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寶潔公司簡介百科篇一

目錄：

寶潔公司創立于1837年，總部位于美國俄亥俄州辛辛那提市，經營范圍為美容美發、居家護理家庭健康用品，公司口號為“寶潔公司，優質出品”，在2012年世界500強企業排行榜中寶潔公司位列第86位，營業額達到82559百萬美元，利潤也有很可觀的11797百萬美元，緊跟中國農業銀行和法國標致的腳步，且領先于日本索尼公司。

母子結構

國際分部結構

全球地區組織&全球產品組織

全球混合組織

母子結構

1915年，寶潔首次在美國以外（加拿大的安大略省）建立生產設施：加拿大生產廠擁有75名員工，生產象牙香皂及crisco烘焙油。

采用的是母子式結構：

優點

子公司經營活動的自由度大，能對東道國的市場變化作出迅速而靈活的反應。

子公司具有東道國的法人地位，有利于吸引當地股資和當地人才。

有利于加強子公司領導者的領導權威和反應能力，使子公司的管理具有較好的穩定性和較高的工作效率。

總公司高級決策人員便于直接獲取子公司的準確情報和參與子公司的決策。

缺點

各子公司常常只考慮局部利益，而忽視整個國際企業體系的利益最大化。

母公司總經理依靠個人能力控制和出國察訪的做法，當公司規模很大時，勢必難以做到對所有國外子公司進行有效的指導，這就增大了失控和失誤的風險。

母子結構不便于各種經營資源在公司內部進行合理轉移。

1948年，寶潔在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一家公司。公司成立了國際分部，管理公司日益壯大的國際業務。

國際分部結構的優缺點

優點

有利于協調國外子公司之間的種種活動，提高國外經營的綜合效益。

有利于跨國公司抓住機遇，拓展國際業務，增強競爭能力。

有利于人才隊伍的培養。

缺點

易于產生經理人員之間在經營上的矛盾和沖突。

有礙于國際業務專門技能的開發與協調。

易于導致公司總部的決策失誤。

1995年，公司開始采用四個地域性機構來管理全球生意。

全球地區組織的優缺點

優點

適應高差異性的區域環境；

迅捷的服務實現客戶滿意；

適應不同的產品；

跨職能的高度協調；

在客戶不多大中型公司效果最好；

決策分權。

缺點

失去了職能部門內部的規模經濟；

導致了產品責任和聯系環節不夠全面；

失去了深度競爭和技術專業化；

不利于產品的整合完善。

組織結構演變

1998年，寶潔olean新廠落成投產。寶潔公司2005機構改革方案開始實施。寶潔公司已經成為一家真真正正的跨國企業，在全世界70多個國家經營業務，產品暢銷140多個國家和地區。

全球業務單元

產品開發

品牌設計

經營策略

業務發展

市場發展部

將全球的項目應用于當地市場

提高他們對本地消費者和零售商的知識

開發市場戰略，以指導整個企業

全球業務服務部

整合主要的業務流程，如財會、訂單管理、人力資源系統、員工福利以及全球it服務等，由該部統一向各全球業務運作部提供服務。

寶潔新組織結構的特點

優點

寶潔的組織架構更有效地處理了“中央”與“地方”之間權力分配問題，既有利于在全球范圍內實現規模效益，又避免了寶潔在全球化早期不注重本土化的弊病。

是全球產品結構 與全球區域結構的混合。這種結構包括了對全球化的經濟與產品發展利益的考慮，又具有了適應地區的靈活性，地區分部注重國別的反應能力而產品分部強調全球效率。

缺點

組織結構不規范,容易造成管理上的混亂

全球產品結構具有更強的全球視野

我國目前的跨國公司具有發展中國家企業國際化初級階段的明顯特征:對外投資以合資企業為主、海外經營集中在貿易領域、海外投資規模小、技術水平低，并且面臨著發達國家跨國公司強有力的競爭。因此.我國跨國公司在其組織結構模式選擇時必須充分考慮到戰略、規模、經營范圍、環境等影響因素，并根據企業內外環境的變化不斷加以變革和調整。

相對于國外跨國公司，中國企業規模明顯偏小，實力差距很大。以兼并方式展開重組以及組建企業集團是獲取競爭能力的重要源泉，同時也是打造我國跨國公司的重要途徑。寶潔等公司的發展過程中都有通過兼并重構等方式來發展自己。

戰略聯盟作為現代企業組織制度的一種創新形式.具有靈活、快速、經濟等優勢，應成為我國企業增強競爭力的重要方式之一我國跨國公司在戰略上應主動尋找合適的戰略合作伙伴，要有與世界知名大跨國公司結盟的戰略意識，以便降低風險、分享大跨國公司在國外的資源優勢和特殊優惠。

寶潔公司簡介百科篇二

(一)成立的背景及其發展歷程

寶潔公司(procter & gamble)，簡稱p&g，是一家美國消費日用品生產商，也是目前全球最大的日用品公司之一。總部位于美國俄亥俄州辛辛那堤，全球員工近140，000人。20xx年，寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。他同時是財富500強中第十大最受贊譽的公司。

寶潔建立于1837年，總部在美國俄亥俄州辛辛那提市。1837 年并不是創業的黃金時間。雖然辛辛那提是一個繁華的商業中心，但是當時的美國正遭受金融危機的沖擊。全國有成百上千的銀行倒閉，經濟危機籠罩著這個國家。然而，procter和gamble這兩位創始人依然決定開創自己的事業。他們更關注于如何與城內的另外14家肥皂和蠟燭制造商一比高低，而不是那場席卷全國的金融風暴。他們的鎮定充分顯示出他們對商業所具有的長遠規劃策略：一種后來成為寶潔公司標志的經營策略。

1859年在公司創立二十二年后，寶潔年銷售額首次超過1百萬美元，公司員工發展為八十人。

1886年ivorydale工廠投產，工廠的設計融合了當時最先進的技術，并同時注重員工工作環境的舒適，這在當時是很罕見的。

1887 寶潔首創美國最早的利潤分享制度，員工們在該年的十月歡慶第一個分紅配息日。

1890年，寶潔已經具有幾百萬美元的資產。然而寶潔并不滿足于現狀，依然放眼未來。

1890寶潔在ivorydale工廠建立了一個分析實驗室，研究及改進肥皂制造工藝，這是美國工業史上最早的產品開發研究實驗室之一。

1890年，寶潔公司共銷售包括象牙皂在內的30多種不同類型的肥皂。極具創意的廣告，包括在全國性雜志上刊登的彩色廣告使更多的消費者認識寶潔產品，對寶潔香皂的需求日益增長。

1892寶潔正式實施員工認購公司股份制度。

1904為了滿足日益增長的國內市場需求，寶潔開始在辛辛那提以外設廠。

1919-1920批發商季度性購買寶潔產品導致生產需求的不穩定以及工廠的裁員。寶潔因此宣布實施新措施：直接向零售商銷售產品，并雇傭了450名銷售人員。這一改變使生產穩定，減少了裁員，同時改變了雜貨店行業的運作方式。

1924寶潔成立市場調查部門，研究消費者的喜好以及購買習慣，這是工業史上最早的市場研究部門之一。

1931寶潔的品牌管理系統萌芽。這一系統使每一品牌都具有獨立的市場營銷策略。

1945年，寶潔公司已經成為一家近3.5億美金的大公司。寶潔產品在美國和加拿大廣受歡迎。同時公司通過收購英格蘭的thomas hedley有限公司，開始拓展海外業務。通過120xx年的努力，寶潔為迅猛的發展奠定了扎實的基礎。

1952寶潔在辛辛那提市成立了一個全新研究中心，這是公司第一個專 門從事未來技術開發工作的研究中心。1973年寶潔收購了日本nippon sunhome公司，開始在日本制造并銷售公司產品。1980年，寶潔公司在全世界23個國家開展業務，銷售額直逼110億美金，利潤比1945年增長了35倍。 1937寶潔創立一百周年紀念，年銷售額達到二億三千萬美元。1980年，寶潔150年大慶在即，公司已為迅猛的發展做好準備。寶潔已發展成為全美最大的跨國公司之一。

1985年寶潔成為最大的非處方類零售成藥制造商。

1987年寶潔創立一百五十周年紀念，公司在“財富雜志”全球五百強企業排名榜上被列入全球最大五十家企業的行列，并且是這五十家企業中歷史最長的第二家公司。

1988年寶潔在中國建立合資企業，廣州寶潔有限公司注冊成立。這是公司在這一世界上最大的消費市場建立的第一間公司。

1993年寶潔銷售額超過300億美元。在公司歷史上，國際分部的銷售額第一次超過總額的50%。

1993-1994年寶潔在中國發展更多合資企業，連續建立了四間公司和五個生產基地。寶潔重新進入南非市場。寶潔榮獲美國勞動部頒發的“機會20xx”大獎。這是一個年度性頒發的獎項，鼓勵企業提供公平的就業機會，建立多元化的員工隊伍。

20xx寶潔慶祝165周年。雷富禮當選董事長寶潔擁有12個年銷售過10億美元的品牌。

20xx年寶潔公司機構改革方案開始實施。寶潔公司已經成為一家真真正正的跨國企業，在全世界70多個國家經營業務，產品暢銷140多個國家和地區。

20xx寶潔慶祝170周年，寶潔中國20周年。寶潔與gillete的業務基本完成整合，當年寶潔全球銷售額高達835億美元，實現凈利潤120億美元。每股收益增長20%(增長達3.64美元)，10億美元品牌達到24個。 從寶潔的公司紀事我們知道了寶潔公司的規模一直處于擴大的狀態，不斷的收購案例也說明了寶潔公司的不斷壯大。在收集信息的同時我們也發現，寶潔公司一直引領著企業成功的步伐，例如開創新型員工管理制度，開創電視廣告的先鋒。然后以自己的實力一步步開闊國際市場。鞏固他的是世界頂級地位。

(二)寶潔公司的定位 一個外來公司如何能迅速占領中國市場呢?其中原因與他們對目標市場的選擇是分不開的。

1、選擇青年消費者為目標市場。

導和刺激青年人的消費心理。一舉占領青年消費者市場，擁有了高份額的市場占有率。寶潔公司最初進入中國市場時，洗發水價格是當時國內品牌的3~5倍，但以其高品質的形象，新穎的包裝以及邀請當時的青春偶像作為廣告模特使其具有競爭力。

2、選擇中低端市場為目標市場。 日用消費品與日常生活關系密切，市場規模大，成長性好，從事該行業意味著相對穩定的經營額、利潤率和成長率。其強大的市場容量和增長潛力是國內企業的生產力所難以滿足的，而日用消費品的市場沒有明顯的進入障礙，既沒有生產技術障礙也沒有規模障礙，轉化成本和對工業用品要低得多，投資需求小，是一個典型的擁有眾多買家賣家的自由競爭市場，價格策略就成為了品牌發展的最重要的因素。日用消費品與家庭收入關系密切，需求價格彈性較高，定價過高導致產品滯銷，市場份額減少，反之又會造成低質量的不利品牌形象。 近年來，寶潔日化產品在中國的高端市場趨于飽和，進而轉向中低端市場。寶潔從主要精力放在創新產品、投放廣告方面降低產品成本方面轉型。

3、選擇其他品牌的成熟市場為目標市場。

4、選擇沿海開放城市作為最初目標市場。

廣州地處珠江三角洲腹地，是中國14個沿海開放城市之一，投資環境優越，投資政策優惠。并且廣州地區是國內消費水平和購買力居高的代表性區域，符合寶潔產品的高價位，高品質理念，所以寶潔公司將廣州作為進軍中國大陸的第一個目標市場，1988年在廣州成立了廣州寶潔有限公司，為投資中國市場礎。

1、開發并銷售“可持續創新產品”，滿足消費者的需求，減少對環境的污染。

2、改善寶潔的運營環境，將工廠的二氧化碳排放量、能源使用、用水量和廢棄物進一步減少20%(每生產單位)，實現十年至少減少50%的目標。

3、通過寶潔的社會責任活動改善兒童生活。

4、鼓勵員工把可持續發展的思維和實踐融入日常生活中。

5、以負責任的方式實現創新自由，與利益相關方密切合作、共創未來。

(四) 寶潔公司的經營業務及經營模式

眾所周知，為實現打造成全球最強的技術推動型的公司這一重要目標，寶潔公司主導著大規模的數字技術和領先分析應用，涵蓋寶潔經營活動的所有方面。 “數字化革命”的經營模式使得寶潔創新力增強、生產力提高、成本縮減以及更快速的增長。毋庸置疑，寶潔的經營模式值得業界的關注與借鑒。

寶潔公司的目標是觸動和提高人們的生活質量。數字化技術應用后，寶潔有機會和全球每位消費者建立一對一的關系，它越是親密，就越不可被取代。數字化技術使得寶潔實現了成為一家與消費者建立一對一關系的公司的愿望。顧名思義，通過客戶反饋是與消費者建立關系的一種傳統方法，寶潔開發了 “消費者脈搏”技術，運用貝葉斯分析方法(bayesian analysis)查看所有客戶評論，并按照品牌分類，最后與相關聯的個人對接，此舉措令公司對市場的一舉一動立即作出反應，同時也讓寶潔即時改進產品。

從運營的觀點來看，寶潔相信成功同樣取決于不斷提高生產效率，通過數字化能夠實現這一目的。因此，寶潔處處開展數字化運營，從生產工廠到門店。寶潔確信數字化是一種競爭優勢。例如，在工廠中，寶潔的系統可以讓工人從ipad下載最新的生產線數據，并傳輸到整合數據的地方。毋庸置疑，寶潔將運營系統和財務系統整合起來，朝未來的方向邁進。

對運輸和物流，寶潔創建了一個稱為控制塔的加強型數字運營平臺，可以看到所有進行的運輸活動，包括廠內、廠外、原材料和產品。寶潔可能是全美第二或第三大的貨車使用單位，通過這項技術，能夠降低15%的死循環活動1 ，并且降低成本和二氧化碳排放。在使用分銷商時，寶潔創建了稱為分銷商連接的界面，與分銷商直接對接，幫助他們開展業務。通過提高整條供應鏈的服務，降低庫存，所有各方均能獲益。此外，寶潔希望數字化鏈接到零售商，希望能借助自己的規模效應，將最新技術帶給哪些用不起的零售商。

數據建模、數據模擬和其他數字化工具正在重新塑造寶潔進行創新的方式。以前進行創新研究時，需要大量人力物力設計消費者調查小組，要合適的種族和年齡分布才能讓調查具有代表性。而現在，寶潔擁有的數據之大，樣本容量之全，隨時可以建立一個有代表性的消費者群體。

(五)結論

從寶潔公司的歷史事紀，公司的運營主體，運營模式及經營現狀。我們整理了寶潔公司需要在市場日益擴大的同時，需要改進的一些地方。

1、大量的廣告投入造成成本上升。寶潔公司每年都不惜重金花在廣告上，寶潔公司每年的廣告宣傳費用占全年銷售總額的1/8，這樣龐大的廣告費用必然導致公司用于科研研發的資金減少，加大寶潔的成本投入。

2、寶潔多品牌產品易使消費者產生品牌混淆。寶潔公司現在擁有300多個品牌，這眾多的品牌是消費者感到眼花繚亂，而且容易把各品牌產品的特點、功能混淆起來，給消費者購物帶來極大的困難。

3、寶潔向低端市場延伸將會使高端市場銷售額下降。寶潔高度高價的定位滿足了高收入群體以及一些追求個性的青年的消費心理，展示了他們與眾不同的社會地位以及個人價值。寶潔一旦走入大眾消費市場將會挫敗一些高收入人群的自我張揚以及年輕一代追求個性的消費心理，使得高端市場的銷售額下降。

(六)啟示

1、寶潔公司自從進入中國市場以來，憑借其自身的優勢，其產品逐漸為中國消費者所接受，并占領了越來越多的市場，這與寶潔公司在中國的目標市場選擇策略與營銷策略等有著密切的關系。但是，寶潔公司就整個市場的營銷活動來說還存在著一些不足和缺陷。寶潔公司必須要不斷的自我完善才能升得更高，走得更遠。

2、寶潔公司的成功給我國同類行業乃至其他行業給予了極大的啟示。首先，我們要不斷的法則優勢品牌，提高產品的品牌效應。其次，這這個商品琳瑯滿目的時代，我們要不斷尋找市場的空缺點，做消費者需要的產品。再次，我們要充分、合理、有效的利用媒體的宣傳作用，提高產品的知名度。

寶潔公司自從進入中國市場以來，憑借其自身的優勢，其產品逐漸為中國消費者所接受，并占領了越來越多的市場，這與寶潔公司在中國的目標市場選擇策略與營銷策略等有著密切的關系。但是，寶潔公司就整個市場的營銷活動來說還存在著一些不足和缺陷。寶潔公司必須要不斷的自我完善才能升得更高，走得更遠。寶潔公司在洗護發產品的品牌建立和維護都做的非常完善，上文已經提到過一次，就僅僅在洗護發產品市場上的品牌都有許多，其產品涵蓋范圍之廣令人驚嘆。然而要明白市場飽和永遠是 個極限狀態，一定會還有一些市場需求沒被發掘，一旦被挖掘出來，也許又會成就一個具有影響力的企業。 寶潔公司的成功給我國同類行業乃至其他行業給予了極大的啟示。首先，我們要不斷的發展優勢品牌，提高產品的品牌效應。其次，這這個商品琳瑯滿目的時代，我們要不斷尋找市場的空缺點，做消費者需要的產品。再次，我們要充分、合理、有效的利用媒體的宣傳作用，提高產品的知名度。另外，在市場重心由賣方市場逐漸轉移到買方市場的營銷時代，用戶的任何需求只要是合法的都有可能成為企業的營銷機會，時刻關注顧客需求，即時調整產品的生產以適應消費者的需求是企業從激烈的市場競爭中存活的王道，因為產品能不能得到認可是由用戶決定的。

寶潔公司簡介百科篇三

1、企業簡介:寶潔公司(procter & gamble)，簡稱p&g，是一家美國消費日用品生產商，也是目前全球最大的日用品公司之一。總部位于美國俄亥俄州辛辛那堤，全球員工近110，000人。20xx年，寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。他同時是財富500強中第十大最受贊譽的公司。

2、 產品介紹：多品種戰略從香皂、牙膏、漱口水、洗發精、護發素、柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到衛生紙、化妝紙、衛生棉、感冒藥、胃藥，橫跨了清潔用品、食品、紙制品、藥品等多種行業。憑借充足的運作資金，以日化聯合體的形式來統一策劃和統一運作，等品牌約300個。

3、 企業營銷目標和定位：公司的遠景目標是成為并被公認為提供世界一流消費品和服務的公司。寶潔的宗旨是在現在和未來的世世代代確保每個人有更高的生活質量。宗旨是引領，為我們公司的抉擇及行動帶來了靈感與指導。

4、 網絡營銷策略：寶潔公司擁有自己的官方網站，客戶可上官方網了解寶潔公司，此外寶潔公司在各大購物網站播放廣告，占了許多的私人放松時間，其他產品公告漸漸被寶潔公司收復并填飽肚子。常在網上付運費。

5、 總結：展望未來，寶潔將秉承公司的根本宗旨，成為并被公認為全球最優秀的日用消費品公司。寶潔將以“親近生活，美化生活”為本，努力向中國的消費者提供更多、更好的品牌產品及服務，使他們的生活日臻完美。單一品牌延伸策略便于企業形象的統一，資金、技術的集中，減少營銷成本，易于被顧客接受。也進行定位策略、訴求策略、表現策略、媒體策略、投放策略、差異化營銷、增強廣告針對性等。品牌戰略不僅使得該公司在社會上有著良好的形象、較高的聲譽，而且還培育了一大批忠誠的顧客，獲得了較高的顧客滿意度，為該公司的可持續發展贏得了競爭優勢。

寶潔公司簡介百科篇四

【摘要】本文主要分析寶潔公司在中國經營公司的過程中體現的營銷4p組合策略，包括產品策略、價格策略、渠道策略和促銷策略。其中通過產品策略體現寶潔產品的多樣化及精細化；通過價格策略表現了寶潔在商業上獨有的地位以及靈活的定價方法、系統地運籌產品價格；通過渠道策略說明了寶潔在發展過程中的改變戰略，其發展歷程指明了一條如何做到最好的路徑；而促銷策略則把寶潔的產品推廣到中國的每一片土地， 讓每一位消費者都滿意。

【關鍵字】寶潔公司 產品策略 價格策略 渠道策略 促銷策略

一九八八年，寶潔公司在廣州成立了在中國的第一家合資企業－廣州寶潔有限公司，從此開始了其中國業務發展的歷程。寶潔大中華區總部位于廣州，目前在廣州、北京、上海、成都、天津、東莞及南平等地設有多家分公司及工廠，員工總數超過七千人，在華投資總額超過十七億美元。二十多年來，寶潔在中國的業務發展取得了飛速的發展，主要表現在：建立了領先的大品牌，保持了業務強勁的增長，建立了出色的組織結構，承諾做模范企業公民等。公司宗旨是：為現在和未來的世世代代，提供優質超值的品牌產品和服務，在全世界更多的地方，更全面的，親近和美化更多消費者的生活。寶潔公司通過自己對營銷4p組合策略的實現及研究，得出適合自己公司的各種營銷策略，包擴產品策略、價格策略、渠道策略和促銷策略。

（1）多品牌策略

關于品牌，寶潔的原則是：如果某一個種類的市場還有空間，最好那些“其他品牌”也是寶潔公司的產品。因此寶潔的多品牌策略讓它在各個產業中都擁有極高的市場占有率。寶潔的產品在各個領域均有涉及，產品琳瑯滿目。洗護發用品有：飄柔、潘婷、海飛絲和潤妍洗發護發系列；個人清潔用品有：舒膚佳香皂、玉蘭油香皂等；護膚用品有：玉蘭油護膚系列、skii等；口腔護理用品有：佳潔士牙膏、佳潔士牙刷；家居護理產品有：碧浪、汰漬洗衣粉，速易潔，紡必適；嬰兒護理用品：幫寶適紙尿片。

在中國市場上，寶潔有8種洗衣粉品牌、8種肥皂品牌、5種洗發精品牌和3種牙膏品牌，然而每種品牌的訴求都不一樣。其中洗發類產品品牌訴求均不一樣，例如海飛絲與潘婷，作為國際的去屑美發護理專家，寶潔公司的海飛絲品牌于1963年帶來了全球第一支含有活性去屑成分，可有效去除頭屑的洗發露。自此，有效去除頭屑成為海飛絲品牌深受全球消費者喜愛的最出色的功效。而作為寶潔公司旗下的秀發護理專家，潘婷品牌在全球一貫致力于健康頭發的護理，相信美麗源自健康，提供各種秀發問題的解決方案。

（2）新產品開發策略

首先，通過持續的新產品開發，寶潔公司致力于開發和制造特別為中國市場設計的產品。

寶潔公司重視產品質量和本地化。1998年，寶潔與清華大學在北京合作建立了一個技術中心根據中國消費者的需求設計產品，為中國市場服務。

決定推出海飛絲進入中國市場，很快成為中國頭發護理生產商中祛頭屑洗發水的代表。2010年海飛絲又推出新產品海飛絲·思源復活組合，海飛絲·思源復活組合靈感來自深海和礦物元素高純度水漾精華，結合礦物質配方研制而成。能有助改善發絲鎖水能力，提升保濕效果，讓秀發順滑有活力秀發盈潤順滑，充滿生機。

2011年全新升級后的碧浪擁有更加杰出的衣物潔凈功效，碧浪“污漬自溶技術”可以將污漬結構打碎分解，使其自動溶解，不需要用力搓洗便可以幫助消費者對抗塵漬，油漬，食物漬等任何頑固污漬，帶來堪稱完美的星級潔凈體驗。與此同時，碧浪最大限度的保護衣物纖維，帶來“潔凈如新”衣物洗護效果, 讓每一位中國女性每天享受“潔凈如新”的時尚生活，幫助她們實現美麗夢想，展現自信風采。

寶潔公司在產品開發過程中聯合兩股最強的力量—對消費者的理解和科技，以實現可持續發展的創新，而不需要從表現或價值方面作取舍。同時時刻牢記創新的追求，根據可持續發展的標準以多種形式，從產品配方到包裝將創新應用到產品中。在產品包裝上，采取改善包裝，減少材料的措施，實現產品的可持續創新。

寶潔進入中國以來一直采取的是市場撇脂的價格策略，也就是高價策略，這對寶潔迅速實現在中國的盈利以及十多年的高速發展居功至偉。但在進入1990年代中后期以后，面對殘酷的競爭局勢，為了有效的回應對手，挽留顧客，寶潔陸續對自己各類的產品進行了與競爭者競爭的價格戰略。

（1）寶潔pk聯合利華：聲東擊西

2007年初，聯合利華在中國市場推出去屑洗發水品牌清揚，目標直指寶潔的海飛絲。隨后，兩大日化巨頭針鋒相對，一系列價格殺伐手段讓人眼花繚亂。同年4月，戰幕拉開，在各大零售賣場，200ml清揚定價19.70元，有意識地與相同容量和品質的寶潔產品海飛絲(價格17.90元)拉開距離，以標榜高端身份。針對清揚撇脂定價法的挑戰，強悍的寶潔并沒跟隨拉高，而是借勢逆向而行，把價格降得更低，以孤立、化解清揚的高端策略：首先將原有400ml海飛絲洗發水從34.90元降為30.50元，買400ml送200ml；其次，寶潔主動擴大重點零售終端的自然陳列和付費陳列位置，刻意加大了終端促銷力度。面對寶潔“買贈+促銷”的低價戰術，聯合利華的高價策略顯然失效。

清揚不得不放棄撇脂定價策略，為了搶占市場份額，采取相同的折扣策略，在推出加量不加價的洗發水特惠裝(400ml加送200ml裝量)的同時，又將聯合利華旗下的旁氏、力士等，悉數拖入戰火，與寶潔展開了貼身肉搏戰。

雙方正打得如火如荼之際，2007年8月，寶潔明修棧道，暗度陳倉，適時采取了產品的差異化策略，用全新包裝的海飛絲產品(系列套盒包裝，內含400ml洗發水+200ml護發素)，海飛絲的月牙彎刀新套盒裝一經面市，市場好評如潮。面對對手的突然變陣，此時的清揚顯然有些不適應了。

2007年9月，海飛絲與清揚的對決最終以前者勝出落下帷幕。而縱觀整個過程，寶潔成功的定價策略無疑發揮了巨大的作用。

（2）寶潔pk納愛斯：低價狙擊高端

寶潔與納愛斯的另一場名為“射雕”的戰爭，更是驗證了這個老牌企業運用價格策略的老道手法。

1999年，納愛斯的莊啟傳引進了全世界第四臺全自動噴粉設備，雕牌洗衣粉價格因此一舉降至29元/箱，突破了30元的心理防線。與價格相對應，雕牌的親情廣告在1.5億元廣告費的支撐下開始狂轟亂炸。2001年以后，高舉低價策略的雕牌，已直接威脅到了行業老大寶潔的江湖地位。隨后，寶潔打了一場漂亮的“市場保衛戰”，目標直指最大的出頭鳥—“雕牌”。

2003年底，一向在央視出手“拮據”的寶潔以1.7億元的廣告額成為了當年的標王，一個家喻戶曉的光頭明星郭冬臨在電視上拿著汰漬洗衣粉走家串戶，訴求點是：價格便宜。與之相配合，寶潔宣布旗下汰漬、碧浪洗衣粉全線降價！原來每袋3元多的洗衣粉，一步到位降到1元多，比以低價出名的雕牌還要便宜。

寶潔洗衣粉全線降價，無疑對雕牌構成了嚴重的沖擊。此時，雕牌的低價已到谷底，不可能再針鋒相對地大打價格戰，原先在洗衣粉上的強勁攻勢，因此受阻。

（3）寶潔pk市場：漲價操控

寶潔變相漲價早就悄悄進行，在2007年，寶潔就將洗衣粉規格進行了調整，實行“減量不加價”的方式，比如520g的包裝改成了508g等。而這種試探性的漲價方式并沒有引起消費者的過多注意，因此寶潔而后才敢大膽地宣布提價。在洗衣粉直接提價的同時，潘婷也進入了提價行列，這是寶潔公司在全球市場銷售量最大的品牌，價格敏感度相對較低而銷量卻比較剛性。這一次，寶潔將潘婷洗發水直接提價5%，護發素提價25%。而對于寶潔旗下的另外兩大品牌飄柔和海飛絲，價格卻絲毫沒動。飄柔家庭護理400ml裝，依然還保持著當年震撼的9.9元。之所以不提價，就在于海飛絲貨架旁，總是競爭對手聯合利華的新產品——清揚。海飛絲不提價，清揚也不敢輕舉妄動，聯合利華主推的這一新品牌就被牢牢地拖住。

通過以上的案例，可見靈活地定價、系統地運籌，不僅僅關乎一個產品的好賣與否，而是一項系統的復雜工程。

(1)曾經流產的“君子協定”

在寶潔進入中國的最初五年時間里，寶潔選擇的代理商大多是廣州肥皂廠在全國各地的商業客戶。這些傳統的貿易企業在多年的計劃體制中，建立了層層的商業輻射網絡，自省級站，市級站，縣級站一直到村級供銷社。然而，這個商業網絡卻幫助了寶潔公司最初的業務發展，海飛絲，飄柔就是靠這個網絡被成功的推廣。

隨著寶潔生意的初步成功，寶潔加快了各種產品的推出步伐，并提出了全新的分銷理念，強調市場工作的4p。爾后寶潔公司下定決心在中國培養具有先進營銷理念的，可以承擔分銷職能的分銷商。

在之后的幾年中，分銷商之間“打”得非常厲害，因為當時寶潔給分銷商的價格都是統一的，為了爭取更多的市場份額，供銷商之間的競爭更多的是通過特價和促銷的手段來完成的，導致寶潔的市場價格相當混亂，這無疑影響了寶潔的品牌形象。在最混亂的時候，寶潔公司的北京市場銷售總監召集了北京的分銷商簽訂了一份的“君子協定”，該協定不僅為各分銷商劃分了固定的分銷區域，而且規定，不能跨地區經銷，在代理的范圍內不能打價格戰等等。

在市場經濟比較充分的今天，這份現在看起來頗有些滑稽的“君子協定”，在當時其實也沒有發揮多大的作用。

(2)“人海戰術”的發展瓶頸

在1993年至1998年期間，寶潔發展了大量的經銷商，依靠傳統的“人海戰術”，其產品分銷率得到了極大提高。但是大量的問題也接踵而至：當時寶潔在全國有300多家分銷商，但各家生意規模都比較小，而且競爭激烈，“串貨”現象嚴重。零售市場由于連鎖零售終端大量出現，他們希望和寶潔公司進行直接合作，這無疑擠壓了分銷渠道的生存空間。這些都促使寶潔公司的渠道改革勢在必行。

舞臺。

(3)“人工合成”雙贏渠道

與此同時，寶潔也開始考慮對經過了市場優勝劣汰的分銷商隊伍再進行一次重新的識別和定位。1999年寶潔公司從現有的300多家分銷商中尋找出樂意并有實力和寶潔公司發展戰略伙伴關系的100多家分銷商進行重點發展，而與余下的分銷商中止了合作關系。

寶潔公司在采用先進的理念和信息系統鞏固分銷商競爭優勢的同時，其實自己也在其中不斷的獲取收益。通過ids等先進信息系統的使用，經銷商的庫存大大降低了，資金周轉快了，也就意味著銷售額大大增加了。按照利潤來自提高銷售額和降低成本的說法，寶潔的經銷商無疑獲得了最大的發展機會。這不僅使寶潔自身受益匪淺， 而且在互利互惠的商業操作中，寶潔公司和經銷商之間形成的戰略關系也得到了進一步的強化。

（1）標準化與差異化策略的有機結合

首先，寶潔公司為了掌握中國市場的第一手資料，組織了兩批市場調研隊伍，一批采用“洋辦法”，即西方公司拿手的市場預測、定量研究、定性分析、座談會、研討會以及商店調查等方式，另一批則采用人盯人的“土辦法”，即派出非專業調研人員深入大江南北、窮鄉僻壤，研究中國百姓的衣、食、住、行。

（2）具有中國特色的促銷手段

寶潔公司的中國特色也體現在產品的促銷方式上，例如，積極參與中國衛生部推動的“全國牙病防治新長征活動”，沿著當年中國工農紅軍的長征路線，在廣大的“老、少、邊、窮”地區開展口腔衛生宣傳，并贈送大量牙科醫療器械和口腔保護用品??此外，寶潔公司還推出抗衰老潔面產品“玉蘭油活膚潔面乳”，向世界最大的老年人口群發動了強大的促銷攻勢。由于中國電視的普及率已經很高，寶潔公司的電視廣告在其促銷組合中占有重要地位，不過電視廣告中的主人公已由西方國家標準化的“洋才子佳人”換上了中國民眾喜聞樂見的華人影星和球星，把標準化和差異化廣告策略天衣無縫地結合起來。

（3）無縫分銷策略

所謂“無縫分銷策略”，是指90年代以來跨國公司與中間商或批發及零售商之間為降低分銷渠道成本與提高分銷效率而采用的一系列團隊式長期互信合作模式。寶潔公司在中國運用無縫分銷策略，具有以下幾個特點：第一，寶潔公司根據中國市場的特殊分銷結構，從規模、客戶分布、資金實力、銷售額、儲運能力、市場信譽等方面精心挑選中間商、批發及零售商，并培養他們成為寶潔公司穩定的長期團隊式合作伙伴。第二，寶潔公司在確定中間商、批發及零售商之后，實施營銷整合計劃協助中間商、批發及零售商進行寶潔式的組織與運作方式改造，并在此基礎上進行互補式的分工。

（4）廣告策略

廣告是打響知名度的重要手段，寶潔的每一個新產品上市，都會依靠廣告開路。廣告在電視上熱播時，馬上帶動一陣消費熱潮。但打響知名度之后，寶潔便將廣告維持在一個合理的水平，起到品牌提示作用，決不會無休無止地，如腦白金式的狂轟濫炸，造成曝光過度，以至引起反彈。寶潔的品牌非常多，但這并沒有影響他們在同一個貨架上的相互競爭。究其原因，就在于寶潔對其旗下各品牌的廣告策略各不相同。以洗發水為例，海飛絲宣揚的是去頭屑，“頭屑去無蹤，秀發更出眾”；飄柔突出的“飄逸柔順”；而潘婷則強調“營養頭發，更健康更亮澤”，這樣三種產品的獨特賣點非常清晰，滿足了不同人群的需要，最大限度地瓜分了市場。

經過以上對中國寶潔公司的營銷4p組合策略的研究，我們可以得出寶潔公司的優勢有：良好的企業形象而且寶潔知道把自己強的地方做得更強，而不盲目比拼，使強勢品牌獲得更多的政策支持，向國內消費者提供更具性價比的產品。與此同時，中國寶潔對消費者需求進行了科學了解，重視科研技術開發，加速原材料本地化的進程，用制度的力量聚集協調動作合力，以個性化拉長產品的生命周期，以目標管理豐富顧客的價值，從而得到消費者的一致好評。同樣寶潔也存在相應的問題：寶潔對國內日化市場價格戰，主要依賴成本控制，寶潔的銷售隊伍是在短缺經濟下發展起來的，缺乏面臨產品過剩時的管理經驗，寶潔公司的文化對新思想非常抵觸，并且只從內部提拔員工。伴隨優勢與劣勢，寶潔一定會走出屬于自己的一條特色路線。

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寶潔公司簡介百科篇五

& gamble），簡稱p&g，是一家美國消費日用品生產商，也是目前全球最大的日用品公司之一。總部位于美國俄亥俄州辛辛那堤，全球員工近110,000人。2008年，寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。他同時是財富500強中第十大最受贊譽的公司。

柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到衛生紙、化妝紙、衛生棉、感冒藥、胃藥，橫跨了清潔用品、食品、紙制品、藥品等多種行業。憑借充足的運作資金，以日化聯合體的形式來統一策劃和統一運作，等品牌約300個。

寶潔的宗旨是在現在和未來的世世代代確保每個人有更高的生活質量。宗旨是引領，為我們公司的抉擇及行動帶來了靈感與指導。

解寶潔公司，此外寶潔公司在各大購物網站播放廣告，占了許多的私人放松時間，其他產品公告漸漸被寶潔公司收復并填飽肚子。常在網上付運費。

球最優秀的日用消費品公司。寶潔將以“親近生活，美化生活”為本，努力向中國的消費者提供更多、更好的品牌產品及服務，使他們的生活日臻完美。單一品牌延伸策略便于企業形象的統一，資金、技術的集中，減少營銷成本，易于被顧客接受。也進行定位策略、訴求策略、表現策略、媒體策略、投放策略、差異化營銷、增強廣告針對性等。品牌戰略不僅使得該公司在社會上有著良好的形象、較高的聲譽，而且還培育了一大批忠誠的顧客，獲得了較高的顧客滿意度，為該公司的可持續發展贏得了競爭優勢。