的分析才能開展招聘工作。盲目的開展招聘工作容易缺失招聘人才的目標。無的放矢是大多企業的通病。很多企業沒有真正意識到人才規劃的作用，缺乏對人才的評定與分析，使得企業的招聘工作流于形式，增加了招聘人力資源的費用成本。此外，企業對于入職的人才沒有長遠考慮，不具備對專業人才的培訓機構及素質能力培養機構，使得人才配置無法穩定發展，對企業產生不利影響。

1.科學招聘規劃。

在意識到企業的人才需求時，人力資源部門要對崗位進行合理分析及探討，確認崗位需要的硬性因素以及什么樣的人才合適此崗位，確定好規劃后再展開招聘工作，按照需求來篩選人才，對招聘時間、途徑、地點等具體工作做合理妥善的安排，保障人才的高素質及符合規劃特定的因素要求，使得人才資源與企業需求契合。

2.加強企業環境。

企業的環境對于人才的印象起著關鍵性作用，因此企業要注意加強硬件與軟件環境的建設。硬件方面指的是企業的整體外觀形象、發展的市場前景等等，軟件方面指的是企業的辦公環境、企業文化、人際關系等等。一般人才多注重于企業的軟件環境方面，期待能從中實現自我的崗位價值。良好的軟件環境更能激發人才工作的`積極性及熱情。因此企業要加強對軟件因素環境的塑造，建立完善的企業文化，營造環境良好的工作氛圍，使得人才對于企業的形象認同。

3.加強人才培訓。

招聘高素質高質量人才是最終的目的。企業要對入職的人才做好培訓教育工作，確保員工自身認同企業文化，并勝任崗位工作。通過對員工專業技能的培訓使得員工可以盡快投入到工作崗位，提升員工自身對崗位技能的認知與了解；通過對員工綜合素質的培訓，使得員工提升綜合素質的規范，使得員工養成良好的習慣，并認同在企業文化下的制度約束，使得人才質量獲得明顯提升。

4.結合內部與外部招聘渠道。

招聘渠道不僅僅是只限于外部招聘。外部招聘有多種形式，比如通過校園、廣告、網絡來推廣企業的招聘信息，使得企業的人才需求傳遞擴展，吸引眾多人才通過企業的形象來表達合作意愿。在此期間，企業需要根據應聘者的素質來進行篩選決策，以達到所需求崗位人才的標準。內部招聘比外部招聘更具有一定針對性。由于一些硬性門檻可以得到滿足，針對內部崗位的需求可以舉薦人才來與崗位匹配，一方面可以有效的節省企業的人才資本，另一方面可以有效的促使人才高效的合作達成，促使人才對工作產生主動性與積極性。

5.綜合評價人才。

招聘工作流程的最后環節在于人才入職。人才一般在企業都存在試用考察期。因此企業可以在這期間對員工的整體方面進行考察，包括崗位適應度、完成工作的質量、工作任務的效率、能力素質水平等等。綜合工作多方面多角度的考察可以挖掘人才的潛在潛力，使得員工可以改善自身不足，提升專業素養。只有員工積極投入工作，才能促使企業長遠穩定的發展，從而提升企業的效益價值。

總之，招聘工作需要科學合理的規劃才能真正開展。對于企業人才的需求，人力資源的作用需要被重視，通過合理的人才資本、人才規劃、人才招聘機制來完成人才的招聘，保證人才高質量高素質的輸入。

參考文獻。

人力資源論文求職策略篇十

摘要:隨著我國經濟飛速發展，企業之間的競爭逐漸增大。在各企業的人力資源部門，為了提高企業的核心競爭力，經常采用薪酬激勵機制激勵員工。由于企業的經濟效益與員工薪酬之間存在明顯的正比關系，所以適當提高員工的工資在一定程度上確實能夠提高企業的經濟效益。本文通過強調企業人力資源薪酬激勵機制的重要性，探討薪酬激勵機制的構建策略，旨在與同行進行交流，共同促進企業發展。

關鍵詞:人力資源；薪酬激勵機制；構建策略。

企業之間的競爭隨著社會經濟的發展逐漸增大，為了能夠在競爭中勝出，各企業只能在不斷提高自身產品質量與服務的同時，提高企業內部的競爭力[1]。一個企業只有在外部與內部的競爭力都強于其他企業，才能贏得競爭的比賽。而在人力資源管理過程中，薪酬激勵機制是比較重要的一個方法，有效利用薪酬激勵機制能夠促進員工與企業的良性發展，取得員工與企業的共贏局面[2]。

1人力資源薪酬激勵機制對企業的重要性。

1.1實現員工與企業共贏。

薪酬獎勵機制是指通過適當提高員工的薪酬，從而提高員工的積極性，激勵員工在自己的工作崗位上實現更高的效益，最終實現企業的經濟效益的提高。這是個良性循環，員工為了薪酬的獎勵，提高自身的工作效率，而員工工作效率的提高會直接提高企業的經濟效益，從而更加促進薪酬的提高，最終實現員工與企業的共贏。

1.2充分發揮員工主觀能動性。

在人力資源的管理過程中，薪酬激勵是最能調動員工積極性的一項措施。員工大多對薪酬的需求高于現有工資，在實行薪酬獎勵機制后，員工的主觀能動性能夠得到充分調動，企業給予員工充分的發揮空間，提供給員工創造更大企業效益的可能。充分發揮員工的主觀能動性是指通過薪酬激勵機制，激勵員工發掘自身潛能，從而實現更大的目標。

1.3促進企業的和諧穩定。

多勞多得是企業進行管理較為公平的一種方式。薪酬激勵機制充分體現出這一點，保證了員工間惡性競爭，公平的評估每位員工的工作效益，通過對員工能力考查以及工作質量進行薪酬的制定，消除員工之間的矛盾，提高員工對企業的認可，在一定程度上促進了企業的和諧與穩定。

薪酬激勵機制的主要觀點是通過提高員工的薪酬得到更大的產出，從而實現企業更大的經濟效益。促進員工與企業共同進步與發展，實現員工與企業的雙贏。全面構建薪酬激勵機制，可以從企業內部與外部兩方面進行構建，下文從這兩個方面進行論述：

2.1企業外部。

企業的核心競爭力是通過員工的工作效率決定的，提高企業外部的競爭力是將與企業利益參與員工納入企業管理的范疇，做到員工的工作效率與自身的薪酬掛鉤，從而有效提高企業的經濟效益。同時，保證人力資源體系的良好發展，不斷發現優秀的員工，為企業引進新鮮的人力資源，保持企業持續發展的生機與活力。營造良好的企業工作氛圍，建立企業文化，體現企業文化，用開放包容的理念引導員工工作，最終實現企業外部競爭力的提高。

2.2企業內部。

（1）建立合理的員工績效考評機制：企業要想在員工之間構建薪酬獎勵機制，就要制定合理的員工績效考評機制。公平合理的評判標準是保證員工遵守規定的同時實現更高績效的保障。另一方面，要保證評判標準的有效，一個企業是否值得員工努力工作，最重要是企業管理制度的有效性。評估員工工作能力與工作質量的標準要具有全面、系統與科學等特點。在不同部門要進行不同評估指標，依據員工的部門、分工以及級別進行合理有效的評判。精準制定、有效傳達、準確實施是提高員工對企業的信任度的最為重要的環節，只有合理的考核標準才能良性促進員工的發展。

（2）加大薪酬激勵機機制的投入：實現企業更長遠的經濟效益是薪酬激勵機制的最終目的。

在企業管理上，要想長期實現員工與企業之間的良性促進，就要加大員工薪酬獎勵的力度，讓員工能夠在長遠的條件下逐步強化自身能力，發掘自身潛能，從而為企業帶來更可觀的經濟效益。

（3）劃分有層次的獎勵階段：企業的各個部門與不同分工對企業的產出效益是不同的。區分各個部門的獎勵程度是保證公平的一個措施。在年終獎環節也可依據不同部門對企業的不同貢獻進行不同程度的設定。這是薪酬激勵機制的一個組成部分，一方面加強了員工對企業的認可，另一個方面提高了對自身工作的肯定。企業需要制定合理的獎勵層次，提高員工對獎勵的認同，從而鞏固薪酬獎勵機制的穩定與發展，最終實現員工與企業的共贏。

（4）保證員工之間的公平競爭：制定員工薪酬獎勵機制的目的在于促進員工與企業共同良性發展。公平是保證員工之間、員工與企業之間穩定和諧的關鍵因素。在制定員工薪酬獎勵機制的同時，注重評判標準的公平性，以及物質與精神的衡量。只有員工在物質與精神上都被薪酬激勵，才能更好實現企業與員工的共贏局面。

結束語：

隨著社會的飛速發展，企業之間的競爭越來越激烈，企業在競爭中要想取得勝利，需要加強自身的競爭力。而企業的競爭力與員工的工作效益直接相關，薪酬獎勵機制是促進員工與企業共同進步的有效策略[3]。企業要制定合理的員工薪酬激勵機制，保證員工與企業都具有強大的競爭力，最終實現企業與員工之間的共贏。

參考文獻:。

[1]宋斌斌.人力資源薪酬激勵機制構建途徑分析與研究[j].人力資源管理,2017,(09):356.

[2]唐玉芳.基于勝任素質提升的中小企業人力資源管理薪酬激勵機制研究[j].企業改革與管理,2016,(09):81.

人力資源論文求職策略篇十一

摘要：隨著我國社會經濟的不斷發展，人力資源管理也受到越來越多人們的重視，然而在如今激烈的市場競爭下很多企業依然不重視人力資源管理，從而使得自身的整體工作效率不高。為此，筆者認為為了提高礦建人力資源管理的質量，應采取數據挖掘技術來開展工作，從而讓整個企業在激烈的市場競爭中穩定、長久發展下去。

關鍵詞：數據挖掘技術；企業人力資源管理；應用。

隨著我國人力資源管理體系的不斷發展，隱藏在管理工作中的問題也被逐漸顯露出來，雖然很多企業的高層管理者對人力資源管理這塊已經高度重視，但是企業往往是希望通過運用相關的系統來對人才進行管理，基于我國社會整體經濟實力的不斷發展以及互聯網信息時代的到來，數據挖掘技術也受到越來越多的企業多關注，并紛紛采用該技術對自身人力資源進行管理，同時也將人力資源管理系統作為整個信息化建設過程中的核心部位，就數據調查顯示，數據挖掘技術已經被國外很多軟件開放式引入自身的人力資源管理工作中，并使自身內部逐步形成了一套完整的人力資源管理系統體系。除此之外，數據挖掘技術也被廣泛應用在企業的基本人力資源檔案管理工作中，隨著信息技術時代的到來，以往傳統的計算機管理模式對人力資源管理效率往往并不高，為此，數據挖掘技術對企業人力資管理工作是百利而無一害的。

2、1人才的招聘。

任何企業在發展過程中都是離不開新鮮血液注入的，隨著目前我國市場經濟競爭趨勢的不斷增長，企業要想穩固發展必須要引入人力資源管理，只有這樣才能提高企業經濟效益以及社會收益。為此，企業應對人才進行招聘，這也是獲取人力資源的重要手段，通過采用數據挖掘技術來吸引社會中的'各類人才，并采取有效的人才管理流程來對人才進行篩選，最終選擇質量最佳的人才資源。與此同時，企業對人才招聘質量的優與良對自身內部的員工、人類資源也會造成一定的影響，換句話來講，人才的招聘往往是企業人力資源管理工作開展的前期階段，然而在實際人才招聘過程中很多企業總是找不到合適的人選，同時也有大量的優質人才也很難找的適合自身的工作，這也就加大了企業人才招聘的難度，也進一步加大了招聘的成本，為此，企業采取數據挖掘技術可以有效降低人才招聘的成本支出，從而使自身獲得更大的經濟收益與社會利益。

2、2對人才的管理。

隨著社會對人才需求量的不斷增加，企業對員工的數據記錄和管理方式也逐步優化，然而在很多企業人力資源管理過程中仍然存在著諸多問題，而這些問題的存在對企業未來發展也產生阻礙作用。為了企業在未來發展道路上穩固、長久發展，應采取數據挖掘技術來對人才進行管理，以往傳統的管理模式往往是對員工的基本信息以及日常考核進行管理，這種管理方式已經不適應現在時代發展的趨勢，為此，礦建企業必要順應當下時代的發展趨勢來采取有效的措施來對人力資源進行管理，現代化的管理模式主要強調的是對相關數據的分析和整理能力，通過對數據的分析來形成具有實際指導作用的總結，從而為企業人力資源管理工作提供有價值的參考依據。例如，在實際人力資源管理過程中可以利用數據挖掘技術來對企業內部員工的薪資水平進行分析，并對企業的成本控制提出有效的建議，也可以利用數據挖掘技術對企業中年紀較大的員工進行分析，并對其進行科學的評判，從而對其提出更有利的參考價值和依據。

2、3實現對企業人才的合理分配。

隨著我國社會經濟的不斷發展，人才的發展形勢也變得越來越“多元化”“個體化”。為此，筆者認為為了進一步提高礦建企業人力資源管理工作的質量，應采取數據挖掘技術來對人才進行合理分配，并結合內部員工的實際特點以及具體類型進行客觀性的評判，這對企業的人才資源管理以及未來發展無疑是百利無一害的。通過采取數據挖掘技術不僅可以實現對員工的共性以及特點進行分析，使每一位員工的信息資源、崗位職責得到有效劃分，同時也進一步實現對企業人才的合理分配。通過對數據信息的管理技術構建實現對人員分組，從而使數據挖掘技術在企業人力資源管理中得到有效利用，使其發揮最大的作用與價值，同時也進一步提高企業人力資源管理工作的效率和和質量，最終推動企業穩固、長久的發展。

3、結語。

綜上所述，隨著社會經濟的飛速發展，建設領域也得到逐步提高，然而在人力資源管理工作中依然存在著諸多問題，這些問題的存在也嚴重阻礙我國社會經濟的穩固發展。所以，只有充分采用數據挖掘技術來開展人力資源管理工作，才能提高企業的人力資源管理水平。

參考文獻：

［1］曾巍、數據挖掘在人力資源市場中的應用與研究［d］.吉林大學，20xx。

文檔為doc格式。

人力資源論文求職策略篇十二

現行績效管理是企業人力資源管理系統的重要組成部分。隨著市場經濟的飛速發展，各個單位機構都在不斷完善自身的管理體系，以促進企業整體管理水平良性化健康發展；而加強企業內部的人事管理，是現行趨勢下人力資源管理制度的工作體系重心所在。文章在提出人力資源管理對企業績效在不同的層面上有影響的基礎上，對個體層面上人力資源管理對企業績效的影響進行了詳細探討和總結。

績效考核考評制度是企業機構績效管理系統的重心內容，同時績效考核也是人力資源管理工作的基礎性必要管理實施工作。把握績效考核的原則、方法和程序，了解考核標準與發掘能力之間的關系，有利于增強考核的效度和信度，提高組織的工作效率和個人的綜合素質。現行的企業人事管理已逐步面向了人力資源管理，而對于企業員工的管理不單是身份管理，更轉變化為崗位職能管理，因此，員工考核測評、激勵協調相結合的績效考核管理制度的設立尤為重要，科學有效的績效考核制度可以使所有員工找到、認清自身差異，并實現人盡其才、事得其人、人事相宜的組織管理目標。正確對待和設立符合自身企業的考評機制，同時將定量考核與年度綜合考核機制相互滲透、有機結合，可有效提高績效考核的管理效用，并充分發揮出績效管理的激勵促進科學化管理作用，從而保證了企業整體管理職能的實現。本文擬就績效考核在企業中的應用，結合筆者自身從事人力資源管理工作實踐和遇到的問題，進行初淺的探討，力求找出解決問題的辦法。

第一，觀念守舊，管理意識與認識不夠明確到位。目前，經濟管理中人力資源管理體系管理制度已成為主流趨勢，但部分企業人員管理模式仍然不能完全適應新時代下的管理機制，或者還可以說說是固守傳統的人員管理模式，時至今日，身份管理不等于人事管理，更重要的是職能效用的科學化管理。因此，部分企業在現行管理模式上對以往傳統的管理模式不能有效結合，缺乏足夠深刻的認識，對人員職能、不同編制、考核內容的管理質量上都有所差別，盡管實行績效考核制度，但只是表現形式上做文章，沒有一個合理的運行管理考評機制，年度結尾才匆匆倉促考核，由管理人事部門發放年度考核表，匆匆填寫，形式上應付了事，而沒有年度具體總結，具體性的審評、反饋等的相關部署策略，單位內部工作人員就由此不予重視。因此，考核與實踐的成果效用就發揮不出來，從而影響企業管理整體職能發揮。

第二，溝通低效，缺乏積極性。由于單位領導與單位職工之間存在級別、上下屬關系，有些部門單位領導并不關心屬下以及單位部門職工的工作狀態與需求，只派發、部署、指揮一定的工作任務，所以在有效考核管理中，根本不能實質性的根據員工自身特點進行“對癥下藥”，從而使單位內部管理氛圍缺少主動積極性質，更不利于員工之間的工作績效，另外，正因為領導的表率作用，如若領導之間都對員工漠不關心，不能因人而異的做出管理部署，員工之間也就很難認可領導，同時員工也不能從領導方面了解到其對自身的績效認可程度，從而達不到激勵職工的作用，致使員工工作缺乏主動性、積極性。

第三，缺乏科學、系統、長效的獎懲管理機制。企業績效考核的目的就是要使職工能發揮出充分的崗位職能，并用制度加以規劃體現出管理計劃、組織、協調、控制以及指揮的管理控制職能。而多數企業職只對考核結果重視，卻忽視了長久性的獎懲管理機制，真正長久性的考核管理機制首先要足夠明確，其次要足夠合理，以另全體職工都能感到極體榮譽感為標準，以全新積極面貌面對工作的各路問題，而現行部分企業往往缺乏合約性，僅憑領導的喜好或者一個人說了算，朝令夕改，這樣沒有激勵的管理考評制度，一是考核結果如果與獎金、薪酬掛鉤卻非常的有限，就很難使得員工的積極性充分調動起來，二是領導的一人做主，另職工缺乏信心、以及使職工沒有工作缺乏動力，從而很難使工作與職工之間的關系有機協調起來。

第一，強化對績效考核考評制度的認識。績效考評機制是人力資源體系的重要組成部分，是一項人力基礎性管理工作。考核制度不僅要正確運用考評機制標準和方法，還要首先要積極的做宣傳、鼓勵的溝通性工作，從而增強企業工作人員對績效考核測評制度觀念的轉變，增強內部服務思想意識、效率意識、市場競爭意識，以促進全體工作人員充分了解績效考核工作的重要性與必要性。

第二，從改變管理觀念入手，讓績效考核在整體環境中發揮優勢要為績效考核創建一種環境和氛圍。因為大多數企業員工還習慣于埋個地雷、端個炮樓的工作方法，還不習慣于職業化、表格化、模板化、規范化的管理，重復勞動、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。必須從觀念上改變這種管理模式，不管是通過績效考核再造管理模式，還是用其他的方式改變企業整體環境來促進績效考核，目的都是為了建立一個理想的執行環境。將考核融入對事情的監督與落實上來，重視每一個細節，落實每一個細節。

第三，施行分類考核，構建合理科學的評價制度體系。由于各個企業的工作重心、崗位職能、工作任務都有所差異，所以不能用統一性的評價尺度去衡量所有人的工作標準，不同工作性質、不同類別的工作職工所設立的評價基準不能完全都一樣。因此，應采取科學的方法進行考核，堅持以定量為主、定性為輔的考核機制，從而減少實際考核評估中全部遵從領導為主的管理測評模式，以讓更多的職工參與到新管理測評方法的考核去，從而提高民主化測評并重視民主化測評工作；這樣做既可以提高考核的效率，又可以避免領導一個人說了算、朝令昔改缺乏應有的信用或極端民主化的現象。

第四，強化績效考評機制的反饋與溝通。績效考核中應加強人員信息之間的傳遞與溝通，以使考核主體更能了解被考核職工的工作具體情況，因此才能依據實踐性的考核機制作出客觀的評價，從而使考核人事管理人員認清企業組織目標與個人目標之間的工作組織期望的差距，才能不斷在原有的測評機制上作出創新改變，因此，只有通過強化考核過程之間的溝通協作、作出及時反饋、加強互動等考評協作交流方式，從而為設立更加完善的績效考批評機制作出有力鋪墊，最終促進考核實現激勵與鞭策的作用，用以不斷提高職工的積極工作意識。

第五，績效考核需要取得廣大員工的理解與支持通過培訓來推動員工職業化進程，以確保員工的工作和職場表現符合企業制定的工作程序、方法、要求。通過指導、宣傳、貫徹等方式，使員工樹立正確的績效考核觀念，了解績效考核的真正目的是發現問題，提高員工績效，在幫助員工的同時，幫助企業提高績效。同時，考核的執行者應不斷保持與員工的交流，制造一個開放的環境。要想通過績效考核的運行，達到提高企業效率的目的，它必然要有廣大的員工群眾支持基礎。

綜上所述，作為推行企業員工績效考核工作的各級領導和人力資源工作者，作為被考核對象，要認真對待績效考核工作，進而整合企業資源，優化人力資源，使企業在激烈競爭與飛速變化的市場環境中立于不敗之地，讓企業產品的質量、成本、新品研發的速度，都達到更高的水平。同時，還想通過本課題的探討，開啟企業制度化、職業化、表格化、模板化、規范化等管理之門。要根據企業的管理環境推行績效考核，從而通過績效考核再造企業管理模式，帶動其他管理工作進步，才是本課題最終的目的。

人力資源論文求職策略篇十三

“木桶理論”是現代管理科學中的一個概念，已被廣泛應用于發現與解決企業人力資源管理中的問題。

“木桶理論”以生動形象的比喻，揭示了一個帶有普遍意義的道理：一只木桶的盛水量，不取決于木桶最長的那塊木板，而恰恰取決于構成木桶的最短的那塊木板。鑒于此，我們可以把木桶的最大容量比作企業、部門、班組最大的整體實力和競爭力，木板則是組成這個部門或單位不可缺少的每一個員工。

木板的長度：組織的最大競爭力往往不只取決于某幾個人的超群和突出，更取決于其全員的整體素質水平，尤其取決于它是否存在某些突出的薄弱環節。

其實，木桶的盛水不單決定于最短的一片，還取決于其他因素：

木板間隙：木板之間如果縫隙很大，同樣無法裝滿水，或者說無法充分發揮出應有的容量，因此要注意強化木板之間的密合程度。這一密合理論讓我們充分認識到各部門、人員之間在各有所長、各司其職的基礎上進行密切合作是非常重要的。

木桶周圍的環境：木桶周圍的環境與桶中水的容量密切相關，如果將盛水的木桶放在熱帶沙漠里，用不了多久水就全蒸發了。企業也一樣，如果不能為員工創造適合其發展的工作環境，員工流失率就會大大上升。

桶底：優秀企業的人才管理之所以卓有成效，不僅因為人才素質高，而且企業組織結構、職位設計、績效管理、薪酬體系、企業文化等方面都存在良好管理，它們共同作用，產生整體效應，為人力資本價值的實現以及其價值的增值提供了良好平臺。

“木桶理論”所蘊涵的現代管理思想對人力資源管理有著重要的啟示。

揭短補短管理。在組織管理過程中，一個優秀的管理者必須善于揭短，不斷查找和發現自己負責的系統中的“短木板”，并善于補短，及時對癥下藥使之由短變長。要使“短”變為長，一種方法是徹底消除它的存在，進行新的組合，求得新的統一；另一種是利用有利條件給予支持幫助，激發員工內在的積極因素，揚長避短。而且由于短板的加長，還會放大長板的作用，使這些優勢真正發揮作用。

密切協作的團隊管理。木板密合理論，啟發管理者要善于按一定的分工和等級把人們組織起來，使組織的整體力量得到匯聚和放大。組織中的各個成員不是孤立的個人，組織的能力也不只依靠領導者一夫當關、運籌帷幄和指揮全局。因此，在管理系統中，把人有機地協調統一起來，把群體的內耗力和破壞力減少到最低程度，充分發揮團隊精神，使群體的凝聚力、向心力和創造力組合成強大的集體合力，最大程度地實現和保持系統效益，這正是人力資源管理工作追求的根本目的所在。

重視人才的知識管理。21世紀，人類進入了一個以知識為主宰的全新經濟時代，企業經歷著前所未有的人才主權時代。人才主權就是人才具有更多的就業選擇權與工作的自主決定權，人才不是被動地適應企業或工作的要求。企業應尊重人才的選擇權和工作的自主權，站在員工需求的角度，以“知識管理”的思維來對待員工，通過提供令員工滿意的人力資源產品和服務來吸納、留住、鼓勵、開發企業所需要的人才，并因此贏得人才的滿意與忠誠。

運用木桶理論指導人力資源管理實踐具有重要的實際價值。

第一，正確認識“長短”，善于用人之長。現代人才管理學告訴我們人才不是超人，不是全人，一般只能在某一個方面或某幾個方面突出。所以管理者要了解每個員工的思想狀況、知識水平、業務能力、興趣愛好及個人特點等，懂得人才構成的規律，善于“用人之長”，最大限度地發掘人才的長處；要善于“視能授權”，讓精于決策的去決策，精于執行的去執行，既要防止大材小用，也要避免小材大用。

第二，用培訓加長企業的短板。“長”與“短”并非是一成不變的。人的能力是個動態的概念，能力的大小，決定于知識的不斷積累，實踐的深度、廣度及主觀能力發揮的程度。所以，管理者應在動態中實現管理能級的對應，允許人們在相應的能級組中不斷地自主運動，通過各個能級的實踐、施展、鍛煉，并且通過嚴格管理、思想政治工作和教育培訓等手段、方法進行“補短”，“化短為長”，進而讓“木桶”的容量增大。當然，對那些“短而又不能加長的朽木板”則要徹底更換。

第三，用團隊加大木桶的容量。隨著知識型員工的增多，以及工作內容中智力成分的增加，越來越多的工作需要優質的木板集合――團隊合作來完成。團隊在挑選團隊成員時，要注意“每一塊板的質量”，除了要考慮被選者是否具備工作所需技術才能之外，還要考慮他們是否具備扮演團隊成員角色所必須具備的其他才能。為了增強團隊的凝聚力，成功團隊的成員要用大量的時間和精力來討論和完善一個在集體層次和個體層次都被接受的目標。團隊的另一項任務，是在成員之間形成高度的信任感，使團隊的成員緊密團結，組成一個結實的木桶。

第四，用文化箍緊整個木桶。如果說企業員工都是組成企業組織的木板，那么，企業文化就是把木板聯結在一起的“桶箍”。優秀的企業文化具有強烈的凝聚功能，能夠像一匝一匝無形的桶箍，把企業組成一個高容量的整體。企業文化的核心所體現出的企業共同價值觀和企業精神，使企業領導層與企業員工在企業經營目標上容易達成共識，凝聚成一股巨大的人力資源合力，最終實現企業經營目標。

人力資源論文求職策略篇十四

摘要：本文主要在分析了b公司招聘工作的基礎上，著重闡述了招聘工作中常見的問題與誤區，并結合人力資源規劃的相關理論知識，提出應該從做好人力資源規劃和招聘規劃；進行正確的工作分析；進一步完善招聘、選拔及錄用的程序；招聘適合企業組織的最優人才以及樹立正確的招聘理念等方面出發來予以解決，期望為招聘規劃的科學制定以及樹立正確的招聘觀念提供依據。

關鍵詞：人力資源；規劃；招聘；對策。

a化學有限公司是一家跨國企業，主要以研制、生產、銷售醫藥、農藥為主，b是a在中國的子公司。隨著生產業務的擴大以及對生產部門人力資源進行更為有效的管理開發，2000年初，分公司總經理想在生產部門設立一個處理人事事務的職位，工作主要是負責生產部與人力資源部的協調，并希望通過外部招聘的方式尋找人才。

于是人力資源部經理建華開始設計了兩個方案：方案一，在本行業專業媒體中做專業人員招聘，費用為3500元，好處是：招聘成本低；不利條件：企業宣傳力度小；方案二，在大眾媒體上做招聘，費用為8500元；好處是：企業影響力度很大；不利條件：非專業人才的比例很高，前期篩選工作量大，招聘成本高。最終總經理為了不放過任何一個宣傳企業的機會，選擇了第二種方案。且制定了招聘廣告，具體內容如下：您的就業機會在a化學有限公司下屬的b公司，誠邀對于希望發展迅速的新行業的生產部人力資源主管，主要負責主管生產部和人力資源部兩部門協調性工作。抓住機會！充滿信心！請把簡歷寄到：b公司人力資源部收。

1、缺乏人力資源規劃和招聘規劃。

一般情況下，企業出現的問題是由于沒有企業的人力資源規劃和招聘規劃造成的。例如：企業經常會出現人員不足的現象，企業經營戰略計劃經常因為人員到位不及時而推遲或改變計劃，企業現有人員因面臨巨大的工作壓力而影響工作積極性，造成所需要完成的工作越來越多滯留，導致企業信譽度下降，從而使企業經營能力減弱。如果人力資源管理無法進行適當的規劃，企業將被迫在一些將發生的事件發生后，而不是之前做出相應的反應，這種反應將不是選動性反應，所以這將是不被預防的。

2、缺少工作分析。

看了b公司招聘廣告詞的描述方式，使人有一種應聘的沖動，但沖動不能代表其它。求職者需要了解詳細的信息時，不知道本崗位是做什么的，公司沒有向求職者提到崗位的詳盡描述和勝任本崗位的所需的知識、技能、體力等方面要求。同時在公司人員面試、篩選、評估過程中，由于缺乏科學的工具作為考評人員素質、水平、技術和業務實力評測手段，面試人的主觀看法在評價中所占的比重要遠遠高于科學的評測方式。由于缺少工作分析，在人員錄用過程中沒有科學的錄用依據，所以造成入職人員與崗位要求的差距，甚至造成應聘者與崗位完全不相符的尷尬情景。

3、基礎環節不扎實。

4、招聘程序不合理。

從招聘程序來看，本案例也存在許多失誤，所以應該從以下幾個方面來加強:首先，招聘前應該明確崗位職責和崗位的資格能力要求。明確崗位職責主要是使應聘者明確自己將來要做什么，避免出現“從進公司的第一天起，我們只是接受任務，一天到晚埋頭干活，干得不明不白的，無從了解我們的工作是為了什么”的情況。明確崗位資格能力要求，有利于企業合理籌劃人才調配，也為科學評估崗位價值、確定薪酬福利水平提供了依據，使得企業薪酬水平具有必要的外部競爭性和內部公平性。其次，在招聘時企業應該將公司的相關政策，尤其是薪酬福利、績效管理辦法等向應聘者明確，避免“搭錯車”、“選錯郎”，防止王智勇這種情形的出現。

1、做好人力資源規劃和招聘規劃。

人力資源規劃是把企業經營戰略和目標轉化成人力資本的需求，以企業整體的超前和量化的角度分析和指定人力資源管理的一些具體目標。人力資源規劃的結果能夠使管理者了解什么樣的人應該被招聘進來填補什么樣的崗位空缺。

2、進行正確的工作分析。

美國著名學者懷特先生說：“當今企業管理的大部分工作是建立在工作分析這個基礎上的，不可缺少。一個企業的工作分析評價是否科學合理，在很大程度上決定了這個企業的管理水平。”正是如此，所以一個企業更有必要進行工作分析。僅從一個方面來說，工作分析的好壞與否，是招聘選擇錄用的前提。試想，如果招聘者不知道勝任某項工作所必須的資格條件，那么員工的招聘、選擇和錄用工作將是漫無目的的；如果缺少適當的工作說明書，就會在沒有一個清楚的指導性文件的情況下去招聘、選擇和錄用員工，而這樣做的結果將會是非常糟糕的。

3、進一步完善招聘、選拔及錄用的程序。

由于一個成功的招聘活動，將會給企業帶來以下的競爭優勢：一是低的招聘成本；二是吸引合格的候選人；三是降低員工進入后的流失率。所以企業無論是運作步驟操作，還是每一步驟的具體實施細節，都應該參照一定的規范實施。尤其在面試選拔期間，科學性的做法對人員的篩選有至關重要的作用。如何通過面試者與求職者的正式交談，筆試，情景模擬、心理測試、技能測試、知識測試等方面，達到客觀了解求職者的業務知識水平、工作經驗、求職動機、表達能力、邏輯性思維等項情況，并對是否采用作出判斷與決策。要想準確了解這些信息，就必須做到招聘程序的科學化和規范化。同時在錄用選拔中應注重效度和信度的問題。因為這兩個指標能幫助企業了解求職者更準確、細致的信息。

4、招聘適合企業組織的最優人才。

在企業中，一旦出現工作崗位空缺，從招聘成本上來看，首先是看一下企業內部是否具有合適的人員來填補空缺，通過內部招聘渠道來尋找合適的候選人。由于內部員工對企業的環境更熟悉，不存在磨合期，在組織結構協調上有著得天獨厚的有利條件。所以企業組織中絕大多數的工作崗位的空缺是由本企業的內部員工來填充的。但是在這個過程中我們必須制定嚴格的審核標準，杜絕人情，要按照人力資源的規劃來進行。

人力資源論文求職策略篇十五

：眾所周知，人力資源屬于重要資源之一，同樣也是企業獲取成功的最基礎資源。在新時代背景下，人力資源的宗旨就是要充分展現以人為本，并且對其進行全面管理與開發。現階段，全球經濟呈現出一體化的發展趨勢，而知識則成為企業競爭方面的重要資本，人力資源也是企業自身實力的真實象征，進而為企業后期的競爭提供一定的平臺。為此，在企業生產方面，人力資源的作用十分重要，并且對其未來的發展具有極大影響。為此，文章針對企業人力資源管理與開發問題展開了詳細地討論，旨在提高企業對人力資源的重視程度。

現階段，在國際化進程不斷加快的背景下，我國同國際之間的聯系更加緊密，所以，必須要強化國家綜合國力才能夠更好地在新時期背景下立足。然而，在國際范圍內的經濟競爭從本質上來講就是人才競爭。其中，在國家經濟與企業發展的過程中，人才的素養與創造性對于企業創造財富的能力具有決定性作用，所以，人力資源的開發與利用在經濟發展方面也發揮著關鍵作用。

因為人力資源開發與管理對于企業的發展具有重要的作用與意義，而對于企業的工作人員來講，通過開展定期培訓來不斷完善其自身的知識技能與生產技巧，使得工作效率得以提升，增強產品生產效率與質量，使企業自身經濟效益也隨之提高，不斷增強企業競爭實力。而企業實力提升對于社會經濟發展具有正面的影響，能夠帶動社會經濟實力的提高，并且推動各領域發展。在社會經濟發展的背景下，必將為企業發展提供有利的環境，為企業未來的發展提供所需的資源。在企業和社會的相互作用之下，兩者共同進步，而人力資源開發與管理所形成的社會效益也是無窮無盡的。經濟全球化是我國經濟發展的重要方向，所以，要想不斷強化國家經濟實力，最關鍵的就是要重視人力資源的開發與管理。通過人力資源開發與管理，使得企業能夠與世界相互接軌，而通過人才對于世界經濟和技術的分析，也能夠確保企業與世界變化的形式相吻合，利用現代化管理技術，實現企業生產效率的提升。通過對生產技術的創新，企業也逐漸形成自主品牌，其科技含量也隨之提高，使企業在市場中的競爭力也不斷提高，確保企業得到穩定可持續發展。

（一）企業員工的主觀能動性發揮效果不佳。

以往企業的人事管理工作通常是利用組織招工的方式，必須要服從命令來完成生產任務，進而獲取福利與酬勞，享受到養老與醫療保障的服務。因為企業員工自身的主觀能動性以及創新與競爭的意識都相對薄弱，且工作環境對于其工作積極性的提高存在負面影響。另外，因為激勵制度不合理，僅僅憑借個人資歷與關系得以晉升。而企業人才素質并不高，且管理工作人員始終遵循原有的管理方式來決策，對于現代管理思想的認識并不全面。在此基礎上，具有豐富經驗的工作人員缺乏創新能力，無法合理創新知識與理論，而年輕的工作人員則基礎技術不牢固，所以，很難強化個人的知識。目前階段，企業勞動力結構中，高素質高技能的人才不多見，而中低檔重復性員工卻很多。對于高素質復合型的人才來講則十分缺乏，基礎工人的數量偏多。

（二）人才開發與配備機制不完善。

當前，企業內部的主要領導配置始終聽命主管部門，而對于中層領導干部而言，競爭方式始終不完善，而選擇的標準也存在諸多不科學之處，很容易因為個人行為而對決策帶來不利的影響。另外，地方與企業間的交流與溝通不順暢，且人才檔案并不健全，而地區人才規劃與企業自身現狀并不吻合，沒有采取相應的人才規劃與保證措施，在開發并引進人才方面的制度管理工作不完善。

受傳統觀念的影響，企業對于人力資源的開發與利用并不重視，而且人力資源教育培訓嚴重不足，在中后期的追加投資不多，導致企業出現虧損，難以開發并利用人力資源，使得優秀的專業人才不多。這樣一來，企業工作人員的整體素質就會逐漸下降，所以，要想實現密集生產存在極大難度，導致企業面臨嚴峻挑戰。

（一）重視人本管理思想。

在市場經濟與科學技術快速發展的背景下，經濟體制不斷完善，而且經濟實現了增長，企業制度也隨之更加成熟，而這也使企業不得不對人力資源開發與利用提高重視程度。在企業內部，人是核心組成，所以，人力資源也是現代企業經營管理的重點，也是企業其他基礎工作開展的關鍵所在。

（二）合理配置人力資源。

對于企業人力資源配置工作來講，應當重視培育，而將引進這一方式作為輔助手段。根據當前我國實際情況分析，企業人力資源配置始終都是將內部培育作為主要的方式，而把引進外部員工當作輔助方式。站在長期發展角度思考問題，應當重視企業內部的人才培養工作，確保企業在發展規劃與人力資源開發方面可以互相促進，根據不同的類別與層次來開展培訓工作。在企業內部，應當重視人才的培養，突出員工主體性地位，推動企業員工隊伍的全面建設，進而構建人力資本。

（三）重視企業員工能本管理。

所謂的能本具體指的就是根據能力與業績的表現對企業員工進行考核，并不完全根據經驗或者是學歷等方面內容評價。而企業管理層實施能本管理，可以使很多沒有工作經驗的管理工作人員產生危機感。在科研部門開展能本管理工作，能夠使有職稱的工作人員提高警惕感，使具有實干性的工作人員不斷提升自身的工作積極性，根據個人水平獲得認可。

（四）建立健全人才評估與獎勵制度。

工作的主要目的就是通過個人勞動與智慧創造財富并獲取經濟利益，完善個人的生活質量。為此，企業要想留住人才，最重要的就是要對表現優秀且對企業做出貢獻的員工進行獎勵，使其工作的積極性得以提升，全面推動企業的發展。而在企業內部，應當將工資標準劃分成相應的等級，以勞動為主的工作人員或者是生產車間管理工作人員和技術創新人員，應當在確保其基本工資的同時根據貢獻大小來給予相應的獎勵，針對貢獻突出的工作人員則應當給予額外的獎勵。企業對員工價值進行評估，而后給予獎勵，使其感受勞動有所價值。當明確劃分員工貢獻標準以后，應當增加工資彈性，使得工資和企業經濟效益之間實現緊密聯系，一旦企業效益不理想，也應當在員工工資方面體現出來，而企業效益理想的時候，也需要讓員工切身感受到。企業獎勵制度需要始終遵循公平透明原則，而這也是確保企業人才評估與獎勵制度順利開展的重要前提。其中，在確定員工貢獻的時候，一定要進行嚴格地核實，并經過高層管理工作人員的認可，確保獎勵具有一定的真實性且效果顯著。若評估價值不公平，很容易引起員工議論，對員工工作產生不利影響，為此，一定要遵守公平原則。

綜上所述，因為企業本身就是一個經濟集體，所以，企業員工工作效果與企業自身獲取的利益具有直接關系，為此，企業需要對人力資源開發與利用給予高度重視，針對其中存在的問題予以及時解決。與此同時，應當不斷完善制度內容，保證所有員工利益得以保障，有效地激發工作人員積極性。而企業員工也應當將公司利益放在首位，獲取個人利益，以集體主義的思想開展工作，能夠保證工作人員在實際工作中獲取一定的幸福感與成績感。文章通過對新時代背景下企業人力資源開發與管理的問題分析，希望能夠提供寶貴的意見。

[1]張瓊。簡析當前企業人力資源管理現狀及存在問題[j]。科學與財富，2016,8(1):112.

[4]何俊。知識經濟環境下企業人力資源管理問題的探討[j]。現代經濟信息，2011(10):20.

人力資源論文求職策略篇十六

引子：整理資料的時候，偶然發現本科時寫的雙學位論文，借鑒了別人的很多東西，視角還是很超前的，當下很多企業人事部地位很低，因為把它只看做招人、用人、薪酬設計、績效考核的工具。其實不然，人事部應從企業戰略高度看，它的核心應放在育人和留人的層面上，而激勵正是這一核心的一個因子。

前言。

所謂人力資源管理，是指對人力資源的取得、開發、利用和保持等方面進行計劃、組織、領導和控制，使人力、物力保持最佳比例，以充分發揮人的潛能，調動人的積極性，提高工作效率，實現組織目標的管理活動。

【1】其主體是人，客體也是人，員工激勵是企業人力資源管理的核心問題之一，直接影響企業績效。有關研究表明，如果能充分調動員工的積極性，那么他們的潛力將發揮到80%–90%,其中50%–60%是激勵的作用。科學的激勵有利于提高員工的忠誠度、培養員工的敬業精神、激發員工的創造力和營造良性競爭的企業文化。而在通常情況下，困惑管理者的是如何才能做好這一激勵工作。

本文認為，作為一名優秀的管理者要做好激勵工作，首先應該從人性的角度、領導者的角度、組織的角度和整體性思維的角度去認識人力資源管理中的激勵。

人性是人類永恒的話題。在企業人力資源管理中，對人性的探求也是一個無法繞開的話題。誠如巴納德所言“我嘗試著繞開這些問題，把他們留給幾個世紀以來一直爭論這些問題的哲學家和科學家去解決。但我很快就發現，即使我們能夠避免對他們作出明確的解答，卻無法繞開它們。”

【2】事實確實如此，管理學須臾離不開對人性的關注，作為企業管理者對人性的認識也至關重要。以下便從人性的假設、人性的本質、人性與激勵三個方面分別談論這一問題。

（一）人性的假設。

關于人性的假設是一個古老的話題。

在中國古代，有“性善論”和“性惡論”兩種根本對立的人性理論。以孔孟為代表的儒家學派認為，人是“性本善”的，可以通過“教化”而使之遵從統治者制定的維護社會秩序的規范，使其所思、所想、所作、所為都符合禮儀規定，在統治方式上主張“德治”和“仁政”。相反，商鞅、荀子和韓非子以“性惡論”為理論基礎，提出了他們的法治主張。

在古代西方，柏拉圖認為人的本質是由其靈魂決定的，靈魂分為三個部分，即情欲、理性和意志，人的理想狀態應該是靈魂三個部分的和諧一致，有理性控制一切。亞里士多德是柏拉圖學說的繼承者和集大成者，他認為人性是其靈魂的表現，對大多數人來說，人更接近野獸遠離神靈。多數人生來愚昧、懶惰、貪婪、殘忍。同樣，馬基雅維利也明確的指出文明人一定是肆無忌憚的個人主義者。他說：“人都是忘恩負義的、易變的、奸詐懦弱的、趨吉避兇的、貪得無厭的。”

【3】在現代管理思想中，對人性的假設先后出現過“經濟人”、“社會人”和“文化人”等幾種主要的人性假設。這是從人的社會屬性的不同側面對管理中的人性進行的概括。“經濟人”假設是古典經濟學的核心理念。在古典經濟學派的代表人物斯密看來，自利的動機是人類與生俱來的本性，人們正是懷著這種自利的動機去從事經濟活動的，但活動的結果卻是有利于他人和社會的。在管理領域，泰勒的科學管理理論、法約爾的一般管理理論、韋伯的官僚機構理論正式建立在經濟人假設的基礎之上的。

“社會人”假設由早期的行為科學學派即人際關系學派代表人物梅奧等人提出的。梅奧通過對霍桑實驗的理論總結，發表了《工業文明中的人類問題》和《工業文明的社會問題》等著作，提出了“社會人”的觀點。梅奧認為：第一，不能把工人看成單純的“經濟人”而要看成“社會人”，影響工人積極性的因素，除了物質條件以外，還有社會和心理方面的因素，這就是追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感、和受人尊重等。第二，工作條件，工資報酬等不是影響工作效率的第一因素，工作效率的高低主要取決于“士氣”，而“士氣”又取決于上下級之間和同事之間的人際關系狀況。第三，與“正式組織”相伴而生的還有各種“非正式組織”，“非正式組織”是以人們的社會情感為聯接的的紐帶而結成的自發性的群體，他有著特殊的慣例和傾向性，無形的左右著人們的行為。“社會人”假設揭示了人的多面性和復雜性，把對人的認識又推進了一步。

“文化人”假設是在信息社會初見端倪、知識經濟方興未艾、網絡化技術發展迅速、全球化趨勢不斷加強、各種文化相互激蕩的背景下提出的。20世紀80年代，隨著日本企業競爭力的迅速增強，許多學者開始對日本企業的管理進行研究，研究發現，促使日本企業快速增長的根本原因并不在傳統意義上的資本優勢和技術優勢，而是日本企業在其發展過程中形成的文化特征發揮了重要作用。

“文化人”假設的基本觀點是，人是文化的創造者，又是文化的產物，文化的基本功能是教育人、引導人、培養人、塑造人。正如斯皮羅在《文化與人性》一書中所說：“由于人類行為是由文化決定的，由于文化的變化很大，所以對人性所下的唯一正確的判斷是他的可塑性很大。”

【4】在“文化人”假設視野里，管理就是“一個合作的群體，將各種行動引向共同目標的過程，但每個群體行為都要受價值觀的支配。”

【5】這種理論強調，作為“文化人”的員工，是具有價值觀念、道德規范、理想人格以及具有榮辱感、責任感、使命感的主體，他們思想深處積淀的文化定勢始終發揮著潛在的作用，制約著他們的觀念和行為。

（二）人性的本質。

無論是“性善論”還是“性惡論”，“經濟人”假設、“社會人”假設還是“文化人”假設，都只是對人性的片面認識，而并沒有真正揭示出人性的本質。

事實上，人性的本質主要體現在兩個方面：一是人性的現實性，二是人性的具體性。

就現實性而言，馬克思認為“人的本質不是單個人所具有的抽象物，在其現實性上，它是一切社會關系的總和。”

【6】對人性的研究必須從現實的社會條件出發，研究現實的社會關系的和歷史的人性。人的現實本質是社會關系，而個人獨特的實踐活動則形成自己的個性本質。“現實的人”總是歷史發展的人，任何社會必定表現為一種歷史性的存在，不同歷史時期的人會有不同的發展狀態。

“現實的人”不是一成不變的，而是受他們生產的物質條件的影響。馬克思說“個人怎樣表現自己的生活，他們自己也就是怎樣。因此，他們是什么樣的，這同他們的生產是一致的——即和他們生產什么一致，又和他們怎樣生產一致。因而，個人是怎么樣的，這取決于他們生產的物質條件。”

【7】現實的人不僅是進行物質生產實踐的人，而且是在一定的社會關系中從事實踐活動的人，所以現實的人不是一成不變的而是發展變化的人。

就具體性而言，人具有自然屬性、社會屬性和精神屬性，也就是說人在需求方面物質滿足、社會關系滿足、和精神滿足是同等重要的。物質滿足是基礎，社會關系滿足是生存必須，精神滿足是更高的追求和境界。心理學家馬斯洛的需要層次理論把人的需求按照由低到高的順序劃分為生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現需求五個層次，這一理論認為只有當每種較低的需求得到滿足以后才能進入下一個較高層次的需求。也就是說，人性是具體的，其基本的自然屬性，即生理需求、安全需求得到保障，才能向更高的社會屬性、精神屬性，即社會需求、尊重需求和自我實現需求的邁進。

因此，從根本上說，人的本質是現實的和具體的，在人力資源管理中對員工的激勵也應從人性的現實性和具體性出發。

（三）人性與激勵。

前面討論了人性的假設和人性的本質，作為一名管理者，除了必須對人性有深刻的認識，同時還要認識到人性與激勵的關系，從人性的角度激勵員工。

因此，在人力資源管理的具體實踐中，一方面，不能單純的從人性假設的角度出發片面地以經濟人（或社會人或文化人）的角度實施激勵；另一方面要從人性的本質出發，從具體性和現實性出發，既要從物質方面考慮激勵，如通過物質獎勵、補助、福利、獎金等方面激勵員工，又要充分考慮人的精神方面的激勵，如對人的關愛、支持、贊揚等方面激勵員工。

在具體操作上，既要建立公平、合理、量化的績效評估體系，確立平等的激勵標準，又要制定合理的薪酬戰略，適當提高薪酬總水平，既要實施精神激勵，滿足員工從物質到精神升華的需要，又要給員工成長的空間和自我實現的空間。總之，真正讓員工感受到一種對人的管理、為了人的管理、依賴人的管理、以合乎人性方式進行的管理和以員工為評價主體的管理的人本管理方式。這樣的管理方式和激勵方式才能真正的有效用。

“領導”是一種以權力為基礎，影響組織成員實現共同目標的`過程和活動。

學者們對領導的定義并不是完全一致的。有人把領導的實質看做是一種追隨關系，認為正是一些人需要和愿意追隨某個人，才使得他成為一名領導者；有人把領導看做管理人員指導和影響其下屬的行為以符合其職務的原定計劃，同時注意和了解他們在按計劃工作的過程中存在的問題和遇到的困難；還有人把領導看作是某個人對一些人進行影響以實現特定目標的過程；更有人把領導看作是一種用以實現人們的目標和愿望的手段和能力。

不管怎樣，領導在整個企業管理中起著至關重要的作用，而在人力資源管理中領導對下屬的激勵作用更是不容忽視。以下以領導為視角從授權與激勵、公平與激勵、形象與激勵三個方面分別展開論述。

（一）授權與激勵。

所謂“授權”是指在企業內由上而下分派任務，并讓他們對所要完成的任務產生義務感的過程。所分派的任務可能是制定決策，也可能是執行決策。當然，分派的任務是實施一項已經制定的決策，并且所授予的權力本質上對全局沒有影響時，稱其為“授權”。

授權意味著領導對下屬的信任和對下屬能力的肯定，合理的授權對下屬具有巨大的激勵作用。從授權的合理性來說，一方面，領導要大膽地放權，支持、鼓勵并激發下屬的潛力，使下屬具有參與權、商量權及決定權，讓下屬充分認識到自己的價值，這樣才能激發他的動力；另一方面要做到量才而用、合理公正，否則容易導致下屬的不滿和抵觸情緒，偏離激勵預期。

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需要注意的是，領導者向下屬授權時必須準備好承擔可能由此而產生的一切風險，授權絕不是為了推卸責任。此外，任何一經授予下屬的自主權都不能超越上級授予他自己的職權范圍，這樣他才能在必要時站出來承擔責任。同時，在引導下屬作為群體和個人進入決策過程之前，領導者必須仔細考慮在授權下級后還應不應當參與決策，他首先要弄清自己繼續參與是否有利于解決問題，有些情況下領導者最好徹底放手，不要在授權后再加干預。但一般說來，領導者和上級經理總可以對決策有所貢獻，所以不必故意繞著走，只是這時領導者最好只扮演一名普通成員的角色。

總之，只有這樣的授權才能真正地激發下屬的活力和創造力，使下屬不斷地發掘其潛力，盡職盡責并作出不菲的業績。

（二）公平與激勵。

對領導者而言，加強企業的公平管理能創造一個和諧的企業環境，同時能增強員工的公平感、增強工作滿意度，激發員工的工作積極性。

員工公平觀是影響和決定員工公平認識、評價和行為傾向的內在觀念系統。它是穩定的認識和心理傾向，制約著員工對企業管理行為的公平判斷和公平感受，進而對員工的工作行為和業績產生影響。一個公平的環境下可以有效地激勵員工的工作積極性。

美國行為科學家亞當斯提出了公平理論，又稱“社會比較理論”，該理論的基本觀點是：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，它不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。

其實，不僅在報酬方面是這樣，在其他方面如任務分配、工作評價等方面也是這樣的。因此，作為領導者在對員工激勵方面，一定要讓員工有一種公平感。一方面要把員工當作一個平等的主體，不是當工具，當簡單的生產要素看，而是把他當作一個有他的文化背景、有價值觀、有需求的一個活生生的人，不是把領導的欲望強加到員工身上；另一方面，要進行合理的人才資源調配，創造新的工作環境，讓員工在一種公平的工作環境下工作；再者，要幫助員工正確了解自己和他人的投入和收益比，公平的對待員工，盡量在組織內部做到過程和結果的公平。這樣才能充分發揮領導的激勵作用，才能提高員工的積極性。

（三）形象與激勵。

這里的形象是指領導者的形象，所謂領導者的形象，即其素質、能力、水平、威信的綜合表現，是一名領導者氣質、精神、信譽及其基本價值觀念的反映，同時，也是員工對領導者進行判斷的重要依據。

一個具有良好形象的領導者，由于此種威望而必然會影響和激勵下屬、吸引下屬追隨自己，通過和自己的親密合作干出不菲的業績。相反，一個形象差的領導則會不斷拉大與下屬的距離，最終會使整個團隊分崩離析。

領導者的形象主要有內在形象和外在形象，內外形象都能對員工產生激勵作用。

內在形象是指領導者所具有的特質。有的學者認為其特質主要包括智力水平、男子氣、適應能力、支配能力、外向特性和自控能力等。而有的學者則傾向于尊崇智力水平、自信心、決心、正直和社交能力等。戈爾曼主張，“有效的管理自己以及自己與他人之間關系的能力即情商是早就領導者的關鍵因素，它包括自我意識、自我管理、社會認知、社交技能等。”

【8】事實上，就領導者的內在形象而言，真正能夠對下屬起影響和激勵的主要有：行業和專業知識、在公司與行業中的人際關系、信譽與工作記錄、能力和技能、個人的價值觀和道德因素、進取精神等。

【9】個人魅力型的內在形象，會使下屬敬重、佩服、服從并積極地追隨領導者，對下屬的行為有巨大的激勵作用。

領導者的外在形象則主要指領導者對人和對事的關心行為，這主要是從領導者行為角度而言的。領導者的行為對員工的激勵至關重要，領導者要做到自生廉潔、公正不偏、不任人唯親，要經常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，要注意與員工的情感交流，使員工真正地在企業的工作得到心里的滿足和價值的體現，這樣才會激勵員工不斷地努力、進取。

組織是一種復雜的，追尋自己目標的社會單元。管理學家巴納德對組織下的定義是：組織是一個下協作的系統。巴納德指出，一個協作系統是由許多個人組成的。但個人只有在一定的相互作用的社會關系之下，同其他人協作才能發揮作用。個人對于是否參加某一協作系統（即組織）可以做出選擇。他們的這種選擇是以個人的目標、愿望、推動力為依據的。

【10】由此可見，組織作為一個整體或系統，在人力資與管理中對員工的激勵作用是不可忽視的。以下便以組織為視角從目標與激勵、學習與激勵、文化與激勵三個方面論述人力資源管理中的激勵。

（一）目標與激勵。

明確的目標是走向一切成功的起點，德魯克認為，管理者應該通過目標對下級進行管理，即進行目標管理。這一概念所表達的是這樣一種管理原則：使個人的力量和責任心充分發揮出來，使人們的注意力和努力指明共同的方向，建立起協作關系，并使個人目標和公共利益相互協調，使組織各項活動都圍繞目標的實現而統籌運作。

【11】對組織而言，目標是組織發展的持久動力。明確的組織目標是激勵員工的重要手段。具有明確的組織目標才能使組織中的個體有明確的工作目標和方向，才能有利于組織中個體間的交流和溝通。

值得注意的是，組織目標必須在組織成員可接受的范圍之內，太高太遠的組織目標不僅不能對組織成員起到激勵作用，反而會使組織中的成員感受到挫折感和壓抑感，從而在行動上背離組織目標，影響整個組織的發展。

因此，通過目標激勵員工，首先讓每個人的目標與組織目標有機結合。管理者應與下屬進行溝通，使職工理解個人目標與組織的關系。其次，使用圖表引導目標。圖標是一種引導個體目標向組織目標邁進的最佳途徑。因此，管理者要善于使用圖表來反映組織的現狀和未來發展方向，以此來吸引和引導員工向著明確的組織目標去努力。再次，讓目標充滿樂趣。其實質是不要讓員工認為這是組織強加給他的壓力，而是使他們充滿興趣的認為這是個人目標的一部分。最后，目標一定要有期限，人們總是關注明確期限和明確要求的事情，而對沒有明確期限的事情會無限期的拖下去。

所以，作為管理者，在分派具體目標的同時，一定要注意明確的時間期限，這對員工的鞭策和激勵作用是極其重要的。

（二）學習與激勵。

一個企業如欲發展壯大，那么它的學習速度就必須快于外界環境變化的速度。在一個組織中，員工都是組織的核心，只有通過組織學習激勵員工，突破工業時代嚴格的等級制和機械化人力資源管理，實施“知識網絡化”人力資源管理，才能使組織充滿生機和活力。

通過組織學習和學習型組織，就會發揮員工的生命潛能，創造超乎尋常的結果，從而使員工由真正的學習中體悟到工作的意義，追求心靈的滿足與自我的實現，并與周圍世界產生一體感。

彼得圣吉在《第五項修煉：學習型組織的藝術與實務》一書中論述，學習型組織具體包括如下內容：自我超越、改變心智模式、建立共同愿景、團隊學習。

【12】這里的團隊學習也就是組織學習，通過團隊學習可以系統的解決問題，采用新的方法進行試驗，使員工從自己過去的實踐中學習，從他人的經驗和優秀實踐中學習，在組織中迅速有效地傳遞知識等等。通過團隊學習，能夠使員工做到從未能做到的事情，重新認識這個世界及我們跟它的關系，以及擴展創造未來的能力。

因此，從組織的角度看，一個企業在人力資源管理中需要確立一種建立在戰略目標和組織內各階層支持之上的知識管理框架，確立一種知識共享型文化，創造一種新的交流模式，拋棄舊的文化障礙，通過組織學習，建立一種更密切的工作關系，在組織學習中使不同個人的行為受到激勵。

（三）文化與激勵。

組織文化也叫企業文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。

組織的發展離不開組織及其對員工的價值觀、組織精神、組織使命和組織形象的培育與塑造，這是組織得以持續發展的重要保障。組織行為的效率主要根源于組織內群體是否具有共同的價值觀和行為準則，而這些對組織成員是極具激勵作用的。正如托馬斯彼得斯和羅伯特沃特曼所認為的那樣：“優秀企業創造一個范圍廣泛的、令人振奮的共同價值觀，公司員工不斷改變自己以適應這個框架。員工在多大程度上為公司努力工作，取決于組織設立一個受歡迎的有價值的目標的能力。如果員工認同公司的目標，他們為公司做的貢獻也就越多。這個目標來源于公司對產品的關心，提高質量的服務，鼓勵創新和奉獻精神。”

【12】一般而言，組織文化對員工的激勵作用主要表現為：

（1）目標導向功能。即有利于員工的價值觀念、思想觀念以及道德觀念等引向組織所確立的目標，使其變為影響員工心理和行為的無形力量。

（2）整合協調功能。即使員工形成共同的信念、理想和價值取向方面的激勵功能。（3）規范約束功能。即使組織上下一致信奉和遵循的無形的行為規則，包括價值觀、英雄人物、典禮儀式、文化網絡，這種規范約束無疑也是對員工的一種反方向激勵。（4）激勵輻射作用。

在一般意義上，人的潛能具有無限性。從組織中員工個體自我開發的視角看，只有依靠精神、信念、意志，也就是“文化的激勵”，這種力量才能發揮最大的功能。

【13】由此可見，一個組織應當明確員工的職位升遷，這不應僅僅是組織對員工的酬謝和賞賜，而是雙方共同的目標，最好是營造實現人才價值的文化環境。這種組織文化應強調以人為本、鼓勵創新和體現成就感，從而激發員工的工作熱情、發揮員工的聰明才智。健康向上的組織文化才能在企業中創造一種奮發、進取、和諧、平等的企業氛圍和企業精神，才能給員工塑造強大的精神支柱，形成堅不可摧的利益共同體。

整體性思維是一種思維方式，也是一種思維角度。整體性思維強調思維實在的關系特征的整體性，強調從事物的普遍聯系從全面的角度認識對象，但并不忽視部分與整體的內在的有機關聯性，并不排除對事物采取分析的方法。

前面說過，企業中人力資源管理的主體是人，客體也是人，人的潛力是無限的，但都需加以挖掘才能使之表現出來。

因而，在人力資源管理中激勵是至關重要的。之所以從整體性思維的角度看人力資源管理中的激勵，是因：

一方面，提醒管理者要把人性的分析、領導的立場和組織的視角三者看作對員工激勵的一個整體，不能前面強調其一。

另一方面，要認識到這三者之間的關系是相互包含、相互聯系具有統一性的。三者的共同目的在于都是為了更好的實現激勵，領導是組織中的領導，組織是有領導的組織，而人性又貫穿于整個組織活動。作為領導要更好的實現對員工的激勵，就必須充分的認識人性及其本質，還要從自我出發反思自我，又不能脫離整個組織。這樣才能實現合乎人性的、有效用的、有利于整個組織發展的激勵。

再者，是不忽視部分與整體的內在有機關聯性，通過對部分采取深入的分析，以便實現對部分的優化組合而形成完美的整體。也就是說，通過對人性的視角、領導的視角、組織的視角分析人力資源管理中的激勵問題，目的是為了通過深化對這三方面的認識，以便采取合適、高效的激勵措施，真真實現對員工的激勵，發掘其巨大的創造力。

第四方面，是要啟迪管理者應從全面多角度去認識問題，從而加強其整體的認識能力，提高管理水平。也就是說避免在管理中的自我幻像的獨斷思維，從主客觀角度多方面考慮問題。只有從普遍的、全面的角度出發，才能有可能實現高效的激勵，才能發掘員工的積極性和創造力。

五、結語。

總之，對員工的激勵在企業人力資源管理中是至關重要的。在企業人力資源管理中，要做好對員工的激勵，就必須對人性、人性本質有明確的認識，領導者該從授權、公平、自我形象方面自我反思，組織中目標、學習、文化要受到重視。這就有求管理者能整體性、多角度的看問題，能有寬闊的視野。這樣才能形成一個具有凝聚力的、強有力的團隊，才能在今天激烈的競爭中立于不敗之地，才能創造出輝煌的業績。

參考文獻。

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[5]英約瑟夫梅西《管理學概要》遼寧人民出版社版第4頁。

[6]《馬克思恩格斯選集》第一卷24頁人民出版社1995年版。

[7]《馬克思恩格斯選集》第一卷72頁人民出版社1995年版。

[9]參見盧大振主編世界管理學名著導讀第346頁中國城市出版社版。

[10]參見孫耀君西方管理學名著提要第318頁江西人名出版社版。

[11]參見彭新武主編管理哲學導論第178頁中國人民大學出版社20版。

[13]參見彭新武主編管理哲學導論第178頁中國人民大學出版社2006年版。