當觀看完一部作品后，一定有不少感悟吧，這時候十分有必須要寫一篇讀后感了!讀后感書寫有哪些格式要求呢？怎樣才能寫一篇優秀的讀后感呢？這里我整理了一些優秀的讀后感范文，希望對大家有所幫助，下面我們就來了解一下吧。

任正非以客戶為中心讀后感篇一

培訓內容：

第一章：為客戶服務是華為存在的唯一理由；

第二章：華為的價值主張；

第三章：質量是華為的生命；

第四章：深淘灘，低作堰；

第五章：客戶滿意是衡量一切工作的準繩；

任何一個企業，如何在激烈的市場競爭中生存是企業首先思考的問題。企業要長期發展，則必須擁有自己的市場和客戶。實現這一目標則需要我們企業能最大限度地滿足客戶需求，為客戶提供滿意的服務，讓客戶真正需要我們。只有客戶需要我們，我們企業才能實現可持續發展。企業員工在為客戶提供滿意服務的過程中起著至關重要的作用也肩負著必要的責任。企業的發展，只有以客戶為中心，贏得客戶信任，才能讓市場越做越大，才能讓每位員工的信心越來越足，企業和員工的價值才能夠得到同步的提升。

其次就是產品的質量，如果客戶是企業發展的中心那么質量就是企業發展的核心。質量好、服務好、價格好、快速響應客戶需求，是客戶最基本的訴求，以優質的產品和服務打動客戶，滿足客戶的需求是公司可持續發展的根本。

公司秉承以客戶為中心，把服務當做產業來做的發展戰略和把職責轉化為服務的服務理念。相信公司的明天會更加輝煌、美好。

任正非以客戶為中心讀后感篇二

一季度，我學習了任正非“以客戶為中心”這本書，對我本人的觸動非常大。這本書將經營的真諦講的非常直白，透徹。不僅開擴了我的經營思路，同時讓我再次深深地感受到一個企業，一個人只有居安思危，常思考，深度思考才能不斷地提升生存的本領，不斷為企業，為自身活下去儲備氧料，讓我更加深刻的理解“以人民為中心”，在工作中不斷尋找當下服務與客戶需求之間的差距。

任正非講“繁榮的背后都充滿著危機，這個危機不是繁榮本身的必然特性，而是處在繁榮包圍中的人意識。”“勝不驕，敗不餒，在榮譽和失敗面前，平靜得像一湖水”，“超越自我的必要條件，就是及時去除一切錯誤，要除去一切錯誤，就是敢于自我批判”，當下公司轉型發展任務艱巨，窗口期臨近，我們務必要面對、正視這些不題，把問題一件一件列出來，盯著問題一個個解決，久久為功，不辱使命!

“吃水不忘挖井人，永遠不要忘記客戶需求是我們的發展之魂。沒有他們就沒有我們的今天，我們要永遠尊重客戶，尊重他們的需求”“為客戶提供及時、準確、優質的服務，同時獲取相應的合理回報。我們賺了客戶的錢，就要努力為客戶服務，進一步提高服務質量，客戶就不會拋棄我們”我們應該將提高站位，將客戶的利益、需求放在第一位，快速響應客戶需求、推動各部門提升解決問題的能力。加強對風險的把控能力和提升客戶的信任度和滿意度。

“如果聽不到反對意見，都是樂觀得不得了，那么一旦摔下去就是死亡”投訴是公司最寶貴的資產，要從投訴中抓住一些共性的問題，將里面能夠梳理出來的內容做為我們改進的方向。全公司應該將“已所不欲，勿施于人”的理念用在對客戶的管理和溝通中。不斷聽取客戶的聲音。不斷改進，持續提升。

任正非以客戶為中心讀后感篇三

《以客戶為中心》作為華為業務管理綱要之一，系統地闡述了華為在業務管理方面的戰略思想，以及如何落地執行這些戰略思想，從而打造華為的超強業務運營能力，支撐華為從一個不為人知的小公司成長為行業全球領袖和世界500強。這本書值得企業管理者多次研讀，深入思考并親身踐行其中思想。

以客戶為中心，絕對不是一個噱頭。任何企業的最大收入來源均源自客戶，為客戶服務，滿足客戶需求并長期關注客戶的利益理所應當的成為企業的發展宗旨和原動力。川潤的核心價值觀之一是成就客戶，也為企業日常運營活動奠定了基調，那就是避免以自我為中心，強調以客戶為中心，以生存為底線，在滿足客戶需求，幫助客戶成功的同時實現川潤的商業成功。20xx年以來，川潤啟動了流程性組織變革、項目管理導入、ipd/ltc流程變革和引入戰略績效等變革活動，這些變革的最終目標只有一個：如何能更好更快的服務客戶，為客戶提供質量好、服務好、低成本、響應快的產品與服務綜合解決方案。川潤應該致力于用ipd的思想去開發能解決客戶短期痛點和長期發展需求的產品解決方案，思考如何提質降本增效，將優質資源向優質客戶傾斜，深淘灘低作堰，構筑長期戰略伙伴關系，避免被較低水平的競爭對手拉入價格惡戰，被迫走低價格、低成本、低質量的短視發展路線。

顯而易見的是，川潤當前階段更關注如何追求長期有效增長，實現規模和效益同步合理增長。這就要求川潤必須做好未來幾年的戰略目標分解，調整企業發展導向為客戶需求導向，多與客戶交流，了解客戶及最終用戶的需求，圍繞客戶及最終用戶來考慮做什么、怎么做、如何持續發展的問題。不僅僅是簡單給客戶提供產品，還要致力于給客戶提供端到端解決方案，關注客戶的長遠需求。同時，川潤也必須堅持開放進取、攜手共贏的價值觀，構筑開放、競爭、合作的良好商業生態環境。不僅要和友商良性競爭共同發展，創造良好的生存空間，更要真誠地善待供應商，構建產業鏈的整體強健。

要保持長期有效增長，要經得起誘惑，聚焦主航道，在主航道上創新，不畏艱難，厚積薄發，堅持在大平臺上持久地大規模投入，保持主航道產品競爭力。同時，企業也要積極發展自己的第二曲線乃至第三曲線，鼓勵研發部門創新，但絕對不是盲目創新，要堅持技術創新和客戶需求雙輪驅動，以客戶需求為中心做產品，以技術創新為中心做未來架構性平臺，積極獲取自有核心技術知識產權，擁有并長期保持步入世界競爭的能力。

川潤的核心價值觀之一精進求實一直指引著川潤管理者不斷提升自身的管理能力，不斷完善著川潤的管理體系，這些管理進步將會成為公司的核心競爭力，推動公司在未來競爭的泥潭中不斷前進。道家的治國理念是“無為而治”，其實企業的治理又何嘗不是？越來越多的先進企業在探索如何構建有效管理平臺和高效管理體系，擺脫對資金、技術和人才的依賴，建立從客戶中來，到客戶中去的流程化組織和運營體系，實現以客戶為中心的流程貫通，提高運營效率和效益。

關于管理體系提升，有三個流程不得不談，其一就是，川潤強調在全公司推行項目管理，以功能為中心轉變為以項目為中心。這和公司所處的行業或者產品特性并不矛盾，未來的戰爭是“班長的戰爭”，未來的公司運作模式一定是大平臺+多項目，期待著更多的同路人理解并充分踐行“項目管理思維”。目前，川潤已基本實現項目全預算制和資源買賣機制，但項目成本核算和項目財務經理反向用數據指導業務開展仍處于待提升階段，要想提升項目管理能力，不能只看交付結果，更要關注經營管理結果。其二，公司正在啟動的ipd流程變革，屬于規范面向市場創新的流程體系，可以幫助公司制度化地快速推出高質量產品，ipd成功的核心輔助也是項目管理思維，研發項目管理和交付項目管理相輔相成。川潤要成為全球流體控制技術引領者，就必須堅定不移地推行ipd，建立規范且卓有遠見的項目評審體系，以及靈活機動、不失原則的短線評價機制。其三，打通ltc流程，建立銷售項目鐵三角機制并成功落地，融入交付項目管理。只有貫通以客戶為中心的ltc流程，實現全流程信息流、數據流的打通，建立關鍵點集體評審和決策機制，實現高質量交付和客戶滿意度提升，才能真正實現流程化組織建設。

最后，結合這次新冠疫情帶來的影響，在這里提出企業管理數字化變革，在未來的幾年里，川潤要快速提升基礎數據的準確性，并實現用it信息化打通全流程，確保數據流精準、快速地在各業務單元流動，基于數據和事實進行科學高效管理，并高度重視信息安全。

管理變革的目的是多打糧食和提高土壤肥力，不是為了管理而管理，希望川潤的管理者能夠不斷自我批評，不斷總結管理案例，掌握綜合變革方法的金種子，“變法”成功，真正成為行業全球領袖。

任正非以客戶為中心讀后感篇四

客戶，是企業賴以生存的基礎，只有服務好客戶，企業才能生存下去，企業的一切活動都應以“客戶需求”為導向，只有深入了解客戶的真實需求，才能讓客戶滿意；只有圍繞客戶的真實需求而活動，做出來的產品才能得到用戶的認可，提供的服務才能讓用戶滿意，得到客戶的認可，實現長期合作，企業才能實現穩定增長。

一直覺得，只要是客戶，他們都想以最低的價格獲取最好的服務、質量最好的產品；而企業都追求利潤最大化，覺得這是一對無法調和的矛盾體。然而，讀完此書，讓我徹底改變了這樣的認識。華為并非追求暴利，而是采取對內“深淘灘”、對外“低作堰”的商業模式，對內，不斷增加技術研發投入，不斷創新，增強核心競爭力。不斷挖掘內部潛力，提升管理及運營模式，降低運營成本，為客戶提供高質量的產品、服務，使客戶滿意。對外“低作堰”，只留下合理的利潤，保證自己的生存，把多的錢讓利給客戶、讓利給合作伙伴、讓給競爭對手，短期看來似乎不太劃算，然而這才是生存的根本、強大的根本。

作為傳統制造業，二十幾年來，無論是管理方法還是產品制造方法，我們都趨于傳統，存在效率不高、管理方法不先進、運輸成本高等問題，然而，除地理上無法改變以外，效率不高、管理方法不先進等問題均有辦法提升，而且提升的空間較大，如果通過學習一些先進的管理方法，提高我們的工作效率，屆時，這些原本的問題將會變成我們優勢，可能將我們的利潤空間提升幾個百分點，甚至十幾個百分點，如果我們將其中一部分讓利給客戶、讓利給合作伙伴，我相信，這將大大提升我們的競爭力，能讓客戶滿意。

任正非以客戶為中心讀后感篇五

“從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，得利潤只能從客戶那里來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品和服務并獲得合理的回報來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報的，天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務，還能為誰服務？客戶是我們生存的唯一理由。”這是貫穿華為業務管理的主線。

為客戶服務是公司存在的唯一理由。其實，為客戶服務不但是華為存在的唯一理由，也是一切企業存在的唯一理由。企業作為盈利組織，其利潤來源只能是客戶，因此企業的日常工作都必須以市場為導向，不能偏離了客戶價值創造的發展定位。我們的產品設計研發費用、生產成本、管理費用、銷售費用等等，這些費用最終都要通過產品攤銷到客戶頭上。客戶并不傻，心甘情愿為產品付費，他的原則只能是能否給其自身帶來價值或者價值增值。因此集團所從事的一切活動，最終都需要客戶來埋單。

從現在開始東北地區的競爭將是十分殘酷的，隨著匯福、中儲糧盤錦項目的開機、營口益海的擴產，這些都給原已飽和的市場帶來沉重的壓力，進一步加劇市場競爭。我們產品市場又該如何去保持和維護，這是擺在北方三廠每個人面前的殘酷現實。要想集團產品在市場上保持原有地位、有更強的競爭力，我應該具備以下四方面的條件：供貨及時、市場信息準確、產品和售后服務優質、低成本。這不僅僅需要銷售人員全身心的投入到市場當中，做好宣導，做好調研，做好售后服務。在營銷、生產并重的同時，生產及其他部門更要轉變只管生產不顧市場的殘余思想觀念，上下、橫向步調一致，齊心協力共同為客戶服務。只有這樣才能真正地做到以客戶為中心。

要做到產品優質、低成本，一方面要不斷對設備進行技術升級改造，引進先進的生產工藝，同時也要注重人員素質和技術水平的提高。另一方面要加強精細化管理，我們講精細化管理并不等于與開發市場、維護客戶對立起來。面對競爭，占領市場、維護客戶和精細化管理并不矛盾，要把其有效結合起來。我們在積極挖掘內部潛力，節本增效、增強產品核心競爭力的同時，更要學會站在客戶的'角度思考問題，多為客戶創造長期價值，增強與客戶之間的黏性，形成長期的利益共同體。

只有真正把以客戶為中心的理念落到實處，凝聚起全體九三人的激情與智慧，不斷通過優質創新產品和售后服務來為客戶創造價值以及價值增值，才能在與客戶的共同成長中實現九三的長遠可持續發展。

任正非以客戶為中心讀后感篇六

天下武功，唯快不破！

那么當今社會，什么才是一個企業，或者一個人的核心競爭力？

說到底，只有效率！

如果百度一下“如何提高效率”，你將會得到無窮無盡的答案，但是華為的《以客戶為中心》給我們提出了一條最簡單，也最實用的提高效率的方法，即：

“提高效率，不是要增加勞動強度，而是要減少無效工作”

雖然書中沒有列舉出更多減少無效工作的具體方法，但我理解如下，與君共勉。

要想提高效率，首先得“想”!

也許你覺得這太簡單了，但是實際中，我們有很多人，在做很多事情之前，說話之前，根本沒有去想，沒有去仔細想，沒有去用腦子想，脫口而出，率性而為。

開會之前，會議負責人是否有發會議通知？有；

發了會議通知后，在你問這個問題之前，是否有通知說會議取消？沒有；

而且是每周都開的例會，那還需要問這個問題嗎？

雖然這個例子只是一句話，但是這個問題反映的是一種低效率的慣性思維，做事之前，說話之前，沒有先想做這件事，說這句話的必要性。因此，很多人做了很多非必要的事，說了很多非必要的話，都是無效工作，自然效率低下。

其次，想要提高效率，要學會如何“做”。

“這個問題我們開個會討論一下吧”這也許是我們在工作中最常聽到的，也是很多人不管遇到什么問題最直接的解決辦法。

這個問題真有必要開會討論嗎？還是問題的提出者分別找幾個關系者一對一溝通也能解決的，他們之間其實并沒必要一起討論。

開了會討論就能解決這個問題嗎？還是就是需要老板拍個板，替你做你不敢做的決定？

開會了真的就需要這么多人參加嗎？還是只是滿足儀式感？

開完會有做會議紀要，并按紀要執行相關工作安排？還是開完一切照舊，下一次再出現類似問題再開會。

如果不學會如何做事，那就會做很多無效功，白費。

最后，不要“做”，才是提高效率的王道。

當然，這里的不要做，是指不要重復做。

任何一件事，一旦需要重復做，重復需要人去做，那么就是低效率的表現。

任何一個人，如果做的事情、干的工作一直是在重復勞動，那么就是遲早要被淘汰的人。

你做的最有意義的事情，就是讓自己未來無事可做。

任正非以客戶為中心讀后感篇七

最近讀黃衛偉的《以客戶為中心--華為公司業務管理綱要》一書，感觸頗多。為何華為能夠在短短的三十年成為世界的通信企業巨頭？他們做對了什么？有什么值得我們借鑒？雖然我們的體量、產品、行業不同，具體的措施不能借鑒，但是其中的理念是可以借鑒的。本書就是其中的一個解碼。

"為客戶服務是公司存在的唯一理由"。其實，為客戶服務不但是華為存在的唯一理由，也是一切企業存在的唯一理由。企業作為盈利組織，其利潤來源只能是客戶，因此企業的日常工作都必須以市場為導向，以客戶價值創造為核心來開展；而企業一旦偏離了客戶價值創造的發展定位，不管之前曾取得多么輝煌的成就，接下來等待他們的，只能是被客戶拋棄、被市場遺忘。客戶是唯一能夠解雇我們所有人的人，他只需要不給我們下訂單就行了。事實上深入思考就會明白，我們在企業內所從事的一切活動，最終都需要客戶來埋單。產品設計研發費用、生產制造費用、管理費用及人工工資甚至日常辦公費、水電費等等，這些費用最終都要通過產品和服務價格攤銷到客戶頭上。客戶不是大傻瓜，他心甘情愿為產品和服務付費的原則始終只能是是否能給自身帶來價值（及價值增值）、是否能夠解決自己的問題。

"及時、準確、優質、低成本交付，只有四個要素同時滿足，才能真正地以客戶為中心。走遍全球到處都是質量事件、質量問題，我們是不是越來越不把客戶當回事了？問題不可怕，關鍵是我們面對問題的態度。我們必須要有正確的面對問題的態度，必須找到解決問題的正確方法，問題才會越來越少，才能挽回客戶對我們的信任。唯一的辦法是從內部找原因。怨天尤人、埋怨他人是沒有用的，唯有改造我們自己。"只有將客戶的要求放在首要位置，才能持續地改進我們的工作和流程，不斷地滿足客戶的需求。這段話也說出了前一段時間我們的問題，不能積極面對、快捷解決產品的問題，造成客戶對我們的意見非常大，對公司信心下降，甚至要求拉模走。

"要將客戶的滿意放在第一位，不要總擔心主管是否會不滿意，更不能因為怕主管罵，而做出違背客戶利益的行為。"我們有些同事在這方面就做得不那么好，客戶有投訴，不敢上報不敢實事求是地處理，原因就是怕挨罵。我們作為上司的同事也要時刻提醒自己，當有客戶投訴的時候，需要第一時間提供支持，而不是追究責任，更不應該是罵下屬。

"只強調精細化管理，公司是會萎縮的，精細化管理的目的，是為了擴張不陷入混亂，我們講精細化管理，不等于不要擴張。面對競爭，擴張和精細化管理并不矛盾，要把兩者有效結合起來。"企業的發展如果僅追求精細化追求成本，其結果就是客戶投訴，客戶不與你來往，最終就是失去客戶。如果沒有新客戶、沒有老客戶的新項目，公司一定會萎縮，更加談不上增長。特別是為了當期的成本將員工和一些必要的流程功能砍掉，那就更加得不償失了。如果只顧短期，是一定沒有未來的。只能一方面積極挖掘內部潛力，降本增效、增強核心競爭力，另一方面又多一些增長，多為客戶創造長期價值。

企業只有真正把以客戶為中心的理念落到實處，凝聚起全公司貢獻者的不懈激情與智慧，不斷通過優質創新產品、系統性解決方案及良好服務來為客戶創造價值及價值增值，才能在與客戶的共同成長中實現企業的長遠可持續發展。

任正非以客戶為中心讀后感篇八

華為公司，說起來大家都不陌生，至少華為品牌手機產品已家喻戶曉。春節前夕，公司倡導外地員工就地過節，員工有幸與華為公司業務管理綱要《以客戶為中心》“見面”。從使用它的手機產品，讀到它的業務管理綱要，我們對它的了解更深入了一步。

先來說說我對華為手機產品的薄見。華為的手機產品沒有明顯突出的問題，使用壽命都比較高，正常使用兩年沒有問題。手機電池容量比其他品牌手機要大，故障發生率較低，價格適中，界面簡單操作方便，是老少皆宜的手機產品。我們想到的手機應該是什么樣的，華為手機基本上就是什么樣子的。

《以客戶為中心》全書分為以客戶為中心、增長和效率三篇。這三點說起來容易，做起來卻很難。當我們在為自己工作上的不足找借口和客觀理由時，其實已經離這三點很遠了。說句實話，真正讀懂這本書，不應該只花幾天的時間，而應該是幾個月的時間，對照所接觸的人和事，反復讀，讀反復。

以客戶為中心，人人皆應有為。從民品底盤訂單的爭取，到軍民品底盤生產計劃的下達，技術準備，零部件采購生產，底盤總裝總調，到最終的底盤產品交付和售后服務，蘊含著公司全體員工的心血，整個鏈條很長。而我們的客戶對我們的產品和服務不滿意不認可，產生抱怨，原因只可能是我們的產品有瑕疵，只可能是我們的工作有不周，只可能是我們的服務不及時，總而言之，只需要以上全過程整個鏈條中的任意一個環節不受控。而這些不受控的因素都是人為的，或能力水平問題，或工作方法問題，或工作態度問題。

充分履職，確保工作效率和質量，人人皆有所為。先從態度上做起，將手上工作列表形成清單，制定各項工作的完成計劃，今日事今日畢，及時溝通，及時反饋與匯報。最大程度地幫助客戶解決一些燃眉之急，讓客戶、領導及同事們放心。集中精力，每年解決底盤科研生產流程、制度、方式中的一部分老大難問題，實現公司又快又好前進，逐步發展壯大。