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保險企業文化建設案例篇一

案例55：沃爾瑪從事的是零售業。如果你是顧客，為什么要長期去光顧一家零售超市呢？無非是這家超市的商品質量好、品種多、價格便宜、服務好。質量好、品種多是供貨問題，外部因素。只要嚴格把關，廣泛選擇供貨商，這兩個問題都能解決，所以“便宜和服務”就是沃爾瑪的核心經營理念，沃爾瑪的一切工作都是圍繞將這兩方面的工作做得更好，整個沃爾瑪文化也可以說就是“成本控制”文化和服務文化。

那商品如何才能便宜呢？大家都從同樣的批發商或產品分銷商那里拿貨，如果賣得便宜，就會少賺錢，損失利潤。所以真正的便宜是降低成本，要降低成本，就唯有繞開批發商或產品分銷商，直接向廠家進貨。那批發商或分銷商起了什么作用呢？無非是他們有廣泛的物流渠道。因此沃爾瑪要踢掉批發商或分銷商，就必須建立自己的物流系統。

老山姆在物流方面有著超前的觀念，在沃爾瑪發展的初期，老山姆看中了一個物流人才羅·邁爾，但多次邀請都被拒絕，可老山姆沒有放棄，硬是通過他的誠意和堅持不懈的努力，花了一年多的時間才將對方打動。后來，羅·邁爾幫助沃爾瑪建立了零售業界效率最高的物流中心，令沃爾瑪雄踞一方。

老山姆說：“我們的物流系統所實現的規模經濟和規模效益是我們最大的競爭優勢之一?！蔽譅柆數母呒壐笨偛媒芤痢し拼奈髅缮踔琳f：“人們錯誤地以為我們是屬于零售業的，但是實際上我們是屬于物流這一行的?！笨梢哉f正是從沃爾瑪開始，人們才有了現代物流理念。

為了做到物美價廉，就要節約成本，特別是運營成本。

沃爾瑪的中心輻射配送戰略既大量節省了倉儲成本，又能保障各零售店的及時補貨，還由于擴大了賣場，使得商品的種類可以更加豐富。倉儲式超市正是沃爾瑪制勝的絕招之一。

“我們致力于降低每一個人的生活費用，不光是在美國，我們要讓這世界有機會購物少花錢并過上更好的生活。”這是老山姆的理念。為了踐行這種理念，老山姆本人在財富上也表現得極為低調，他早就成為了世界第一富豪，但他不愿意背這個名聲，很早就將股份分給了家族成員，所以在各類富豪排行榜上他從來都沒有上過榜首。而且這么有錢的人，他一生都沒有開高檔車，只是開著一輛皮卡人貨車。

后來，沃爾瑪總部的高層都將好車賣掉或者給夫人開，自己都開二手車或不那么高檔的車，這成了沃爾瑪總部的一種風氣。

沃爾瑪甚至還有一條規定，只寫了一面的紙不能扔掉。其實紙值不了多少錢，老山姆正是通過小事著手來創造一種厲行節約的風氣。

俗語說：一個便宜三個愛。特別對于日用消費品，低價就是最無可比擬的競爭優勢。

在美國曾經有一個曝光新聞的電視節目，報道了沃爾瑪的血汗工廠，譴責其在第三世界國家使用童工，違背道德。一般人感覺美國人好像很重視道德，沃爾瑪的銷售額會因此而大跌。但事實是，這則新聞播出之后，沃爾瑪的銷售額當月就增加了50%，因為大家認為，沃爾瑪的商品是用童工生產的，價格一定特別便宜，反而紛紛去沃爾瑪購物。

天天平價。因為你辛辛苦苦地賺錢，我們要保證你購物時享受到盡可能優惠的價格。我們的天天平價是你應該享受的。這不是在打折，而是一種你每天都能享受到的優惠價格。

讓利銷售，這是我們為了讓顧客更省錢的一個承諾，只要我們做得到，我們就會在天天平價的基礎上進一步降價，當我們可以降低自己的成本，我們就可以為顧客降低商品的價格。你只需在商店里查看標有“讓利”的笑臉標志，相信你也會展露笑容。

以我們以超低價來銷售。

當然企業要贏利，就絕不可能都便宜。沃爾瑪的便宜，重點在于營造顧客心目中對沃爾瑪便宜的認知。

實際上，對一些顧客比較敏感價格的商品，沃爾瑪的定價才便宜，面對一些大家不太清楚價格的商品，沃爾瑪就并不便宜。老山姆認為沒有必要便宜的東西，就不必要賣得便宜。只是沃爾瑪強大的低價宣傳策略，導致人家心目中有了一種認知：沃爾瑪的東西都是最便宜的。所以大家也不再去比較價格了。

一位朋友曾在沃爾瑪花300多元買了一個剃須刀，但后來在一個小電器店發現，完全一樣的品牌，型號只要200來元。

而且沃爾瑪每天都有一些讓利銷售、特惠商品，這樣做既可以有宣傳的噱頭，營造人們頭腦中沃爾瑪便宜的意識，還可以吸引顧客。況且顧客去到沃爾瑪，不可能只買幾種特價商品吧。

沃爾瑪商店里，到處都醒目地寫著“天天平價”，這不僅是口號，也是老山姆的核心經營理念之一，也正是他成功的最重要秘訣。

沃爾瑪的第二條核心經營理念就是服務，為了做好服務，老山姆對員工有兩條著名的要求，那就是：“3米微笑原則”和“太陽落山原則”。

“3米微笑原則”是要求員工無論如何，只要顧客出現在3米距離范圍內，員工必須面帶微笑，看著顧客的眼睛，主動打招呼，同時詢問能為他做些什么。而且，對顧客的微笑還有量化標準，微笑要露出“八顆牙齒”，上面四顆，下面四顆。在這位創始人看來，微笑服務，只有達到露出8顆牙齒的程度，才可能把熱情表現得完美（現在，中國奧運會的禮儀小姐也要求微笑露出6至8顆牙齒）。

后來因為顧客正在精心挑選商品的時候，突然打招呼問候，顯得有些突兀，不免會嚇顧客一跳，就將主動打招呼改為依照顧客正在關注的商品，微笑著推薦當天的特價商品。

“太陽落山原則”是指每個員工必須在太陽落山之前完成自己當天的任務，而且，如果顧客提出特殊要求，也必須在太陽落山之前滿足顧客。盡管沃爾瑪各連鎖店的生意都非常好，店員非常忙碌，但當天的事情在太陽落山之前必須干完是每個店員必須達到的標準，不管是鄉下的連鎖店，還是地處鬧市區的連鎖店，只要顧客提出要求，店員就必須在當天滿足顧客。

卓越的顧客服務正是沃爾瑪區別于所有其他公司的特色所在，沃爾瑪公司不僅把“顧客第一”作為口號，而且把它作為貫徹始終的經營理念，使之成為企業文化的重要組成部分。

在服務領域人們常提一個250法則，意思是在每位顧客的背后，都大約站著250個人，這是與他關系比較親近的人；同事、鄰居、親戚、朋友。如果有一個顧客感到不愉快，他就會四處訴苦，影響到250個人，也就是得罪了一個顧客，也就是連帶得罪了他后面的250個人。

反過來，對顧客服務好了，他會不會去和別人分享呢？不會，因為他認為享受這種服務是理所當然的。但如果服務真正超越了顧客的期望，他就會馬上去告訴別人，這里的服務比我想像的還要好。

所以老山姆的服務理念是：服務，要超越顧客的期望。超越顧客的期望，他們就會再度光臨；而且超越了顧客的期望，不僅能贏得顧客的熱情和滾滾財源，還會為企業贏得價值無限的“口碑”，為企業的長遠發展奠定堅實的基礎。

然后，老山姆親自帶著老太太去到玩具柜，仔細地說明講解，幫助老太太挑選玩具，最終老太太高高興興地買到了滿意的玩具。老山姆還一直將老太太送到店門口，并鞠躬致意，歡迎她再來。

然親自帶著她去挑選玩具，所以特別感動。

案例56：寶潔公司是日用品生產商。作為顧客我們選購日用品的標準是什么？有人說：質量好。是的，要質量好。但日用品的質量，比如牙膏的質量，你分辨得出來嗎？常人很難分辨。唯有通過樹立品牌形象，建立顧客心目中質量好的認知，而且生產日用品是多元產品，所以寶潔的核心經營理念就是：多元品牌戰略。

寶潔堅信：消費者是以品牌為購買取向的。所以寶潔一直努力踐行品牌經營理念，而且很多現代的品牌理論也正是在寶潔公司發揚光大的，可以說整個寶潔文化就是品牌文化。

寶潔將品牌當作事業經營。寶潔不相信生命周期理論，它不允許品牌到達所謂的“成熟”階段，即成長到一定的階段后步入穩定的市場，然后自市場撤退。相反的，寶潔以創造永久性品牌為企業目標。

為此，寶潔要求每個品牌必須獨立自主，其基本信念是：品牌是獨一無二的，每個品牌必須自我建立顧客忠誠度。

寶潔還認為：如果有人想要吃你的午餐，與其讓敵人吃，不如讓自家人享用。假若在某個市場區隔內還有其他品牌的生存空間，最好用自己的品牌和自己競爭，而不要和其他對手的品牌競爭，品牌必須具有活力，并且不斷改變，它應隨消費需求而變化，應為滿足消費者而改變。

正是基于上述理念，在1931年寶潔為各種品牌設定了品牌經理負責制，以各品牌為生命體，來尋求自我的生存、發展、壯大，而且本企業的各種品牌間都可以互相競爭。

早期聯合利華公司比寶潔強大很多，但聯合利華認為同一個企業統購統銷才能節約成本，所以不設品牌經理，將各種品牌統一于企業之下，結果現在聯合利華已完全無法與寶潔競爭了。沒有走品牌經理體制的經營之路，現在已被行家們普遍認為是聯合利華在與寶潔的競爭中處于不利地位的最重要原因。

特別現在，鑒于寶潔的經驗，各家以品牌子為主導的企業大都設立了品牌經理制。

案例57：可口可樂公司是一家單一的飲料生產企業，所以它的核心經營理念是：大品牌戰略。如何營造大品牌呢？可口可樂把它信奉多年的3a（available：買得到、acceptable：樂得買、affordable；買得起）戰略改成3p（pervasivene：無處無在、preferece；心中首選、price to value：物有所值）。

要成為大品牌就一定要“無處不在”，所以可口可樂公司采用各種方法建立了龐大的分售渠道，在每一個超市、商場、小零售店、餐館都要有可口可樂賣。

無處不在了，在眾多的飲料中，可口可樂還要成為顧客“心中首選”。全世界人都知道可口可樂，但它還要大力做廣告宣傳，就是要通過精心的策劃，強大的宣傳攻勢，讓顧客一想到飲料，就想到可口可樂。

當然，這一切最重要的是要有好的產品做基礎。

既要保證口味的正宗，又要實施“本地化”生產以降低成本，所以可口可樂在全世界實行特許經營。集中生產主劑——所謂的7x秘方，然后分送到世界各地灌裝。

可口可樂不僅有嚴格的質量管理和控制系統，還盡可能地降低成本，采用低價銷售策略，以讓顧客真正地享受到“物有所值”。

通過大品牌經營理念，可口可樂僅生產一種飲料，就跨進了世界級大公司的行列。

意大利是一個充滿浪漫溫情的國度，意大利人喜歡把工作當成藝術，而不愿意將工作變成只是一種機械性的生產。所以高檔品牌很多出自意大利，量少，品位高。也正因此，意大利的公司才大量的是家族公司。

而美國人的特點則不同，美國宣揚美國夢，美國人見到一個好東西，就想把它銷往全世界。

啡豆、現場蒸煮的濃縮咖啡，上面還浮著一層誘人的白色牛奶浮沫。這種濃縮咖啡在幾十米外就能聞到馥郁的香味，只需輕輕啜一小口，就有一股濃裂的味道穿透舌尖。喝完后許久，還能感覺到它的暖意和力量。而且，這個小咖啡吧里的顧客，都彼此熟悉，見面后，就互相打著招呼，一起笑著，聊著天，他們在這兒感到很愜意。

看到這么溫馨的小咖啡吧，喝著這么美妙的咖啡，舒爾茨就夢想著通過星巴克將其推廣到全世界。要將星巴克連鎖經營到全世界，關鍵在于要讓這種特殊風味的咖啡，在世界各地星巴克里喝到的都像在意大利喝到的一樣正宗。為此，舒爾茨詳細研究了選用咖啡豆的產地、品質，并將這種咖啡的制作過程標準化、規范化、系統化，以方便拷貝復制到全世界。另外，傳統的咖啡廳都顯得典雅、高檔，因為有最低消費，消費者往往都要消磨一段較長的時間。為了區別于此，星巴克采用開放式經營，不僅設施簡單，而且專門開在一些商場、廣場等休閑場所，方便大家在購物、休閑的小憩中感受到一種溫情。

在這個不斷變化的世界上，最強大最持久的品牌是建立在人們心里的——這才是真正可持久發展的品牌。星巴克要建立在人們心里，它的核心經營理念就是：正宗和溫馨。

案例59：同仁堂能長存300多年也因為它始終堅守著其核心經營理念。

同仁堂自制自賣中藥，那么，顧客購買中藥最看重什么？當然是真材實料和制作的精心。同仁堂有一副代代相傳的對聯：炮制雖繁必不敢省人工；品味雖貴必不敢減物力。同仁堂正是通過這樣的祖訓來傳承著企業的核心經營理念。

而且為了讓員工能世世代代地信守核心經營理念，同仁堂的祖訓中還強調：修合無人見，成心有天知。你買材料、制藥的過程雖然外人看不到，但你的成心上天知道，要憑良心做事。正是同仁堂不斷強調并信守祖祖輩輩留下來的核心經營理念，所以同仁堂成為了中國企業史上少有的能基業長青幾百年的企業。

企業文化不是因標榜而有的，它的存在是因為它能真實地在企業中起到巨大的作用，幫助企業不斷進步，基業長青。

正是在這些問題的啟發下，杰克·韋爾奇提出了ge的核心經營理念：數一數二戰略。

也就是：不同行業的各部門，必須達到行業的第一名或第二名，凡是不能達到要求的業務都必須整改，出售或關閉。

越是多元化經營的企業，越需要資源的合理配置，要扶持優勢部門，淘汰劣勢部門，更為重要的是，要能夠洞察到那些真正有前途的行業并加入其中，并且堅持做到行業里數一數二的位置。

為此，杰克·韋爾奇鐵腕治理公司，出售了多項業務和生產線，解雇了大批員工，因而被人們稱為中子彈杰克。

為了實現數一數二戰略，杰克·韋爾奇還在公司采取了一系列措施，包括大力消除官僚主義、構建扁平管理架構、倡導坦誠精神、鼓勵在行動中學習、提倡無邊界行動、施行全球化商務、6δ管理等。結果在短短20年時間里，就使通用電器的市值增長了30多倍，杰克·韋爾奇本人也被譽為世界第一ceo。

其實我們可以研究世界上每一個偉大公司，都可以找到它的核心經營理念，而且它們的一切核心工作都圍繞著核心經營理念。

當然我們也要注意一個問題，那就是好的經營理念不一定就是合適的經營經念。核心經營理念一定要符合行業規律。

案例61：當年在蒙古大草原上，成吉思汗馬鞭一揮，豪邁地宣稱：“眾人皆敗，唯我獨贏?！奔坠俏睦习謇铩ぐ＠瓕⑦@句話作為了他的經營座右銘。

甲骨文的核心經營理念是：戰爭營銷，搶占市場。

就這樣，開始在沒有競爭對手的情況下，埃利森搶占了美國主要的數據庫軟件市場。后來，客戶漸漸發現了產品中的問題，就向甲骨文投訴，這時，埃利森告訴客戶，給他3個月時間，他會完善產品。

大量客戶已經購買了甲骨文的數據庫軟件，他們沒有辦法，所能做的只有等待。埃利森就集中一切力量來完善產品，而后，他也真的做到了。從此甲骨文公司就一躍成為了世界第二大軟件公司。

埃利森是一個18歲的女孩在紐約產下的私生子，生下來就不知道父親是誰，他是被人收養長大的。也許正是這樣的經歷，使得埃利森的性格偏激、怪僻而張揚，他性格中的侵略性就極強。

他特別喜歡侵略性的宣傳策略。他大幅刊登廣告說ibm對美國制造業的貢獻，就是創立了美國《破產法》的第11條。第11條是破產保護。

埃利森不僅喜歡侵略性的廣告，還經常發表一些聳人聽聞的言論，吸引大眾的眼球。

開始埃利森的表演還只是在一個相當小的舞臺上。他在技術行業名氣很大，但對公眾來說，數據庫軟件是個深奧的領域，所以，他不像比爾·蓋茨和史蒂夫·喬布斯那樣能大名遠揚。

但借助于巴黎技術大會的一次發言，令這種情況大為改觀。埃利森宣稱個人電腦的時代已經結束，個人電腦是一種荒唐的設備，它太昂貴、太復雜，要安裝過多的軟件。而埃利森提出的新型電腦，他稱之為“網絡電腦”，則不需要安裝過多的軟件，所有軟件只要集中在一個網絡的中心，“網絡電腦”進入網絡就可以工作，因此這種電腦價格可以相當便宜。

從這以后，達沃斯論壇再也沒有邀請過埃利森。但埃利森和他的甲骨文公司卻因“網絡電腦”的新概念而家喻戶曉。其實直到現在，“網絡電腦”的設想就沒能實現過。

企業經營要堅守核心經營理念，但堅守原則的決策是困難的，而且通常含有兩個層面——有紀律的思想以及短期的犧牲。

案例62：麥肯錫是咨詢公司，企業找咨詢公司，無非是咨詢公司更專業，所以麥肯錫的核心經營理念就是：專業精神。

馬文早年是做律師的，在做律師期間，他的主要工作是幫助那些飽受大蕭條蹂躪的公司清盤，他總共清盤了十一家破產企業。開始他認為公司倒閉是因為那些老板很蠢，但接觸以后，他發現這十一位老板都聰明過人，他們之所以破產，問題在于對基層情況不了解，他們本該獲得的信息被屏蔽掉了。因為沒有獲得足夠的信息，所以他們無法作出正確的決策。

現代企業為什么要扁平架構，提倡坦誠精神？就是要減少中間環節、減少官僚主義，減少信息的篩選。

老山姆一再強調走動式管理，張瑞敏也說：領導坐下了，部下就會躺下。就是要管理者多去現場了解情況，解決實際問題。

企業信息屏蔽的罪魁禍首就是企業的層級制度，只要有層級制度，下屬跟上級匯報情況就一定會有篩選，會有過濾，他們會專挑領導喜歡的話講。特別對于一些可能是領導責任造成的問題，他們就更不敢講。這樣的結果就導致領導高高在上，猶如孤家寡人，最終也就必然會給企業災難性的后果。所以從一線員工那里獲取信息，在企業的經營管理中是十分重要的，而通常，企業領導人需要了解的關鍵情況在一線都能找到。

正是基于如此洞察，馬文開始著手向首席執行官們介紹打破企業層級制度的必要性，只有這樣才能便于企業內部知識的搜索與發掘，從而幫助首席執行官更有效地開展工作。馬文發現，首席執行官在事關基本政策或戰略的問題上往往沒有客觀獨立的顧問可以求助。如果是法律問題，他們可以找律師事務所；如果是要籌集資金，他們可以找投資銀行；但如果是需要有關如何組織和經營公司的建議，他們就找不到高水標準的專業公司了。

馬文給這個企業所需要的專業領域起了個名字：管理咨詢。而且馬文認識到咨詢公司存在的一個重要價值就是：咨詢公司能在領導和員工中間起到橋梁作用。下屬員工愿意跟咨詢公司講真話，因為彼此之間沒有層級關系和直接的利益關系；而咨詢專家的話，領導又愿意聽。

馬文談了在他早期的職業生涯中，對他影響深遠的一件事：

1930年，馬文在美國眾達律師事務所工作。當時一個投資銀行家想合并美國兩大鋼鐵公司，他預計美國政府可能會提起反托拉斯訴訟，想請眾達為其代理訴訟。眾達的一位執行董事在研究了案情后，認為這起合并確實違反了反托拉斯法，所以婉言謝絕。那位投資銀行家表示，這個案子的律師費可能會高達百萬美元，他也做好了打輸官司的準備，如果眾達不肯接的話，他會把案子交給另一家著名的律師事務所。但眾達的執行董事認為，這個官司肯定會輸，明知道要輸，還幫著打官司，那是坑人，所以堅決不接。

最后那位投資銀行家將案子交給了另一家律師事務所，官司打了很長時間，但最終還是輸了。這個消息像野火一樣傳遍了整個商界。眾達律師事務所從此出名。它不接的單肯定輸，那它愿意接的單不就肯定贏嗎？眾達的獨立性和專業水準就憑著那位執行董事的一個睿智而勇敢的決定，頓時揚名商界。

馬文通過這件事情深刻地認識到，咨詢行業的核心就在于專業性，要用專業知識幫助別人。

為此麥肯錫還有幾個不成文的規定。

麥肯錫堅持只與首席執行官直接合作。馬文認為跟下屬領導協作，精心策劃的方案，被老板否定了，就白做了，而且任何方案，沒有首席執行官的支持，就絕對做不下去，更為重要的是，麥肯錫要專注于解決真正的“重大問題”，如果首席執行官不參與進來，那就說明這個問題根本沒有什么重要性。

解決重大商業問題是麥肯錫專業精神的核心。為了堅守這個核心，馬文曾解雇了一位看似很成功的資深董事。這位資深董事能經常接到企業的項目，為公司賺錢，但他幫助企業解決的都是些不痛不癢的問題，馬文認為這會導致麥肯錫走上唯利是圖的歧途。

麥肯錫還強調把自我與工作相分離。馬文說：“你所在意的應該是你的工作，而不是你自己。”要求員工在工作中不能為自己謀利益。

馬文曾解雇過公司里業績最好的一位咨詢顧問。這位咨詢顧問非常聰明，是個紅人。當時他正在給一家大型公司做咨詢，他建議進行組織變革，設立一個新的部門來兼顧處理這些問題。公司老板問他：“設立這個部門由誰來負責好呢？”結果他推薦了自己。

馬文知道這件事后，馬上就給那位咨詢顧問打電話，要他30分鐘內卷鋪蓋走人。

這個人的能力在公司也許是數一數二的，走了對公司是個損失，但馬文認為公司的原則更為重要，任何人都不能違背。

為了堅守專業化的原則，麥肯錫在做得最大的時候，馬文也堅持不上市。其實一上市，馬文馬上就能成為美國最有錢的人之一，而且他的合伙制的員工也能獲得巨大的利益。但馬文認為公司上市，獨立性、專業性就會受到影響。上市公司要為股東利益服務，公司經營就會受到制約。

麥肯錫堅守專業化的核心經營理念，為此公司雖然付出了一些短期的代價，但卻取得了長久的成功，至今公司已長存了70多年，而且發展的勢頭越來越好，分支機構已遍及全世界的主要商業區。反觀與之同時代的安達信公司，雖然也已存在了70多年，但最終還是沒能逃脫破產的命運。其原因就在于安達信公司沒能堅守其核心經營理念，核心價值觀。

安達信是會計公司，其專業精神不僅在于專業性強，還在于要誠實正直，敢于說“不”，即使那樣意味著要失去客戶也在所不惜。安達信開始堅守著這些原則，所以取得了巨大的成功。但在20世紀80年代經濟繁榮的時期，他們在做會計的同時，發現自己也可以從事咨詢行業，而且咨詢能賺更多的錢。于是他們開始進入了咨詢行業。

與會計行業崇尚的正直誠實不同，咨詢行業更鼓勵創新，大力獎賞積極進取的推銷員精神。當會計師門踏踏實實埋首于數據堆中認真做賬的時候，他們的咨詢業的同仁卻西裝革履、拎著皮包，在風光無限地虛張聲勢，而且還能賺到更多的錢。于是，在兩種價值觀的沖突中，一些會計師放松了長期以來對自己的嚴格要求，為了賺更多的錢，偶爾開始做個假賬，而后在利益的驅使下，這種行為一發不可收拾，最終導致這個著名的老牌公司的破產。

堅守企業的核心經營理念，就要著眼于企業的長遠利益，這有時意味著要犧牲一些短期的、局部的利益。

＊核心經營理念就是能長期符合行業發展規律的，企業所信奉的經營宗旨。在企業經營中要遵循規律辦事，就要找準行業經營的核心，堅守核心經營理念，一切工作都圍繞核心理念經營。所有偉大的成功公司，它們的成就絕不是面面俱到，而是牢牢地抓住了行業的核心，用文化打造出了持久的核心競爭力。

保險企業文化建設案例篇二

ibm（國際商用機器公司）是有明確原則和堅定信念的公司。這些原則和信念似乎很簡單，很平常，但正是這些簡單、平常的原則和信念構成ibm特有的企業文化。

ibm擁有40多萬員工，年營業額超過500億美元，幾乎在全球各國都有分公司，對其分布之廣，莫不讓人驚嘆不已，對其成就莫不令人向往。若要了解此一企業，你必須要了解它的經營觀念。許多人不易理解，為何像ibm這么龐大的公司會具有人性化的性格，但正是這些人性化的性格，才造成ibm不可思議的成就。

老托馬斯·沃森在1914年創辦ibm公司時設立過"行為準則"。正如每一位有野心的企業家一樣，他希望他的公司財源滾滾，同時也希望能借此反映出他個人的價值觀。因此，他把這些價值觀標準寫出來，作為公司的基石，任何為他工作的人，都明白公司要求的是什么。

l、必須尊重個人。

2、必須盡可能給予顧客最好的服務。

3、必須追求優異的工作表現。

這些準則一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個行動及政策都直接受到這三條準則的影響，"沃森哲學"對公司的成功所貢獻的力量，比技術革新、市場銷售技巧，或龐大財力所貢獻的力量更大。ibm公司對公司的"規章"、"原則"或"哲學"并無專利權。"原則"可能很快地變成了空洞的口號。正像肌肉若無正規的運動將會萎縮一樣。在企業運營中，任何處于主管職位的人必須徹底明白"公司原則"。他們必須向下屬說明，而且要一再重復，使員工知道，"原則"是多么重要。ibm公司在會議中、內部刊物中、備忘錄中、集會中所規定的事項，或在私人談話中都可以發現"公司哲學"貫徹在其中。如果ibm公司的主管人員不能在其言行中身體力行，那么這一堆信念都成了空口說白話。主管人員需要勤于力行，才能有所成效。全體員工都知道，不僅是公司的成功，即使是個人的成功，也一樣都是取決于員工對沃森原則的遵循。若要全體員工一致對你產生信任，是需要很長的時間才能做到的，但是一旦你能做到這一點，你所經營的企業在任何一方面都將受益無窮。

第一條準則：必須尊重個人

任何人都不能違反此這一準則，至少，沒有人會承認他不尊重個人。

畢竟在歷史上許多文化與宗教戒律上，也一再呼吁尊重個人的權利與尊嚴。雖然幾乎每個人都同意這個觀念，但列入公司信條中的卻很少見，更難說遵循。當然ibm并不是惟一呼吁尊重個人權利與尊嚴的公司，但卻沒有幾家公司能做得徹底。

沃森家族都知道，公司最重要的資產不是金錢或其他東西，而是員工，自從ibm公司創立以來，就一直推行此行動。每一個人都可以使公司變成不同的樣子，所以每位員工都從為自己是公司的一分子，公司也試著去創造小型企業的氣氛。分公司永保小型編制，公司一直很成功地把握一個主管管轄十二個員工的效率。每位經理人員都了解工作成績的尺度，也了解要不斷地激勵員工上氣。有優異成績的員工就獲得表揚、晉升、獎金。在ibm公司里沒有自動晉升與調薪這回事。晉升調薪靠工作成績而定。一位新進入公司的市場代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的員工要高。每位員工以他對公司所貢獻的成績來核定薪水，絕非以資歷而論。有特殊表現的員工，也將得到特別的報酬。

有能力的員工應該給予具有挑戰性的工作。好讓他們回到家中，回想一下他們做了哪些有價值的事。當他們工作時能夠體會到公司對他們的關懷，都愿意為公司的成長貢獻一技之長。ibm公司晉升時永遠在自己公司員工中挑選。如果一有空缺就由外界找人來擔任，那么對那些有干勁的員工是一種打擊，而且深受挫折、意志消沉。ibm公司有許多方法讓員工知道，每一個人都可使公司變成不同的樣子，在紐約州阿蒙克的ibm公司里，每間辦公室，每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，洗手間也沒有寫著什么長官使用，停車場也沒有為長官預留位置，沒有主管專用餐廳，總而言之，那是一個非常民主的環境，每個人都同樣受人尊敬。

ibm公司的管理人員對公司里任何員工都必須尊重，同時也希望每一位員工尊重顧客，即使對待同行競爭對象也應同等對待，公司的行為準則規定，任何一位ibm的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。銷售是靠產品的品質、服務的態度，推銷自已產品的長處，不可攻擊他人產品的弱點。

第二條準則：為顧客服務

老托馬斯·沃森所謂要使ibm的服務成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個銷售ibm產品的公司也遵循這一原則。他特別訓令ibm將是一個"顧客至上"的公司，也就是ibm的任何一舉一動都以顧客需要為前提，因此，ibm公司對員工所做的"工作說明"中特別提到要對顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務。

為了讓顧客感覺自己是多么重要，無論顧客有任何問題，一定在24小時之內解決，如果不能立即解決，也會給予一個圓滿的答復，如果顧客打電話要求服務，通常都會在一個小時之內就會派人去服務。此外，ibm的專家們隨時在電話旁等著提供服務或解決軟件方面的問題，而且電話是由公司付帳。此外還有郵寄或專人送零件等服務，來增加服務范圍。ibm公司還要求任何一個ibm新零件，一定要比原先換下來的好，而且也要比市場上同級產品好。服務的品質取決于公司訓練及教育，在這方面，ibm已經在全球所屬公司投下了大量的錢財，所提供的訓練與教育是任何公司無法比擬的。相信在ibm公司受訓所花費的時間超過任何一所大學的授課時間。每年，每一位ibm的經理要接受40個小時的訓練課程，而后回到公司內教導員工。有時甚至定期邀請顧客前來一同上課。經營任何企業，一定要有老顧客的反復惠顧才能使企業成長，一定要設法抓住每一位顧客。最優異的顧客服務是能使他再來惠顧才算成功。

第三條準則：優異

對任何事物都以追求最理想的觀念去化無論是產品或服務都要永遠保持完美無缺，當然完美無缺是永遠不可能達到的，但是目標不能放低，否則整個計劃都受到影響。公司設立一些滿足工作要求的指數，定期抽樣檢查市場以設立服務的品質。從公司挑選員工計劃開始就注重優異的準則，ibm公司認為由全國最好的大學挑選最優秀的學生，讓它們接受公司的密集訓練課程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有優異的工作表現，為了達到優異的水準，他們必須接受優異的訓練，使他們有一種使命感，一定要達到成功。ibm是一個具有高度競爭環境的公司，它所創造出來的氣氛，可以培養出具有高度競爭環境的公司。它所創造出來的氣氛，可以培養出優異的人才。在ibm公司里，同輩競相爭取工作成績，又不斷地強調教育的重要，因此每個人都不可以自滿，都努力爭上游。每個人都認為任何有可能做到的事，都能做得到。這種態度令人振奮。

在企業經營中，公司的任何運營都有可能改變。有時地址變更，有時人事變更，有時產品變更。有時公司的名稱也變更。世界上的事就是這樣不斷變遷、在任何公司里，一個人若要生存，一定要有應變的能力。在科技高度進步的今日，社會形態與環境變化很快，倘若營銷計劃不能隨機應變，可能會毀滅整個公司。你不是往前進，就是往后退，不可能在原處不動。在任何一個發達的公司里，惟一不能改變的就是"原則"。不論此"原則"的內容是什么，它永遠是指引公司航行的明燈。當然公司在許多方面要保持彈性，隨機應變，但對"原則"的信念不可變更，由于ibm有這三條基本原則做為基石，業務的成功是必然的。

公司內部必須不斷地把其信念向員工灌輸，在ibm的新進入人員訓練課程中，就包含了如下課程："公司經營哲學、公司歷史及傳統。"談公司的信念與價值觀不能僅是空談而已，至于能否讓其在公司里發生作用，那是另外一回事。在公司里空談無益，最重要的是：運用策略、采取行動、切實執行；衡量效果，重視獎賞，以示決心。

保險企業文化建設案例篇三

近年來,為了進一步加強企業文化建設,營造各具特點的企業文化,為企業科學發展提供強大支撐,廣大企業以建設和傳播企業文化為主旨的部門和職別層出不窮,專業化、職業化的企業文化管理人才越來越受到企業及經營管理者的重視。

企業文化建設是一項全局性戰略性的工作,是一項需要企業眾多部門通力合作的系統工程,建立健全體制、機制是企業文化建設的前提和保障。迄今為止,我國部分企業由于領導重視、方法得當、措施有力,基本形成了企業文化建設的工作路數。

絕大部分企業成立了工作領導機構,加強了專業隊伍建設,落實了具體工作部門、人員及工作職責,建立起了企業文化主管部門與各職能部門分工協作、責任落實、密切配合、齊抓共管的工作機制。

建立領導機構。企業文化建設是一項涉及企業各個層面和每一位員工的系統工程,它的有效推進,必須依賴于建立一個相應的領導機構以及職能部門強有力的統籌、協調和管理,以及各級負責人的支持和配合,這個領導機構的名稱,就是“企業文化建設中心”“企業文化指導委員會”或“企業文化領導小組”等,并明確負責人及職能。

有的企業建立以第一負責人為組長的“企業文化建設領導小組”,下設“企業文化建設辦公室”,具體負責全公司企業文化建設的日常工作和上下協調,負責指導、檢查和考核公司所屬各基層單位的企業文化建設工作。

公司成立專職獨立的“企業文化建設委員會”,統一領導企業文化建設,從制度上保證經濟與文化建設的融合。領導機構負責對全公司企業文化建設的組織領導、重大措施的決策、企業文化建設目標、規劃、實施和獎懲,定期研究和部署公司企業文化建設的重大活動,督促、推進企業文化建設工作。

下屬企業建立相應的企業文化建設的工作機構,安排專(兼)職人員負責此項工作,發揮好黨委、董事會和主要經營者在企業文化建設中的決策作用,大力構建黨政一把手領導、職能部門具體負責、各專業部門各司其職、橫到各單位各部門、縱到各基層班組的企業文化建設網絡。企業在人才和經費上給予保證,每年召開一次企業文化建設專題會議,研究部署年度企業文化建設工作。

沒有專職企業文化人員的單位,安排了相關人員兼職,同時解決好兼職不專責、兼職不專心的問題,切實負起本單位、本部門企業文化建設的管理責任。

在這個機構中,一般是由企業的最高決策者親自掛帥擔任委員會主任,因為企業文化工程是“一把手工程”,企業家要通過工程來體現自己的價值取向,把握工作的整體方向,在塑造企業靈魂的工程中始終占據決策地位。

同時,確定一名企業文化高層領導人擔任常務委員會的副主任,在工程實施階段,專職從事委員會的領導工作,保證工程按計劃方案正常有序地進行。如:華僑城的黨委書記鄭凡、萬科企業股份有限公司董事長王石擔任“首席企業文化官”多年,收到了良好的效果。

企業其他高層領導可以成為委員會的副主任或委員。委員會還應當吸收企業一些關鍵部門,如黨群機構、人力資源機構、戰略發展研究機構、文化宣傳機構的負責人參加,調動各方面的力量,保證工程所需資源。委員會內部設立策劃、宣傳、vi運行等專職小組成員。

此外,其非專職成員還應包括企業高層、人力資源和行政部門等重要部門的主管人員等。同時,從職能上給予明確,讓各小組成員明白自己所擔負的重要工作,制訂明確的工作計劃并形成詳細的思路和方法。

原中國航天科技集團黨組書記、總經理張慶偉曾親自擔任企業文化建設領導小組組長,并就企業文化建設的很多關鍵環節和具體細節給予明確指示。在集團公司總部機構調整和改革時,賦予思想政治工作部企業文化管理職能,同時成立了企業文化處,并在人員和經費上給予充分保證。

下屬各研究院、基地和直屬單位都成立了由行政正職為組長的企業文化領導小組,組建了企業文化處,設立了企業文化專項活動經費。集團公司和各院都建立了專門的隊伍,加強了企業文化專業培訓,先后組織了三批50多名企業文化骨干赴美國學習培訓和赴歐洲學習考察,形成了專業化的企業文化工作骨干隊伍。

成立工作部門。過去國內一些企業設立的企業文化部門基本都是負責一些文體活動、對外宣傳等工作,有的企業把這部分職能放到黨辦、黨群工作部、總裁辦或者人力資源部,企業文化工作重點卻被束之高閣,沒有真正落到實處。

目前,國內一些大中型企業均設有專門的企業文化建設管理機構,這個機構有的叫“企業文化部(處)”“企業文化辦公室”“企業文化中心”。當前,主導企業文化建設的組織機構更是五花八門,有的企業成立專責中心、企業文化建設委員會;有的成立企業文化專案組,有的由總裁辦(或總經理辦公室)主導,有的歸宣傳公關部門,有的歸企業人力資源開發部門,有的則以企業文化研究會的面目出現,并明確其職能。

工作機構負責組織貫徹企業領導機構的各項決策,在“企業文化建設委員會”的領導下,負責企業文化建設的日常工作,對委員會決議和企業文化建設的制度、規范、標準及工作部署的執行、落實情況進行跟蹤、檢查,協調督促企業機關各部門和基層單位企業文化建設的各項具體工作。

國內許多企業在文化工作機構的設置實踐中積累了許多寶貴經驗,如中國石油(,-,-%)大慶煉化公司成立了企業文化研究會、廣西電網公司成立了企業文化促進委員會,其基層單位也成立了企業文化建設領導小組,形成了自下而上的企業文化建設的網絡,明確了責任部門,設立了專責崗位,并從經費上給予大力支持,為扎實推進企業文化建設,從人力、物力上提供了保障。

寶鋼集團有限公司和寶山鋼鐵股份有限公司黨群機構采用“一套機構、一套班子、兩塊牌子”的方式運作,如黨委宣傳部與企業文化部合署辦公;還有航天科技、中遠集團從xx年以來相繼正式建立企業文化部(企業文化辦公室、企業文化處),作為企業的行政管理部門,與黨委宣傳部合署辦公。企業文化部不僅保留宣傳部的職能,而且賦予企業文化的規劃、實施的職能和企業對外形象(包括市場廣告)宣傳的職能。大唐集團公司本部各部門都要參與企業文化建設,系統各單位思想政治工作部設立了相應的企業文化工作機構,以此建立上下貫通、橫向互動、各個部門、各個領域共同參與的企業文化組織網絡。

海爾集團視企業文化建設為企業發展的戰略資源,不僅投入大量資金與人力,而且給予很高的權威。主導企業文化建設的集團文化中心與“規劃發展中心”“資產運營中心”“財務中心”“人力資源開發中心”“總裁辦”擁有同等的權威。海爾文化中心的職能不僅是企業文化建設的推動機構,更是企業發展戰略的推展中心。

海爾人認為,一個企業要提出企業文化理念是相當容易的,而這理念被廣大員工認同并成為行動指南則相當困難。為此必須依靠文化中心將理念的抽象化東西變成可仿效、可操作,并能活生生地印在員工腦海里,這工作必須由一個專門的組織機構來實施與推展。海爾的文化中心同時肩負著企業兼并重組活動中的文化整合與融合使命。這種機構的設置,使企業文化建設較有系統性,企業文化建設的步履較穩健、實在。

以上所述的企業文化部門運作實踐表明,這種模式符合組織機構精簡高效的原則;體制上很順,保證了企業文化建設的有效實施;以建設企業文化為切入點,有利于企業思想政治工作的改進、創新和企業精神文明的進一步加強,更有利于增強企業凝聚力。

保險企業文化建設案例篇四

（說明：《管理學》第10章第294頁第7復習題）

【案例資料】

河南信心藥業集團有限公司其前身為鄭州市中藥制藥廠，是河南省規模較大的中成藥制藥國營一類企業，具有四十五年中成藥生產歷史。主要產品有165個，能生產口服液、片劑、注射劑、丸劑、氣霧劑、散劑等十多個劑型，下設三個附屬廠。1990年被省政府命名為省一級先進企業，1988年在全國重點中成藥工業企業主要經濟指標排名中位居前21名，其中優質產品率居第八名，全廠擁有國優產品一個，部優產品二個，省優產品四個，產品除滿足國內市場外，少量產品遠銷香港、馬來西亞、新加坡等地區和國家。

1993年下半年以后，由于領導班子不力，內部矛盾激化，經營管理不善，最后資不抵債，終于在1996年4月29日，宣告破產。在此情況下，河南花園集團整體收購鄭州制藥廠。但對如何振興中藥廠，花園集團也面臨各種困難，有專業上的問題，更有管理的問題，特別是如何使渙散的人心攏起來。企業被花園集團收購后，企業性質的變化叫職工們一時難以適應，對收購方的猜測，疑慮甚至由于不敢信任而產生的抵觸也如一股涌動的暗潮。

花園集團為了使企業迅速走上正軌，聘請專家來企業協助實施“信心文化工程”，開展了一系列內部公關活動。

（一）這個企業全體員工是非常優秀的，他們愛廠如家，具備種種質樸的美德，對工廠有著深厚的感情，既使是在破產期間已經另謀生路的員工，有的也表示，一旦廠子恢復了生產，還是愿意回到藥廠上班。

（二）這個企業的各屆領導班子，大多數是好的，個別的出了問題。

（三）這個企業有巨大潛力。

1、有拳頭產品，有中華老字號，有國優部優產品和有100年歷史的“肥兒丸”這種百年名牌。

2、有具備相當實力的科技人員，特別是有全國排名第二被譽為“火眼金睛”的藥材鑒定師。

1、領導班子不夠團結。

2、思想觀念跟不上時代發展，缺乏戰略規劃與有效手段，缺乏統一的理念。

3、管理水平下降，成本費用上升，非生產人員越來越多。

4、以前用人不當，分配不公，不規范行為，極大地挫傷了廣大職工的積極性。缺乏規范的制度與手冊。

5、破產引起思想動蕩，人心浮動，怨氣大。收購后懷疑，沮喪，迷惘，觀望與重振雄風愿望同時存在，如何引導。

專家組對企業實施“信心文化工程”進行了項目策劃，并分段實施：

第一部分 關懷與送暖活動

針對當時企業破產后，大多數員工聽說國有企業要被民營股份企業收購，有一種失落感，有一種懷疑和觀望的心理，為盡快爭取員工的支持信任，企業撥出經費在臨近八月十五中秋節和國慶節時候，為每位職工送去了二斤月餅，一籃蘋果，這在員工中引起極大的震動。作為下崗待業的破產企業職工，很久未能感受這種關懷了，尤其是此刻花園集團在尚未正式收購之時，就已經把溫暖送來了。

接著又為恢復生產，先修職工車棚，隨后又為退休職工補上欠款。

幾項措施一下子拉近了收購者與被收購者之間的距離，一些員工表示，盼著盡快完成收購手續，希望盡早上班開工。

第二部分 信心藥業的理念系統

1、主題理念口號：“心正藥精”

2、企業事業領域：“以藥為基點，以健康為半徑，圓幸福生活一個夢”

3、企業使命：“制中州藥，澤天下人，承醫圣志，揚民族魂”

5、企業哲學：“皮之不存，毛將安附；事業不存，幸福何來？”

6、企 業 銘：“金石草木為我所用，炮制提煉必求其精”

信心公司文化建設工程從五個方面進行了策劃：

一、信心文化傳播工程

1、總經理精神灌輸，通過報告會的形式，向管理人員和一線員工闡述企業哲學和企業精神的內在涵義，講述一個合格信心人應具備的品格和敬業觀、服務觀，每年舉辦二次。

2、編定信心理念講義，制定公司特有的精神、道德、行為準則，工作作風等方面的培訓教材，簡稱《信心銘》，在新工上崗之前進行訓導，對在崗員工每年進行一次培訓，同時，組織專人赴南陽學習編印《醫圣張仲景的故事》發給員工閱讀，寫讀后感，并通過內部廣播、報紙、討論、演講等形式交流。

3、舉辦信心文化講座，主要內容包括：

（2）角色與敬業；

（3）人、企業與社會；

（4）企業公關與企業形象；

（5）現代企業管理??等。每月舉辦一次，到目前為止，已累計舉辦22場次。

4、成立信心文化研究會，不斷賦予信心文化更深的內涵，從一九九七年初開始，半年舉行一次。

5、創辦《信心人》報和《信心之聲》廣播室，《信心人》報每月二期，分設新聞、知識長廊、副刊、新視野等，《信心之聲》廣播室，早、午各播一次，除播送新聞外，《信心之歌》為首播節目。

6、建立上下溝通制度：通過各種形式，每月向員工報告一次生產、經營情況和公司重大事件。

7、建立廠史展覽室，教育員工和新聘人員不斷增強在花園旗幟下辦好信心公司的信心。

8、重塑醫圣張仲景像，于九七年將張仲景像建立在辦公樓大廳內，以形象為載體，使員工更深刻地理解公司的理念，以醫圣的生平業績教育激勵員工。

二、信心文化育人工程

1、成立信心學校。在原中藥廠技校的基礎上，由人事部主抓，負責員工的崗位培訓，專業技術培訓和在職員工培訓，培訓內容還包括企業理念系統，每年舉辦各種培訓班達十多次。

2、制定信心育人計劃。九七年同鄭州大學聯辦大專班，抽調50名骨干進行為期一年的學習，畢業后，全部充實到營銷等重要崗位，發揮了積極作用。

3、開展“做合格信心人”和“假如我是廠長”大討論，啟發員工為搞好信心公司出謀獻策，此項活動自九七年開始后，先后有十多篇稿件發表在花園集團公司主辦的《花園人》報上。

4、開展“質量大比武”活動，在車間及員工中間進行，每年舉辦一次，評出競賽標兵，促使員工勤奮學習技術，苦練操作本領，增強質量意識。

5、開展質量找差距活動，對出現質量問題的典型事例進行分析、討論，九七年五月，對原中藥廠庫存及退貨等不合格，近三百萬元的過期產品進行了當眾銷毀，不斷增強員工追求高品質的質量意識。

三、信心文化激勵工程

1、實行“年功工資制”和“持股計劃”，對高層、中層管理人員實行“年功工資制”，對全體員工按不同級別實行了“持股計劃”，人均量化股份5000元以上。

2、建立員工福利和慰問金制度，九七年投資二百萬元，對員工住房、生活區道路、車棚、配電房等進行了修建，穩定了員工思想，對員工結婚、生日、傷病按規定進行祝賀和慰問。

3、設立總經理獎勵基金制度。對為公司作出重大貢獻和提出合理化建議等的員工進行獎勵，如：九八年對公司銷售狀元獎勵1萬元，對獲得國家級的qc小組成員獎勵1萬元。

4、制定培育文化楷模計劃。對歷年來的先進模范人物典型如岳朝賢等進行宣傳，通過《花園人》報或板報、廣播宣傳他們敬業愛廠的事跡，掀起“學先進、樹新風”的熱潮。

5、建立家屬慰問制度。每年春節給員工家屬發慰問信，邀請參加公司的聯歡會等，以此取得員工家屬對公司的支持。同時，對有特殊貢獻的退休老職工組織看望活動。

四、信心文化活動與文化禮儀工程

開展豐富多彩的文化活動與建立各種文化禮儀是建設信心文化的載體，通過這種載體，既能活躍員工的生活，減輕工作緊張感和疲勞感，增加人們的生活情趣，也能夠使員工置身各種活動和禮儀之中，潛移默化地受到企業價值觀和企業精神的熏陶與感染。

1、制定體育活動計劃。每年節假日由工會組織進行體育活動，如拔河比賽、羽毛球比賽等活動。

2、制定文娛活動計劃。重大節日活動如：公司成立慶典、節假日等組織員工進行卡拉ok賽、征文、書畫、智力競賽，打牌、歌詠比賽、讀書等活動，豐富員工的精神文化生活，陶冶員工的情操。

3、建立工作慣例和紀念性禮儀

（1）堅持“早訓”制度。每天上班前，組織員工背司訓兩遍；唱司歌《信心之歌》和《團結就是力量》。

（2）重大節日或活動組織升旗活動（國旗和公司旗幟）。

（3）建立生活慣例禮儀，對離退休老干部每年舉行二次座談會，對員工退休組織歡送會。

五、信心文化宣傳推廣工程

1、編制《信心理念手冊》向員工傳播，人手一冊。

2、制訂社會公益活動計劃。近兩年來，公司內組織三次分別對三名特困員工進行捐款活動，總額達三萬元。

3、利用各種形式開展公司的宣傳活動。如同《漫畫月刊》社聯辦“信心藥業杯”全國漫畫大獎賽，聯辦《城市早報》贊助公益事業和《小小說》共同舉辦“信心”杯全國小小說征文活動。

4、在銷售本公司產品時向用戶推出“服務承諾”。

為使上述五項工程順利推展，公司成立了以企業黨、政、工領導為主要成員的“信心文化建設領導小組”，有計劃、有步驟、有分工進行統一領導，協調文化建設的推廣工作。

通過成功的內部公關與整改工作，信心藥業從1996年11月4日重新開工，第一期580名員工回到工作崗位?；謴土饲甯卫懣诜?、嬰兒素、健兒藥丸、清熱解毒、抗病毒等主要產品的生產，2年完成銷售額340000萬（三仟肆佰萬）元。上繳利稅270萬元。產值比兩年前翻番，銷售回款超過了歷史最輝煌的時期，實際利潤今年預計比去年增加400萬元以上，出現了近幾年來的首次盈利，員工們又看到了希望，增強了信心。

內部公關工作使信心理念深入人心，信心文化初現規模，日益發揮著重要的作用，成為企業參與競爭，重奪市場，為社會作貢獻的巨大精神力量。

通過近兩年來的企業文化傳播工程的開展，極大地激發了員工的自我約束功能，增強了員工的自豪感、責任感和使命感，使員工迅速從剛開始破產時的無所適從、困惑、企盼、觀望的痛楚中迅速走了出來，充分認識到破產——收購——重振，決不僅僅是一個更名過程或改制過程，而是一場思想變革，一場脫胎換骨的革命，從而形成了一股強大的凝聚力，勞動生產率比破產前提高50%以上。員工們嚴格按照生產工藝規程操作，兩年來沒有出現任何產品質量事故。九七年投資近百萬元進行了廠區環境改造，草坪綠化面積占廠區的四分之一，安全、文明生產已成為員工的一種自覺行動，于一九九八年被二七區命名為文明單位。

員工生活福利得到改善。工資收比兩年前提高了一倍。并集資籌建一棟家屬樓，社會統籌金公司按時交納，各項福利均比過去有所提高，在職員工能夠心情愉快地投入到工作中去，毫無后顧之憂，仍然把信心藥業作為自己的家。

【案例分析】

企業是一個經營實體，企業文化是企業員工在長期生產經營活動中形成的一套觀念、信念、價值和行為規則，以及由此導致的行為模式。隨著各級企業各項制度改革和機制創新工作的不斷深入、深化，如何讓企業和員工適應改革與競爭的形勢，加強企業文化建設，培育職工的崇高價值觀念和富于開拓的精神氣質，形成企業獨特的經營理念和文化建設是當前管理者要做的重要工作之一，企業領導應該是企業文化的設計者、倡導者和管理者。企業文化作為企業再生產經營過程中形成的社會文化的一種亞文化，反映著企業物質經濟活動。它通過樹立正確的經營思想、良好的企業精神、高尚的倫理道德和明確的企業目標，以規范企業員工的價值觀念，統一他們的思想；通過建立和完善企業的各種規章、制度、操作規程及工作標準，以規范企業員工的行為，統一員工的行動和步伐。

企業文化建設是現代企業制度下，企業生生不息的物質和精神支柱。他就像人的追求一樣，具有自己的性格、風格、風度、階層等。一個沒有文化的企業就象一個沒有個性的人，人們就不會去注意他，因此，沒有文化的企業在市場中是絕無競爭力的。

奮斗。

首先，要有明確的定位，國有大型企業，必須要有一個對公司所有員工的思想和行為都產生重要影響的企業文化；二要做好文化載體的建設，突出企業的特點，不斷創新，不斷進步；三要堅持高起點，提高員工素質和企業整體素質，要讓員工認同并自覺遵守企業的各項管理制度、行為規范和工作守則，形成良好的企業形象，使企業保持持續的發展動力。

企業文化建設是一項長期的、復雜的工程，不能急于求成，在開展作業之初，最好按長遠的計劃來實施，這樣做可以事半功倍。

可以分三階段進行：

為了實現企業的持續發展，就要實行觀念創新、體制創新、組織創新、技術創新、市場創新，而要做到這些創新，首先要進行企業文化的變革，要努力形成有利于公司上下齊心奮斗的文化氛圍和文化力，有了這個文化力，全體員工才能自覺地朝著企業總體目標前進。

實施企業文化建設的背景分析：企業內外部形勢變化、企業發展到現階段的需要、實現企業可持續發展的需要、用文化力提升公司業務經營、資產經營、資本經營的能力。

實施企業文化建設的宗旨和目的分析：從以人為本出發，調動員工積極性，吸引人才，留住人才。提高管理層對企業文化重要意義的認識，形成有利于整體導入的文化氛圍。

建立企業文化工程的支持體系：提高對企業文化重要意義的認識--企業文化是企業的靈魂，人不可以沒有靈魂，不可以沒有大腦，企業不可以沒有先進的文化作為動力，破除事不關己的思想，以問卷調查、辯論會作為切入 點，使每個職工都來關心企業文化建設，聚人氣，造氛圍。

制定企業文化工程的近期、中期和長期目標，比如，近期：提高經營效益，提高企業知名度；中期：實施管理型戰略，以此增強企業競爭力，提升公司的資產質量、競爭能力；長期：勇于創新并不斷創新，創國際品牌，提升企業形象。

此外，還要確立企業文化的推行方針，把實施企業文化和公司各層次思想溝通結合起來；把實施企業文化和提升企業形象、增強企業核心競爭力結合起來。

第二階段：明確企業文化建設的創建內容

（一）起草企業理念和企業行為手冊草案、企業規章制度匯編；

（二）明確企業文化建設的動機和目標，進行漸進式推進；

（四）開發具有識別意義的企業使命；

（五）開發經營哲學；

（七）增強企業的核心競爭力；

（八）以企業理念為動力，實施資源有效配置，促進企業的長期穩定發展。用企業行為規范全體員工，以全新的經營理念、經營思路、經營方式提高公司的管理水平、盈利水平。

（九）實施品牌戰略；

（十一）完成企業理念手冊和企業行為手冊。

第三階段：實施和檢查實施效果階段

在確定了企業文化建設的實施方案和創建內容后，就要進行企業文化和企業形象建設的具體實施。

在實施過程中，要對人力資源開發力度、勞動生產率、企業經營業績、銷售收入、形象率、市場占有率、企業競爭力等指標進行比較，肯定成果并找出不足之處、不到位的地方，在下一階段進行整改和補充。

保險企業文化建設案例篇五

可口可樂公司年銷售總額為90億美元，。利潤為30%。其中22.5億美元均為品牌為企業帶來的收益。由此可見品牌做為象征產品質量、企業形象、消費者特殊的產品體驗的無形資產，能給企業創造巨大出人意料的價值。適者生存，在當今風起云涌、變幻莫測的商業戰場，企業必須以品牌為利器才能在戰場上立于不敗之地。而要打造企業品牌就必須有先進的企業文化，因為品牌的精神力量是文化，企業文化是企業精神、經營理念、價值觀念、行為、文化理念規范、群體風格的外化體現，是以企業精神、經營理念為核心的獨特的思維方式、行為方式和企業形象。企業文化可以分為三個層次，即表層文化、淺層文化和深層文化?？v觀當今日化品行業，寶潔用海飛絲、飄柔、博朗等等無法替代的品牌時時刻刻影響著我們的生活，美化著我們的生活。是什么讓寶潔在2010年度的凈銷售額能夠以4%的增長率增至789億美元，在亞洲和中歐、東歐、中東、非洲都出現了高個位數的增長？是它無比深厚無比強大的企業文化。我們將從表層、淺層、深層三個層次的企業文化剖析寶潔如成為適者使其300多個品牌的產品暢銷160多個國家和地區的。

表層文化是一種以物質形態呈現的表層企業文化，又稱視覺文化或標識文化，它將企業所創造的文化品位通過企業的物質設施和產品商標、包裝等表現出來，以其直觀形象被更多人感知。

在廣州寶潔的7層辦公樓中，每層樓都根據功能的不同被裝飾成不同的主題顏色。從功能上分，27~29層屬于各業務組織辦公區域，30層屬于綜合樓層，前臺和接待來賓主要在這一層，31~33是各部門的辦公區域。由此27~28層以橙色為主，包括墻壁、辦公桌、休息間的沙發都是橙色的；29~30層以藍色為主，這是寶潔品牌的主色調；31~32以綠色為主；33層也以藍色為主，那是公司管理層所在的樓層。這種以職能為準設定辦工環境的顏色的公司著實很少耳聞，而橙、藍、綠三種顏色也確實能給人一種精神煥發的感覺，當員工置身其中頓感神清氣爽之時，寶潔的獨特的視覺文化展露無遺。

商標設計將具體的事物、事件、場景和抽象的精神、理念、方向通過特殊的圖形固定下來，使人們在看到商標的同時自然地產生聯想，從而對企業產生認同。但是作為一個國外品牌，寶潔如果單純采用直譯法、意譯法把它的它的英文商標翻譯成中文的，這樣也許會符合中國的文化要求，但會忽視中國消費者對產品名稱從表便就能刺激人購買欲望的訴求。不同語言的不同特點及民族文化差異的存在使商標的翻譯必須成為一個再創造的過程。寶潔在進入中國市場之時確實讓上商標翻譯變成了一門藝術。

此便采取了讀起來朗朗上口且易讓產生美好聯想的雙音節詞“潘婷”。

商標是一筆無形資產，商標代表著商標所有人生產或經營的質量信譽和企業形象。當寶潔商標不僅代表上乘品質還能引發無限美好聯想時，它的獨特文化內涵會讓自己成為真正的適者。

寶潔認為，“可持續性發展”代表的是一個承諾。這個承諾的內容是，寶潔在不會對產品和服務的性能和價值上有所折衷，同時又能夠最大化地滿足消費者需求的前提下，秉承“親近生活，美化生活，為現在和未來的世世代代”的宗旨，通過產品包裝的革新和兼具環保性及安全性產品成分的使用，公司運營的優化以及社會慈善公益項目的關注等三個主要方面，引領全球邁進“永恒之約”全新紀元。

為此，首先寶潔的做法是“減少包裝材料”： olay多效修護霜——全新的產品包裝與舊包裝相比，減少了超過25%的材料； gillette鋒速3動力和鋒隱——新式的塑料部分和紙板包裝減少用料達25%；某洗滌劑——寶潔將在北美價值40億美元的全部液體洗滌劑組合，換成雙強度洗滌劑包，是常規尺寸的一半大小。 其次，通過“利用可再生材料”，寶潔邁出開發可持續塑膠材料的第一步。從2011年起，寶潔在潘婷pro-v、covergirl、max factor開展為期兩年的試點推行，采用來自巴西的甘蔗作物將作為傳統塑料的替代品。這同時也是寶潔部門在全球范圍內，首次把這種可再生材料應用到系列品牌的產品包裝中。 然后，通過“回收產品包裝”，寶潔引領綠色環保生活向前邁進。潘婷pro-v、伊卡璐草本精華——這兩個品牌的包裝在一般城市的回收站中都可以回收再利用，因為它們都是制作玻璃和厚紙板的材料。

用可持續發展的理念打造屬于寶潔自己的獨特包裝，適應“低碳經濟”的發展要求，相信寶潔定會越走越遠。

寶潔的品牌如此之多，寶潔是如何管理和保證每一個品牌在市場上的競爭力的呢？——品牌經理制。1931年，當時擔任佳美香皂經理的麥肯洛提出了以“品牌管理”為主題的報告，并獲得了高層經理的認同。品牌經理制度逐漸在寶潔內部運作體系中推廣開來，至今，己成為寶潔經營的最大特色。

的這樣幾個特點：其一，打通產品的產供銷鏈條，打破各職能門間的隔閡。通常來說，規模較大的公司職能部門眾多，市場部門、研發部門、生產部門與行銷部門之間，容易各自為政，從部門本位主義立場出發，各個部門不會主動考慮與其它部門配合，從而增加了公司內部的協調成本和摩擦。最后的結果很可以是，某一品牌的產品出現問題或者延遲上市，大家互相推諉。品牌經理的出現，成為破除部門隔閡的有效的解決之道。品牌經理，就像是該品牌的保姆或者保鏢，他要“護送”該品牌的產品，從產品設計、生產到市場推廣和銷售的全過程，當該產品的某一環節上遲滯，最著急的肯定是品牌經理。品牌經理的出現，有利于公 司整合和發揮各職能部門的力量，從而形成合力，占領市場。其二，真正關心消費者需求，保持產品不斷創新。傳統企業的習慣做法是，制造產品，然后研究如何將產品賣出去，只是單向地由產到銷；在品牌經理制下，品牌經理會極大地關注消費者的各種差異性需求信息，并及時搜集整理，反饋給研發和生產部門，這種營銷行為是雙向的，顧客的意見會改變產品的型態，而新的產品又會滿足顧客的需求。其三，注重品牌的恒久價值。衡量一位品牌經理的業績，除了看他當前的銷售額等財務數字外，還有很重要的一項指標就是，他是否保持或者增加了該品牌的無形價值。這種評價保證了品牌經理不會僅僅滿足于短期利益，而是著眼于品牌的恒久價值，從而為公司贏得真正的市場占有。其四，以目標管理豐富顧客價值。品牌經理要對產品的銷售額及利潤負責，因此，他對名個環節的成本會非常重視，一旦發現有成本上升的情況，就立即作出反應。有效的成本控制和不斷改進的服務，可以提高產品的市場競爭力，豐富與提升產品的價值，最終使公司和消費者達到“雙贏”。

首先是差異化經營。寶潔公司經營的多種品牌策略不是把一種產品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發展空間，市場就不會重疊。不同的顧客希望從產品中獲得不同的利益組合，有些人認為洗滌和漂洗能力最重要，有些人認為使織物柔軟最重要，還有人希望洗滌和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、堿性溫和的特征。于是寶潔就利用洗衣粉的9個市場細分，設計了9種不同的品牌。利用一品多牌從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養消費者對本企業某個品牌的偏好，提高其忠誠度。

其次是多品牌策略。寶潔目前擁有３００多個品牌，并且在全球超過160個國家里進行銷售。例如在，在洗發水領域，寶潔旗下擁有飄柔、海飛絲、潘婷、伊卡璐、沙宣等數個知名品牌，每一個品牌都憑著其獨有的營銷訴求和產品定位而獨領風騷，更令人不可思議的是，每一個品牌的成功都是在同一個領域。為什么會這樣呢？一般的營銷理論都認為，單一品牌的延伸策略能使企業減少營銷成本，能夠使品牌價值“溢出”，使之覆蓋于更多的產品種類。但寶潔的經歷卻證明，單一品牌的延伸理論并不適用于所有的領域。比如，海飛絲是洗發水品牌，其市場定位是去屑不傷發，如果將這一品牌延伸至牙膏產品，必將會有新的營銷訴求，反而會使消費都對這一品牌的認知產生混亂。多品牌策略也并非普遍適用。這必須結合產業的實際情況和市場的具體格局。

自己的產品，同時對市場覆蓋進行規劃，一定程度上解決了市場覆蓋問 題。1995 年以后寶潔開始推行嚴格的數字 化管理，為分銷商轉型做準備。1999年7月， 寶潔推出了“寶潔分銷商2005 計劃”，指明 了分銷商的發展定位和發展方向，詳細介 紹了寶潔公司幫助分銷商向新的生意定位 和發展方向過度的措施。

寶潔非常重視每位員工的職業發展，并為此建立了一整套工作績效評估、目標設定及審核、職業生涯規劃的體系。寶潔希望能夠最大程度地發揮每個人的潛力，通過培訓體系和教練輔導等方式為員工提供有力的支持，幫助他們達到自己的事業目標。寶潔公司的培訓體系在業內很有名氣。在美國總部，寶潔建立了培訓學院。在中國，也有專門的培訓學院。公司通過為每一個雇員提供獨具特色的培訓計劃和極具針對性的個人發展計劃，使他們的潛力得到最大限度的發揮。在寶潔，最核心的培訓不是課堂上的培訓，而大多數是明確指定的直接經理對下屬一對一的培養與幫助。寶潔認為，職業只是員工個人發展中一個比較核心的部分，不是全部，輔導員工的個人發展是最重要的。輔導要實現的，也不僅僅只是員工與上司之間的協助或者師徒關系，“寶潔的價值觀要求充分尊重每一位員工，既可以與上司分享自己的成果，也可以無所顧忌地向上司傾訴自己的困惑。”寶潔中國公司hr經理 ciy zhou說。寶潔很少采用試用期的方法，認為與員工的雇用合同就像一紙婚書，相互之間應該盡快進入角色，進行身份的認同。因此，除了一對一的輔導談話外，寶潔還推行“早期責任”制度，即從加入公司的第一天起，就讓新人開始承擔起真正的責任，迅速進入狀態。寶潔堅信，早期責任會讓新人獲得寶貴的實踐經驗，更快地成長。福利為了吸引和留住最優秀的人才，寶潔提供的福利薪酬待遇，在同行業中屬于佼佼者。寶潔不斷地調節薪酬系統，公司每年都做工資市場調查，以確保寶潔的工資和福利是具有絕對競爭力的，令表現優秀的員工得到相應的回報。寶潔除了為員工購買各種品類齊全的保險外，更在中國推出“寶潔獎勵股”及其他項目，以創造一種鼓勵承擔風險、提倡主人翁精神、激發創造性思維的寶潔新文化氛圍。

深層文化集中反映在公司的宗旨、使命、價值觀和原則上。一個組織如果沒有深層文化的積淀，那么它就像一個沒有精神的人一樣不可能有輝煌的未來。

寶潔奉行消費者至上原則。

個糟糕的主意，而且根本就是欺騙！何況消費者又不是傻瓜，他知道該用多少牙膏。當然這個提議很快就被管理層給否決了。

同時寶潔決定讓顧客決定價值。價格并非決定價值的唯一要素，消費者對價值的敏感度，已由市場上無數成功的例子及少數失敗的例子得到驗證。有這樣一個價值方程式：價值=所認知的效益/價格。價格經常主宰著上述的價值方程式，如果價格高于消費者所接受的價值時，消費者會拒絕購買。寶潔曾在首次推出拋棄式紙尿褲時，學到了寶貴的經驗。價值方程式對幫寶適拋棄式紙尿褲的成功有著關鍵性的影響。寶潔推出品質相對更佳的幫寶適，并采取了較高的訂價策略：一片10美分。從價值方程式來看，幫寶適所提供的效益是超過其價格差異的。幫寶適在伊利諾州進行市場測試，起初設定銷售目標為2.5%的總換尿褲量。然而，市場反應冷淡，只達成0.8%的更換量。產品價值雖受肯定，但過高的價格卻使消費者望而卻步。

寶潔必須進一步降低成本，而唯一的方法是提供銷售目標，因此，生產效率渴望提高，廣告量必須適應規模經濟，進一步提高以供應商的合作及談判空間。高銷售量將導致架上商品周轉率提高，也促使超市向寶潔進貨。在那個時候，拋棄式紙尿褲只在藥房銷售， 由于毛利率高，因此， 要放并不在乎商品周轉率。然而超市的毛利較低，因此需要較高的商品周轉率。又經過3次的市場測試，寶潔終于和消費者達成協議：如果每片的價格定位6美分，主婦們會經常使用幫寶適。最后一次市場測試，產片使用率已超過原先設定的12倍之多，寶潔的市場占有率超過三分之一。

寶潔承諾為現在和未來的世世代代提供優質超值的品牌產品和服務，美化世界各地消費者的生活。為此，他不僅讓自己的產品越來越出眾，而且用自己的責任感和慈愛之心去幫助需要幫助的人們，去改善他們的生活。在5·12地震后的第五天，佳潔士、歐樂-b就為災區送去10萬支漱口水，真真切切關注著災區人的健康。

“親近生活，美化生活”是寶潔的使命。為完成使命，寶潔不僅提供優質的服務，更履行構建和諧社會的責任。寶潔大中華區公益項目關注重點是青少年的基礎教育，寶潔希望小學項目是寶潔大中華區公益的旗艦項目。寶潔公司和中國青少年發展基金會從1996年開始合作至今，13年來，風雨同舟，互勉向前，共同為農村貧困地區基礎教育事業添磚加瓦。

我們的各個業務組織、部門、品類和區域之間相互信任，緊密合作。 我們對采用他人的建議及方法取得的成績感到自豪。我們與所有為實現公司宗旨作出貢獻的各方，包括客戶、供應商、學校和政府，建立真誠友好的關系。

寶潔把公司對人才素質的要求歸結為八個方面：領導能力、誠實正直、能力發展、承擔風險、積極創新、解決問題、團結合作、專業技能。重視培養和發展人才，并把它視為未來事業成功的關鍵，寶潔的目標是盡快實現員工的本地化。并且在日益全球化的今天，我們不希望我們以狹窄、守舊、充滿民族色彩的眼光去看待、苛求包括寶潔在內的任何一家跨國企業，但我們希望看到的是，在中國這樣一個法制、市場規則不斷健全的社會中，寶潔們都能夠認真對待自己的企業與產品，在企業運營之中體現出高度的社會責任感，既為發展謀求利潤的同時，也為所在的社會、國家、人民造就福祉。

寶潔公司的企業使命的施行使得寶潔公司的在人們心中樹立起良好的企業公民形象。

保險企業文化建設案例篇六

從招待所到豪華賓館、從老式迎賓樓到長沙市標志性建筑的貴賓樓、從獨資到引進外資、從國有企業到上市公司、從軍隊企業到地方企業、從單體酒店到酒店集團，敢想敢干的xx人憑著對事業的執著追求，白手起家、艱苦創業，從無到有、從弱到強。如今，xx酒店主營收入與效益持續高速增長，酒店連鎖事業突飛猛進。酒店總資產已從建店初期的3400萬元增至18億元，連鎖擴張已從湖南發展到北京、武漢、鄭州、長春等地，托管連鎖酒店近30家，經濟型酒店近20家，客房數已達8000余間(套)，托管總資產75億元;獲得了包括白金五星級飯店、中國飯店業集團20強、世界飯店業集團300強、多項五星鉆石獎、世界一流酒店組織、中國飯店業民族品牌先鋒、中國十大最受歡迎的酒店上市公司特別獎等眾多獎項，創造了湖南旅游飯店業的許許多多個第一。

短短時間就取得如此成就，xx酒店的秘訣何在?

一家酒店的成功，固然有許多要素，如超前規模的投資、連鎖品牌的支撐、市場渠道的確立、準確的戰略定位、專業化的管理等等，都值得我們去探究!然而，其中有很重要的一點。

服務沒界限，文化能共鳴。酒店是個勞動密集型、感情密集型行業，酒店產品就其本質來說，是酒店員工所提供的服務。而影響服務質量的因素太多了，決不僅僅是靠提高科技含量、利用高新技術進行管理所能達到的。只有利用酒店文化的微妙性來管理員工，從整體上提高員工的素質，才是提高酒店服務質量、增強酒店競爭力的重要手段。所以，對于一家高星級酒店來講，應該是生產文化、經營文化的企業?？腿说骄频陙恚袀€很重要的心理預期，就是要享受文化和消費文化，獲得最高的文化附加值。

1998年，xx酒店作為軍隊企業移交地方。流金歲月固然見證了xx人團結、開拓、進取的堅實足跡，但怎樣在新起點上開辟新時代，實現永續發展，也是一件考驗管理者的事。為此，在董事長陳紀明的帶領下，xx酒店找到了切入點：以文化領軍，全面提升核心競爭力!

第一章 “心”文化：xx酒店企業文化建設的模式路徑

xx酒店文化是服務的文化，xx酒店的服務是令人稱奇的服務。這種服務被國際友人稱為“感動世界”的服務，被美國優質服務科學協會總裁慶奎先生稱為“出類拔萃”的服務，被媒體稱為“創造傳奇”的服務，被政府官員稱為“小環節出大生產力”的服務?？梢哉f，這種服務已經沉淀成xx獨特的服務文化。之所以這樣認為，是因為在xx酒店的眼中，服務是一件精美的“藝術品”，只有用“心”去做，才能將其雕琢的無比美麗。因此，心合才能達到和諧，心誠才能感動世界!

回首xx酒店企業文化建設的歷程，我們會發現，它具有鮮明的“心”文化特征?！靶摹蔽幕跃频辍T工、顧客作為邊界，三者同一條心，遵循共同的價值頻率，通過源源不斷地價值循環，呈現“三位一體”共同跳動的“心”型現象。

將xx酒店企業文化建設模式定位于“心”型文化，意在以企業共同價值觀為指導，培養統一、規范的行為方式，建設一支敬業的員工隊伍，培育一批忠實的顧客群體，從而最大化發揮各個價值主體在心型價值鏈中的作用;意在通過員工的一言一行、一舉一動，使喜悅真心傳遞，從而喜傳天下，人人歡喜。

“心”文化是一個環環相扣的科學體系，其基本特征有兩個方面。一是共振現象，體現為酒店、員工、顧客“追求精致”的共同主張，它是xx文化的戰略定位;二是循環現象，體現為酒店、員工、顧客“三位一體”的價值流程，它是xx文化的戰略手段。

一、共振現象——“追求精致”的共同主張

共振是指兩個振動頻率相同的物體，當一個發生振動時，引起另一個物體振動的現象。共振在聲學中亦稱“共鳴”，它指的是物體因共振而發聲的現象。心是可以跳動的，其本質也是一種共振現象。

同樣，在xx酒店，“企業、員工、顧客”構成了一顆和諧跳動的心，三者之間存在共振。也就是說，三者之間有共同的行為模式和思維方式，即xx酒店的“精致現象”。

體驗經濟時代，精致生活已不是夢想。不論是富有者還是尚未富有者，都在滿懷激情地追求愉悅、舒適、有質量的生活方式。然而，當他們離開了原有的精致生活環境，出門在外時(這種時候很多)，或商務，或旅游，對于下榻地自然就有很高的要求，他們希望自己的旅途生活也是精致的，應當跟在家里一樣。于是，xx酒店的“共振”現象就應運而生。

xx酒店認為，高檔酒店的客人都是富有的，他們對一部漂亮的房車，或許只有兩個月的興趣，對一棟頗有氣派的花園別墅，或許只有兩年的得意?？梢?，要用物資感動他們是很難的，他們幾乎什么都不缺，唯有精神和文化的情懷才能把他們打動，這正是他們精致生活更極致、更高品位的需求。

xx酒店正是心領神會了客人的這種需求。他把精致服務作為崇高的敬意，奉獻給已經或渴望精致生活的客人。并在這個過程中，通過極具個性化、感染力的服務，傳播人間真、善、美的情感，把一種高尚的生活方式在商品交易的過程中演繹到頂級意境。

當然，“精致現象”在企業、員工和顧客身上分別得到了不同的演繹和體現。

首先，企業能“精心”和“盡心”。xx酒店提出了科學的企業文化理念體系，確立了追求精致的價值主張。這一主張植根于華夏文明與湖湘沃土，如出水芙蓉，融傳統于現代，精致而婉約，充分體現了企業的一番“精心”策劃。

其次，員工能“真心”和“齊心”。在xx酒店，精致服務已經成為員工順其自然的生活方式，成為發自內心的行為選擇和心理需求，他們倡導“喜悅真心傳遞”，用自己的真心，為消費者創造喜悅和消費樂趣。而且，企業部門之間、員工之間也都達到了“心合”、“默契”的境界，他們變被動服務為主動服務、用心服務、藝術服務，創造性地服務，走向共榮、共進與共好。

再次，顧客能“開心”和“動心”。在xx酒店，員工為顧客創造了屬于這個時代的精致生活，成就了屬于你我的精彩人生，顧客認同員工這種“滿意加驚喜”的“精致”服務，而且，他們在xx“精致”服務的影響下，潛移默化的養成了追求的“精致”的生活方式，因此成為xx忠實的客戶。

(一)企業：精心、盡心

共振的主要特征是各個物體之間有共同的頻率。同樣，對于xx酒店以“追求精致”為核心的共振現象，也有共同的頻率。也就是說，“企業、員工、顧客”三者之間有共同的語言，即以《xx三字經》為核心的企業文化價值體系。

對于高星級酒店，不僅最基本的核心服務內容要有規范和標準，更要在延伸服務和提升附加值上，具備專業化的展現和一對一體驗服務的創新。而要實現這些，關鍵還是顧客導向問題。有什么樣的文化導向，就有什么樣的服務行為產生!所以，以《xx三字經》為核心的企業文化價值體系，就像路標系，具有導向和統領功能。企業、員工、顧客在這種共同的語言下，產生了共振，才形成了共同的思維方式和行為模式。

1988年5月8日，xx酒店從一家營業的部隊招待所起步，現在，xx酒店已經成長為中國中西部地區最具成長價值的旅游酒店上市公司。隨著時間的推移，xx酒店

總結

《xx三字經》的主要內容是：

xx人 立大志 敬事業 勤修身

恭儉讓 禮智信 善為心 誠為本

孝父母 愛同仁 客如友 樂助人

語宜溫 行端正 學不厭 永創新

嚴為愛 業技精 爭第一 是店魂

作為企業文化建設的重要成果，《xx三字經》寓傳統于現代，使傳統的倫理文化深入人心，它以“誠、信、禮、智、讓、儉、德、義、志、技”為歸宿，追求的是一種君子人格，塑造的是xx酒店文化的“德為先，人為本”的精神內核，成為xx酒店文化的支柱。曾有專家評價： “《xx三字經》通過對傳統文化中的優秀因子創造性的轉換，使之與現代酒店管理與職業道德教育對接，營造一種自律與他律、理性與情感相統一的企業文化環境”。

此外，xx酒店大膽探索、勇于實踐，及時總結真實、新鮮、獨特的企業生存經驗，提煉出了很多具有現實影響力的崗位信條，最終形成了以“禮、智、信、仁、義、德”這一中國傳統文化精髓為根基、以現代版《xx三字經》為載體、以“超越自我、服務創造價值”為核心價值理念、以“百年xx、華開天下”為共同愿景、呈現出“先、高、嚴、優、細”五字文化特征的企業文化理念體系。

基于以上文化體系，xx酒店還系統性的發展完善了以“先做人，后做事”為主要內容的酒店倫理道德價值體系。經過多年的實踐和發展，不斷豐富了 “先做人后做事”的內涵，歸納出先做人的“五種境界”，后做事的“五項標準”以及“xx人勤奮敬業的十大標準”等更多具體細則要求。

一代又一代的xx酒店人踐行著“先做人后做事”的理念，磨礪出獨具xx特質的與眾不同的品格，這就是特別能吃苦，特別不怕難。在接待第二屆世界華人傳媒論壇時，從大型會議臺翻成大型宴會臺時，原計劃一個小時的時間，可是由于會議延長，只剩40分鐘時間翻臺。而xx員工硬是只用了半個小時，提前 10分鐘翻臺完畢。讓當時還在會場的領導、專家、學者和記者驚嘆不已，不斷叫絕。他們形容xx員工是在玩魔方。當晚，組委會就以《會議之外的風景》向全球發了通訊，報道他們從未見過的這一xx文化景觀。

1、“心”文化的智慧之美

很顯然，這種以時代背景為核心，融會中國傳統價值公理與現代商業文明的經營智慧，以顧客價值訴求為風骨，以顧客的體驗訴求為導向的文化體系，是不斷錘煉、逐漸深入的。它是商業的，更是人文的，充滿了促使人向美向善的力量，所以，它像一縷春風，貫穿于員工的一言一行、一舉一動，彰顯于群化的員工行為之中，使得顧客只要到xx所屬的酒店，就都能體驗始終如一的“xx品質”。它是xx酒店一切經營管理活動的靈魂、企業的傳家寶、指引企業前行的明燈，充分體現了xx酒店在尋找情感核心的過程中，所進行的一番“精心”策劃。

(二)員工：齊心、真心

2、“心”文化的團隊之美

xx酒店認為，企業需要忠誠的員工，需要能共富貴、也能共患難的員工，需要員工為酒店的利益保持高昂的士氣。xx酒店企業精神中所提到的“敬業勤奮”，其價值觀所倡導的“但求把事做好，不求回報多少”等，都是體現了酒店對員工精神狀態方面的期望與要求。多年以來，xx酒店一直為此而努力，而事實上，努力的成果也讓人欣慰。xx酒店的員工很能吃苦，很團結，經常不計報酬、不講條件地加班加點來完成任務，而且這樣的事例多得舉不勝舉。

就以2004年貴賓樓開荒工作為例。一個新的酒店大樓從建設裝修到落成投入使用，不但要花費巨額的資金，更是一個耗時、勞力的復雜工程，短期內完成開業前的“開荒”工作幾乎是不可能的事。但是，為保證貴賓樓5月18日如期開業，xx酒店的員工無私奉獻、忘我工作，緊密協調、上下一盤棋，僅在一周內就完成了開業前的清理和搬遷工作。這其中發生了無數可歌可泣的感人故事：為了如期完成開荒工作，管家部所有員工都沒有休息，經常通宵達旦，沒有一個叫苦叫累的，pa組的毛新安在刮窗臺白膠時手被刀片劃破，鮮血直流，可他依然堅守在崗位上;動力部經理蔣六保身著員工工作服，挽起袖子親自帶領部門全體員工連續奮戰，在兩天內將三層樓客房搶攻下來，從清除建筑垃圾、安裝電器開關盒和電視到擺家具，30個小時三層樓全部被突擊成合乎標準的豪華客房;就在開業那一天，全酒店連續加班，奮斗到凌晨的員工和管理人員都大有人在。

3、“心”文化的真誠之美

也正是由于“設身處地為顧客著想”這一理念深入人心，融入了員工的血液，xx酒店才有了不斷進步、追求最好的理由，才形成了自動自發、主動改善、不斷創新的服務氛圍，也正是這種氛圍，才使服務的形式和內涵得到了不斷延展。

例如，僅2003年一年，xx酒店就圍繞“服務”主題創新了量身訂做服務、精致服務、常客快速服務通道操作程序、服務效率標準、大型活動督導程序、投訴快車道等大量新舉措，為創造效益發揮了很好的作用。例如娛樂部，全年出臺新舉措18項，督導執行也很得力，在全體員工中帶來了十大變化，提高了管理能力、提高了服務質量、提高了員工整體素質，與地方有關職能部門保持了良好的關系，這對于提高經營效益，發揮了很好的作用。客房部也出臺10項新舉措，大到服務質量評比細則，小到杯具分開擺設、增加小鞋拖鞋，藝術插花，以及把韓、日客人的拖鞋擺放在門口等等，很受客人歡迎。餐飲部服務創新是酒店的一支主力軍，菜品創新也是層出不窮，幾乎月月有新門道，在餐飲業受到外界很大沖擊的情況下，仍保持競爭優勢，保持創收大戶的領軍地位。前廳部客人叫醒服務的創新、客人入住一步到位的登記手續的創新、信息的快速傳遞、一分鐘管理、一分鐘表揚和批評，都很有成效。

(三)顧客：開心、動心

4、“心”文化的動情之美

xx酒店的服務是令客人動容的服務，是從優秀走向卓越的服務，是充滿情感魅力的服務，最能打動顧客的心。xx人通過這種用情的服務，感動著來自五湖四海的客人。

在社會上傳為美談的“總統三鞠躬”的故事，更是堪稱服務打造品牌的經典之作。那是2000年10月14日至15日，贊比亞總統奇盧巴一行訪湘下榻xx大酒店。兩天的熱情接待和周到服務，使總統非常感動。15日上午，總統就要離店了，酒店領導與員工列隊在大堂夾道歡送。10時，總統先生在唐之享副省長的陪同下，走出電梯，踏上紅地毯，見到如此熱烈的場面，總統先生頻頻揮手向員工致意。讓人意想不到的是，當總統先生即將步出大門的那一瞬間，他突然停住腳步，來了個向后轉，然后向歡送他的員工深深的三鞠躬?？偨y的如此大禮讓員工驚呆了，人群靜默了，猛地領悟后，爆發出一陣雷鳴般的掌聲。隨行的外交部禮賓司的一位資深官員當場感慨地說：“這是我迄今為止看到的一國首腦向一個酒店員工行這么大的禮?！笨梢哉f，這是總統對xx服務最由衷的肯定，也是做服務的人所能得到的最高的獎賞。總統先生在酒店的留言冊上還留下了這樣的題詞：“在貴酒店的逗留將成為我充滿溫情的回憶”。

在xx，不斷有國家元首、商界名人、普通百姓感動地向員工三鞠躬、流下熱淚的服務案例，這是xx酒店(10.34,-0.01,-0.10%)用服務創造出來的特色，是一個標志性的文化現象，是獨具特色的xx服務文化創造出的服務文化的新境界。

5、“心”文化的驚喜之美

xx酒店的服務是令客人眷戀的服務，是令客人滿意加驚喜的服務，是充滿細節魅力的服務，最能打動顧客的心。xx人自動自發、像打造藝術品一般精雕細刻、不放過任何服務細節的完美主義態度極為動人，給客人創造了無數的驚喜，真實而生動的演繹著xx服務文化的無窮魅力。

客房部員工李小紅清洗好一位美國客人柯林費瑞爾先生一把很臟的自帶的卷梳，使這位美國的客人驚奇不已，因為沒有任何人要求李小紅這樣做，他在給酒店的感謝信中說：“我在不同國家許多與xx同檔次的酒店居住過，但是你們提供的服務是迄今為止我認為最好的”。

客房李紅梅從客人房間的垃圾桶有柿子皮這么一個“蛛絲馬跡”發現客人愛好吃柿子，于是費盡周折地為客人買來柿子，令客人邂逅了一個驚喜的異鄉生日。

只是一張小小的留言條，就不知讓多少海內外客人記住了xx，并且在心靈中留下了永遠散不去的情懷和思念，以致僅僅因一次服務，一次留言條，就使xx酒店的員工與客人成了忘不掉的朋友。

二、循環現象——“三位一體”的價值流程

“酒店、員工、顧客”三位一體的價值創造流程是xx酒店企業文化建設的核心內容。在這一過程中，價值運動表現為兩種形態：一是價值循環;二是價值放大。

價值循環表現為：酒店為員工創造價值，員工為顧客創造價值，顧客為酒店和員工創造價值。這三環節的顯著特點是：環環相扣，緊密相連，融為一體。所以，企業、員工和顧客之間就形成了一個順暢的價值閉環。這一鏈條上的每個環節都具有重要的戰略地位，一環斷，則鏈條斷;鏈條斷，則滿盤輸。

價值放大表現為：這一閉環不止實現價值循環，它還通過一些示范效果(正激勵措施)吸引更多的員工、更多的顧客進入這個系統，從而實現了這一價值閉環的不斷擴大，也就是實現了價值放大。

獲得，是一種滿足;給予，是一種快樂，在獲得與給予之間，xx酒店選擇分享。可以說，作為價值鏈成員，xx酒店不僅掌握自己的生存價值，而且懂得創造價值和共享價值鏈，為此，xx酒店倡導親情化的快樂服務，主張服務的零距離，堅持打通企業、員工、顧客之間的價值通道，讓大家都能夠體驗“我為人人、人人為我”的快樂。所以，“酒店、員工、顧客”三位一體的價值創造流程所體現出的，是組織(酒店)價值、顧客價值、個人(員工)價值之間的和諧統一與共創共贏;是從組織流程再造邁向價值流程再造的新路徑;是xx人煉就精致服務上乘功夫的通脈大法。

從企業文化各個層面來講，其核心價值觀是什么，顯然就能傳遞出什么樣的信息給員工，從而使員工產生相應的行動，這樣的行動再來影響顧客，最終形成顧客的反應，產生顧客消費行為。所以，一個良好的酒店服務文化的形成，要能體現這樣的一種三維邏輯關系：企業對顧客的承諾、企業對員工的承諾、員工對顧客的承諾，最終表現為一種指導和規范消費行為、管理行為和服務行為的原則，以及其背后的價值管理機制。

在“酒店、員工、顧客”三位一體的價值創造流程中，xx酒店的態度是很鮮明的。

xx酒店的員工觀：以員工為先是崇尚人本管理思想的內在要求。xx酒店相信，企業是人為的，工作質量決定服務質量，沒有敬業的員工，就沒有滿意的客戶。xx酒店重視員工，認為幫助員工發展是對員工最大的尊重。他們不僅致力于與員工共同創造物質和精神財富，滿足員工不斷提升的雙重需求。而且奉行 “授人以魚不如授人以漁”行為哲學，以造就干一行、愛一行、精一行的職業化員工，來實現企業發展與員工成長雙贏境界。

xx酒店的顧客觀：熱切關注每一個顧客是企業發展的內在要求。xx酒店相信，顧客是企業的衣食父母，他們的滿意與需求是企業利益的唯一來源。一切以顧客為關注焦點，以竭誠的服務和創造性的勞動持續提升產品的品質和價值，不僅給予顧客想要的，還給予超出他們所想的，這是xx酒店對客戶的莊嚴承諾。

第二章 變壓機制：xx酒店企業文化建設的價值傳導機制

高星級酒店的核心優勢是什么?有一位業內人士的話能代表一種意見?！白龈咝羌壘频辏荒芸砍浴诧垺?，要吃‘軟飯’?！币粋€“軟”字說出了許多，科學化的服務模式，標準化的有形設施，精細化的無形服務，職業化的從業人員，專業化的管理平臺，諸如此類，都是酒店成功的基石。但僅有這些，在現代市場中，遠遠不夠。對于酒店經營和管理者來說，我們都希望能形成自己獨一無二的品牌資源。品牌資源從哪里來?究其實質，就是能將企業文化的核心價值順利的傳遞給顧客。而要實現順利傳遞，也要系統遵循這種“硬飯 + 軟飯”原則。

可以說，xx酒店的文化有剛性的一面，也有其人性的一面。在企業文化建設的路徑上，其顯著特征是“鐵的紀律+愛的管理”，充分體現了剛柔并濟的 “硬飯 + 軟飯”原則。其中，“鐵的紀律”體現為高標準、嚴要求的準軍事化管理，“愛的管理”體現為德為先、人為本的現代儒學文化，但是二者在這一過程中的地位和作用是不同的。

“鐵的紀律”是基礎和保障，它構建了價值循環的通道和邊界。

“鐵的紀律”發端于xx酒店軍隊文化的基因，是xx酒店企業管理的“底色”。它一方面為管理員工提供了基礎，另一方面為管理顧客提供了標準。在酒店業中，這是xx酒店獨樹一幟的地方。

“愛的管理”是調節和激發，它使制度通道具有糾錯和修復功能。

嚴格的準軍事化管理給員工傳遞了較大的壓力，單純以此為手段，就會使xx酒店的文化過于“剛性”，造成過猶不及的結果。因此，xx酒店在“鐵的紀律”這一“底色”之上，注入了更多人性化和柔性化的元素，才有效激發了員工工作的內在動力，這就是價值傳導的“變壓機制”。

為此，xx酒店依靠制度和標準牽引，將心理參與和行為槽刻結合起來，通過情緒管理與制度管理相結合、標準管理與個性管理相結合兩種手段，建立了全方位、全過程、針對全員，即橫向到邊、縱向到底、激勵與約束并存的行為調整工具體系，讓員工在這個過程中實現了文化認知，從而整合了員工行為，使之達到對外整齊劃一的視覺效果。

所以，究其本質，xx酒店的價值傳導機制利用“變壓機制”，實現了法律契約和心理契約的有效協同，二者相互作用，解決了員工的行為調整問題，從而培育了“追求精致”的公共行為走向。

這從《xx三字經》可窺一斑?！秞x三字經》推出后，xx酒店開展了大規模的學習貫徹行動，聘請了我國著名倫理學專家、湖南師大博士導師唐凱麟教授和集團發展戰略研究總顧問歐陽潤平博士，分別作專場報告。各部門將其中的每一句話，分解到每一字，與員工的工作生活實踐相結合，反復體味和講敘，融會貫通，使《三字經》與廣大員工的工作生活真正結合在一起。對此，陳紀明的看法是：“我們希望能夠對傳統文化中的優秀因子創造性的轉換，使之與現代酒店管理與職業道德教育對接，營造一種自律與他律、理性與情感相統一的企業文化環境?！逼鋵?，這就是遵循嚴愛相濟的原則，從觀念上對廣大員工進行一次刻骨銘心的人格重塑。

“鐵的紀律”是行為養成的工具，企業通過制定基于核心價值觀的制度，可以不斷槽刻員工行為，槽刻出習慣，習慣出規則，規則出文化;愛的管理是行為自覺的工具，企業通過人本關懷，可以不斷增強員工的心理參與，實現行為放松，思想約束，組織放松，個人約束。而xx酒店(10.34,-0.01,-0.10%)在權衡二者之后，選擇了“紀律先行”的企業文化建設模式。究其原因，主要有兩點。

從這一點來看，xx酒店“鐵的紀律+愛的管理”并非傳統的不講標準的人性化管理，而是在二者之間實現了恰當的平衡，所以才能在凝聚人心的同時，也貫徹了企業的管理標準。而對于兩者關系的處理，也是很多企業應該思考的問題。

1、槽刻理論

管理文化如何超越企業的制度結構和組織結構，而獨立、持續的存在?

答案是，當員工已經完全接受了企業的核心價值觀時，員工的行為就會超過制度的要求。所以，當員工的價值觀與公司的核心價值觀一致后，規章制度就沒有用了，制度約束的行為已經變成了員工的自覺行為，這就是以價值觀為本的組織控制。

但是，在培育核心價值觀的過程中，制度管理的作用不容忽視。因為制度能通過培育習慣性遵章行為來界定文化。

一般來說，員工有三種基本行為狀態：一是習慣性遵章狀態，二是強迫性遵章狀態，三是習慣性違章狀態。強迫性遵章狀態隨時可以轉化為違章狀態，而習慣性違章狀態是影響員工行為調整的主要因素。

在xx酒店，“鐵的紀律”就是建章立制，牽引員工按照既定的工作流程反復執行，逐漸形成自覺性的遵章操作和遵章管理，使員工從“要我遵章”轉入 “我要遵章”，最終把“我要遵章”的意識狀態“槽刻”成自覺行為—習慣性遵章。在這個過程中，制度通過外在壓力，不斷對個體進行行為、意識槽刻，起到了行為約束、意識調整的重要作用。

所以，“紀律先行”在企業文化建設過程中，是一個必需的階段。它的根本目的，是為了推動員工從“情理法”的心理習慣向“法理情”的社會秩序意識發展。在核心價值觀的養成階段，xx酒店以紀律構建文化，每項職能背后都有一定的制度，在此基礎上建立情感契約，使員工建立了穩定合理的預期，從而實現無制度約束的、自發、自覺的行為，從而真正實現“內在約束高于外在約束”。

2、基因理論

20年的xx酒店，10年的軍隊企業。

在改革開放初期，面對沿海改革開放大潮的推波助瀾，湖南省軍區的決策層做出了建酒店的決定。雖然，從建一個六層樓的招待所到建一個高檔酒店，這個決策過程經過了激烈的爭論和博弈，但革命軍人的果敢最終還是讓xx酒店大旗迎著改革開放的朝陽冉冉升起。

從一開始，xx酒店就給了自己鮮明的形象和定位，那就是“創新、現代、高檔、一流”。因此，從酒店設計的時候開始，創建者們就赴廣州、深圳、北京等地的旅游市場及著名賓館、飯店考察，從客源市場到設計風格和用材，都朝著這個方向發展。

1985年8月1日建軍節，xx酒店開始破土動工。一批一身戎裝的軍人們開進了建設工地，成為xx酒店的第一批拓荒者。這群肩負著祖國和人民希望的軍人，把“全心全意為人民服務”的優良品質和“吃苦耐勞、敢打硬仗”的優良作風，化作從事經濟建設的忠誠、敬業、開拓、進取。艱苦創業的第一代xx人為xx酒店的發展積累和沉淀了寶貴的精神財富，孕育并形成xx酒店文化重要的特質基因。這一可貴的文化基因，從一開始就融入到xx酒店整個企業的血脈中，并且作為優良傳統，一直傳承著、發展著。

因此，xx酒店的軍企10年，是對軍隊傳統、軍人作風吸收并蓄的10年。xx酒店的后10年，是對軍企10年積累和沉淀進行傳承發展、發揚光大的10年。十年磨一劍，xx人用前后10年煉就的是一把以“高、嚴”為鮮明特征、以軍隊文化為典型代表的制度文化、管理文化、執行文化的“亮劍”。這把 “亮劍”讓xx酒店在市場經濟的大潮中所向披靡、戰功卓著。

為了保持軍隊基因留下來的嚴格、高效的辦事作風，為了打造一支真正有效率、有戰斗力的員工隊伍，xx酒店嚴格實行準軍事化管理，它成為xx成長的重要法寶。在這里，xx有兩個方面較為突出。

1、新員工封閉集中培訓

xx酒店規定，所有的新員工上崗前均要參加一到三個月的封閉式集中培訓。培訓的內容包括軍訓、體能訓練、飯店職業道德、服務英語、飯店服務禮儀等課程。崗前培訓是對新員工走上社會前的組織紀律、吃苦精神、團隊意識及個人學習能力的大檢驗，有的新員工由于缺乏刻苦精神，吃不了訓練之苦，經受不住xx這種嚴格訓練的考驗而自動離隊。1999年以來，酒店共舉辦了近40期新員工的培訓班，每期自然淘汰率在8%左右，而留下來的新員工通過培訓，接受了較為系統的服務知識與職業道德教育，初步掌握了服務技能，具備了一定的職業素質，員工思想有了一個質的飛躍，精神面貌也為此煥然一新。

2、管理人員連帶責任制

xx酒店始終認為，員工犯錯，管理人員在客觀上有不可推卸的責任。如果對員工嚴格管理，那么，對管理人員也應該有同樣要求，甚至要更高。所以，從2000年起，xx酒店就推出了《管理人員連帶責任制》。這一制度的實施，震動了管理層，改變了過去員工有過失由個人負責，而管理人員無過錯的做法。凡是員工受罰，各級管理人員也相應受“牽連”。以2000年為例，酒店對員工填單處罰總人數達到422人次，其中管理人員因負連帶責任受到懲處的共計13 人，另外對嚴重違紀的人員進行勸退和開除，總人數達24人次。2001年，酒店副主管以上管理人員中有26人次因員工過失受到扣月獎金、降職甚至免職的處罰。這一制度要求管理人員要對工作質量、服務質量、產品質量負責，要求管理人員不但要在位，還要嚴格按程序辦事，全面檢查。因此，它能夠使各級管理人員時刻警醒自己的責任所在、職業精神所在，大大強化了他們的責任性。

(二)真誠關愛激發工作原動力

xx酒店清楚的認識到，員工是最重要的內部客戶。這主要是基于以下分析。

第一，在“三位一體”的價值鏈中，價值體驗是重要的傳遞紐帶。

作為服務型企業，員工與市場的距離較短，所以，員工推動價值鏈順利運行的職能尤其重要。在傳遞價值的過程中，xx酒店希望傳遞給外界的形象是：員工友善、管理先進、顧客快樂。這一價值訴求反映到企業，形成的員工哲學是，善待員工，先在內部制造快樂、尊重情感體驗，充分挖掘能量、創造力和生產力之源，表現為尊重文化。所以，“愛的管理”是有感染力的，它反過來會促進市場發展的認知份額，使客戶滿意度大大提高。

第二，文化秩序并非來自外部強加的壓力，而是一種從內部建立起來的平衡。

就實施戰略而言，由于制度的屬性是法律契約，而契約具有不完全性，也就是說，員工的行為不可能全部用文字規范下來，所以，必須通過物質關懷和精神關懷，改變組織所用權力的類型，來增加員工的公平認知，改變工作認知，最終建立文化秩序。

而且，按部就班的工作很容易使人滋長疲憊的心態。為了使員工的情緒始終處于積極向上的昂揚狀態，形成團結溫馨的凝聚力，也要把對員工主體的重視放到應有的高度，激發員工的主體意識，從而反過來推動酒店各項工作的開展。

1、推動成長是核心

xx酒店認為，要關愛員工，最重要的就是抓住成長這個核心。為了幫助員工進步成長，xx酒店主要從兩個方面下功夫。

第一，多考慮員工的發展，為員工的進步提供條件。

xx酒店(10.34,-0.01,-0.10%)的培訓文化是具有xx特色的服務員工的文化。20年來，酒店視培訓為員工福利，持續加大培訓投入。通過內部專業培訓、送出去、請進來的專家培訓、成立xx酒店管理學院的成體系成建制的脫產培訓，形成了酒店初級基礎培訓、中級晉升型培訓、高級專業化培訓三級培訓機制和體系。

1999年，酒店針對部分員工希望學歷升級的需求，與湖南師大旅游學院聯合開辦了旅游大專班，請學校老師來店

教學

在xx酒店，培訓與激勵是分不開的。2003年，xx酒店對兩名“突出貢獻獎”的獲得者分別給予十二萬元巨獎。在xx酒店，只要你肯學，就舍得投資讓你成材。這些培訓與激勵措施，不僅提高了酒店中高級管理人員自身素質，同時也在酒店員工中形成了勤學上進的良好風尚。學習成為多數員工的一種自覺需要，也是xx大酒店不斷開拓進取的源泉。

第二，多考慮員工的前途，為員工的未來提供機會。2007年，通過競聘上崗，xx酒店全年共任命管理人員85人次，很多人都被調到連鎖店獨當一面，獲得了大的發展。

2、物質條件是基礎

為了給廣大員工創造一個溫馨的勞動生活環境，2000年，xx酒店投入專項資金，將職工宿舍的五樓、六樓、七樓、九樓、十樓統一改造、裝飾一新，統一購置了生活用品，并安裝了空調。行管部制訂了科學合理的宿舍管理條例，不定期地開展檢查評比活動，加強對宿舍衛生、安全的檢查和督導。如今年3月開展的“共建一個家”活動，使大家的棲居空間進一步舒適化，普遍提高了廣大員工的宿舍生活質量。

員工食堂大膽采用了自助餐的形式，在控制好成本的前提下，力求菜式多變化，飯菜質量和服務不斷改善，如每月舉行一次菜品創新展示會，要求廚師每人每月必須出一道新菜。在膳食的搭配上，更注重口味和營養相結合，講究葷素搭配。

工資方面，xx酒店結合經營形勢的發展不斷進行改革，使員工的待遇不斷提高，勞酬關系更加合理化。今年3月份，酒店進行了又一輪工資微調，員工薪酬整體上升5%。

為了豐富員工的業余生活，2002年7月，酒店投資將原來200多平方米的員工俱樂部擴建成1000余平方米，新增了電視室、閱覽室、學習室、音樂室、健身房和乒乓球室等，并花費5000元?？钯徶昧诵碌膱D書，為廣大職工提供了一個很好的學習、健身娛樂場所。

xx酒店尤其注重發現并解決員工的實際困難。例如，對于特困員工實行補助;為照顧好加班員工，員工食堂延長開餐時間，并保證飯菜質量跟正常時間吃飯一樣，等等。

3、心靈滋養是主體

xx酒店高度重視來自員工的意見、心聲，與員工定期開展對話。例如，2007年8月，陳紀明收到一封署名為“xx員工”的信，信中指出酒店管理中的一些問題。對此，陳紀明高度重視，馬上發起尋找這位可敬的員工，并開展了為期一個月的行政管理大檢查。此外，很多部門都設立了定期、不定期的溝通機制，以便及時發現并解決員工心理動蕩問題。xx酒店對溝通的重視，為廣大員工更大熱情地投身工作、創造效益打下了良好的基礎。

同時，隨著經營形勢的蓬勃發展，各項以員工為主體的企業文化活動也在如火如荼地展開。

2000年，工會先后在員工中開展了員工形象設計大賽、“談談我們的錢口袋”等一大批活動。其中如“談談錢口袋”的活動，引導員工正確認識工資改革，并闡明改革給員工帶來的好處。經過酒店和部門深入細致地工作，員工們充分認識到了工資制度改革的必要性，增強了工作積極性。2000年，酒店還舉辦了大型的第一屆xx文化藝術節，歷時三個月，開展包括書法比賽、合唱比賽、服裝展示、文藝演出等一系列豐富多彩的文化活動，喚起了員工的熱情參與，大家的靚麗青春得到了盡情演繹和揮灑。

2002年，工會在搞好后勤工作的同時，開展了一系列富有積極意義的豐富多彩的文娛活動，如2002年元月的新春游藝晚會、8月舉行的登山比賽，慶xx建店15周年游藝晚會等。這些活動，既豐富了員工的業余生活，又增強了酒店的凝聚力和向心力。

為激勵員工繼承和發揚部隊傳統作風，2003年8月，酒店與省軍區舉行了慶祝中國人民解放軍建軍76周年心連心文藝聯歡會，20余個節目精彩紛呈，軍民同歌共舞，抒發了軍民對祖國的無比熱愛之情。為提高酒店廣大員工的身體素質，以更好的精神面貌投入到實際工作中，2003年又實行了每季評比“健康之星”的活動，并從5月26日至8月26日，舉行了為期三個月的“xx運動風”活動。相對于往年舉行的運動比賽，比賽項目多是此次活動的一大特點，工會因時制宜地制定了諸多酒店從未舉行過的項目，運動項目達14項，包括6個室內項目和5個室外項目，參與此次活動的總人數有1744人/次，獲獎人數達87 人。活動煥發了員工積極參與健身運動的興致，營造出了樂觀向上、積極進取、健康有益的文化環境。

為進一步弘揚企業文化，推動酒店愛店如家的良好氛圍，2002年5月至2003年5月，酒店工會與團工委組織全體職工開展了“發揚xx精神，爭當文明員工”的活動，活動激發了廣大員工的工作熱情和活力，取得了很好的成績，并涌現了一批先進個人和文明員工，樹立了xx人的新形象。

2003年5月8日是xx大酒店15周年店慶的大喜日子，為激勵員工發揚成績，再創輝煌，工會舉辦了“我愛xx”演講賽和“xx贊”系列活動，如雙百分撲克賽、桌球賽、影視歌曲演唱會、“超級英雄”知識搶答賽、乒乓球團體賽等，這些活動的開展，培養了員工團結服從、勤奮創新、開拓進取、以店為家的品德。

為了加強員工對于湖湘文化的了解，酒店還常組織員工到千年學府岳麓書院、桔子洲頭、馬王堆等本地的文化名勝去參觀學習。

俗話說得好：“沒有規矩不成方圓”。精致的服務是xx酒店追求的理想境界，但它決不是憑空而來。對于服務來說，程序是神圣的，不可或缺的。沒有程序，就只有投訴。程序不完善，也難免投訴;程序不精到，服務很難精妙?；谶@種認識，xx酒店首先從管理入手，建立了標準化的管理體系。

作為借鑒國際先進酒店管理精髓、總結xx酒店管理經驗的洋洋120萬字、1500余頁的《現代酒店管理軟件標準——xx大酒店管理模式》在xx酒店10周年之際出版。在此基礎上，xx酒店還根據不斷發展變化的市場，以及在管理和服務中遇到的新問題，創新地完善了整套管理模式，包括現代的管理體制、先進的質量標準、規范的服務程序和嚴格的質價體系，并且在不斷完善的過程中，不斷抓培訓，不斷抓落實。如在申評加入“世界一流酒店組織”的過程中，酒店遵照該組織1500多個服務細項的檢驗標準，重新完善了所有的服務程序。這些年來，xx酒店編制了《xx大酒店服務效率標準》、《xx大酒店服務規范》、《xx服務教程》、《新酒店快樂英語》和《美的使者故事會》《總統三鞠躬——感受xx精致服務》等一系列教材和教學片。

在高起點建立完善服務管理標準制度體系的基礎上，xx酒店創造性推出了獨具特色日常工作管理每日兩問：“今天你按程序做了嗎?你檢查了嗎?”之所以強調這兩句話，也就是時刻提醒管理人員認識到自己的責任所在、職業精神所在。對于工作失誤，沒有按照這兩句話的要求與精神辦事的管理人員，由人資部和辦公室組成聯合調查小組在查明事實后予以重罰。

對于xx酒店這么多的規章制度，大家聽了也許會感嘆員工工作壓力實在太大了，連喘息的時間都沒有。其實不然，員工不但不會感到壓力，反而覺得是工作的推動力，因為面對許多工作難題時，員工感到有了依靠。

典型的例子有天子商務會所。它是xx酒店(10.34,-0.01,-0.10%)貴賓樓開業后新成立的一個營運項目，由于體制變動較多，一直沒有很好的完善各項服務程序和管理制度。自餐飲部接管后，他們根據會所的實際情況，下功夫狠抓服務程序與規章制度的完善，如各崗位的詳細工作程序、各營業項目服務程序、會所日常管理制度、服務員工作職責、接待臺工作職責、員工績效考核表、重要客人的接待程序、會所安全管理制度、會所員工職業操守、婉拒客人的語言技巧和與之配套的各類考核表格等10余項制度、16項服務程序和4套綜合考核表格。

天子商務會所為什么要制定這么多標準化的制度與程序?就拿預訂車、船、機票及訂房制度來說，就是因為餐飲部發現，員工在為客人預訂的過程中，沒能一次性將客人的需求問清楚，從而導致反復與客人聯系，最終讓多人不高興，甚至使客人蒙受損失。在餐飲部剛接管會所不久，有一次，有位會員需要xx員工幫他預訂當天去北京的機票，員工聽后，興沖沖的跑至票務中心訂票，售票員問員工：‘請問是需要什么時間的航班?’“哦?對不起，我忘了問，我再與我們的會員確認一下”。將當天的航班時間全部抄下后，電至會所，請另一位服務員幫助與會員確認所需航班時間，會員又說：“這些都是什么航空公司的航班?有什么折扣?”會所的服務員將會員的要求通過電話如實的轉告給在票務中心等待的另一名員工，得到答復后，會所的員工又將客人所需要了解的信息如實的轉告給會員，“那行，就請幫我訂一張下午4：40分去北京的南方航空(6.91,-0.10,-1.43%)公司的航班”。得到準確的答復后，票務中心的員工按會員的要求請票務員出票，票務員問：“請問客人叫什么名字?如何寫”，“哦，叫xxx”。票務員按員工寫的名字出好了票，員工終于拿著這張終于訂好的機票興沖沖的返回會所。這時，問題又來了，會員訂的票并不是給自己訂的，而是給他的一位朋友訂的，但這位員工沒有問明這一點，僅僅是憑主觀臆斷來判斷是會員本人需要機票，結果造成需交納一定的手續費來退掉這張票并重新補辦一張票的結果。

針對這一情況，xx酒店制定了天子商務會所在這方面的程序，詳細列出了要向客人問明的情況，并用復述的辦法確保信息準確無誤。所以，為什么需要那么多的規章制度和服務程序?就是因為酒店不想讓員工因某方面的工作不到位，而導致客人對酒店的印象大打折扣。

(二)科學化構建創新型的個性服務體系

發展是一種智慧?！奥仿湫捱h兮，吾將上下而求索”，在求索中，xx酒店始終把創新作為酒店與時俱進的秘訣之一。無論是硬件還是軟件，都掌握一個原則，就是把握潮流動態，善于因時而動。因此，xx酒店的發展一路向前，并且一次次做了“第一個吃螃蟹的人”。其中，尤其值得一提的是xx酒店的個性化服務體系。

眾所周知，美國的飯店以制度見長，歐洲的飯店以歷史見長，而xx酒店與之相比較，則是以品牌文化為賣點，以文化中的情感取向作為發展的突破口。因此，xx酒店除了提供程序化、規范化、標準化的服務外，更突出個性化和細微化服務，更注重用情、用心的服務，將中國文化中的精粹部分，大膽地與服務相結合，使服務達到一種極致的藝術。

就拿管家服務為例。早在18世紀的英國皇室，有一群專門為皇室家族成員提供服務的人員，他們既親自為皇室提供服務，同時又負責指揮和協調其他服務人員為皇室提供服務，這種傳統一直延續到今天并逐漸演變成一種酒店專門為貴賓提供的一種服務。最權威的酒店專家認為，管家服務是好酒店的“心臟”與“靈魂”，它的目標是追求極致，給客人滿意加驚喜。因此，2005年初，xx酒店也推出了專職管家服務，并把“專職管家服務，溫馨生活新體驗”作為服務目標，把“追求極致服務，打造尊貴品牌”作為管家服務的基本理念。那么，與國外酒店的貼身管家服務相比，xx酒店的管家服務有什么特點呢?答案就是：細致更多、創新更多、驚喜更多!

泰國公主詩琳通在臨別前對她的管家susan說：“susan，你做得非常好，謝謝你這幾天的照顧，我很滿意”。其實，公主的感動僅僅是源于管家一周對她的細心體貼的照顧;僅僅是因為管家通過一粒金錢桔的核，發現她喜歡吃金桔，從而給她準備了金桔;僅僅是因為管家發現她喜歡聽背景音樂《魅力東方情》，從而在她每次外出或回來的時候適時播放;僅僅是因為管家提前查找資料了解到公主喜好，從而為她精心布置的房間。其實，這些事都是小得微不足道的，關鍵是打動了公主的心。

如果說公主的感動是源于管家用心和體貼的照顧，那么，被經濟學界泰斗蕭灼基教授稱為“賓至如歸”的原因又是什么呢?那就是“情”，是因為真情，才使得蕭灼基對管家服務充滿了信任與依賴?？紤]到客人要發言做報告，管家就提前為他準備好西瓜霜喉片;客人的腿行走不便，管家就主動攙扶他去劇場;一天的勞累使客人血壓升高，回房后管家就細心為他準備藥物和白開水。大家能想象得到，對于管家而言，照顧一位年高72歲并患有腦血栓的老人，是一件多么艱難的工作!可客人被管家真誠的服務所折服了，客人心靈深處的琴弦就因xx情而拔動了。所以，在觀看節目的時候，當有關領導盛情邀請蕭灼基到前排就座時，他要求把管家帶上才答應。

美國魔術師大衛·科波菲爾入住迎賓樓總統套1518，三位管家付出了超乎尋常的努力，自從得知客人入住信息后，他們就四處查找相關資料，在客人入店前對房間進行了悉心準備，客人到店后更是進行全程跟蹤服務，終于讓平時比較嚴肅的大衛·科波菲爾深受感動，不僅主動要求和管家合影留念，更是誠邀管家到現場觀看節目。

還有世界著名鋼鐵大王mittle父子，他們就是因為管家服務太令人眷戀，所以在行程安排之外，多住了一個晚上。

這就是把精美化服務演繹到極致的魅力!

當管家服務把精美化服務演繹到極致時，越來越多的客人就開始選擇并鐘愛管家服務，一到店就點名要管家服務。許多客人享受過管家服務后，就念念不忘，再次來長，xx酒店就成為首選。一到xx酒店，就有“一見如故”的感覺，使“頭回客”變成了“回頭客”。這說明，管家服務對于提升酒店服務品質，真正打造一支精美化服務的隊伍，起到了積極的推動和示范作用。

此外，客房開夜床時將浴巾移放到淋浴門的扶手上，枕頭也改成豎立在床上，更加體現人性化;娛樂部把精益化服務、個性化服務、親情化服務有機連接在一起，創造出具有部門特色的“四講”、“三聲”、“三個一樣”服務規則。劇場全面改版，獲得星城百姓的普遍認同;前廳部每月投訴預測效果很好，歡迎信和溫馨提示全面改版，門僮進行出租車監督;餐飲部創新“石斛海馬功夫湯”、“鐵板錫紙包魚扣”等菜品;財務部在西餐廳增設快速退房結帳服務項目，在離店客人用早餐的同時迅速為其辦好離店手續。這些極具細節感和人情味的新點子，往往讓客人眼前一亮，倍感驚喜。

第三章 文化磁場：xx酒店企業文化建設的價值放大機制

在企業文化實踐中，有這樣一個內部循環過程：在企業形成一個完整而有層次的企業文化體系之后，又對企業管理形成影響，即對企業的經營策略、管理制度、激勵機制的制定進行指導，而這種管理必將對企業員工的行為形成指導與約束。反過來，企業的經營實踐與員工行為又會為企業文化體系在不同經營環境條件下的變革提供依據。這個循環形成了企業文化的自我調節與自我完善的過程。這個過程是企業文化的影響力不斷擴大的過程，這就是文化磁場。

在“心”模型中，“1”通路是一個價值循環的閉環;同時，“1”通路可以通過“企業”這個節點，放大到“2”通路;“2”通路循環到“企業”這個節點后，又放大到“3”通路;以此類推，不斷地實現價值放大，從而使得受“精致”文化影響的顧客群和員工群越來越大!在這個過程中，xx酒店要求員工用美的理念去實施自己服務中的舉手投足、一言一行，把對客服務視作創造美、展示美、傳播美的活動，這是對“服務”觀念的一種升華。

那么，價值放大是如何實現的呢?

第一，因為價值循環本身能夠產生磁場，這一磁場吸引更多的群體參與共振。

xx酒店(10.34,-0.01,-0.10%)認為，做酒店的人不應該回避問題，而要主動發現問題，從制度上面去探索和完善。所以，不少部門都善于審視自我，把思考和經驗帶入到制度里面，尤其是注重把閃爍著智慧光彩的個案吸納到程序之中，普遍推廣、運用，讓個體的突破轉化為集體突破的動因，讓個體的創新轉化為集體的創新和完善。例如，客房部的“留言條”，一開始只是作為獨具魅力的個案故事出現，很快就作為程序在部門推廣開來，成批量地感動著客人。餐飲服務中面巾的擺放，由放在客人的右手邊，改為并排放在兩位客人之間，客人絕對不會拿錯。這么一個小故事不但被總結推廣成了酒店的程序，而且傳到了上海、北京等地。

在這種“制度以完善為訴求”思路的指導下，xx酒店不斷創新，力求做到盡善盡美。前廳接待部規范了帳單的控制;財務部對擔保掛帳制定了詳細的規定;審計部借鑒廣州某五星級酒店接待員侵吞房款的教訓，重申與規范了前臺操作程序和酒店優免打折規定，明確權限;餐飲部建立了“?？唾Y料保密管理規定”，客房部建立了預定客人接待管理程序、海外領養團接待程序、兩人進房清潔制度，客房開門、開保險柜等制度，采購部也正在制定供應商的開發、選擇、認定、考評、淘汰等一系列指標體系。這些舉措的推出，使工作更加有據可依，合理控制，有效減少了程序漏洞的產生。

正因為如此，在成功推出管家服務以后，xx酒店又提出，“讓我們每一位員工都成為管家，把來店的客人都當成是vip?！庇谑?，管家服務的理念，在xx酒店得到了普遍的推廣。陳紀明曾說過，“我們有很多精致服務的例子，但不是對一兩個客人，而是要對任何一個客人都要做好，人人都要這樣?！边@就說明，xx酒店的觀點是，接待客人只有規格的不同，沒有貴賤之分。如果能夠把每位來賓都像元首、政要來接待，那么酒店所奉行的精益化管理和精美化服務就體現得淋漓盡致了，其實，這就是把管家服務的理念在更廣的范圍內傳播了開來。

第二，因為存在價值放大機制，主要表現為xx酒店的故事文化和宣傳引導機制。

xx酒店多年如一的精致、人性化服務，衍生了層出不窮、精彩紛呈的大量感人故事，這些故事構成了xx服務的故事文化。

2000年和2004年，xx酒店先后編輯出版了《美的使者故事會》、《總統三鞠躬——感受xx精致服務》兩本書，兩書共編錄了近三百個經典服務案例故事。在兩書中，對于突出的故事，都進行點評，引導讀者去思考、延伸，起到了畫龍點睛的作用。員工可據此舉一反三，客人可據此穿越現象，追溯事實背后的文化與精神根源。

2000年，當xx酒店第一本自己的故事書——精選一百例編成的《美的使者故事會》出版后，對xx品牌產生了轟動效應。主管旅游的副省長賀同新為這本書自撰的序言中說：“每一個故事都有令人驚嘆、令人叫絕的一面，每一個故事都是美麗的傳奇?！辈⒌贸鼋Y論：“小環節能出大生產力。”一位酒店管理專家在全國各地講學，課講到哪里就把這本書里的故事、錄音帶到哪里，并把這本書作為獎品。全國勞動模范、全軍著名政治教授徐佑林2000年授贈此書，他如獲至寶。三年多來他在全國城鄉作了百余場報告。報告做到哪里，這本書的故事就講到哪里。還有業內的一位人士長期點評這本書的案例，在報刊雜志上發表。因此，索要這本書的同仁多之甚多。

2004年，當xx大酒店的又一本服務經典——《總統三鞠躬——感受xx精致服務》發到大家手中時，從宿舍到學習室，都出現了成群員工津津有味埋頭捧讀的鏡頭。以至各部門都舉行了讀書心得交流會，令人難以想像的是，這本一百多頁的“故事書”在員工中激起的思想火花，讓人震撼。

在xx酒店，人人都學會了恰當而嫻熟地表達服務經歷和感受，以故事的方式相互交流;同時，人人又都是服務故事的主角，他們希望自己成為下一本書集的主人公，學會了運用“故事”中的經驗，不斷創造新的故事。整個過程中，“人”既是傳播經驗的媒體，又是被傳播的內容和對象，真正實現了“以人為本”，“管理以員工為中心”，把員工能動性發揮到最佳境界。同時，這些故事在顧客中也不脛而走，悄然傳為佳話，這也為“故事文化”的生生不息、常出常新打下了堅實基礎。

其實，xx酒店在培育故事文化的過程中，就充分發揮了心理參與對行為調整的作用。一般來說，企業的員工教育大多是“我說你聽”，不是大道理滿堂灌，就是家長式的訓斥。為了解決服務理念入心入腦的問題，xx酒店認識到，員工意識的改變是一個內省的過程。當員工在遇到新的問題狀況時，既有的行為方式難以作出判斷，就會激發內省式思考。在這個思考過程中，員工會自覺根據企業倡導的價值觀來判斷自己的行為，作出適應新狀況的決策。所以，文化環境是反映自我的一面“鏡子”，員工透過這面鏡子認識和把握自己，通過心靈的激蕩、互動、對照，產生共鳴與反思，從而改變認知結構與抵觸心理。這個過程就是“心理參與”的過程。而xx酒店隨時、隨處可以看到的故事，就是營造了一種文化環境，就是為員工做了一面鏡子，它通過很多鼓勵參與、分享、創造的制度，做到了“于細微之處見真情”。

可見，通過故事，xx酒店向內部和外界提供了一份共同的精神樣本。xx酒店“超越自我，服務創造價值”價值理念、“華夏情懷，天上人間”的服務境界、“華開天下，溫情如家”的服務理念透過一個個故事浮出紙面，故事文本演繹和傳承著xx服務文化的價值理念，xx服務的故事文化影響著一代代的xx人，一代代的xx人又成為新故事的創造者，續寫和成就著xx服務文化的百年經典。

此外，為了更好的用“故事文化”熏陶內功，xx酒店還在宣傳引導機制上下了大功夫。酒店充分利用《xx酒店》報、《xx之光》電視臺等宣傳武器，弘揚酒店各部門在生產經營、對客服務等過程中所表現出來的優秀人物、優秀事跡;2007年，酒店又組織了《xx大酒店服務教程》、《精致服務故事會》(暫擬名)的編寫和電視紀錄片的拍攝制作，使xx優秀的服務文化得到更為永恒的傳承。這種機制，既以積極正確的思想引導了員工，使xx精神世代相傳，又濃縮了xx精致細膩文化之精粹，深化了xx的服務品牌形象。

保險企業文化建設案例篇七

堅持以“三個代表”重要思想和黨的十七大精神為指導，以培育國電集團公司企業理念為核心；以構建和諧企業,提升企業管理水平，增強核心競爭力為目標；以創建學習型企業，提高員工隊伍整體素質為重點；建設具有吉熱特色的企業文化，為推進企業科學、持續、和諧發展提供強有力的文化支撐。

二、基本思路

圍繞“一個目標”，抓住“兩個重點”，推進“三個規范”，實現“四個提升”。

四個提升：就是要通過企業文化建設工作，不斷提升企業的學習能力、凝聚能力、創新能力和創效能力。

三、工作目標

（一）加快“三統一”步伐，塑造企業良好形象。保持集團公司企業文化建設的統一性，實現“三統一”：一是企業核心理念統一，即“工作方針”、“企業精神”、“職業道德觀”統一；二是企業形象標識統一；三是基本管理制度以及員工基本行為規范統一。

（二）創建學習型企業，提高文化管理品質。扎實深入開展“創建學習型企業”活動，終身學習理念深入人心，“創建學習型企業，爭做知識型職工”活動扎實有效推進，全員學習能力普遍提升，“學習型企業”創建活動取得成效。

（三）加快文化整合，促進企業創新。緊密圍繞企業“強化管理，提高效益”、“星級企業”創建活動等中心工作，將企業文化有機融入企業中心工作中，促進企業創新發展，為企業改革發展和穩定提供精神動力和智力支持。

四、重點工作

（一）健全機制，夯實企業文化建設管理基礎。

健全完善企業文化建設管理機制，將企業文化建設辦公室設在黨委工作部，具體負責企業文化建設的組織和協調工作。各黨支部要重視企業文化建設工作，加強指導，打牢基礎，教育和引導職工認識到企業文化建設工作的重要意義。

各支部要加強對企業文化建設工作的宣傳，利用現代媒體及時傳遞信息，對企業文化建設工作情況進行廣泛宣傳，進一步加強企業文化建設的宣傳基礎。

（二）貫徹實施集團公司vi系統，樹立企業形象。

按照國電集團公司vi視覺識別系統的標準，廠黨委將在今年重點推廣應用集團公司《vi手冊》，在廠區、生產現場懸掛企業理念宣傳標牌；更新辦公場所帶有企業名稱的銘牌；辦公用品、形象宣傳品和會議接待用品上以及在印發的文件材料、電子雜志、信封、會議桌牌、標語、視板等嚴格執行集團公司《vi手冊》要求。廠黨委將把國電集團公司《vi手冊》上傳到黨委工作部網站上，各單位可以到黨委工作部網站上進行查詢，并在本單位范圍內的各項工作和活動中嚴格執行國電集團公司《vi手冊》標準。

（三）貫徹宣傳集團公司企業理念，增強職工凝聚力。

按照國電集團公司《關于規范使用國電集團公司企業理念的通知》要求，大力倡導國電集團公司企業理念。各支部要利用班前班后會時間，通過廣播宣傳和組織學習的方式，加強對集團公司編輯出版的《企業文化建設手冊之文化強企》一書的宣傳和學習?！段幕謨浴穬热莅ㄆ髽I文化知識、集團公司企業文化、禮儀常識三部分內容。廠黨委將制作“企業文化知識百題答題卡”，通過組織全廠干部職工進行企業文化知識考試，組織開展“企業文化知識大賽”等載體活動，提高員工參與企業文化建設的積極性、認同企業文化的自覺性。讓集團公司企業理念為全廠干部職工所認同，企業向心力、凝聚力進一步增強，為企業發展注入文化動力。

保險企業文化建設案例篇八

摘 要

保險企業具有社會保障管理的功能，因此應該在社會繁榮發展、經濟快速增長、風險不斷衍生的形勢下承擔更多的社會責任并發揮更大的積極作用。保險企業文化是保險企業發展的精神動力，保險企業文化建設有助于提升保險企業的競爭力、凝聚力、向心力和創新力，對保險企業的健康、可持續發展起著舉足輕重的作用。因此，保險企業要實現又好又快發展，不僅要注重資本實力和市場規模等硬性指標，更要重視企業文化的構建，進而提升保險公司的“軟實力”。

保險企業正處于行業的轉型期，在市場規范化程度不斷加深，競爭層次不斷升級的情形下，為了更好地發揮企業文化在保險業生存發展中的重大作用，本文從企業文化的內涵等基本概念入手，研究保險企業文化如何推動保險企業的健康發展。本文首先闡述了選題的背景和意義，保險企業文化的核心內容，分析了構建保險企業文化的必要性，介紹了當前保險企業文化建設的現狀，探討了企業文化建設過程中面臨的主要問題，最后提出了推動保險企業文化建設的一系列建議，達到更好地構建和實施保險企業文化的目的。

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目 錄

企業文化的理論創始人是美國的管理學家切斯特.巴納德，巴納德于1938年對企業管理者的作用進行了論述，他把價值觀引入到企業管理中，并強調調動員工積極性的重要，他的理論被視為最早的企業文化理論。之后，彼得.德魯克于1954年出版《管理的實踐》一書中，提出了關于企業文化的基本原則。1970年名列美國“財富”雜志500強排行榜的大企業，到20世紀80年代已有三分之一銷聲匿跡，高達三分一的淘汰率，令西方企業管理學家大為震驚，并為之尋找解決辦法。企業文化正是在這種背景之下，于20世紀80年代正式登上了企業管理學的殿堂，得到全球企業家們的廣泛重視。

通用電氣前首席執行官韋爾奇認為：“健康向上的企業文化是一個企業戰無不勝的動力之源”。國內外各項研究成果也表明，企業文化對于企業的長期經營發展有著無可比擬的作用，它已逐漸成為企業核心競爭力的重要組成部分。優秀的企業無一例外地擁有著先進的企業文化，不重視企業文化建設的企業是缺乏核心競爭力的，不重視企業文化建設的企業家也是缺乏遠見的。企業文化建設已成為現代企業管理的重要內容，是現代企業謀求高效率發展所面臨的重大課題。

保險企業文化對保險企業的發展具有導向、激勵、促進的作用，是保險企業發展的指南針和推動器。保險是經營和管理風險的特殊行業，先進的技術、完善的制度無疑是保險企業生存和發展的基石，然而必須構建優秀的企業文化理念才能源源不斷地為保險企業的發展注入動力。因此，保險企業文化的建設已經成為許多保險企業突破增長瓶頸的一大法寶。

自從我國加入wto以后，保險業對外開放的程度不斷加深，我國各家保險企業除了要應對實力雄厚的外資企業沖擊，還要與國內不斷崛起的保險企業爭搶市場份額，保險企業的競爭層次不斷加深，已從產品和服務的競爭進入到更高層次的文化競爭時代。為了在市場競爭中不落下風，各家保險企業需要對企業內現有的文化進行變革，構建和實施優秀的企業文化對每家保險企業來說已是勢在必行。保險企業應該在對原有企業文化作出測評和判斷后，摒除原有不適應發展的企業文化，建設企業所需要的文化，那樣才能得到持續而穩健的發展，進而推動我國整個保險業的繁榮發展。

企業文化是指企業在長期的生產經營活動過程中，被企業內絕大部分人員所共同認知和遵循的、具有個性及內涵的物質財富和精神財富的總和。企業文化作為新興的經濟發展行為模式被企業界人士所重視，正在全球興起，現已成為現代企業改革和經濟發展的標志之一。企業文化是企業的靈魂，它源源不斷地為企業的發展提供動力，它不僅涵蓋了企業的道德標準、經營理念、制度規章、發展目標、行為規范，同時還包括企業的文化觀念、價值標準、企業精神等。企業利用各種文化手段形成內部的向心力并將其向外展示著，這是企業文化的一種管理理念和思路，它包括核心概念和外化兩個層次。

企業文化的核心概念指的是企業的價值觀。價值觀是企業員工對本企業生存與發展的認同，是一種共同意識。傳統企業的生產經營是為了獲得最大化的利潤，往往把員工當做企業發展的異化力量，忽視了那種共同的意識。然而企業并非孤立存在的，它存在于一個由廣大公眾組成的社會環境中，企業的行為必須對社會有益，并將美好的形象展現給公眾?，F代企業的價值觀就是互利共存，除了內部員工的互利共存，還包括企業與社會公眾的互利共存。

企業價值觀這個核心概念有三個層次的外化:一是企業的信仰。這是指企業大部分員工在長期的經營和管理實踐中所形成的一種共同追求與信念，企業的信仰往往可以凝煉為簡短的格言。二是企業的規章制度。這是企業部門關系界定、領導體制以及各層次人員行為規范的總稱，制度中無不滲透著企業的核心價值觀。三是企業的形象。這是企業文化中向外展示的一部分。它包括產品形象和人員形象。產品形象是企業產品中所灌輸企業價值觀的表現形式；人員是企業中形象最鮮明、最富有感染力的一部分，它指的是企業全體人員的外在形象和內在精神。

的市場競爭不斷生存發展，積極構建具有商業保險業特色的企業文化，是一種十分有效的戰略選擇。

所謂保險企業文化，實際是企業文化的一個行業分支。保險企業文化是保險企業在長期經營活動中所自覺形成的，并且為其全體成員所普遍認同和遵循的具有該企業特色的行為規范、思維方式、工作作風和價值觀念的總和。保險企業文化是一種以文化做為新視角的科學管理思想，未來保險企業的發展，應在保險產品和服務不斷發展和創新的基礎上，將更多地依賴保險企業文化的建設來實現更持久和強勁的發展。

保險企業形象文化包括物質形象文化和人員形象文化。它包含三個方面的內容:一是產品和服務。除了創立優質的保險產品，保險公司還應該把服務廣大人民群眾、服務和諧社會建設作為企業發展的目標，把維護廣大被保險人根本利益貫穿于整個保險活動之中，形成“服務大眾，勇擔責任，團結協作，為民分憂”的企業精神。服務文化是保險企業文化的體現，服務質量的高低、服務效率的快慢、服務手段的多樣化就成為體現保險公司企業文化的重要內容。二是人力資源管理方面。企業通過系統的培訓，使所有職工都達到行業社會優良水平，并做到人盡其才，并激發員工們對公司的責任感和對工作的熱情，做到愛崗敬業。三是薪酬待遇方面。公司職工通過辛勤勞動，理應獲得相應的勞務收入和股權分配收益，保險業應該逐步探索和實施嶄新的、公平的、完善的分配形式，從而引起員工高昂的熱情，展現優秀的企業形象文化。

保險企業制度文化，是保險企業的領導體制、決策機構、業務流程以及部門、崗位、員工工作的規范化管理綜合起來所形成的文化，它是保險企業在經營、銷售和各種組織活動中，形成的文件化表述。

保險企業精神文化是企業文化的靈魂，它包括企業的核心價值觀、企業宗旨、經營理念、道德準則等。其中，保險企業的核心價值觀決定著員工的行為模式，也決定著員工對客戶、社會公眾和競爭對手的態度，及其對保險企業的忠誠度。保險企業精神文化具體體現在誠信、團隊、創新等方面：誠信文化是保險公司企業文化的基礎，在以誠信為核心的誠信文化建設中，要大力開展誠信和職業道德教育，要建立強有力誠信約束和激勵機制，塑造保險公司誠信形象。團隊文化是保險企業精神文化的保障，有助于增強企業的凝聚力，保持集體的團結和融洽，創造和諧的工作氛圍，從而增強員工對公司發展的責任感和自信心。創新文化是保險企業文化的內在動力，鼓勵和支持保險企業在法規框架內推出有益于企業發展的各種形式的創新，提高服務的質量和經濟的效益，從而實現保險企業又好又快發展。

1．保險企業文化對企業發展的作用原理

個人的意識對自身的行為具有重要的影響，而他人的認知和組織的精神環境對個人也是一大客觀制約因素。因此，企業文化具有客觀存在的影響力，在具有強勢企業文化的公司中，員工們方向清晰，步調一致，有共同而明確的目標，這將產生巨大的凝聚力。在當前專業化程度日益提升的時代中是難能可貴的，這必然極大地促進企業的經營業績。比如平安保險公司，每位員工都是平安文化的代表。平安保險注重對每個員工的教育，強調學習和秉承平安的文化。每天早晨平安的員工走進職場時，環顧四周均是具有文化韻味的圖片和催人振奮的話語，在標準化和制式化的晨會里，員工在潛移默化中被深深的烙上了平安文化印跡，走向工作崗位的時候，也增添了幾分熱情，很好地提升了企業的經營業績。

（2）企業文化通過激發員工的內在驅動力促進保險行業的發展

企業如果沒有凝聚力并真正為其要實現的目標而奮斗，必然不能得到很好的發展。建設企業文化的任務是建立一個遠大而可行的目標，從而在企業內部形成強大的凝聚力，引導人們排除干擾，沿著正確的方向前進。優秀的企業文化可以產生強大的驅動力，驅使企業全體成員產生追求企業經營目標的巨大勇氣，并把它轉為自己發自內心的行為動力。比如可口可樂公司，他們以永遠傲世界飲料為第一的目標，對其員工就產生了這樣的驅動力，正是這種驅動力使可口可樂公司創造了企業神話。越來越多的企業在經營實踐中也會發現，在如今物質豐富，科技主導的時代，曾經作為企業生存和發展核心硬件的技術、產品等都容易被相同行業中的競爭對手所模仿，從而失去競爭力，能維持企業獨有特征的，唯有企業的內部文化。對一個行業來講，行業文化作為行業綜合實力的主要組成部分，關系到一個行業的生命力，凝聚力和創造力。行業文化是行業發展昌盛不衰的基石，是一種持久地推動行業發展的內在動力。

（3）企業文化對企業經營具有持久的推動力

企業中高昂士氣的形成，受企業員工個體特質、企業的歷史傳統以及社會環境等諸多方面的影響，員工個人目標與企業目標之間、員工們的價值取向之間常常也是難以協調一致的。企業文化就發揮了這樣的作用，它營造了企業的共同價值觀和心理文化氛圍，從而使得員工個人目標跟企業的目標趨于一致，形成巨大的凝聚力，推動企業的長期發展，使企業經營具有持久的動力。比如平安保險公司在一切經營管理中都以追求卓越為過程，以價值最大化為導向，以不斷提升長期價值為視角，并將價值最大化為導向的公司目標與個人目標相結合，公司價值和個人價值相結合，來激勵員工，增強企業凝聚力。

（1）企業文化可以深層次地增強企業的核心競爭力

上，這種壟斷優勢在是很難形成和維持的，因為險種沒有被賦予專利權，某個保險公司一旦推出并銷售新險種，其他的競爭者就能迅速而合法地仿制出來。因此這種并不產生品牌效應、排他效應的創新力必然不能成為保險企業的核心競爭力。然而企業文化與之不同，縱觀世界成功的企業，如美國的通用電氣、日本的佳能、中國人壽等等，其經久不衰的原因除了優質的產品、高額的銷售之外，最主要的是他們深厚的文化底蘊，據對世界500強企業的調查研究表明，這些企業之所以出類拔萃，關鍵就是擁有優秀的企業文化。強而有力的文化是企業取得成功的必要條件。企業文化通過改造和提高員工的思想，使員工個人的價值統一在企業的群體價值觀里。這樣使員工根據企業的原則和辦事方式積極主動地完成任務，保證了命令和計劃的貫徹執行。所以要想使我們的保險企業增強競爭力，關鍵就是構建并實施科學的企業文化。

（2）優質的企業文化有利于提供高層次的保險產品

保險企業都以爭奪市場份額為主要的競爭目標，而市場份額的核心又是客戶資源，特別是那些高投資、高凈值客戶的忠誠度，在這種競爭中要求保險企業表現具備五項基本功能，即管理學所述的計劃、組織、指揮、協調、控制，由此構成經營管理工作完整的循環過程。在這五項功能的界定下，員工們必須服從統一的紀律和制度，而公司也必須公平、公正地對待每一個員工，使其斗志高昂、熱情飽滿并愛崗敬業；此外必須建立員工之間的友好協作關系，保證集體的團結統一。

保險企業應加強對企業文化建設重要性的認識，構建和實施先進的企業文化，發揮企業文化的導向作用、約束作用、凝聚作用、激勵作用、陶冶作用、創新作用，使員工產生強烈的歸宿感和信念，激發員工的積極性、主動性和創造性，使保險企業在市場競爭中立于不敗之地。

隨著經濟的快速發展、市場競爭程度的加劇，品牌競爭愈演愈烈，盡管保險企業的品牌意識有所增強，企業精神有所充實，但往往只表現為標語化、口號化的形象宣傳，缺乏有特色的經營理念。

化精神方面的投入相對較少，也缺乏相應的文化建設措施。

我國保險業長期由中國人民保險公司獨家經營。直到二十世紀八十年代中后期，平安保險及太平洋保險公司成立，壟斷格局才開始漸漸被打破。在保險業的高度壟斷時期，保險業封閉，保險鮮為人知，保險產品匱乏，沒有繁榮的保險市場自然也不會有保險文化發展建設的土壤。

1．我國居民缺乏保險意識

我國居民的保險意識因受傳統觀念影響而表現得相對淡薄、參保意愿不強，不習慣運用各種已有的保險機制來防范和化解風險，這很大程度上限制了保險行業文化的發展。另外，很重要的一方面是由于我國傳統文化是創立在小農經濟以及計劃經濟的基礎上，我國傳統文化觀念和風險思維早已在公眾思想中根深蒂固，因此公眾面對生活中可能出現的各種風險更多的是選擇消極對待或者由政府來進行調控和扶助。

2．保險知識貧乏及保險企業宣傳力度不夠

隨著保險市場對外開放的程度不斷加深，保險市場的競爭也不斷加劇，各保險公司采取的對外宣傳形式變得多種多樣，包括網絡、廣告、問卷調查等，這些形式對提高人們對保險的認知度起到了一定的促進作用。但是有些保險公司和中介機構為了追求短期的利益，側重對公司的產品、投資增值功能的宣傳，缺乏對保險基本知識以及整體行業的宣傳，甚至造成對公眾的誤導，致使多數人沒有真正認識到保險獨有的社會保障功能，從而扭曲了人們購買保險的動機，由此引發眾多法律糾紛，破壞了保險行業的整體形象，并引發公眾對保險業的誤解。

1．誠信已成為保險公司不容忽視的問題

（1）保險代理人整體素質良莠不齊，誤導投保時有發生，一些代理人任意夸大保險功能和責任范圍，隨意提高回報率。

（2）保險公司對保險代理人的培訓簡單化，往往只注重煽情式的推銷技巧的傳授，缺乏統一而完整的推銷培訓體系，在管理體制上缺乏長遠的刺激機制，僅僅是搞一些臨時的業務企劃和競賽活動。

（3）中國保險業普遍存在過分追求數量而忽視業務質量的現象，過分注重市場份額而忽視產品對客戶的效用，過分看重短期利益而忽視長遠的利益。

2．對企業文化建設的認識不深刻，實踐系統性不足

不少保險企業還沒有把企業文化建設提升到戰略的高度予以重視，僅僅是把其作為一項普通工作任務加以完成。還有部分保險企業沒有把企業文化與精神文明建設的聯系和區別搞清楚，沒有把企業文化當作管理理論和管理方法加以對待。因為認識不夠，所以實踐過程中也缺乏系統性，企業文化包含諸多層面的內容，目前理論界相對統一的觀點是，由淺入深包括物質層面、行為層面、制度層面以及精神層面。然而在實踐過程中，不少企業在抓物質文化建設的時候，以做廣告的形式取代了其他內容，在抓行為文化建設的時候，以文體活動替代了全部內容，對于制度層面和精神層面的文化建設更是顯得單薄，存在以偏概全等方面的問題。而且，因為習慣于過去的做法，一些企業把文化建設的重任敷衍地下放到基層單位，加上總公司對旗下分公司的全局指導力度不夠，直接造成同一個企業的文化在不同的地區、不同的分公司存在很大的差異性。

3．中小保險企業文化建設與業務拓展關聯度不高

對于絕大多數的中小險企來說，創建時期比較短，在資金、利潤、人員等方面的規模不大的同時，企業文化的建設也存在各種問題。中小保險企業因為經營理念和市場競爭等原因，往往把保險產品更新、保費收入、利潤等看做是生存發展的頭等大事，因為“重業務發展、輕文化建設”的思想，導致企業沒有把企業文化建設當成領導班子的重要工作進行，沒有把企業文化和中小保險企業的發展戰略、經營活動等緊密聯系起來，企業文化不能真正滲透到中小險企日常運作的各個環節中，沒有理順企業文化和經濟效益之間的關系，兩者之間缺乏良性的融合與互動。

4．缺乏行業創新和特色

近年來，隨著市場競爭的激烈化，品牌競爭氛圍也越來越濃。雖然保險企業的品牌意識有所增強，企業精神有所充實，但文化底蘊明顯不足，在對企業文化的表現方法和手段上與別的保險公司雷同化，千篇1律，個性不足，嚴重缺乏創新性、高品位、有特色的經營理念和服務宗旨。

5．文化核心理念不完善，營銷隊伍專業性不強

從我國商業保險行業企業文化的結構上看，我們的商業保險企業文化建設停留在表層和中間層，而核心層的理念并沒有形成；從表現形式上看，過于注重公關形象運作過程和結果，沒有形成良性循環；從管理角度上看，過于注重業務數量的發展引起服務質量存在嚴重的不足。典型的表現是我國不少的保險從業人員道德方面不足?，F在我國保險業還未形成一支專業化的營銷團隊，營銷人員大多數是代理人員，服務水平和業務素質都有待提高。不少營銷人員由于缺乏正規的培訓，展業時往往不是先讓顧客認同自己，也未激發客戶感覺自身對保險的需求，而是急功近利地把保險產品賣給客戶，有時甚至利用欺騙等不法手段讓客戶投保，導致保戶在出險索賠時，得不到經濟補償，這嚴重影響了保險企業的形象。

大多數的企業的文化建設工作往往是自上而下的，從企業經營戰略出發，從企業服務宗旨出發，創造和宣傳企業文化，傳播和宣揚企業文化，這僅僅是建設的一個部分，更重要的是提煉優良的企業文化，讓建設工作有“根”支撐，這就必須要根植于文化建設的基礎，為此保險企業文化建設應加大對基層公司帶有典型文化特色先進事跡的挖掘和宣傳力度，大力強化一些具有文化元素事件的宣傳，擴大內外部文化宣傳平臺，豐富各種形式的宣傳渠道，廣泛宣傳發生在各個地區、充分滲透公司企業文化特色的事跡。

1．堅持做事情與立規矩緊密結合

通過制度建設將保險企業的一切行為規范化，促使企業文化的實踐化、制度化，并將企業全體人員共同的意志逐漸內化為大家一致遵守的規范和協同踐行的準則。

2．強化宣傳灌輸，提高員工認同度

企業文化建設成功的關鍵在于全體員工的認同程度，這需要領導們加強灌輸，使企業文化深深融人每個員工的潛意識，并落實到日常行為中。

3．領導示范極為重要

企業文化的建設與企業領導緊密相關，企業領導通過對企業文化的不斷倡導以及模范性地踐行企業文化的各項要求，必然會對員工們踐行企業文化產生巨大的促進作用。

以人的素質提高為基礎，努力促進保險企業精神和先進企業文化的形成。眾所周知，人是保險企業文化建設這種軟管理的核心，是整個保險企業精神的載體。保險企業員工素質的高低，直接關系到保險企業文化建設的成效和保險企業目標的最終實現。因此，從根本上提高人的素質，對保險企業文化建設有著舉足輕重的作用。保險企業員工素質的提高，不僅僅包括個人體質、專業知識等方面的提高，還包括理想信念、道德品質、行為準則等規范人身行為的素質的提升。二者結合將有助于保險企業精神的形成，并成為保險企業文化建設的基礎。

從“以人為本，以人的素質提高為基礎”這一點上理解，保險企業文化的建設，首先是要樹立先進的經營理念，這是保險企業文化建設的基礎要素；接著要建立不斷學習提高型的組織，實現員工的共同進取，這是保險企業文化建設的重要環節；最后要強調“以人為本”和員工的成就導向，這是保險公司企業文化建設的核心內容。這樣一來，通過保險企業文化建設，保險企業及其員工將會不斷強化使命感，依托保險企業持續、穩健的發展和成長，勇于承擔起對客戶、對社會的責任。

1．對投保人全面負責

要求保險企業的營銷隊伍及其代理人在對保險產品進行推銷以及承保的過程中，必須對投保人負責，要把保險合同的有關條款，特別要將責任免除條款向客戶做實事求是的解釋說明，同時，高度重視并確立核保環節在經營中的核心地位，保證核保程序的嚴謹，以防范并減少由信息不對稱帶來的逆選擇所產生的不利影響。

2．切實做好理賠工作，化解理賠難題

既要加強由道德風險所引起的出險事故的辨別，以防范和減少心懷不良動機的投保人故意騙取保險金的行為，又應根據保險合同的規定準確、迅速地賠付，為客戶提供便捷、周到和人性化的服務，從而贏得客戶的信賴，提高客戶的忠誠度。

3．自我約束，誠信競爭

在隊伍建設上，多注重培養具有自己企業經營理念的保險新人，少去挖別人的人才，這樣才能形成良性的競爭。

企業家才能被現代企業管理理論視為必不可少的生產要素，因為它在企業產出中占據極大的貢獻份額。培養一大批名符其實、優秀素質的金融保險家群體是我國現代保險制度建設的一個必要環節。首先，金融保險家深厚的知識底蘊、豐富的工作經驗、優異的領導才能，是保險企業在日益激烈的市場競爭中最大程度發揮主動性、創造性，提高經營效率，追求最大利潤，實現保險企業總體戰略目標和各項具體經營目標的動力和源泉。其次，保險企業文化主要是依靠金融保險家來創建和倡導，從而滲透到每一個企業員工的思想和日常生活中去的。保險企業文化其實是金融保險家精神的個性化、集體化和企業化，也就是金融保險家的個人品行向組織人格的轉化的結果。由此可見，加大力度培育保險公司企業家精神是當今保險企業文化建設所面臨的重大課題。

防止企業文化建設淪為形式的首要保證是建立科學而有效的考評機制。首先應創立系統的考評體系。對企業文化是否遵循客觀規律，是否契合該企業發展的總體要求，能否促進員工素質和經營績效的雙重提升等內容，多角度、多層次進行考評。接著設立科學有效的考評方法體系。對保險企業文化建設工作及其成效的考評，必須通過一系列行之有效的方法來實現，比如調查問卷、個別訪談、座談會、單位總結等，一定要注意針對各種考評內容選擇恰當的方法。然后創立企業內部文化管理的協調機制。而且考評過程要注意相關部門的協作，避免重復考核和考核真空，既不造成非必要的負擔，也保證考評的客觀及全面。最后是建立企業文化激勵約束機制。獎懲分明，使企業文化在實踐中能夠得到不斷總結、鞏固、提高。

保險企業在企業文化建設中具有開放性，所以就相互競爭、相互比較，為了脫穎而出，就要求有不斷創新的意識。創新是所有企業的生命源泉，只有不斷創新，企業才能擁有相比他人更大的競爭優勢。在現時我國保險企業所面臨競爭日益激烈的宏觀外部環境條件下，企業的創新除了其業務、技術、內部管理等方面的內容還應包括企業文化的創新。從管理角度來看，保險企業應創立科學的決策機制，要充分調動企業中各級人員參與管理的積極性，與此同時，針對保險企業專業知識密集程度高的特性，應注重保險企業的知識管理，善于挖掘、積累、總結企業所擁有的各式各樣的知識，包括以數據、文字、文檔資料報表、公式等形式表現出來的顯性知識和依靠個人經驗累積并留存在人們思維中的隱性知識，通過設立適宜的知識管理制度，締造保險企業的服務價值，維持人才資源，提升工作效率，從而贏得競爭優勢。

保險企業的業務涉及面較廣，包括保險營銷、顧客投保、承保、核保、理賠等環節的具體內容，而保險業務開展的好壞主要取決于企業所能提供的保險產品和員工服務水平的高低，同時在于是否能為顧客提供他人所不能提供的產品和服務。隨著人們生活水平的不斷提高，市場對保險業提出了更高的要求，保險產品和服務的創新是保險企業適應市場需求、擴大業務規模、增強競爭能力的重要源泉，所以保險企業應結合企業自身的經營特點、文化特色和市場需求狀況全面開發各種保險產品和服務，以增強企業競爭力。在保險企業文化建設中，應該積極捕捉那種樂于變革、富于進取和創新的氣息。企業文化只有不斷創新，企業內部的感召力和凝聚力才能經久不衰。

際形象，提高我國保險公司在國際保險市場的競爭力都具有重大的現實意義。

我國保險業還處于發展的初級階段，在快速發展的過程中，不少保險企業存在“重業務，輕文化”的經營理念，以及我國居民對保險意識的缺乏等原因導致在保險企業文化的建設過程中遇上了種種問題，為此我國保險企業應該借鑒國外保險業文化建設的經驗，堅持以人為本，從誠信原則出發，不斷加強對企業文化的貫徹和執行，最后通過對企業文化的創新全力拉動保險企業的綜合實力。

企業文化不是靜態的，它總是隨著社會經濟的發展而發展。企業文化的建設更不是閉門造車，它應該有開放的胸襟，需要通過各種可能的方式積極與外界環境形成互動，得到社會的廣泛認同和參與，并不斷發展，才能真正建成富有生命力和擴張力的企業文化?？傊瑢τ诒ｋU企業而言，并無所謂正確或最好的文化，只有適合某一企業的文化。保險企業應該在對原有企業文化作出測量和判斷后，可以改變原有不適應的企業文化，建設公司所需要的企業文化，那樣才能得到持續而穩健的發展，進而推動整個保險業乃至社會經濟的健康發展。

參考文獻

保險企業文化建設案例篇九

對于保險企業文化建設的認識不夠，部分企業還沒有把企業文化建設提升到戰略的高度予以認識和重視，保險企業文化建設與業務拓展關聯度不高，企業文化未能滲透到企業的日常運作各個環節中，良好的企業文化對企業的作用未能充分體現。

企業文化是企業員工必須共同遵循的文化理念系統和價值觀體系，它雖然是軟性的，柔和的，但有時卻比硬性的規章制度還要“硬”，對員工行為產生直接的約束和激勵作用。由于我國保險業起步較晚，保險企業文化的積淀還不夠，發展還不成熟。同時，保險企業管理者思想上不夠重視文化建設，不注重把文化滲透入企業的各個環節。改變領導的經營理念，加強保險企業文化發展在當前顯得尤為重要。因此，企業文化建設必須提升到公司的戰略高度才能與其重要地位相匹配。

企業文化建設既要遵循一般規律，更要不斷創新，突破傳統，不斷創造促進企業文化生長、發展的新形式。

一般認為，制度和文化互為表里，缺乏制度保障的文化是沙灘上的海市蜃樓，沒有文化支撐的制度則是人世間的青面獠牙。

為了避免“文化理念在天上飛，員工行為在地上爬”的“兩張皮”現象，我認為一開始我們就必須注重規章制度在企業文化建設中的保障作用。制度可以發揮企業文化的導向作用，通過有形的制度載體表現出無形的文化。保險企業在經營管理活動中要建立與企業價值相適應的制度和組織結構，包括保險企業領導體制、企業組織機構和企業管理制度。只有與保險企業文化相適應的企業制度才能保證企業朝著既定的方向發展。

建設合規文化的途徑

合規文化并非孤島，是整個企業文化建設的重要組成部分。良好的合規文化對整個公司的企業文化建設能起到積極的促進作用。從公司的長遠發展來看，保險公司必須從企業文化建設的高度強化合規文化培育。

領導合規是構成公司合規文化的基因，是實現人人合規的首要前提。保險公司管理層應該充分承擔合規責任，在全司積極倡導合規文化和合規理念，包括誠信、盡職等，同時率先垂范。合規并不僅僅是法律合規部門或合規員的職責，更是保險公司所有員工的責任。只有合規成為每一個公司員工的行為準則，成為各級各崗位員工每日的自覺行動，滲透到工作流程的每個細節，才能保證有關法律、規則和標準及其精神得到遵循和貫徹落實。

在一些人觀念中，合規只投入不產出，是公司經營活動可有可無部分，甚至有些人認為合規對公司業務發展有阻礙作用。因此，保險公司要利用各類媒介和舞臺，大力宣傳合規成就價值的觀念，將之灌輸到每位員工的內心，以期形成濃厚的合規文化氛圍。

健全制度有利于合規文化的內涵固化、形式統一和時效延伸。因此保險公司必須要制定一系列的制度來構建完備的合規體系。公司首先需要在董事會層面制定“合規政策”，規定公司合規的基本原則和核心價值，并要求全體董事共同遵守；在管理層部分，則制定了“合規管理辦法”，以規范經營管理層的經營行為；在普通員工層面，公司制定崗位合規手冊，每個員工人手一冊，每個崗位都很清楚認知本崗位的合規規則；同時，公司還要出臺“合規經營一票否決制度”，對核心經營者特別是機構負責人行為，在合規層面進行嚴格的把控；此外，公司還應出臺“規章制度管理辦法”、“合同管理辦法”、“反洗錢管理辦法”等，將容易出現違規現象的領域，通過嚴密的流程設計，保證合規經營。

都要為此付出代價

從交接流程上，也是必須合乎規范。這個是非常重要的一環。可能我們很多銀保人員沒有直接的感受。以前在我個人銷售團險的時候，發生過分公司經理個人挪用客戶投保費進行炒股的行為，并且發生客戶出現理賠，公司無法理賠的問題?？上?，這個是多么大的一件事情啊。這就是由于在業務交接流程上不夠規范，重要憑證的管理不夠嚴謹。在目前的銀保業務中，也包含這種情況。比如客戶經理對已經生效的投保單的交接不夠嚴謹，與網點與公司內勤等交接上是否規范。從保護客戶信息的角度，是否有客戶經理私自透露客戶信息的問題。這個都是合規方面的重點。

騏驥一躍，不能十步；駑馬十駕，功在不舍。同樣，成功的秘訣不在于一蹴而就，而在于你是否能夠持之以恒。保險企業文化重在建設，貴在堅持。

根據國內經濟社會環境發展狀況和中國保監會的一貫要求，我公司必須通過理念設計、教育培訓、傳播推廣、制度配套、人物垂范、職場氛圍營造和外出文體活動等多種途徑，堅定不移的推進保險文化建設，是企業文化深入我每一位員工當中。

以上是我對企業文化建設方面有一些體會，但許多工作尚處在起步階段，正在摸索之中，許多做法尚不成熟，還有很多欠缺和不足。建設有競爭力的保險行業文化不僅僅是單個公司的重要任務，而且是保險行業所有保險公司的共同任務。我們希望在保監會的領導下，每年定期召開1-2次類似的座談會或者研討會，甚至舉辦“保險文化節”，開展多方面的交流與合作，向公眾展示保險行業企業文化建設的成果，樹立保險行業新形象，提高保險業的競爭力，為構建社會主義和諧社會做出積極貢獻。