養成積極樂觀的心態，才能更好地應對生活中的各種挑戰。著重描述實際行為和取得的成就，可增加自己的親身體驗。在這里分享一些具有啟發性的總結范文，希望能給大家帶來靈感。

績效管理師的績效工資篇一

績效考核也可以稱之為成果測評，它乃是目前事業單位人力資源管理中最常使用的管理方式之一。績效考核主要是通過單位所制定出來的規范標準針對職工以及管理者所完成的工作情況進行考核及評估，從而更為科學合理的判斷出職工及管理者的實際價值。但是，績效考核的整個過程也是較為復雜的，因為考核過程中所需要涉及的因素種類過于繁多，例如說：事業單位的戰略目標制度體系、目標責任制、考核評估指標以及考評方式等等。歸根結底，績效考核的核心宗旨便是促發單位職工的積極性，呈現相關人員的綜合實力，從而促進事業單位獲得更為長足的發展。本文便分析了績效考核在人力資源成本管理中所起到的作用，希望借此文內容能夠有效提高事業單位的工作效率及工作質量，使其早日走上可持續發展的道路。

績效考核可謂是事業單位人力資源管理中至關重要的一種管理方式。換一種方式來對其定義，績效考核既能夠管理單位內部的人力資源，又能夠有效促進整體人力資源綜合管理能力的提高。人力資源管理在事業單位日常管理中所占據的地位是不可替代的。“人乃萬物之本”，如若事業單位的管理人員無法做好人力資源的相關管理，那么其他管理便也無從開展。而針對于人力資源管理，特別是人力資源成本管理，其中最為直接有效的手段便屬于績效考核。下面便對于績效考核的作用進行了詳細的闡述。

在事業單位的人力資源管理中，工作人員的錄用以及職位的提升其要求是非常嚴格的，既需要員工具備一定的專業技術才能，又要求員工務必擁有良好的道德品質。所以，對職工實行績效考核制度可謂是判斷與評估他們是否“德才兼備”的重要參考依據。依照績效考核制度，可以將單位職工日常的工作表現、工作能力、思想素養等均進行評估考核，而后再根據績效考核結果對職工的專長與未來的發展潛力進行判斷，最終由管理人員考慮是否予以錄用或者職位提升。由此來看，績效考核能夠為事業單位的領導進行用人決策時提供重要的參考依據，并且其信度與效度較高。

當前事業單位的人事管理多實行按勞取酬，也就是說多勞多得。所以，在這樣的前提背景之下，科學準確的衡量單位職工的工作業績，從而正確的判斷出職工的真實工作效率與工作質量便成為了薪酬分配的重要內容。但是，觀其現狀，當前諸多事業單位所開展的薪酬分配制度也是按照崗位進行薪點工資制的。也就是說，在單位職工的工資之中，有一部分工資是浮動工資，它是與職工的崗位與年度考評結果正相關的。職工崗位變動也是與其崗位薪酬相掛鉤。由此可見，沒有完善的薪酬考核制度體系，工資薪酬便沒有科學依據，無法真正實現按勞取酬，更無法促進職工的工作積極性與能動性。

一直以來，人力資源管理制度中所遵循的核心原則便是獎懲分明。針對這種原則，績效考核制度是存在公平性、公開性的，它更是人力資源正確管理的重要依據。一般而言，事業單位對于職工的績效考核結果均是公平公正的，最終得出的考核結果也是比較具有真實性、可靠性的。所以，在這種前提條件下，事業單位僅僅通過分析每次的考核評估結果便可以對職工該段時間內的工作情況給予處罰或者獎勵。如此一來，既能夠確保人力資源管理的公平公正，又可以對員工產生有效的激勵作用，使其工作效率與工作質量得到有效的提高。從一方面來講，績效考核制度也是在通過工作考核的方式對單位職工的付出與努力進行肯定，它能夠直觀的通過數據與結果指出每一名職工的優勢與長處，使管理人員對其能夠給予相應的鼓勵，從而激勵職工的工作斗志;從另一方面來講，也可以將績效考核制度看做是一種鞭策方式，通過考核評估能夠清楚的指出當前職工工作中存在的弊端與不足，使其能夠及時發現自己的錯誤與不足，并且在管理人員的幫助下進行改正，績效考核制度所具備的這兩方面的作用都可以幫助單位職工很好的提升自身綜合素質能力，使其在日后的工作中更加保質保量的完成工作任務。

所謂績效，究其根本，便是員工個人成績，也就是工作成果的展現。所以，對于員工的績效進行合理有效的評估，不僅僅是激發員工工作積極性的良好策略，還是幫助事業單位管理者進行晉升決策以及薪酬決策等人力資源管理決策的關鍵依據。事業單位的性質與企業單位及工廠單位是有著明顯區別的，它的宗旨是不以盈利為直接目的，故此事業單位的產出量化能力是偏低的，不曾有一個固定的衡量模式。所以，在事業單位中，員工完成任務量的優劣與最終的個人收入及晉升空間并不存在直接性的聯系，所以其現有的考核制度的有效性是非常差的。也正是因為如此，事業單位對于績效評估制度一直抱有可有可無的態度，并不予以充分的重視，這便導致考核的結果并不能如實反映出員工的工作業績。久而久之，員工沒有工作熱情，毫無積極性可言，工作效率也開始變得越來越低，無論是心理上還是行為上都非常不利于事業單位的綜合發展，這便造成單位中的內部資源浪費，這些都是會影響到整個事業單位的名譽形象的。

由于事業單位自人事管理制度轉向人力資源管理制度的時間并不長，部分事業單位領導對于人力資源的管理模式還不甚了解，所以在進行績效考核的時候，也僅僅采取單項考核的模式，也就是說領導對于職工的審查模式考核。如若領導與職工之間存在著私人感情沖突問題，那么本應該是客觀科學的績效考核結果就變成了主觀內容，不再準確。除此之外，考核人員也存在著自身的職責分工，許多時候考核人員都無法了解到被考核人員的領導不在場時的實際工作表現，那么如此得來的績效考核結果便是以偏概全的，容易與真實結果產生偏差。

當前事業單位的人力資源管理，還并沒有形成完善的制度體系，在觀念上來說，其管理模式中還沿用著傳統的人事管理，并不曾完成人事管理到人力資源管理的轉變。所以，部分事業單位的領導對于其管理制度的認知上，還不曾融入“以人為本”的思想，也沒有真正的從“人力資源”這一角度來對人員進行管理。故此，欲要從根本上轉變傳統觀念，就必須將傳統人事管理制度進行規范化、科學化的革新，在管理當中引入人員競爭的激勵機制，使得事業單位的考核制度變得科學合理化。這種科學合理的考核制度其實會形成一種事業單位內部的公平性，但是無形之中也會為事業單位的工作人員帶來危機感。“壓力既可成為阻力;也可成為動力”，所以，這種危機感會充分激發他們的潛能與斗志，從而便可全面推動人力資源管理水平的建設發展。而想要轉變傳統的人事管理觀念，首先便要對事業單位的管理人員們進行有針對性的人力資源管理培訓，讓他們在逐步接受新的管理觀念的同時，逐漸在決策中予以體現。

綜上所述，績效考核體系對于事業單位的人力資源管理來說是至關重要的組成部分，它不僅能夠為職稱評估、工資分配比例以及后備人才的培養提供非常可觀有效的基礎信息，并且能夠將員工們的積極性與能動性充分調動，這對于事業單位的可持續發展來說，起到了非常關鍵的推動作用。希望事業單位能夠借助本文內容，優化當前的內部人力資源成本管理結構，使其在未來的發展中獲得更為良好的綜合實力。

績效管理師的績效工資篇二

為更好地調動我縣鄉鎮衛生院職工的積極性，進一步推進鄉鎮衛生院績效工資制度的順利實施，促進衛生事業科學發展，結合我縣實際，特制定本管理辦法。

一、指導思想。

以科學發展觀為指導，以服務和促進鄉鎮醫療衛生發展為目標，以提高醫療衛生干部隊伍素質為核心，充分發揮績效工資的杠桿作用，著力構建科學規范的干部職工績效考核評價制度，激勵廣大職工積極主動完成各項工作任務，促進醫療衛生事業又好又快發展。

二、考核范圍。

全縣所有鄉鎮衛生院在編在崗的職工。

三、績效工資的分配。

根據20xx年2月13日河北省醫改領導小組會議精神，進一步完善績效工資制度，把基礎性績效工資與獎勵性績效工資比例調整為4:6或3:7。根據本縣實際情況作相應調整。

(一)基礎性工資的分配。基礎性工資包括崗位工資、薪級工資、基礎性績效工資(占績效工資總額的30%)、艱邊津貼。根據醫德醫風、思想政治素質、精通業務程度、工作能力、工作責任心、工作作風、崗位職責、工作紀律和行業作風以及考勤等情況實施100分考核，每月按考核分數得相應比例的基礎性工資，月底直接打入個人卡戶，下列情況可享受基礎性工資：

1、因工(公)負傷在規定的離崗治療期間;。

2、工作人員在國家規定的產假、探親假、婚喪假期期間;。

3、工作人員經批準離崗學習時間;。

5、請事假(七天以內由本單位領導批準，超過七天者，由衛生局主管領導批準)全年累計不超過一個月的;超過一個月，不足六個月，超過天數發本人基礎工資的60%。

下列情況不在享受基礎性工資：

1、工作人員事假全年累計超過六個月，超過天數停發;。

2、工作人員無故曠工不上班者，扣發曠工天數的全部工資或解除聘用合同。

(二)獎勵性績效工資分配。獎勵性績效工資占績效工資總額的70%。實施分配打破本單位個人檔案工資界限，根據單位職工每個人工作量的實際完成情況制定分配方案，在分配中要堅持多勞多得、優績優酬，重點向關鍵崗位、業務骨干和做出突出成績的工作人員傾斜。獎勵性工資要按月考核，工資按月或季度發放。單位年終結余的50%部分按全年每人每月績效考核情況年終一次性發放。獎勵性工資以工作績效考核結果作為分配的主要依據。無特殊原因，只要沒有崗位績效考核結果，就不能進行或參與績效工資的發放。具體情況如下：

1、鄉鎮衛生院結合新農合、醫療、防疫、管理(院長、副院長、后勤)等崗位的實際情況制定獎勵性績效工資分配辦法，可設立科室負責人津貼等項目,充分發揚民主，廣泛征求職工意見，院領導班子研究后，經職工大會通過，報衛生主管部門批準后實施，并在本單位公示。

2、鄉鎮衛生院院長享受全院平均獎勵性工資100-150%，也可和職工一樣按業務量考核發放。(院長獎勵性績效工資標準與當年新農合年終考核結果掛鉤，考核分值不少于總分值比例的40%。)。

3、下列情況之一者，正常享受全院正常上班人員平均獎勵性績效工資：

(1)工作人員在國家規定的產假、婚喪假、探親假;。

(2)工作人員因工(公)負傷治療期間的;。

(3)工作人員因工作需要有單位經批準離崗學習。

4、下列情況之一者，不享受獎勵性績效工資：

(1)工作人員事假全年累計超過六個月，超過天數停發;。

(2)工作人員無故曠工期間。

四、組織實施。

(一)加強領導，明確職責。各鄉鎮衛生院要切實加強領導，明確職責，依照本《管理辦法》和本單位實際情況，制定本單位具體的績效考核實施方案，統籌負責本院職工績效考核的組織實施工作。實施方案必須經過職工大會討論通過(有半數以上人員到會，且得到到會人員50%以上人員同意)，上報縣衛生局審批后實施。

(二)完善制度，強化監督。要不斷健全職工績效考核制度，完善考核內容、形式及辦法，形成長效機制。努力提高績效考核的科學性、民主性和公開化，隨時接受單位職工的監督和質詢。考核量化分數揭曉后，要在本單位進行公示，公示期不得少于3天。有反映意見的要及時核實，確屬考核分值有誤的，必須重新確定考核分值;考核分值偏低的，要將考核結果及時反饋本人。

(三)強化督導，加強考核。縣衛生局在宏觀上指導各衛生院的績效考核工作，把職工績效工資考核分配工作納入單位年度工作任務目標考核內容，進一步加強對此項工作的監督和管理。定期組織有關人員對各單位績效工資考核分配情況進行督導檢查，確保績效工資的順利實施。

績效管理師的績效工資篇三

根據文件精神和本校實際，在上級核撥的績效工資總量內，以實行聘用制和崗位管理為重點，科學安排，建立符合本校實際的分配激勵機制，調動廣大教職工工作積極性。

1、貫徹按勞分配、效率優先，兼顧公平的分配原則。以責任和業績為依據，多勞多得，優績優酬，適當拉開分配差距，向一線教師、骨干教師崗位及成績突出的教師傾斜。

2、統籌兼顧學校內部各類人員績效工資的分配關系，科學安排，建構符合我校實際的分配激勵機制。

3、堅持“公開、公平、公正”原則。分配工作全過程實行陽光操作，分配方案經學校教代會討論通過后實施，確保教職工有知情權、參與權和監督權。

學校成立績效工資分配工作領導小組（名單附后），小組成員由校領導、中層干部、工會及其他教師代表組成，負責對教師工作量、工作業績的考核，以及績效工資的分配、發放、解釋等方面的工作，確保績效工資公平、公正地發放。

本校在編在崗教師。

這次新增工資性津補貼中月人均400元，作為學校績效工資分配額度，由學校自主分配。

2、構成部分。

績效工資由工作量（任務）補貼、管理崗位（責任）補貼、業績獎勵三個部分構成。其中工作量補貼占績效工資構成的60%，管理崗位補貼占20%，業績獎勵占20%（其中的2.5%作為學區統籌）。

（一）工作量補貼的分配。

1、核定工作量的基本依據。

（1）教職工正常工作量按閩教人[87]104號文件規定計算。

（2）教學計劃及小學教師教育教學任務和課堂教學的基本要求。

（3）學校實際工作內容。

2、課時量補貼。

a、每學年學校教導處根據學校實際情況統籌均衡分配教師課時量，按不同的崗位規定不同的工作量標準。

（1）根據閩教人[87]104號文件規定，小學專任教師標準周授課時數不少與18節。

（2）任實職的中心校正職校級領導任課時數不少于4節，副職校級領導任課時數不少于6節，其它任實職的學校中層干部、中心校財務人員、任課時數不少于8節，中心校生管、圖書管理員（計生專干）任課時數不少于10節，為滿工作量。

（3）其他科任教師課時量的計算為全校平均課時量，由校務會議研究決定周課時量規定。其中語數包班教師遞減4節，數學跨班遞減2節，英語跨校遞減2節，教研組長遞減1節（享有管理崗位補貼的不再遞減）。

b、課時量補貼：完成規定周課時量，每人每月補貼110元；低于規定周課時量的少1節月扣10元；高于規定周課時量的每超1節月獎10元。

3、超工作量補貼。

a、公代補貼：公代每節補貼5元，由教導處安排公代，校長簽字確認。

b、導輔補貼：導輔每天補貼10元（月封頂50元）。

c、節假日值班、加班補貼：節假日值班人員每人每天補貼30元；節假日因公事加班人員每人每天補貼50元。晚上加班每晚按半天計算。節假日值班按上級要求排班。加班的需填寫加班申請表，報校長予以審批方能認可，并按月予以公示。

d、英語教師跨校教學補貼：根據福清市教育局融教[2005]116號文件規定執行。

e、學校專刊補貼每期30元，由德育處負責布置。

量化工作量，情況復雜，不可能把所做工作都包括在內，教師應發揚奉獻和團結協作的精神。

4、考勤獎勵辦法。

根據《東張中心小學考勤管理辦法》實施簽到制度。

a、月滿勤者學校發給月滿勤者獎50元。

b、教師因病請假，病假由學校安排代課的每天扣5元。病假兩天以內且自己調課（需請假并將調課安排表上()交學校確定存檔）者不扣，超出兩天的每天扣5元。

c、事假每天扣10元；

d、曠課一節扣20元，曠工半天扣50元，曠工超過三天的取消當月工作量補貼。

e、遲到、早退每月3次內不計，超過3次的前3次扣10元，后面每次扣5元（另男55周歲，女50周歲以上的每月超過5次以上計扣）。教師違規簽到（代簽等）情況，每次扣30元。導輔遲到或早退（含人在校不在崗）一次扣10元，缺崗一天扣50元，并負當天該崗的一切責任。

f、學校規定的活動（政治學習、業務學習、教研活動、臨時性通知及其他集體活動）缺席者，每1次扣10元（公假不扣）。

g、教師簽到由當天值班行政負責監督，學校抽查，當天值班行政人員監督不到位的扣20元。

（二）管理崗位補貼。

1、采購、保管、事務等人員每月管理崗位補貼30元。

2、年段長、藝體組長每月管理崗位補貼40元。（圖書管理員+計生專干）每月管理崗位補貼50元。

3、工會主干人員每月管理崗位補貼60元。

4、班主任、中心校生管教師、中心校財務人員每月管理崗位補貼80元。

5、中心校中層以上行政人員每月管理崗位補貼90元。校級領導每月管理崗位補貼100元。

相關崗位管理人員要完成本職崗位任務才可享受相應的管理崗位津貼。兼任多種管理崗位取最高一檔。擔任班主任同時還兼任其他管理崗位職務的人員補貼可追加10元。

（三）業績獎勵分配。

按《福清市東張中心小學教師工作業績評估細則》每學期對每位教師進行評估，根據評估結果給予相應獎勵，獎勵按學期發放。業績獎勵包括教育教學常規獎、突出貢獻獎、優質教學獎、競賽指導獎、教科研成果獎、師德考核獎、年度考核獎等。

其中學區統籌每人2.5%，用于教學點、完小校超工作量補貼等，剩余款項并入各校年度結算。

1、教學常規獎。

以《福清市東張中心小學教育教學常規管理條例》為考評要求，每學期對教師的教案、作業批改、安全管理、課堂教學、班級常規管理等方面進行檢查評價。

2、優質教學獎。

根據每學期期末考試成績，從平均分、提高分、優秀率、合格率四個項進行綜合評估。跨學科、跨年級任教統考科目的，按雙班或多班的平均后進行評估。

平均分低于及格線，及格率低于50%的則該項不獎勵。

技能科任課教師，優質教學獎取該校教師獲得獎勵的最低一檔。

獲得第一名的學校每項獎勵20元，獎給完小校長。（本項由管理崗位津貼部分支出，中心校不參與此項獎勵）。

3、競賽指導獎。

凡輔導學生參加主管教育行政部門、市進修學校等單位組織的各類競賽（由學校選拔），學生獲獎的指導教師，均可獲競賽輔導獎。

學生作品市級報刊發表的每篇獎30元，省級報刊發表的每篇獎50元。

競賽指導獎具體獎額如下：

4、教科研成果獎。

（1）教師優質課（比武課）獲獎（教育行政部門或教研部門組織）。

（2）公開課執教者獎勵：省級500元，福州市級300元，福清市級200元，教研片100元，學區性50元，學區內教學片30元。

（3）承擔市級課題研究工作且任務完成良好的課題組成員每位每學年獎勵120元。

5、師德考核獎。

遵紀守法、愛崗敬業、關愛學生、樂于奉獻、為人師表，遵守《中小學職業道德規范》，每師每學期獎勵50元。詳見《東張中心小學師德考核細則》。違反《中小學職業道德規范》有關規定和發生安全責任的此項不予以發放。

6、年度考核獎。

學年年度考核合格者，每師每學年獎勵100元。考核不合格、未參加考核或考核未定等次者不發放。

7、突出貢獻獎。

學校每學年評選出為學校做出特殊貢獻的先進人物。獎金額由校務會議視實際情況討論決定，公示后予以發放。

（1）數學跨兩班補貼：兩個班人數和超過70人的，每學期補貼200元。

（2）教學點補貼：南胡、金芝每學期500元，嶺下、蘆嶺每學期200元。（本塊資金由學區統籌部分支出）。

（四）工作量補貼、管理崗位補貼可按月發放，業績獎勵按學期或學年發放。各校在績效工資總額度不變的情況下，月份的獎金和分解的權重可統籌使用，若有剩余的，期末累計后按在崗教師均分。

（五）中心校校級領導的績效工資原則上不超過400元。

（六)暑假(7、8月份）的績效工資，扣除當月的管理崗位津貼、節假日值班、加班費用、業績獎勵后，余下金額按在崗在編教師均分，于當月發放。寒假的績效工資憑原方案執行。

（七）績效工資發放情況當月公示，學期累計。上述項目中，若有剩余的，期末累計按在崗教師均分。上述項發放總額若出現不足的，則按比例適當下調。

七、其它具體事項。

根據福建省事業單位《聘用合同書》第五章第十五、十六條款規定的“甲方隨時單方面解除聘用合同”對象，即故意不完成教育教學任務，嚴重違反師德，連續曠工超過10個工作日，擅自出國或出境逾期不歸，失職及其他嚴重違紀行為，被依法追究刑事責任，不勝任工作調整或培訓后調整崗位仍不勝任工作，以及因個人原因不參加年度考核或參加年度考核確定為不合格的人員等。

2、當月取消績效工資參評的對象。

根據市人事局、財政局融政人[20xx]58號關于“扣發當月考勤獎的對象”，即月曠工累計超過三天的；每月病事假累計達到或超過十五天的（法定假除外）；以及《聘用合同書》中雙方約定的其他可扣發當月考勤獎情形的。

3、經組織選派掛職、支教或進修學習人員，按有關規定完成任務的，按滿工作量計算。這些人員由掛職單位、支教學校、培訓學校提供出勤及表現情況，由原單位進行考核。

4、發生安全事故的，直接責任人不享受當月績效工資。相應領導責任的按責任扣除50%崗位管理津貼。

八、有關要求。

（一）轄區各校應成立績效工資分配工作領導小組，小組成員由校領導、教師代表組成，負責對教師工作量、管理崗位職責、工作業績的考核，以及績效工資的分配、發放、解釋等方面的工作，確保績效工資公平、公正的發放。各單位根據本指導意見，在核定撥付的績效工資額內，結合本單位實際，制定具體方案。

（二）轄區各校績效工資分配方案要充分發揚民主，充分征求教職工的意見，報學區審核后，由教職工代表大會審議通過，分配辦法要與教職工履行崗位職責情況和業績貢獻結合，加大向一線教師、成績突出教師傾斜的力度，發揮績效工資的激勵作用。

（三）除本實施方案規定的績效工資外，各學校不準利用任何賬戶、任何資金、以任何名義、任何形式發放或變相發放各種補貼、資金和實物。違反規定的，要沒收違規的全部資金上繳財政，并追究有關責任人的責任。

（四）各學校對每個崗位都要制定明確的責任目標及資格條件，同時要制定與崗位職責相配套的規章制度，把目標管理和制度管理結合起來，做到有章可循，嚴格考核，確保每個具體崗位責任目標和學校管理目標的實現。

（五）各學校要切實加強領導，提高認識，創造性地開展工作，堅持科學發展觀，正確處理好改革、發展與穩定的關系，積極穩妥地進行分配制度改革。

九、本《方案》解釋權歸學校“績效工資分配工作領導小組”。

十、本《方案》自學校教代會通過之日起實施。

績效管理師的績效工資篇四

1、為體現公平、效率以及按勞分配的原則，根據《勞動法》和國家有關政策規定，結合酒店實際情況，經總經理室研究批準，制定本辦法。

2、酒店工資標準的制定，主要依據外部均衡調查。

b）薪資的外部均衡調查每年進行一次。根據外部均衡調查結果，結合酒店經營狀況及員工績效的考評情況，酒店工資實行動態管理。

3、本辦法適用于酒店所有聘用人員；

酒店采用以崗位等級工資為主的結構工資制度，體系如下：

一）崗位工資；

二）績效獎金；

三）津貼；

四）年終獎金。

等級職別相應崗位及工種崗位工資績效工資合計。

1、總經理總經理。

2、副總級副總經理。

3、總監級總經理助理·總監1800元1200元3000元。

1、績效工資以個人崗位工資為基數，占崗位工資與績效工資之和的40%。

實發績效工資=應計績效工資×計發系數（績效考評分數）。

其中：應計績效工資占崗位工資與績效工資之和的40%；

3、績效考核按照酒店相關規定執行。

4、試用期內員工不享受績效工資。

5、績效工資實行"上不封頂、下不保底"的原則。

1、根據具體工作崗位工作量的差別而給員工不同程度的。補償，體現多勞多得的原則，同時兼顧職工收入的穩定增長，特在工資結構中設立津貼一項。

a）特殊崗位津貼：此類津貼并非普遍享受，僅僅針對于工作表現優秀的人才。具體標準主要按照個人能力與對酒店貢獻大小，崗位責任大小、辛苦程度及額外工作量多少而定。

b）其他補貼：

1）店齡補貼：員工在酒店連續工作滿一年后，可享受店齡補貼50元/月，以四年為最高年限。（一年內員工請病事假累計超過一個月或曠工1次，取消年限增資資格）。

2）住房補貼：非溫州市區員工可享受住房補貼50元/人，（酒店如安排住宿，則住房補貼自動取消）。

六、年終獎金。

酒店實行年底雙薪的年終獎勵制度，即十二月份發放兩個月的薪水作為鼓勵。具體發放額度根據個人在酒店工作時間長短確定，不足一年者，按實際工作月數折算。

績效管理師的績效工資篇五

為規范年終獎發放，充分體現公平、公正、合理的'分配原則，特制定本方案。

本分配方案適用于部長級(含)以下員工;不包括總經理等由董事會委派人員。

根據公司20xx年經營成果和運行狀況，結合年度預算利潤目標，確定公司20xx年年終獎分配總額。

1、員工的年終獎數額分配是根據員工的職務級別核定標準基數;。

2、員工的年終獎標準基數影響系數有如下分類：當年服務公司月數系數、全年月滿勤系數、安全質量事故系數、績效評價系數等。

3、具體標準基數如下：

c.一線員工=標準基數x(當年服務公司月數系數x20%+全年月滿勤系數x40%+質量安全事故系數x10%)。

績效管理師的績效工資篇六

為了激勵廣大醫護人員工作熱情，遵循以病人為中心，以醫院利益為目標的宗旨，體現分配公平，多勞多得的原則，促進醫患關系和諧發展。

(一)考核小組：

組長：

副組長：

辦公室：

成員：院辦、醫教部、護理部、經營部、人力資源部、財務部、醫保辦、客戶服務部、后勤部及各臨床醫技科室主任、護士長。

(二)職責：

醫療質量：主要由業務院長會同醫教部、護理部、經營部監督考核，由醫教部組織；

客戶關系：主要由經營部、醫教部、護理部、人力資源部、客戶服務部監督考核，由經營部組織。

學習培養：主要由人力資源部、醫教部、經營部、護理部等部門科室監督考核，由醫教部組織。

國家政府相關法規；醫院各項管理制度(《深圳恒生醫院規章制度匯編xx》)和會議精神；各部門崗位職責和工作流程；各部門責任目標和經營任務指標等。

以醫院下達的任務為標準，按照節余和虧損給予獎勵與處罰。

(一)、臨床科室：

工作數量(即住院部醫師每人每月完成出院人數或總床日數，門診醫師完成的日診人次數、收入院人數)，門診和住院業務收入等內容。xx年業務收入總體目標2900萬元，分解到各臨床科室年度和季度目標，并按之實行考核和獎懲：

1、以門診量和收入院人次為目標，全年年門診量目標23200人次，全年收住院目標880人次，保持門住比超過3.8%。超出門診量季度獎按4.5元/人次獎勵，年度獎按7.5元/人次獎勵，超出收住院人次季度獎按110元/人次，年終獎按185元/人次獎勵。門住比如果不達標季度按差額每人次110元扣罰，年度按每人次185元扣罰，扣罰獎勵金額到零為止。

2、科室獎勵分配原則：a、單人科室全額獎勵給個人，出勤不滿按出勤比例發放；b、大科室：科主任30%，護士長10%，其他60%由科主任和護士長根據考勤和工作表現來分配給科室員工，如果科主任和護士長出勤不滿獎勵周期，按實際出勤發放部分獎金，其余轉入科室員工分配。員工分配最好按個人系數，個人系數即是按個人職稱職務而確定的分配基數。

3、各科室年度目標：婦產科878萬元，外科475萬元，內科290萬元，兒科160萬元，康復科145萬元，五官科150萬元，皮膚科40萬元，口腔科35萬元，肝病科30萬元，體檢中心200萬元，泌尿男性科400萬元，急診科門診量23200人次，收住院880人次。

4、各科室季度目標：

說明：a)門診收入以門診收費室實收金額計算；

c)結算單以當月25日前到帳的金額計算。

(二)、醫技、行政后勤、職能部門的績效工資分配系數為臨床科室人均分配額的0.8。此類部門人員績效工資=臨床科室人均分配額0.8*個人系數+質量考核結果。

質量考核總配分100分。當績效考核結果100分時，績效工資=財務指標*個人系數；當績效考核結果大于或小于100分時，則會影響績效工資分配，則績效工資=財務指標*個人系數+質量考核結果。

《深圳恒生醫院規章制度匯編xx》和本方案的獎懲相同，即1分=10元(或對應業績所得100%，每扣1分即扣罰1%);而《深圳恒生醫院規章制度匯編xx》僅有獎罰款的條款除了實際獎罰款外，在績效考核里不再獎罰分數。

當考核扣分超過該項配分額的，扣至當項配分額全完為止，不再涉及其他項。

(一)行政執行：配分：100分。

1、堅決服從上級指示，服從領導安排，忠于職守。配分25分，否則扣25分；

2、遵守醫院各項制度，遵循各項管理流程。配分25分，否則扣25分；

3、遵守行政紀律，按時上傳下達，令行禁止。配分25分，否則扣25分；

4、及時圓滿完成各項任務指標及臨時任務。配分25分，否則扣25分。

5、對于執行中的先進部門科室或個人，另外給與獎勵。

(二)醫療質量：基本配分：100分。

按醫院現有的醫療質量考核方案(細分科室)執行！

在醫療質量方面出現嚴重問題的，將根據客觀事實和情節，除扣分外還可追究其它責任。

(三)、科室管理：配分：100分。

(2)登記制度：清晰可查，可追溯，保存完好。否則每次扣10分；

(3)會議活動：遵守晨會、周會等各種會議制度，并有記錄可查。否則每次扣20分；

(4)安全管理：科室及樓道的消防等應急設備設施完好，并能熟練操作。否則每次扣10分。

(5)團結合作：科室內外關系融洽，協作良好，團隊意識強。否則扣20分。

(6)衛生秩序：整齊清潔，規范有序。否則扣10分。

(7)勞動紀律：遵守上班時間，遵守請假制度，遵守工作流程，按時完成各項工作任務。否則按相關制度處理，并每次加扣20分。

(四)、客戶關系：基本配分：100分。

客戶關系一是指醫療臨床醫技科室對病人服務全過程的質量，二是指行政后勤管理部門對醫療一線科室的支持與服務全過程的質量，也包括醫院部門科室之間以及醫院與外界的各種關系的融洽程度及狀態。

(1)儀表儀態：儀表端莊、服飾整潔，上班必須穿工作服并佩帶工牌。否則每次扣10分。

(2)服務態度：說話和藹、舉止文明，待人熱情大方，努力為客戶著想，盡量使客戶滿意。否則扣10分。

(3)服務技能：有良好的專業技能，能順利地解決客戶的需求。否則扣10分。

(4)服務及時：對上級、客戶的需求凡是當時能解決的必須當時解決，不能當時解決的必須及時地解釋清楚。對于有時間限制(約定)的，必須在限制(約定)的時間內完成。對于上級、客戶沒有明確時間概念的，可以在三個工作日內完成；比較復雜的事情可延至七個工作日完成，特別復雜的必須在15個工作日完成。在完成的過程中，有特殊原因不能按時完成的，要跟上級、客戶說明。否則每次扣30分，情況嚴重的另外追究責任。

(5)對于得到病人的感謝信、錦旗或其他形式表彰的，按規定另外給予獎勵。

(6)客戶滿意度調查合格率必須在85%以上。不足85%者每下降百分點按照績效百分點相應扣除。若是接受病人紅包禮請或者遭到病人、外界、內部投訴甚至醫患糾紛的，將根據客觀事實和情節，除扣分外還將追究其它責任。

1、績效工資=業績指標提成*個人系數+質量考核獎懲結果。

2、如果醫療質量和客戶關系項目中出現嚴重問題的，可以一票否決，即扣除全部績效工資，并追究其他責任。

3、本考核方案一般針對科室，科室再行二級考核分配。各科室可在一定的原則下制定更細致的考核細則，但需要通過醫院批準備案。

4、考核的形式主要是上級對下級、主管部門科室對從屬部門科室。

5、采取日常考核和季，集中考核相結合的形式，獎懲及時兌現。季考核中的先進單位和個人另外給予獎勵。

6、年終考核則是在季考核的基礎上全面綜合，年終考核中的先進單位和個人另外給予獎勵。

績效管理師的績效工資篇七

1．通過績效管理將部門和員工個人的工作表現與公司戰略目標緊密地結合起來，確保公司快速平穩地發展。

2．在績效管理過程中促進管理者與員工之間的交流與溝通，形成良好的溝通機制，增強公司凝聚力。

3．通過績效管理提高公司的管理水平、提升員工的工作績效，促進公司快速發展。

4．通過對員工工作業績、工作能力等進行客觀評價，為員工薪資調整、職位變動、培訓與發展等人力資源管理工作提供有效的依據。

二、適用范圍

本績效考核適用公司全體員工，但下列人員除外：

1、試用期內,尚未轉正員工；

2、當月請事假2天及以上的員工；

3、當月請病假5天及以上的員工

4、因公傷休息次月不參與考核；

5、曠工者不參與考核；

6、具體請假細則參考請假制度與流程

三、績效工資劃分：

依據公司各部門和各崗位職則不同，劃分不同的績效工資，績效工資具體金額見工資構成、 考核用表內容和方式：

1、按照逐級層層分解原則履行

2、員工應根據不同的崗位職能特點，確定不同的考核內容、考核標準和考核方式。

四、考核的基本原則

1、公開、公平、公正、嚴格為基本原則

五、考核期及考核時間

在考核周期結束后，對各級考核結果要定向公布，一份存錄，一份供作薪資發放依據。

六、考核周期績效工資的計算

1、實際可得績效工資辦公室統計后交由財務按照實際考核得分按比例進行計算完成。

2、公司員工月績效工資考核要求和發放規定：

（1）、依據考核標準，綜合得分達到100分，足額領取績效工資；

1．管理人員年度考核得分=月度考核得分的平均分×70%+年度考核得分×30%

2．基層管理人員年度考核得分=月度考核得分的平均分×60%+年度考核得分×40%

七.績效溝通與反饋

1.績效溝通

2.制訂績效改進計劃

對被考核者的績效考核結束后，各級考核者與被考核者應及時對其績效中未達到公司要求的內容進行分析并制訂出相應的改進計劃。各級考核者應為被考核者提供績效改進指導和幫助，并跟蹤其改進結果。

八、考核內容

1．工作業績

（1）任務績效，與具體職務的工作內容或任務緊密相連，是對員工本職工作完成情況的體現，主要考核其任務績效指標的完成情況。

（2）管理績效，主要是針對行政管理類人員，考核其對部門或下屬人員管理的情況。

（3）周邊績效，與組織特征相關聯的，是對相關部門服務結果的體現。

2．工作能力

工作能力分為專業技術能力與綜合能力，各崗位員工作好本職工作。

3．工作態度

工作態度主要考核員工對待工作的態度和工作作風，其考核指標可以從工作主動性、工作責任感、工作紀律性、協作性、考勤狀況5個方面設定具體的考核標準。

4．附加分值

附加分值主要是針對員工日常工作表現的獎懲記錄而設立的，員工在本職工作中無失職、無投訴且對其所在部門有建設性意見等。

九.考核成績管理與應用

1.考核成績資料的管理經被考核者簽字確認后的考核成績資料由辦公室進行存檔，

2.考核成績的應用員工考核成績作為其薪資調整、獎金發放、職務晉升或降職或辭退、人員培訓等的重要依據，具體內容見公司員工薪資管理制度、職位管理辦法等相關規定。

十.、幾點具體說明：

1、考核依本公司人事規則規定任聘人員，均應試用1個月。試用1個月后方可參加績效工資考核，由試用部門主管考核。如試用部門主管認為有必要縮短、延長試用時間或改派他部門試用亦或解雇，應附試用考核表，注明具體事實情節，呈報經理核準。延長試用，不得超過3個月。

2、在考核中，當某責任人因個人原因中途離任的情況發生時，該責任人原則上不能獲得績效獎勵，特殊情況除外。

3、在員工考核中，當被考核人中途離職的情況發生時，按照出勤天數獲得當月基本工資，加入公司未滿試用期的員工不宜進行考核，也不享受績效工資。

4、當公司、部門或者員工由于不可抗拒的外力影響導致無法啟動考核程序或不能執行考核結果時，暫停考核。

5、本制度解釋權歸公司所有，自2011年3月1日開始試運行。

為充分調動制造部員工工作積極性，提高勞動生產效率，建立起以崗位為基礎，以工作績效考核為核心的正向激勵機制，把員工的薪酬與崗位責任、工作績效密切結合起來，實現薪酬管理與分配的制度化，規范化shu。

適用于各制造部副經理以下所有從事非計件制及計件制工作的員工。

根據公司《員工薪資定級標準與考核原則》相關規定，本部門員工薪資由職級工資、工齡工資、點工工資及各項福利補(津)貼三部分構成，其中，職級工資包括“基本工資”和“考核工資”兩部分。

1.職級工資

由各制造部制定內部員工薪資定級評價指標體系，結合崗位關鍵度、個人工作能力等考量因素，參照《員工薪資定級標準與考核原則》之2.10《各制造部崗位、職級及薪資范圍表》確定。

1.1基本工資

該部分以職級工資總額的50%為限。作為保障員工基本生活之部分，只與當月員工個人出勤狀況相掛鉤。

1.2考核工資

以各制造部崗位性質不同，該考核工資細分為非計件制考核工資和計件制考核工資兩大類，該部分不以職級工資總額的50%為限。各制造部自行制定部門內考核實施細則。

1.2.1非計件制考核工資

原則上非計件制工作崗位應依據崗位標準設立周嚴性關鍵業績指標予以考核。

1.2.2計件制考核工資

(1)計件制崗位應在完成勞動定額基礎上實施產量計件制考核。

(2)公司根據各制造部當月交庫計件產品的'制造工資成本對各制造部計件工資進行總額控制，并于每月底匯總當月各制造部計件工資總額。酒類資料對由于各工序計件產量與各制造部交庫產量不一致造成的當月各制造部計件工資總額與應發計件工資總額不一致的情形，根據實際情況放在次月調劑。

(3)各制造部根據各工序定額、計件單價和作業員當天產量直接計算當天個人應得計件工資。計件制考核工資由生管部統計人員匯總并經過核對后交人事、財務部門辦理工資發放事宜。

2.點工工資

各制造部接受暫時沒有計件單價的工作及其他臨時突擊性工作任務的，在合理安排勞動定額前提下執行3元/小時的點工工資，此項工資在計件工資外單獨報批。(此項工資從事非計件制作業的制造部員工不能享受)。

3.工齡工資

工齡工資與員工在本企業工作年限掛鉤，

4.各項補(津)貼

4.1全勤獎

為加強員工考勤管理，鼓勵員工出滿勤，根據公司相關規定，對本部門員工實行全勤獎考核制度，該項津貼額度為30元/月，按公司規定每月分解為上、下兩半月考核。

4.2交通補貼

對各制造部從事計件制工作員工及從事跟班的非計件制工作員工發放每月30元的乘車補貼，缺勤者除按章考核全勤獎外，按1元/天扣發本項補貼。

4.3營養補貼

該項補貼結合崗位特殊性只適用于部分計件制工作崗位，具體補貼標準為lamp線配膠員、封裝作業員、display線配膠員、壓pcb作業員：30 元/月;lamp線封裝領班、品管、display線其他封裝人員：15元/月。缺勤者除按章考核全勤獎外，須以實際缺勤天數扣發本項補貼。

注：此項補貼包含在各制造部當月交庫計件產品制造工資成本總額之中，公司不另行發放。

4.4夜班補貼

該項補貼由制造部發放，適用于從事計件制工作夜班員工，補貼標準是：凌晨1點后3元/班，凌晨4點后5元/班。

4.5加班補貼

該項補貼由制造部發放，適用于需加班從事計件制工作的手動工序員工，補貼標準是：2元/小時。

4.6病假補貼

4.7公假補貼

凡國家規定的各種公假，如喪假、婚假、探親假、產假等，在履行公司規定手續后，可依據相關規定享受24元/日的公假補貼。

處于試用培訓期內員工，在其通過試用考察期后，其試用期薪資級別原則上依據其個人工作能力及擬聘用崗位參照公司《員工薪資定級標準與考核原則》之 2.10《各制造部崗位、職級及薪資范圍表》在末 級內確定;在此期間內，除可依規定享受學歷與職稱津貼外，不享受任何其它形式的補(津)貼待遇，但從公司內其它部門調進本部門試用培訓、此前已通過進廠試用的情形除外。

績效管理師的績效工資篇八

(一)以人為本、尊重規律。遵循教育規律，尊重教師的主體地位，充分體現教師教書育人工作的專業性、實踐性、長期性特點。

(二)以德為先，注重實績。完善考核資料，把師德放在首位，注重教師履行崗位職責的實際表現和貢獻。

(三)激勵先進，促進發展。鼓勵教師面向全體學生、全身心投入教書育人工作中，引導教師不斷提高自身素質和教育教學本事，促進教師專業發展。

(四)客觀公正，統籌兼顧。堅持實事求是、民主公開，科學合理、程序規范，兼顧職員、教師、工勤人員的利益。

(五)多勞多得，優績優酬。充分發揮績效工資的杠桿作用，真正做到干與不干不一樣，干多干少不一樣，干好干壞不一樣，向班主任、骨干教師傾斜，體現能者多勞，多勞多得。

(五)政策延續，逐步完善。年度績效工資考核涉及教師的切身利益，在堅持原有績效工資考核分配方案基本不變的前提下，對大家關注的焦點和熱點問題，進行修訂完善。修訂項目須經教代會表決經過，方可有效。

績效工資分為兩部分：基礎性績效工資、獎勵性績效工資。

(一)基礎性績效工資。

基礎性績效工資由人社部門根據規定進行發放，每月打入教師個人工資卡上。

(二)獎勵性績效工資。

獎勵性績效工資由學校制定績效工資考核分配方案，報人社、財政部門備案后，在人社部門核定的績效工資總量內，按崗位津貼和業務考評結果劃定等次進行分配。

(一)教職工的業務考核。

主要考核全體教職工履行教育法律法規規定的職責、完成學校規定的崗位職責和工作任務的實績。根據魯教人字〔20xx〕4號等文件規定，除去崗位津貼總量和有關獎勵外的剩余部分，依據《學年度業務考評》排序，分優秀、良好、合格三個檔次，按照1：1：1的比例發放。檔差10元。

(二)崗位津貼。

崗位津貼資金來源于學校績效工資總量，按項目和人數預留資金。我校崗位津貼包含5個項目：班主任崗位津貼、課時津貼、教研組長崗位津貼、領導干部崗位津貼、值班執勤崗位津貼。具體考核分配標準如下：

1、班主任崗位津貼。

根據班主任工作考核結果進行發放。主要考核班主任對學生的教育引導、班級管理、組織班團體和團隊活動及關注每個學生全面發展等情景。由學校制定班級考核細則進行考核，分優秀、合格兩個檔次，按照1：1的比例，分別補貼220元/月、200元/月。如有重大安全事故或班主任主觀不作為等問題，本月班主任補貼為0元。若班主任請假超過三天，按實際在崗天數折算發放崗位津貼，扣發部分原額給代崗班主任。

2、課時津貼。

課時津貼分兩個序列：教師序列和職員序列(業務考評在職員序列中的教師)。

教師序列：考核標準：依據周正課課時數量，分三擋考核，檔差10元。

一檔(60)：所任學科周正課課時數大于或等于雙班語文或數學最低正課課時數(12節)的教師。

二檔(50)：所任學科周正課課時數大于或等于單班語文或數學最低正課課時數(6節)的教師。

三擋(40)：所任學科周正課課時數小于單班語文或數學最低正課課時數(6節)的教師。

職員序列(業務考評在職員序列中的教師)，分兩檔考核，檔差10元。

一檔(40)：職員序列中，年度考核名次小于或等于12的教師。

二檔(30)：職員序列中，年度考核名次大于12的教師。

3、教研組長崗位津貼。

由學校制定教研組考核細則，對各組進行考評，分出優秀、合格等相應等次，大組長分別補貼40元/月、30元/月;小組長分別補貼20元/月、10元/每月。如有重大安全事故;教研組長主觀不作為;本組管理嚴重失誤等問題，本月教研組長崗位補貼為0元。

4、領導干部崗位津貼。

由學校制定考核細則，對分管工作進行考核，按1：1分兩檔，分別補貼220元月、200元月。如有重大職責事故;主觀不作為;分管工作或安排的其他領導工作出現嚴重失誤的，本月領導干部崗位補貼為0元。

5、值班執勤崗位津貼。

值班執勤津貼共計40元月。

值班指的是雙休日及節假日;考核依據“值班要求”，凡違反值班要求，沒有造成嚴重后果的，每違反一條扣5元;造成上級領導機構通報批評等嚴重后果的，本月值班執勤津貼為0元。

執勤指的是工作日。考核標準有三條：是否及時到崗;有無中途離崗;是否盡職盡責監管學生路隊及安全。每違反一條扣5元。

(三)出勤獎。

1、事假(教職工因私事請假)。根據乳教字【20xx】42號文規定，教職工每學年事假不超過10天，每超一天扣20元，并取消本年度評優選先和晉升職稱資格。累計事假超過2個月的取消獎勵性績效工資。連續事假5天以上的報教育局審批。事假前或事假后，須自行調課或安排好分擔的工作，1—2日內報業務副校長審批;3日以上報校長審批。

2、病假。根據乳教字【20xx】42號文規定，教職工請病假必須提交縣以上醫療機構的病例、診斷證明，學校存檔并報送教育局審批，提交不出證明的，視為事假。教職工每學年病假累計超過2個月的取消本年度評優選先和晉升職稱資格;累計超過6個月的取消本年度獎勵性績效工資。

3、曠工：根據乳教字【20xx】42號文規定，不經請假或請假未經批準而擅自離開工作崗位的;請假期限已滿，不續假或續假未經批準而逾期不歸的;不服從組織調動或工作分配，不按時到工作崗位履行職責的;其他無正當理由缺勤的，以上四類情景均屬于曠工。曠工每課時扣發20元，不足一課時按一課時計算，連續曠工超過5個工作日，或學年內累計曠工超過10個工作日的，當年事業單位工作人員年度考核為不合格，并視情節輕重給予降低崗位等級處理，取消評優選先和晉升職稱資格;連續曠工超過10個工作日，或學年內累計曠工超過20個工作日，除按上述規定處理外，取消獎勵性績效工資。

3、婚假、產假、喪假、探親假、工傷的處理辦法依據乳教字【20xx】42號文規定執行。

4、工作日出現遲到、早退的，每次扣5元;學校在工作日或非工作日組織的重大活動出現遲到、早退的，每次扣10元;情節嚴重的視為曠工。

轉載自 www.cdxkw.cn

(一)凡有下列情景之一的，不發放獎勵性績效工資:。

1.上一年事業單位工作人員年度考核不合格的;。

2.學年內病假累計超過6個月;事假累計超過2個月的;。

3.經組織批準脫產學習6個月及以上的;。

4.連續曠工超過10個工作日，或年內累計曠工超過20個工作日的;。

5.違法犯罪的;。

6.按上級文件規定不得發放的其它未盡情形。

7.除了上述不發放獎勵性績效工資的情景外，其他違規違紀情景，可由單位決定對獎勵性績效工資進行適當扣減。

(二)按國家有關規定執行見習期、初期工資的人員以及年內進出、退休等人員，其績效工資由單位在核定的總量內根據實際工作月數等情景確定。

(三)不再擔任領導職務的原領導干部，以及經市委、市政府同意，選派到社區、計生辦工作和擔任漁船專管、紅色教育基地講解等人員，可按人力資源社會保障局核定的獎勵性績效工資撥付標準進行發放。

(四)教育系統內部之間借調、參加城鄉交流和支教的人員，工資單位可根據其實際工作單位的考評位次，參照本單位相當位次的人員標準發放。

(五)中小學校長、副校長(副書記)獎勵性績效工資，從學校績效工資總量中按有關規定預留資金，由市教育局負責考核分配。

(六)績效獎金以上規定發放9個月，寒暑假每月每人按撥付標準發放。

(七)方案中規定若與法律法規、上級文件政策發生沖突，以法律法規和上級文件政策為準。方案未盡事宜由學校考核工作委員會負責解釋和研究處理。

績效管理師的績效工資篇九

勞動合同。

法里對于績效工資管理是怎么規定的呢，下面小編為大家搜集的一篇“解讀新勞動合同法下的績效工資管理”，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友!

“根據員工年度考核結果,對于考核等級為“不合格”的員工,公司可考慮調整崗位;對于年度考核等級連續兩年為“不合格”的員工，公司有權選擇依法解除勞動合同。”

類似于這樣的規定，以往我們可以從很多企業的績效考核制度中看到。但隨著《勞動合同法》的實施，這樣的做法如果不及時調整，企業將面臨著法律訴訟的風險。

企業的人力資源管理一方面要考慮如何提高勞動生產率，另一方面也要符合法律法規的要求。以往，很多企業的人力資源管理往往考慮后者過少，甚至根本沒有考慮到法律因素，忽略了所有規定與措施的底線是國家法律。但隨著《勞動合同法》的頒布和實施，人力資源管理將受到很多法律上的限制，這就要求企業必須及時做出相應的調整。

績效管理是人力資源管理的核心內容之一，《勞動合同法》雖然沒有直接對績效管理作出規定，但由于績效考核的結果會影響到薪酬調整、崗位調整和解雇等人事決策，這些決策又涉及到勞動合同的履行、變更和解除，所以，《勞動合同法》中有關勞動合同的履行、變更和接觸的規定必然對績效管理體系的設計產生影響。

實際上，《勞動合同法》對績效管理的影響主要體現在對績效不佳的員工處理上。績效管理應該實現獎優罰劣、盤活人力資源的目的。獎優一般不會出現法律風險，但罰劣尤其是對不合格的員工進行懲處，在《勞動合同法》下，將遇到很多障礙。在以往的績效管理體系中，對績效考核結果不佳的員工，企業往往單方面采取調整崗位甚至解雇的方式，但在《勞動合同法》實施后，這種方式已經不能行得通。

《勞動合同法》對企業變更合同予以嚴格的限制，要求企業與勞動者協商一致，才可以變更合同、并且必須采用書面形式，對合同解雇也嚴格限制，只有在法定情形下才能解除終止合同。這種規定有利于保護勞動者免受企業的隨意調崗調薪，保證勞動合同的平穩履行，保持勞動關系的穩定。但另一方面，這種規定對企業的績效管理(尤其體現在考核結果的應用環節)也產生一定的限制。《勞動合同法》嚴格限制企業變更合同的規定中存在唯一一個例外，即在勞動者被證明不能勝任工作的情況下，企業享有了單方變更勞動合同乃至解除勞動合同的權利，這實際上對企業的績效管理提出了更高的要求——必須提供充足的證據證明員工“不能勝任工作”。

對于績效不佳的員工，企業在很多情況下會單方面采取調整崗位的做法。將一個表現不好的員工調整到一個更合適的崗位。在這種崗位調整中常常會同時調整勞動報酬。許多企業為此在勞動合同中約定企業可以根據工作表現和經營需要調整員工的工作崗位。這種做法在原有的法律環境下有一定的操作空間。但在《勞動合同法》實施后，企業調整勞動者工作崗位將受到嚴格限制。

《勞動合同法》第35條規定：用人單位與勞動者協商一致，可以變更勞動合同約定的內容。變更勞動合同，應當采用書面形式。變更后的勞動合同文本由用人單位和勞動者各執一份。

崗位的調整涉及到勞動合同的變更。變更勞動合同要具備的首要條件就是當事人雙方的協商一致。任何一方當事人不與對方協商、單方面變更勞動合同的行為都是不合法的。現實中，勞動合同的變更大多由企業提出，企業應當糾正“企業掌握合同變更的自主權”這一錯誤的合同變更理念，不能單方面強制地變更勞動合同。

《勞動合同法》只允許在勞動者不能勝任工作時，用人單位可以變更勞動合同，重新安排勞動者工作崗位。這就要求企業的績效考核評價系統必須有充足的證據說明員工“不能勝任工作”。

《勞動合同法》規定，勞動者不能勝任工作的，經過培訓或者調整工作崗位，仍不能勝任工作的，企業可以解除勞動合同。根據這一規定，以不能勝任為由解除勞動合同需要滿足三個條件：勞動者被證明不能勝任工作、經過培訓或者調整工作崗位、仍然不能勝任工作。

根據《最高人民法院關于審理勞動爭議案件適用法律的若干問題的解釋》第13條規定，因用人單位作出的開除、除名、辭退、解除勞動合同、減少勞動報酬、計算勞動者工作年限等決定而發生的勞動爭議、企業負舉證責任。也就是說，解除勞動合同由企業負舉證責任，所以企業對不能勝任工作的員工解除勞動合同需要舉證證明員工“不能勝任工作”、“經過培訓或調整工作崗位”、“仍不能勝任工作”，負有三次舉證義務。這同樣要求企業的績效考核評價系統有充足的證據說明員工“不能勝任工作”，且經過培訓或調整工作崗位后，“仍不能勝任工作”。

另外，《勞動合同法》規定企業在勞動合同中應當約定勞動報酬，這一規定迫使企業必須在勞動合同中約定工資標準，而且一旦約定，企業不能自行調整，但人力資源管理又需要保證企業在薪資上的自主權，為了在法律規定和人力資源管理之間保持平衡，在具體操作上企業必然會加大績效加薪、浮動薪酬和長期激勵的比例，這也對績效管理提出了更高的要求。

績效計劃制定的基礎是工作分析。在績效管理中，對員工進行績效考核的主要依據就是事先制定的考核指標，而考核指標的內容在很大程度上來自通過工作分析而形成的崗位。

說明書。

借助崗位說明書來制定考核指標可以使績效管理更具科學性和針對性。一份清晰的崗位說明書可以讓員工清楚自己的。

崗位職責。

是什么，本職工作中應該達到怎樣的要求，也是在勞動爭議中的重要證據。國外有學者曾對績效考評導致的法律訴訟案件進行研究，找到了1976年來使組織在這類案件中勝訴的6個因素，其中最為重要的因素是，企業必須肯定績效考評的內容確實基于工作分析，績效標準與工作相關，考評的內容是具體的工作內容，而不是考評者的意見或者主管的意見。

績效目標的制定應當與員工溝通，并要求員工確認。企業制定的績效目標應當明確的告訴勞動者。勞動爭議處理中，企業在許多情形下要承擔舉證責任，如果企業以勞動者沒有完成績效目標對勞動者進行懲處，則首先必須證明績效目標已經告訴勞動者。企業可以在績效計劃制定及輔導反饋的過程中與勞動者進行溝通，為降低法律風險，企業可以在績效計劃制定及輔導反饋的過程中要求員工簽署有關書面文件，以此證明勞動者對績效目標了解并認可。

績效指標應該量化或者可行為化，增強考核指標的可衡量性。在考核指標的設計上，企業應避免使用抽象的指標，如“忠誠度”或“誠實性”等，除非可以用量化的數據或可觀察的行為去定義它們。在勞動爭議中，績效的量化或行為化分析較易成為法律證據，無法量化或行為化的主觀評估難以被司法部門采納。同時，績效考核指標應該包含多個相互獨立的指標，對于司法部門來說，只有一個籠統模糊的績效考核指標是不可行的，司法部門一般會要求將這些獨立的評價結合起來，分配權重，進而產生一個總分。

應重視從多種渠道收集績效信息。績效考核是一項鑒定活動，因此一定要講求證據，要使員工的績效得到真實而具體的反映，并成為員工行為是否符合績效標準的最有利佐證，績效信息收集是一個績效監控的過程，同時也是為考核收集證據的過程。法律規定的證據包括書證、物證、視聽資料、證人證言、當事人的陳述、鑒定結論、勘驗筆錄等多種形式。各種證據之間的證明效力并不相同，按照最高人民法院的規定，物證、檔案、鑒定結論、勘驗筆錄或者經過公證、登記的書證，其證明力大于其它書證、視聽材料和證人證言;證人提供的對與其親屬或者其他密切關系的當事人有利的證言其證明力一般小于其他證人證言。許多企業在勞動爭議中讓單位的員工作為證人或提供證言，但常常難以得到爭議處理部門的認可。因為職工為單位提供勞動、領取報酬，二者之間有一定的利害關系，當職工為單位提供有利證言時，其證明效力較低。由于舉證的困難，故企業敗訴率較高。在司法實踐中，客戶意見可以作為判定是否不能勝任的依據，而上級對下級的評估則難以為司法部門采納。這就要求企業要注意通過不同的信息渠道獲得績效信息，尤其要注意通過第三方如客戶、供應商來收集績效信息。值得注意的是，無論通過何種渠道，評價者與被評價者有著日常的、實質性的接觸是非常重要的。而且盡可能地讓一個以上的評價者各自獨立完成同樣的工作績效評估，這樣可以減少個人偏見和錯誤問題。在司法實踐中，由單個評價者決定一項人事行為往往導致企業敗訴。

績效實施過程應當收集輔助材料。由于勞動爭議中企業負有舉證責任，所以企業在評估過程中應當盡可能收集可以作為證據使用的輔助材料，如員工的績效報表、客戶的投訴信函等。考核開始前可以要求員工提交任務報告或定期述職，所有報告應通過書面形式并有員工簽字。業績不佳的員工在業績評估中可能會爭辯、解釋，企業可以要求員工用書面形式做解釋辯解，也可以將解釋辯解做成談話記錄要求員工簽字確認，這些都可以作為爭議處理時的證據使用。

績效數據應當要求員工確認。企業應當要求員工在績效考核的文件簽字確認，這樣證明員工對績效考核的結果予以認可。不過考核結果不佳的員工常常拒絕在考核結論上簽字，對此企業可以將績效考核的過程分為事實調查和性質認定兩個環節，在績效數據收集完成之后無須立即得出考核結論。企業可以先要求員工對收集回來的具體事實和數據予以簽字確認，在員工確認基本事實后，企業再依據員工確認的事實得出是否勝任的考核結論。

表現性評價技術更容易獲得法律的支持。在考核方式上，近年來，目標管理、關鍵績效指標、平衡記分卡等考核法在我國很多企業大行其道，但企業往往忽視了圖尺度考核法、行為錨定法、行為觀察量表法等表現性評價技術的運用。實際上，從西方企業的績效管理發展歷程來看，目標管理、關鍵績效指標、平衡記分卡等都是戰略性的績效考核工具，他們能夠將員工的績效與整個組織的戰略相承接，使得個人績效的提高能指向組織整個企業的績效。但是，戰略性績效管理工具的實施離不開表現性評價方法和技術的支撐。許多表現性評價技術如行為錨定法和行為觀察量表法通過直接為考評者提供具體的行為等級和考評標準的量表，為考評者建立一個統一的考評標準，它們不僅有利于管理者有效的對員工做出客觀的評價，還有利于引導和開發員工的行為。在法律訴訟中，一套科學合理的表現性評價技術體系更容易獲得法律的支持和認可。

以員工比較為基礎的考核方法有較大的法律風險。以員工比較為基礎的考核方法如強制分配法尤其是末位淘汰法，在《勞動合同法》實施的背景下不能獲得法律的支持。企業必須明確一個概念，在業績考核中處于末位不等于不勝任工作。在10個勞動者的競爭中可能10個人都勝任工作，但總有一個處于末位;可能10個人都不勝任，即使處于第一名也不符合工作要求。所以以員工比較為基礎的考核方法難以證明員工能否勝任工作，從西方國家的司法實踐中可以看到，采取這種考核方法的企業面臨較大的法律風險，也頻頻成為法律訴訟的對象。如福特公司曾經把中層管理人員按績效考核結果劃分為a、b、c三個等級。在一個年份中被評為c級的管理人員將不能獲得任何獎金;如果一位中層管理人員連續兩年被評為c級，那么這就意味著，此人很可能被降職或解雇。公司每年都會把10%的中層管理人員評為c級。福特汽車公司的這種績效評價方法使它成為幾次法律訴訟的被告。后來，福特汽車公司不得不改變其原有的績效管理過程中的一些主要內容，其中包括：每年必須有固定比例的管理人員被劃為c級，而被劃為c級的管理人員不僅得不到任何獎金和績效加薪，而且還可能失去工作。現在，每年必須列入c級的管理人員下降到了5%，原來的a、b、c三級也被換成了“高績效者”、“績效達標者”以及“績效有待改進者”的說法，并且，那些被評為“績效有待改進者”的員工還可以得到以幫助他們改善績效為目的的相關指導和咨詢。

要對管理人員進行績效考核的培訓。績效考評是高度感情化的過程，在考評的過程中，考評者難免會受到主觀因素的影響，導致考評出現偏差。減少考評者主觀因素造成的誤差的辦法就是對考評者進行培訓，至少應該向評價者提供關于使用評價工具的書面指導，指導他們如何使用績效評價系統，其中包括指導他們在作出判斷時如何使用績效評估標準，而不是簡單地把它交給考評者，讓他們自己去解釋如何進行績效評價。

建立績效考核的審查與申訴系統。企業的高層管理者應該對所有的績效評價結果進行某種形式的審查，同時應當建立一種允許員工對他們認為的不公正的評價結果作出申訴的系統，也就是說，在評價結果最終決定前，員工有權利通過書面的或口頭的方式對其自身的評價結果進行回顧和評論，企業要為員工建立正式的申訴渠道。

績效管理師的績效工資篇十

為調動中心職工的工作積極性，建立公平合理、公開透明、有效激勵的內部分配機制，根據〔〕號文件精神，結合我中心的實際情況，特制定本分配方案。

一、指導思想在上級核撥的績效工資總量內，建立以職工奉獻精神為宗旨，以提高職工敬業愛崗精神為核心，以促進職工績效為導向的分配激勵機制，調動全體職工工作積極性，打破平均主義的分配辦法，貫徹按勞分配的原則，實行“公平合理，按勞分配，優勞優酬，責重酬高”的績效工資分配機制。

二、分配原則公平合理，按勞分配，優勞優酬，責重酬高。

三、獎勵性績效工資的構成比例我中心在職人員6人，全年績效工資為69816元6人=418896元，其中全年基礎性績效工資為229680元（占全年績效工資總量的），全年獎勵性績效工資為189216元（占全年績效工資總量的）。獎勵性績效工資由四部分組成，與績效考核掛鉤，根據績效考核情況發放。

（三）年度績效獎，年末發放，年度績效獎=（基本工資+基礎性績效工資）。年度績效獎71778元，占全年獎勵性績效工資的。

（四）其他績效獎，年末發放，總額為15678元（未包含月考勤獎、月績效獎、年度績效獎扣發的金額和其他獎勵），占全年獎勵性績效工資的。

績效管理師的績效工資篇十一

一、績效考核規定：

1)主管級以上（含主管級、不含分店店長）績效獎金主要是在月績效考核浮動工資中體現，以處罰單和考評表并用形式執行；第一檔（優秀檔）分數為90分；第二檔（良好檔）分數為75分；第三檔（及格檔）分數為60分。

2)主管級以下（不含主管級）績效獎金主要是在月績效考核浮動工資中體現，以處罰單形式執行；第一檔（優秀檔）分數為90分；第二檔（良好檔）分數為75分；第三檔（及格檔）分數為60分。

3)累計12月績效考核為一個年度周期，每月1日至月底最后一日為一個整月的考核周期，各分店月內每周一和第二月1日前將處罰單按崗位分類匯總，上報行政人事部進行統計。

4)第二月初行政人事部對各部門和各分店考核成績匯總后報財務部。

5)領班級以上（含領班級）績效考核分數為百分制，扣分執行，月底匯總；績效獎金具體發放金額是根據月績效考核成績剩余分數匯總，達到相對應檔位分數，領取相應的績效獎金；未達標月績效獎金取消；若月績效考核分數出現負數，負分部分將按照5元1分的標準在固定工資中扣罰。

6)基層員工績效考核以績效獎金一檔位基礎分數，采取倒扣形式；月底剩余分數為績效獎金；若月底績效分數出現負分，負分部分按照1元1分的標準進行扣罰。

7)分店店長績效考核表內容包括：崗位職責、團隊建設與管理合格率、營業指標完成率幾方面。

8)主管級績效考核表內容包括：崗位職責、標準化工作流程的執行、顧客投訴、綜合表現幾方面。

9)領班級績效考核表內容包括：崗位職責、標準化工作流程的執行、顧客投訴、綜合表現幾方面。

10)基層員工績效考核表內容包括：崗位職責、標準化工作流程的執行、顧客投訴、綜合表現幾方面。

二、獎罰程序與權限：

1、公司部門、分店獎罰流程：直屬上級下獎罰單—受獎罰人簽字確認—執行—周匯總分類報行政人事部審核備檔。

2、行政檢查獎罰流程：檢查部門對店長下獎罰總單—店長對獎罰總單簽字確認—店長根據總單下獎罰單—執行—周匯總分類報行政人事部審核備檔。

3、獎罰權限：

1)公司、分店有權取消員工績效獎金的管理人員：總經理、行政人事部經理。

2)公司、分店獎懲權限最高為100分/人的管理人員：總經理、行政人事部經理；

4)分店有權取消員工績效獎金的管理人員：各分店店長。

5)分店獎懲權限最高為100分/人的管理人員：各分店店長。

6)分店獎懲權限為30分/人的管理人員：各分店廚師長（見習廚師長）、前廳經理（見習前廳經理）。

7)分店獎懲權限為20分/人的管理人員：各分店組長（見習組長）。

注：

1)各級管理人員嚴格按照此規定，行使權限；如超出權限，可向自己直屬上級申請執行；

2)如公司各部門經理空崗，由總經理指定該部門下一級管理人員暫為執行此權限；見習崗位的各級管理人員，直接可以行使此權限。

3)同級別管理人員之間行使獎懲權限，必須由直屬上級管理人員簽字確認；行政人事部經理除外。

4)管理人員不得以累計獎懲的形式，規避權限行使。

績效管理師的績效工資篇十二

員工對公平的感知通常包括三個方面：內部公平、外部公平和分配公平。所謂內部公平，就是要明確不同職位對公司發展的價值大小，以價值評價結果為依據，對職位的薪酬水平進行確定；所謂外部公平，就是與外部勞動力市場相比較，公司的薪酬水平要保持競爭力，以吸引優秀人才；所謂分配公平，就是要對員工的價值創造給以回報，將員工的績效和薪酬結合。

在盡力做到公平的基礎上，我們在設計薪酬制度時，仍需要關注以下四個關鍵要素并據此制定有利于勞動關系雙方的薪酬策略。

1、制定薪酬體系的四個關鍵要素。

在制定薪酬制度時，首先要解決兩個基本問題：我們的依據什么？我們激勵什么？如果這兩個問題不能夠得到解決，制定的薪酬制度往往就會缺乏激勵性。從世界一流的企業在薪酬管理的實踐來看，制定激勵性的薪酬制度有四項關鍵要素。

職位要素。

職位是薪酬管理的基本單位。以職位為基本單位制定薪酬制度的核心是，根據“職位價值”確定職位的薪酬水平。通過職位評價確定職位價值，然后提出職位的任職資格并據此來決定任職者。職位薪酬制度是以“職位價值”而不是以“人”來確定薪酬水平。

由于職位設計往往來自組織的戰略，所以，這種薪酬制度有非常明確的戰略導向。在一些組織里，不是根據職位確定工資，而是根據行政級別或職務高低確定薪酬，結果導致員工為了提高自己的行政級別，爭先恐后地擠在獨木橋上，最終削弱了組織的競爭力。

在薪酬制度設計中，關注績效的實質是關注任職者的貢獻度。有些人雖然在非常重要的職位上任職，但是其績效產生達不到該職位的要求，也不能得到該職位所對應的薪酬。

在薪酬管理中強調績效的作用，是分配制度的重要轉變，即由給“人”發工資變為給“事”發工資。

給“人”發工資，是依據人的自然要素來決定薪酬水平。人的自然要素包括工齡、學歷、職稱、性別等，這些東西最大一個特點就是不可激勵。所以企業需要給“事”發工資，給“事”發工資就是給產生“績效”的員工以回報，從而激勵員工產生更高的績效。

素質和價值觀。

設計薪酬制度時要充分關注員工的素質和價值觀，這是進行長期激勵的基礎。為了建立穩定和諧的勞動關系，企業需要對那些認同公司核心價值觀，并且具備良好綜合素質的員工給予長期激勵計劃，以激勵他們長期為企業貢獻績效，并在未來為企業持續創造價值。

市場要素。

在職位、績效、素質和價值觀要素的基礎上，企業設計薪酬制度還需要關注市場要素，即考察某些職位在市場中的競爭力以及薪酬水平狀況。如果某些職位人才短缺或者任職者需要特殊的專業化技能，企業往往會據此制定特殊的薪酬戰略，以獲取和留住關鍵職位的員工。因此，市場因素是薪酬制度設計中的一個非常重要的調整要素。

2、設計薪酬激勵體系的策略。

在薪酬制度設計中，除了要關注職位、績效、素質和價值觀、市場等幾個基本要素外，還需要采取一些有效的策略以提高薪酬制度對勞動者和用人單位雙方的激勵。

薪酬戰略明確化。

根據我們的研究，發現世界領先企業的薪酬體系有一個共性，即都有明確的薪酬戰略，并且薪酬戰略與公司的經營戰略、企業文化保持高度的一致，大多數的企業都制定了2－5年的薪酬戰略目標。薪酬戰略目標的明確化有利于企業為員工制定長期的激勵計劃，有利于增強員工對企業的認同，并能夠給員工長期的職業安全感。

薪酬政策透明化。

薪酬是回報，更是激勵。薪酬制度的活力在于員工能夠看到自己的表現得到準確和公正的評價。讓員工了解企業的薪酬政策，有利于提升企業對員工的吸引力。

很多企業在薪酬政策上采取保密行為，不讓員工知道薪酬到底是依據什么制定的，員工無從了解企業在激勵什么、鼓勵什么、回報什么，薪酬政策對員工的激勵作用就會大大減弱。我們認為，不僅不能對薪酬政策進行保密，相反更應該宣傳，讓薪酬政策透明化，從而讓員工看到企業對自己的期望，并據此調整自己的行為。薪酬政策的透明化不僅可以正確地引導員工的行為，而且還可以減少訴訟和糾紛的發生，以利于勞動者和用人單位雙方建立互信的機制。

薪酬激勵長期化。

中國很多企業對員工缺乏長期激勵計劃。一些企業熱衷于制定短期激勵計劃，但是短期激勵計劃雖然有助于提升企業的吸引力，但是不利于長期地穩定優秀員工，因為企業沒有長期激勵措施，員工不可能有長期的行為。世界一流的企業大都針對員工實施了員工持股和股票期權計劃。所以，我們認為企業應該從長期激勵的角度出發，給員工適度地開放股權。

中國一些優秀的企業有一個共性，就是公司的所有者或者公司的創業者把股權大量地開放給員工，甚至有的老板在公司的股權不到5%。這種長期激勵方式實現了企業與員工的共贏，員工在分享公司的成功和利益的同時也承擔了公司的經營風險。

福利待遇貨幣化、社會化。

從世界一流企業的福利政策來看，福利應逐漸走向社會化和貨幣化，從而使企業把主要的激勵政策和組織績效結合起來，提升企業的持續競爭優勢。

總之，唯有創建內部活力的機制和薪酬分配體系，勞動關系雙方才能夠實現利益的共享；也唯有不斷地提高效率和效益，勞動關系雙方才可能有真正的和諧。

績效管理師的績效工資篇十三

為了加大安全生產管理力度，完善激勵約束機制，充分發揮各項目現場項目部在安全生產管理中的主體作用，不斷提高工作質量與管理水平，落實公司關于項目現場各級崗位安全生產職責，確保安全生產方針、政策、法規及各種安全生產規章制度、安全標準和安全管理要求、安全措施的落實，激勵各項目施工現場高度重視安全生產，長年做到安全生產無事故，穩定安全生產形勢，確保安全管理工作的連續性，依據電力系統安全生產管理規定，特制定本制度。

本制度適用于公司在建項目的安全獎懲工作，包括分包單位所屬安全監督網絡體系成員，以及各參建單位全體（主要負責）人員。

1、三級安全教育：“總包級、分包級、分包專業班組級共三級”

2、三違：“違章操作、違章指揮、違反勞動紀律”

1、公司最高管理者或指派管理者代表負責組織建立健全安全獎懲管理辦法，并負責安全獎勵資金的落實。

2、公司監審部以及安全監督網絡體系成員負責違章罰款及異常事件/事故懲處細則的制訂，并監督實施。

3、公司財務部負責建立安全獎懲資金專用帳戶，確保專款專用。

4、公司監審部及安全監督網絡體系成員是安全獎懲管理的具體實施的責任主體。

1、有下列表現之一的現場項目部和個人，公司應給于獎勵：

b）消除事故隱患，避免重大事故發生的；

e）堅守崗位，忠于職守，在職業安全衛生工作中做出顯著成績的；

f）多次受到業主、監理方表揚、好評和公司檢查評比中評優的；

j）按照公司要求，現場項目部認真開展安全管理工作，并認真執行公司在安全施工方面的各項管理規定，項目全過程未發生損失超過一萬元的`設備事故以及火災事故，公司應給予項目部全體人員一定的獎勵。

2、有下列表現之一的現場項目部和個人，公司及安全監督網絡體系成員應給予處罰：

b）安全管理網絡體系不健全，對現場項目經理罰款600元、安全工程師罰款400元；

h）分包單位專兼職安全員未做到持證上崗，對安全工程師罰款500元；

l）日常安全檢查發現“三違”行為，沒有按規定進行處罰以及無罰款臺帳，并如實收繳罰款。每發生一起，對現場項目經理、安全工程師各罰款300元。

v）對項目負有管理責任的相關人員，承擔相關管理責任及接受相應處罰。

w）由于事故責任者的行為已構成犯罪的，公司按法律規定移交司法機關追究刑事責任。

3.獎勵實行精神獎勵和物資獎勵相結合的原則。物資獎勵可發給一次性獎金、獎品或晉級，精神獎勵包括記功、授予榮譽稱號等。并且結合公司全年的績效考核和項目獎的分配。

4.公司及項目管理部應從每個項目造價中預留千分之一至二作為安全專用獎金（此獎金不包括在項目中期以及項目結束的獎金），由公司財務部建賬，經公司領導、分管生產的主管領導批準，監審部以及安全監督網絡體系成員直接控制使用。

5.公司應建立“安全風險、監督制約、教育激勵”三項機制；實行“項目全員安全風險抵押金”辦法，強化個人安全風險意識。

6.違章與事故罰款應納入安全獎金專戶，不得挪作他用。

7.安全施工具有一票否決權。凡發生重傷以上人身傷亡事故或其他重大事故的項目主要負責人，取消當年參加有關評優、評先進活動或獲得其他榮譽稱號的資格。相關責任分包單位取消下次項目招投標資格。

8.對各施工現場所發生的各類異常事件以及人身、機械設備等事故或其他事故隱瞞不報，或歪曲、掩蓋事實真相，一經查證落實，將給予現場負責人和專職安全工程師以行政記過至撤職處分，并對異常事件/事故加倍給予經濟處罰。

績效管理師的績效工資篇十四

在解釋績效管理的概念之前，先來看以下案例：

熟悉制造型企業的人都知道，庫存是生產制造企業既愛又恨的東西。在當今競爭激烈的市場上，產品日趨同質化，能否快速響應顧客的需要，就成了很多企業之間“決勝的”的關鍵：企業既不能沒有庫存，也不能有過多的庫存;而且必須保持適量的庫存。a公司資產收益率高于b公司的原因，就在于a公司在保持適量庫存上，包括產成品庫存、半成品庫存、原材料庫存等等，都比b公司做得更好。

那么a公司是怎樣做到適量的呢?首先，a公司根據市場需求的預測，制定每月的、明細到品類的產成品、半成品和原材料庫存標準。這些標準被分解到周、日，并落實到各個生產車間的各個工段上，并嚴格監督標準的執行情況，一旦發現偏差，就要查明原因，并采取相應的調整措施。同時，計劃并不是死的，一旦市場需求發生變化，a公司就對計劃目標進行迅速調整。當然，也有可能發生市場需求與預測需求之間差距太大，導致庫存不足或過剩的情況，但通過長期的數據積累，以及銷售人員與顧客深入溝通，并且及時向計劃部門反饋信息，計劃與實際之間的差異慢慢就能夠控制在合理的范圍內了。

反觀b公司，并沒有專門的計劃人員進行預測和規劃，而是由廠長根據成品的庫存和銷售情況來決定每個月大致的生產品種和數量，但具體到各個車間的生產任務，也即每天究竟做什么、做多少，則是由各車間自行安排。實際上，各個車間主管都傾向于多備貨。這是因為，廠長只制定了產品計劃，對于半成品、原材料沒有明顯的要求，多備一些半成品、原材料，更有利于完成生產任務。至于庫存太多的問題，既然并沒有標準，那誰能把你怎樣呢?此外，在實際生產中，上道工序總擔心自己無法為下道工序及時提供半成品，而將延誤工期的板子打到自己屁股上，于是就加大備貨的力度，這樣，從成品環節到倉庫的各個環節層層加碼，就導致庫存梯次增加。簡而言之，b公司的問題在于，對于庫存沒有明細的標準以及對標準的監督控制。

關于案例中兩家企業的最新的消息是，在金融風暴的沖擊下，b公司由于庫存太多，訂單減少，無法支付員工工資和銀行利息而被-迫倒閉;而a公司卻因為提早做出判斷，降低庫存，資金較為充裕，堅持了下來。

首先，a公司至少在兩項關鍵的績效上優于b公司。這兩項績效分別是“投資收益”和“凈現金流”。

然而，a公司又為什么能夠在以上兩項績效上優于b公司呢?從案例中可以看出，為了取得較高的投資收益和比較充裕的現金流，a公司采取了一系列的措施：首先是制定了一系列相互關聯的目標，根據預測制定銷售目標，又根據銷售目標制定生產目標，根據生產目標制定材料目標等等。其次a公司又對目標的執行情況進行監督，及時發現偏差和采取措施。第三，a公司還根據環境的變化，不斷對目標進行修正。反觀b公司，雖然也制定了一些目標，但目標制定得非常松散，相互之間缺少起碼的一致性;同時，對目標的執行情況也是失控的。最后，b公司并沒有對環境變化及時跟蹤，和對目標進行及時調整。

a公司所進行的活動，就是績效管理。簡而言之，績效管理就是制定績效目標，落實實現目標的責任，并對目標實現過程進行監督控制的管理活動。

績效管理中的績效目標，既包括結果績效目標，又包括行為績效目標。上面的案例中的目標，顯然屬于結果型目標。而以下案例中的績效目標，則屬于行為目標。

案例：

日本企業管理者認為5s是現場管理之基石，5s做不好的企業不可能成為優秀的企業，因此堅持將5s管理作為重要的經營原則。海爾在5s的基礎上加了一個s即安全(safe)，形成了獨特的“6s大腳印法”。6s含義是：整理，留下必要的，其他都清除掉;整頓，有必要留下的，依規定擺整齊，加以標識;清掃，工作場所看得見看不見的地方全清掃干凈;清潔，維持整理、清掃的結果，保持干凈亮麗;素養，每位員工養成良好習慣，遵守規則，有美譽度;安全，一切工作均以安全為前提。

為了使6s的標準真正得到執行，海爾發明了“站6s大腳印”的做法。“6s大腳印”的位置在生產現場。“6s大腳印”的使用方法是在每天下班時，由員工們站在大腳印上總結自己當天在6s方面的表現。如果有突出成績的`可以站在“6s大腳印”上，把自己的體會與大家分享;如果有失誤的地方，也與大家溝通，以期得到同伴的幫助，更快地提高。“6s大腳印”的最終目的是提升人的品質，這些品質包括：革除馬虎之心，養成凡事認真的習慣(認認真真地對待工作中的每一件“小事”)、遵守規定的習慣、自覺維護工作環境整潔明了的良好習慣、文明禮貌的習慣。個人品質提升了，生產管理的目的也就達到了。

在上述案例中，6s是一種行為標準，而站在大腳印上進行總結或檢討，則是對這種行為標準的執行情況所進行的監督和控制。與前面案例中a公司的績效管理過程相同的是，它們都包括了目標或標準的制定，以及對目標和標準執行情況的監督和控制。不同點只是兩個績效管理過程是圍繞不同的績效項目進行的。a公司的績效管理是圍繞投資收益、銷售收入、生產量、庫存等結果型績效項目進行的;而海爾的績效管理是圍繞6s這樣的行為績效項目進行的。

績效管理中的監督，是指對績效目標實現情況進行測量、評估和評價。其中的測量，是指采用比較客觀的測量尺度對實際績效進行的計量，如對銷售收入、投資收益的計量，都可以采用比較客觀的測量尺度;績效監督中的評估，也是對實際績效進行的計量，但一般是指采用需要依據主觀判斷的尺度進行2009.7專注教育培訓提升人力資本29的計量，如行為是否符合6s標準，就在一定程度上需要進行主觀判斷;績效監督中的評價，則是指對實際績效與績效目標所進行的對比，例如，對實際銷售收入與目標銷售收入進行對比，對6s方面的實際行為表現與6s行為標準進行對比。評估和評價雖然只是一字之差，但含義相差很大，需要非常注意。

基于上述定義，我們發現，績效管理實際上并不陌生，而是遍布組織的各個角落。董事會為經營團隊下達經營目標，并監督、控制目標的實現情況，是績效管理;企業制定預算并監督預算的執行，是績效管理;項目經理制定項目進度的階段性目標，并監督、控制項目組成員的目標實現情況，是績效管理;客戶服務部門制定客戶服務標準，并監督、控制標準的執行情況，也是績效管理。

顯然，即使沒有績效管理這個新的概念，各種組織的管理者也都在進行著各種各樣的績效管理。

當代管理的一個重要趨勢是：將管理者們分散進行的績效管理活動圍繞組織的根本目標統一起來，形成一個系統的績效管理過程。我們稱這種管理過程為“全面績效管理”。許多企業已經從這個全面績效管理過程中受益。

在績效管理活動中，我們需要對實際績效進行測量、評估和評價，包括對結果績效的測量和評價，以及對行為績效的測量和評價。然而，無論是結果績效的測量和評價，還是行為績效的評估和評價，它的對象都是某一具體的績效項目，而不是一個部門或個人的績效總和。例如，在測量生產人員的結果績效時，我們分別測量其質量方面、成本方面和產量方面的績效，而不是這些績效的總合;在對生產人員的行為績效管理中，我們可能分別評估出勤、協作、創新活動等行為績效項目，而不必考慮這些行為績效項目的總和。我們更不會考慮將結果績效和行為績效進行加總。我們當然會分析各種具體績效之間的關系，但這只是為了更好地提高績效，而不是得到某一個人的總體績效。

績效考核則不同，它是對員工一定期間內的總體績效進行的評估。

所謂“一定期間”，一般是一年或半年，但也有組織以季度，乃至月度為周期進行績效考核。

所謂總體評估和評價，意味著績效考核的對象，是所有績效的總合，其結果是一個關于總體績效的分數、等級或名次。這里所說的總體績效，既包括行為績效中的所有具體績效，又包括結果績效中的所有績效。

績效考核與績效管理存在著明顯的區別：

1.目的不同

績效管理是為了達到一定的績效目標，是以“做事”為中心的;績效考核的目的，則是為了給一些綜合的人事決策提供依據，如薪酬級別的晉升，職位調整等，因此，績效考核是以“人”為中心的。當然，績效管理中也會包含一些涉及到人的措施，例如，發放績效薪酬，進行人員培訓等等。但是，這些都是圍繞更好地達成結果目標和行為標準而進行的;而績效考核的結果，則用于那些與具體的工作結果和行為標準沒有直接關系的人事決策，如人員晉升、薪酬等級的提升等等。當然，也有的組織利用績效考核的結果，進行績效薪酬發放、安排人員培訓等等，甚至很多從事管理研究的人，也支持這種做法，但我們認為，這屬于對績效考核結果的誤用，其管理效果往往并不好。

2.對象不同

績效管理對象是單項績效，包括單項結果績效和單項行為績效。績效考核的對象則是整體績效，或者說是創造這些績效的“人”。

3.內容不同

績效管理包括目標和標準設定、監督和控制等活動。績效考核則主要包括績效評價標準設計、績效評估等活動。

4.周期不同

績效管理的周期一般來說比較短，并且隨著績效項目的差異而非常靈活。例如，對于生產工人的質量績效的管理，有時必須以小時為單位來進行。對于科研項目這樣本身周期較長的工作，則一般要劃分為若干較短的周期，進行績效管理;而績效考核的周期較長且卻相對固定。

在進行績效考核時，一種簡便易行的方法是根據考核者的總體印象對員工進行考核。如果采用這種方法的話，則績效考核與績效管理在形式沒有直接的關系。但是，在那些具有較好的績效管理基礎的組織中，績效考核經常是根據績效管理過程中設置的績效目標和標準進行的。也就是說，在這些組織中，績效管理中的目標設定過程和績效考核標準的設定，已融合為一個過程。

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績效管理師的績效工資篇十五

戰略績效管理系統不但包括戰略kpi考核指標的設計，而且包括這些指標是如何運行的，我在從事咨詢的過程中，曾經遇到過很多公司在設計戰略績效體系的時候，非常重視戰略kpi考核指標的設計與計劃，卻忽略了運行系統。實際上，運行系統能否得到落實執行是戰略落地的重要保證。

戰略績效管理運作內容主要包括五個環節，分別是：

五、績效回報主要是對員工進行貨幣性獎勵和非貨幣性獎勵，

這五個環節是一個不斷pdca循環的過程，這個不斷循環的過程就是企業業績不斷螺旋上升的過程。

績效管理師的績效工資篇十六

績效管理是現代企業管理中的重要環節，對于企業實現組織目標和員工個人發展具有重要意義。經過長時間的實踐和思考，我對績效管理有了一些心得與體會。在下面的文章中，我將結合自己的經驗，從設定績效目標、溝通與反饋、激勵與獎勵、持續監控和改進、公平與公正等五個方面，分享我對績效管理的見解。

首先，設定績效目標是績效管理的基礎。明確的績效目標可以使員工明白企業對他們的期待，進而更好地發揮職業能力。在設定績效目標時，我們應考慮目標的可實現性與挑戰性的平衡。過于簡單的目標會使員工缺乏激情，過于困難的目標則可能導致員工感到壓力過大。此外，績效目標應該與企業戰略目標相一致，以保證員工的努力始終與企業的發展方向相契合。

其次，溝通與反饋是促進績效管理的重要環節。通過與員工進行有效的溝通，可以幫助他們理解績效管理的目的和標準，進而取得共識。同時，我們也要及時地向員工提供反饋，指出他們在工作中的不足，并給予正面的肯定和鼓勵。通過定期的績效評估會議和個別談話，可以與員工共同找到問題的解決辦法，并制定改進計劃，提高績效水平。

第三，激勵與獎勵是激發員工積極性和創造力的重要手段。在制定激勵與獎勵制度時，我們應注重獎勵的公平性和透明度。只有讓員工感到激勵與獎勵是公平的，才能激發他們的工作熱情和動力。此外，激勵與獎勵也要與績效目標相匹配，以幫助員工實現個人發展和職業提升。

第四，持續監控和改進是績效管理的關鍵環節。績效管理不是一次性的事情，而是一個循環的過程。通過持續監控和反饋，我們可以及時發現問題，并采取相應的調整措施。在評估績效時，我們還可以借助績效管理軟件和工具，對績效數據進行分析和比較，幫助企業更全面地了解員工的工作表現。

最后，公平與公正是績效管理的基本原則。在實踐中，我們要確保績效評估的公正性，避免主觀因素的干擾。對于員工的評價要客觀公正，基于事實和數據，避免個人偏見的介入。此外，我們也要注意在激勵與獎勵中，保證公平的分配，避免不公平的現象存在。

績效管理是一個復雜的系統工程，在企業管理中具有重要的地位和作用。通過設定績效目標、溝通與反饋、激勵與獎勵、持續監控和改進、公平與公正等五個方面的努力，我們可以更好地實現績效管理的目標，促進企業和員工的共同發展。我相信，在績效管理的實踐中，我們將不斷學習和進步，為企業的可持續發展貢獻力量。

績效管理師的績效工資篇十七

第一條：為加強公司對員工的績效管理和績效考核工作，特制定本則績效管理制度。

績效管理與績效考核的宗旨在于：

1、考察員工的工作績效;

2、作為員工獎懲、調遷、薪酬、晉升、退職管理的依據;

3、了解、評估員工工作態度與能力;

4、作為員工培訓與發展的參考;

5、有效促進員工不斷提高和改進工作績效。

第二條：績效管理是指上級為了不斷提高和改善下屬員工職業能力與工作業績所做的一系列管理活動。

第三條：績效考核是指上級對直接下級的工作結果進行定期的評估，是績效管理的一個重要環節。

第四條：績效管理和績效考核是各級直線管理者不可推卸的責任，人力資源部負責指導、監督和提供技術方面支持。

第五條：員工績效管理與績效考核的檔案，詩司重要的人力資源管理基礎性材料，必須妥善保管。

第六條：本制度規定的績效管理與績效考核對象包括公司內所有正式簽約的員工;試用期(見習期)人員的考核，不屬于本制度范圍，由公司招聘與錄用制度做出具體規定。

第七條：本制度規定的績效管理與績效考核的責任主體是各職位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上級管理者擁有員工考核結果調整的權力。

第八條：各級管理者必須強化對績效管理與績效考核的觀念，牢固樹立績效管理與績效考核的責任意識，包括：

1、員工的業績就受理者的業績;

2、各級管理者是員工責任的最終承擔者;

3、不斷提高和改善下屬的職業能力和工作業績，受理者不可推卸的責任;

4、在績效管理與績效考核過程中，下屬必須始終保持高度的參與性，各級管理者必須隨時與下屬進行溝通。

第一條：績效管理與績效考核是一個不斷循環往復的過程，其基本程序為：

第二條：制定績效目標：

2、部門負責人的考核內容包括：

2.1.部門量化指標：針對部門可以量化的關鍵業績指標;(此項權重為40%)

2.2.部門非量化指標：針對部門不能量化但對公司和部門業績形成非常重要的指標;(此項權重為15%)

2.3.追加目標和任務考核：主要是對工作中的追加目標和任務的考核;(此項權重為15%)

2.4.部門管理與改進狀況的考核;(此項權重為10%)

2.5.培訓管理的考核。(此項權重為10%)

2.6.現場管理的考核。(此項權重為5%)

2.7.其他任務的考核。(此項權重為5%)

2.8.責任事故的考核：實行總分否決制。分重責任事故、一般責任事故、輕微責任事故。

2.9.假期的考核:按《考勤管理制度》和《薪酬管理制度》執行。

3、各部門的考核表由人力資源部門根據以上原則設定考核內容和評分標準,呈報上級主管領導確認并經總經理批準后實施.各部門下屬員工的績效考核有各部門立進行,部門負責人確認并經上級主管領導批準后實施.

4、各部門考核表見附后。

第三條：建立工作期望：

2、溝通的基本內容包括：

2.1.期望員工達到的業績標準;

2.2.衡量業績的方法和手段;

2.3.實現業績的主要控制點;

2.4.管理者在下屬達成業績過程中應提供的指導和助;

2.5.出現意外情況的處理方式;

2.6.員工個人發展與改進要點與指導等。

3、在溝通的基礎上，雙方共同完成工作業績。

第四條：管理者必須在下屬績效形成過程中予以有效的指導，并把下屬在業績形成過程中存在的比較突出的問題、良好的表現，如實隨時記錄在“行為指導記錄”中，以便為實施績效管理積累客觀依據。

第五條：各級主管領導在考核時，必須依據客觀事實進行評價，盡量避免主觀，同時做好評價記錄，以便進行考核面談。

第六條：在考核結束后，各級主管領導就突出的問題必須與每一位下屬進行考核面談，面談的主要目的`在于：

1、肯定業績，指出不足，為員工職業能力和工作業績的不斷提高指明方向;

3、在面談交流互動過程中，確定下月(或考核周期)的各項工作目標

第七條：考核的結果，采用個人自評，上級主管領導考評，報人力資源部匯總后交績效考核小組負責人審核。

第八條：績效考核小組負責人在對各部門考核結果審核或調整后(如需要)，呈報總經理核準，財務部門按核準后的考核結果執行。

第九條：考核資料必須嚴格管理，一經考核結束，部長級或以上人員的考核資料由財務部將原始表格歸檔備查。副部長級及以下人員的考核資料由人力資源部將原始表格歸檔備查。

第十條：任何員工對自己的考核結果不滿，可以在一周內向上一級主管投訴，接到投訴的主管領導，在接到投訴后一周內，組織有關人員對投訴者進行再次評估。

第一條：公司本著公正、客觀的原則，應用考核結果。

第二條：月度考核總分100分，劃分為四個等級

a級績效工資：優秀(稱職)考核得分90分以上

b級績效工資：良好(比較稱職)考核得分75---90分

c級績效工資：中(基本稱職)考核得分6075分

d級績效工資：差(不稱職)考核得分60分以下

注：月薪=平均工資+崗位工資+商保費+績效工資

考核結果按以上等級享受績效工資，部門負責人以下員工的等級績效工資在部門考核得分的基礎上進行考核并享受等級績效工資。責任事故重點考核當事責任者。

第三條：不良事故。當月發生重責任事故一起，造成經濟損失在10000元以上時，否決總分40分;當月發生一起一般責任事故，造成經濟損失在5000---10000元的`，否決總分20分;當月發生一起輕微責任事故，造成經濟損失在10005000元的，否決總分10分。

第四條：考核結果與員工利益的相關性表現在以下幾個方面：

1、月度績效工資的確認;

2、年度獎金的分配;

3、晉職資格的確認;

4、培訓資格的確認;

5、其他資格的確認。

第五條：月度考核成績的關系為：

1、月度考核不稱職的員工，免當月績效工資;

2、連續三次考核不稱職者，警告處理;

3、累積四次考核不稱職者，降一級處理;

4、累積五次考核不稱職者，勸退并降二級處理;

5、其他考核等級的享受標準，參見《薪酬管理制度》;

第六條：年度獎金的關系為：

1、年內考核三次不稱職者，為當年度考核不稱職，免年度獎;

2、連續兩年考核不稱職者，辭退;

3、其他考核等級的享受標準，見《薪酬管理制度》。

第七條：晉職資格的關系為：

1、年度考核不稱職者，免晉職;

2、年度考核等級為基本稱職以上(含基本稱職)者，有晉職資格;

3、累積五次月度考核成績為優秀者，可晉職;

第八條：培訓資格的確認：

2、凡涉及員工職業發展能力培養，由部長根據員工連續兩年考核優秀的結果以及員工職業發展報告，報人力資源部，以便編制單的職業培訓計劃。

3、部長及部長以上人員的脫產培訓條件，見相關管理制度。

第九條：凡涉及員工考勤管理制度中績效考核的，按正常考核后再對照規定予以結算。凡出現涉及公司管理規定嚴重違紀、違規行為時，均實行單項否決，取消績效工資并予以辭退。

第一條：本規定未盡事項，另行規定或參見其他規定的相應條款。

第二條：本規定的解釋權在人事管理部門。

第三條：本規定由總經理核準。自頒布之日起生效，修改時亦同。

績效管理師的績效工資篇十八

員工績效不好，經理常常從員工身上找原因，其實，還應該反省一下自己在人員的使用上是不是存在問題，有沒有用其所長，發揮員工的特長。如果用人不善，很難取得好的績效。要取得好績效，用人所長是第一。不要安排一條狗去爬樹，然后又去責怪它爬得不好，因為狗并不擅長爬樹，即便是一條優秀的狗，也很難把樹爬得很好，而應該檢討我們自己是否應該安排一只普通的貓去爬樹。

通過培訓可以改善員工的績效，進而改善部門和整個組織的績效。這里需要指出的是，并不是當公司出現問題的時候才安排培訓，也不是只對那些公司認為有問題的員工實施培訓。或者象有些公司那樣只對優秀的員工才培訓。其實，公司的培訓應該是依據企業需求長期的、持續的、有計劃的進行。

我們有沒有清楚地告訴員工，他們的工作應該是銷量第一?還是服務第一?還是利潤優先?或者是三者兼顧。如果員工沒有明確的工作目標，那么通常會比較迷惑、彷徨，沒有方向感，當然工作效率會受到影響，同時，由于員工沒有得到明確的目標指引，員工的努力方向同公司所希望達到的結果難免有所不同。

清晰的績效標準可以讓高績效的員工有成就感，知道自己已經達到或者超出了公司的要求，這種成就激勵的效果對層次較高的管理人員或者專業人士非常明顯。清晰的績效標準可以使沒達到標準的員工有一個努力的目標，知道自己同其他人的差距，從而激發工作干勁，努力完成工作指標。注意：清晰的績效標準，必須成為公司薪酬發放的依據，才能保證激勵的有效。

考評周期可以是一個月、一個季度或者一年。但是，監控應該是隨時隨地進行的。監控不及時，當然不能獲得全面、客觀的第一手資料。很容易導致考評之前爭表現的現象發生，使“聰明人”鉆空子，考評不公平。

在績效考評剛剛出結果的時候，正是員工對績效問題最關心的時候，也是思考最多的時候。這個時候反饋效率高，員工比較投入，效果好，并且利于對一些出現的問題進行及時改進。如果過了這個時期，考評者和被考評者都已經把考評的事放在一邊了，效率一定降低;同時，員工會對公司的考評產生不良印象，會認為公司也不重視考評。由于其他工作已經展開，考評反饋也會占用工作時間，對其他工作難免會帶來不良影響。

業績不好的下屬一般自己也很著急，但是，苦于找不到原因，也不知道如何改進。問自己的同事擔心別人認為自己無知、沒面子。請教經理又害怕由于業績不好挨批評。

這時候，做經理的應該主動找到他/她們，同他/她們分析業績不佳的原因，并且幫助他/她們找到改善的方法，同時，如果有可能得話，最好提供相應改善的機會和一定資源支持。經理人能夠成功，重要的一點是他/她能指導下屬，能夠想到、看到、做到下屬做不到的。如果管理者本人不能超越員工，員工怎么服她呢?這種情況下，員工多半不會非常努力，業績自然不會好。

績效管理師的績效工資篇十九

任何一種專業的管理都離不開企業這個大的系統，離開了企業的大系統就管理就無從談起，企業有很多的職能管理，包括：戰略管理、營銷管理、人力資源管理、生產管理、技術管理、信息管理等等。每一種職能管理，都是一項管理活動。美國管理學家孔茨認為管理活動有五項職能，即計劃、組織、用人、領導和控制。這五項職能形象的描述出了管理的過程。如果仔細的推敲，這個管理的過程就是企業非常熟悉的pdca這樣一個管理過程。戰略管理和績效管理也不例外。同時戰略管理和績效管理都是從整個企業的角度來全面地看待企業，都是對企業的績效進行管理。所以戰略管理和績效管理一定存在著可以融合的地方。

企業管理是一個系統。

認識企業一定要從全面的角度來看，不要把它割裂開來。企業是一個系統，企業管理也是一個系統。我們知道企業首先是存在于一個大的宏觀環境當中，離不開政治、經濟等環境的影響，其次企業存在于一個行業當中，離不開組成一個行業的各種元素，比如供應商、競爭對手、經銷商、消費者等等。為了很好的適應多變的市場環境，企業要進行戰略的管理。在企業的戰略指引下，我們來進行組織結構的調整，來設計我們的業務流程，來進行績效管理。同時為了很好的完成我們的業務流程，企業需要信息系統的支持。在現今信息化的時代，企業離開了信息系統似乎變得寸步難行。

上面我們描繪了一個企業管理系統的概貌。也表明了戰略在企業管理中處在一個重要的位置。同時我們也看到了，企業作為一個管理系統，各項工作是圍繞著戰略有機的結合在一起的。而在企業管理實踐當中，往往是割裂了企業管理這個系統，形成了職能管理的壁壘，降低了企業管理系統的效率。

在這樣一個知識爆炸的時代，我們可能有這樣的經歷。我們可能聽過某一位企業文化大師或者是某一位學習性組織建設的專家的演講，在他們看來似乎企業只要做好企業文化的建設，企業只要有了學習型組織這樣一種工具，企業就可以高枕無憂了。但割裂企業的管理系統談某一項管理對企業是無益的。管理的理論知識與管理的實踐之間是有很大的差距的。在理論界，為什么會有很多的戰略管理、營銷管理、人力資源管理、生產管理方面的專家呢？這是因為存在這樣的知識領域。為了研究的方便，學者從不同的角度作為切入點來研究企業，這是必須的。但在將這些理論的知識運用到企業的管理實踐過程中，企業按照學者們的研究割裂了企業的管理系統，形成了各種職能管理。德魯克說過：管理是一種實踐，其本質不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。我這里這樣說并不是說企業不應該存在職能的管理，只是說企業不能把各種管理割裂開來看待。比如戰略管理，績效管理，都應該是貫穿在企業管理始終的，而不應該作為一項單獨的職能管理來看待。如果企業這樣來看管理，那么就會形成職能管理上的壁壘，損害了企業的管理效率。

戰略管理和績效管理絕對不是某一個部門的事情，是整個企業需要關注的事情。在《擋不住的趨勢》這本書里，趨勢科技的ceo張明正認為，現代ceo的工作主要有三項：一是找到一個能夠在特定商機下制勝的策略；二是找到對的、好的人才加入團隊；三是建立一些衡量績效的工具、方式讓每一個人知道自己的努力方向。也就是說戰略管理、人力資源管理、績效管理是ceo需要關注的。既然ceo關注的工作，當然也是企業每一個職能部門，每一個業務單元需要關注的工作。

既然戰略是企業管理系統不可或缺的重要一環，企業應該對戰略的管理引起足夠的重視。企業可以請咨詢公司來做戰略管理的咨詢，但他們帶來的是方法和工具，試問有誰比企業的一把手更了解市場的變化、更了解企業內部的運作呢？把戰略管理交給別人去做是危險的。這也是為什么很多企業請咨詢公司作了戰略，但做完之后戰略卻得不到執行的原因之一。

談到戰略管理，大家都會想到虛無縹緲的戰略以及枯燥無味的宏觀環境分析、行業分析以及競爭對手分析。總認為企業的價值創造，離戰略還遠呢。

我們知道戰略管理包括戰略分析、戰略制定、戰略實施和戰略評估四個過程。但現在存在著一種誤解和偏見。一說到戰略管理，很多企業都認為就是戰略分析和戰略制定。為什么會有這樣的誤解呢？因為企業存在這樣的疑惑，在企業制定了戰略之后，如何才能得到實施？這樣的疑惑總是難以解決，戰略管理也就很難融合到企業的日常運營中去。所以戰略創造的價值也就難以體現。

談到績效管理，我們首先想到的是績效考核。談到考核當然是要與薪酬掛鉤了。很多企業將績效管理等同于績效考核，失去了原來的意義。

績效管理一般包括：績效計劃地制定、績效計劃執行、績效評估、績效考核等方面。這也是一個pdca的過程。

績效管理的目的是為了提高和改善員工的績效，從而提高和改善組織的績效。績效管理的目的不是績效考核，績效考核只是績效管理的副產品，是為了促使績效更好的達成。績效考核是績效管理的一部分，是績效管理的手段而不是目的。

中國人力資源開發網（）進行了“中國企業績效考核/管理現狀”調查。調查表明，從績效管理的目的來看，75.9%的被調查企業認為“薪酬與績效結合起來”是薪酬管理的主要目的，也就是把績效考核作為績效管理的主要目的。這樣就會導致企業最終為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，損害了績效管理的效果。

平衡計分卡。

平衡計分卡作為一個管理工具已經被廣泛的認同和使用。被《哈佛商業評論》評為“過去75年來最為強大的管理工具”，的一項研究更表明了世界各地運用平衡計分卡的組織比率：美國超過60%的組織運用了平衡計分卡；歐洲50%以上的組織運用了平衡計分卡；新加坡70%以上的組織運用了平衡計分卡；澳大利亞有40%以上的組織運用了平衡計分卡；我國只有少數的優秀企業在探討平衡計分卡的使用。

平衡計分卡的創始人開普蘭和諾頓有三本經典的著作，按照寫作的順序依次是《綜合計分卡》、《戰略中心型組織》和戰略圖。從寫作的順序我們不難發現兩位大師對平衡計分卡研究的不斷深入。一開始平衡計分卡是作為績效管理的工具來使用的，但隨著研究的深入，兩位大師發現，平衡計分卡是一個很好的戰略執行的工具，他將戰略轉化成具體的經營行為，使戰略變得可測量可管理。

按照平衡計分卡的邏輯，兩位大師的三本書的順序應該依次為：戰略圖、平衡計分卡、戰略中心型組織。戰略圖用來描述公司的戰略。它將戰略分成四個角度：財務、客戶、內部業務流程以及學習和成長，并體現著四個角度戰略要素之間的邏輯關系。學習和成長是為了不斷的改善內部的業務流程，改善內部的業務流程是為了滿足客戶和財務的目標，滿足客戶的目標是為了更好地實現公司的財務目標。平衡計分卡用來分解和衡量公司的戰略，將公司的戰略轉化成具體的衡量指標，并且為衡量指標設定目標值，設定相應的責任人，配置相應的資源，并制定相應的行動計劃作為完成目標的支持。戰略中心型組織是為了來管理戰略和平衡計分卡。保證平衡計分卡用于企業的日常管理流程，實現戰略的評估和績效的考核。在一個戰略中心型的組織里，企業利用平衡計分卡作為個基礎的工具，設計相應的模板，定期對平衡計分卡的完成情況進行跟蹤回顧，對戰略的完成情況進行評估，并且將評估的結果與浮動薪酬掛鉤。

使用平衡計分卡實現戰略管理與績效管理的融合。

在對平衡計分卡是什么的討論中，各執一詞，有的人認為平衡計分卡是戰略執行的工具、有的人認為是績效管理的工具，有的人認為是績效考核的工具。在一家平衡計分卡專業網站上的一項調查表明：18%的人認為平衡計分卡是一個績效考核的工具；22%的人認為平衡計分卡是一個績效管理的工具；31%的人認為平衡計分卡是一個戰略管理的工具；29%的人認為平衡計分卡是一個綜合管理的工具。

那么平衡計分卡到底是一個什么樣的工具？

要弄清楚這個問題，先來回答兩個問題：第一個問題戰略管理管的是什么？在上文我們分別對戰略管理、績效管理和平衡計分卡進行了討論。通過討論我們知道，戰略管理管的是公司的戰略，實際上也就是管理企業的戰略性績效。第二個問題績效管理的目的是什么？績效管理的目的是為了提高組織的績效水平，是為了實現企業的戰略目標服務的。這兩個問題說明，戰略管理和績效管理應該融合在一起。戰略管理和績效管理融合在一起就叫做戰略性績效管理，包括了戰略分析、戰略制定（戰略的梳理）、戰略性績效計劃地制定、戰略性績效的評估、戰略性績效考核。

如何實現戰略性績效管理的整個過程呢？我們用平衡計分卡作為工具來實現。所以，這里就回答了平衡計分卡是什么的問題。平衡計分卡是一個戰略性績效管理的工具。我們用戰略圖來梳理公司的戰略，用平衡計分卡制定戰略性的績效計劃，設計跟蹤回顧的模板進行戰略性績效評估，然后根據評估的結果進行與浮動薪酬掛鉤，進行績效的考核。

另外我們知道績效管理包括組織的績效和個人的績效。平衡計分卡本身是一個層級的概念。首先制定出公司的戰略圖和平衡計分卡，然后根據上一級的平衡計分卡制定出下一級組織的戰略圖和平衡計分卡，直至制定出崗位和個人的平衡計分卡。實現了組織績效和個人績效的對接。也就是、保證了每一個人、每一級組織的工作都是為了實現公司戰略目標服務。

企業通過實施平衡計分卡實現了戰略管理與績效管理的融合。也就是實現了戰略與績效的對接。所以我們沒有必要再去爭論平衡計分卡是一個什么工具。還是讓我們回過頭來看看德魯克對管理的本質的描述：管理是一種實踐，其本質不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。在深刻理解戰略管理、績效管理和平衡計分卡的基礎上，去進行管理的實踐，真正重要的不是平衡計分本身的知識（什么是平衡計分卡），重要的是如何運用平衡計分卡。

最后平衡計分卡還回答了趨勢科技ceo張明正提出的ceo的三項工作。戰略圖用來梳理公司的戰略；平衡計分卡作為戰略性績效管理的工具，讓每一級的組織，每一位員工知道應該做什么樣的事情；我們知道戰略圖分成了四個角度的內容，財務、客戶、內部業務成長和學習與成長。其中學習和成長角度的人力資本回答了應該找什么樣的人加入你的團隊，當然是那些具有實現公司戰略能力的人。平衡計分卡很好地解決了ceo需要關注的重點工作，也就很好地將戰略管理與績效管理結合了起來。

運用平衡計分卡培育戰略中心型組織。

戰略中心型組織是開普蘭提出的一個概念。不難理解，就是以戰略為中心的組織。通過制定公司的平衡計分卡，將公司的使命愿景戰略轉化成具體的經營行為，然后層層分解，將公司的戰略落實到每一級組織，每一位員工；通過平衡計分卡的實施實現組織的變革，實現橫向的協同，包括與外部供應商和經銷商的協同；實現縱向的一致，聚焦組織資源；通過平衡計分卡的層層分解，使戰略成為每一個人的工作，并且與浮動薪酬掛鉤，使每一個人享有與戰略相關的激勵；通過平衡計分卡的制定，配置相應的資源，實現戰略與預算的對接；通過設計跟蹤回顧系統和相應的會議制度，使公司的管理會議圍繞著企業的戰略進行，使管理層有更多的時間來討論戰略，并且對戰略進行實時的調整；最后公司將平衡計分卡的實施作為一個變革項目來進行，公司高管層要對這個變革項目進行鼎力的支持保證項目的成功，從而可以增強企業的領導力和執行力。

還是德魯克的那句話：管理是實踐。重要的不是戰略中心型組織的含義，而是如何去做，去實踐。企業通過戰略中心型組織的建設，會得到以下的利益：

打造一個以戰略為中心的企業管理系統，增強企業對環境的適應性。

使公司的戰略轉化成具體的經營行為，使戰略變得可執行；戰略管理的過程變得可操作；戰略不再難以理解和溝通。

形成戰略學習的氛圍，適時地對戰略執行情況進行評估，適時地根據實際情況對戰略做出調整。

提高了管理層的領導力，和員工的執行力，有利于企業執行文化的形成。（孫新平）。

來源：慧聰網。

績效管理師的績效工資篇二十

第一條、工作績效考核，簡稱考核，目的在于通過對員工必須期的工作成績、工作潛力的考核，把握每一位員工的實際工作狀況，為教育培訓、工作調動以及提薪、晉升、獎勵表彰等帶給客觀可靠的依據。更重要的是，通過這些評價可促使員工有計劃地改善工作，以保證公司營運與發展的要求。

第二條、績效考核原則。

2、考績應以規定的考核項目及其事實為依據；

3、考績應以確認的事實或者可靠的材料為依據；

4、考績自始至終應以公正為原則。決不允許營私舞弊。

第三條、適用范圍。

本規則除下列人員外適用于公司全員。

1、考核期開始進人公司的員工；

2、因私、因病、因傷而連續缺勤三十日以上者；

3、因公傷而連續缺勤七十五日以上者；

4、雖然在考核期任職，但考核實施日已經退職者。

第四條、本公司員工考核分為試用考核、平時考核、年終考核三種。

（一）考核依本公司人事規則規定任聘人員，均應試用三個月。試用三個月后應參加試用人員考核，由試用部門主管考核。如試用部門主管認為有必要縮短、延長試用時間或改派他部門試用亦或解雇，應附試用考核表，注明具體事實情節，呈報經理核準。延長試用，不得超過3個月。考核人員應督導被考核人提具試用期間心得報告。

（二）平時考核。

1、各部門主管對于所屬員工應就其工作效率、操行、態度、學識每月進行考核，其有特殊功過者，應隨時報請獎懲。

2、員工假勤獎懲應統計詳載于請假記錄簿內，以帶給考核的參考。

（三）年終考核。

1、員工于每年12月底舉行總考核1次。

2、考核時，擔任初考各部門主管參考平時考核記錄及人事記錄的假勤記錄，填具考核表送復審。

第五條、考核年度為自1月1日至12月31日止。

第六條、考核標準。

（一）人事考核的種類。

人事考核能夠分為兩種：

1、潛力考核，就是參照職能標準，以員工在必須時間當職務的潛力，進行評定。

2、業績考核，就是參照職務標準，對員工在必須時間務工作完成的狀況，進行評定。

（二）人事考核務必把握的潛力。

人事考核把握并測評的潛力是職務擔當的潛力，包括潛在潛力和顯在潛力。潛在潛力是員工擁有的、可開發的內在潛力；顯在潛力是指職工工作中發揮出來的，并表此刻業績上的努力。潛在潛力，可根據知識技能、體力以及經驗性潛力來把握；顯在潛力，則可能通過工作業績（質和量），以及對工作的態度來把握。具體包括：

知識、潛在潛力、體力、潛力、經驗性潛力、顯在潛力、工作業績和質量、態度。

第七條、考評者的職責。

1、第一次考評者，務必站在直接監督的立場上，并且，對于想要特別強調的評分和評語，以及對評定有顯著影響的事項，務必予以注明。

2、第二次考評者，務必在職務、級別上高于第一次考評者。有關需要特別強調的評分和評語，或與第一次評定有明顯差別的地方，務必予以注明。

特別在遇到與第一次評定有顯著差別的狀況下，需要傾聽一下第一次考評者的意見，有必要的話，相互商討，對評定作出調整。

在不能做出調整的狀況下。至少就應把第二次評定的結果，告訴給第一次考評者。

3、裁定、拍板者，參考評定經過報告，作出最終評語。

4、在職務級別層次很少的部門，二次考核能夠省掉。

5、為了使人事考核公平合理的'進行，考核者務必遵守以下原則：

（1）務必根據日常業務工作中觀察到的具體事實作出評價。

（2）務必消除對被考核者的發惡感、同情心等偏見，排除對上、對下的各種顧慮，在自己的信念基礎上作出評價。

（3）考核者應根據自己作出的評價結論，對被考核者進行揚長補短的指導教育。

（4）在考核過程中，要注意加強上下級之間的溝通與潛力開發，通過被考核者填寫自考表，了解被考核者的自我評價及對上級的意見和推薦，以便上下級之間相互理解。

第八條、考核結果的運用。

為了把考核的結果，應用于開發利用員工的潛力，應用于人事管理的待遇方面的工作中去，做法如下：

1、教育培訓。

管理者以及教育工作負責人，在思考教育培訓工作時，應把人事考核的結果作為參考資料。借此掌握教育培訓，進而是開發、利用員工潛力工作的關鍵。

2、調動調配。

管理者在進行人員調配工作或崗位調動時就應思考事爭考核結果，把握員工的適應工作和適應環境的潛力。

3、晉升。

在根據職能資格制度進行晉升工作時，就應把潛力以及業績考核的評語，作為參考資料加以運用。考核評語是按職能資格制度要求規范化的。

4、提薪。

在一年一度的提薪之際，就應參照潛力考核的評語，決定提薪的幅度。

5、獎勵。

為了能使獎勵的分配對應于所做的貢獻，就應參照業績考核的評語進行。

第九條、考核結果的反饋，部門經理通過面談形式，把考核的結果，以及考核的評定資料與過程告訴被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培養和發展的要點，以及相應的期盼、目標和條件等等。

第十條、考核表的保管與查閱。

（一）考核表的保管。

1、保管者。

考核表由規定的保管者加以保管。

2、保管期限。

考核自制成之日起，保存十年。但是，與退休、退職人員有關的考核表，自退休、退職之日起，保存一年。

（二）表資料的查閱。

管理者在工作中涉及到某員工人事問題，需要查閱有關資料時，能夠向考核表的保管者提出查閱要求。

第十一條、考核者的培訓。

（一）在取得考核者資格之后，務必經過考核者培訓。

（二）培訓包括：

1、理解考核制度的結構；

2、確認考核規定；

3、理解考核資料與項目；

4、統一考核的基準。

第十二條、人力資源部負責考核考績的計劃和具體組織工作。