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人力資源管理畢業論文選題篇一
準考證號：000000000000。
姓名：xxx。
聯系方式：139xxxxxxxx。
指導老師：xxx。
完成日期：20xx/x/xx
目錄。
一、概述??????????????????????????????2。
（一）引言?????????????????????????????2。
（二）員工忠誠度的含義???????????????????????2。
二、員工忠誠度在企業中的作用????????????????????3。
（一）建立人才體系的良性循環????????????????????3。
（二）維護員工與企業組織之間的穩定關系???????????????3。
（三）節約人力資源成本，增加企業經濟效益??????????????3。
（四）保障員工工作績效，提高企業經濟效益??????????????4。
（五）利于企業長期戰略的部署和執行?????????????????5。
（六）增強企業核心競爭力??????????????????????5。
（七）樹立企業良好形象，創造良好的企業內部環境???????????6。
三、影響企業員工忠誠度的因素????????????????????6。
（一）物質基礎――薪酬福利制度???????????????????6。
（二）思想觀念的變化????????????????????????6。
（三）企業的管理制度????????????????????????6。
（四）企業的人才激勵機制??????????????????????7。
（五）企業文化的建設????????????????????????7。
（六）企業的發展潛力????????????????????????7。
（七）市場化人才的競爭???????????????????????8。
（八）領導的管理藝術????????????????????????8。
（九）員工個人因素?????????????????????????8。
四、企業提升員工忠誠度的措施????????????????????8。
（一）完善的薪資福利制度是維持員工忠誠度的物質基礎?????????8。
（二）培養企業員工患難與共的企業價值觀???????????????10。
（三）建設企業的各項制度，建立長效的用人機制????????????10。
（四）科學有效的激勵機制是企業提升員工忠誠度的重要手段???????11。
（五）加強“以人為本”企業文化的不斷建設??????????????12。
（六）讓員工參與到企業的管理中去，增強員工的“主人翁”意識?????13。
（七）加強企業管理者與員工的溝通技巧，體現領導的個人魅力??????14。
（八）企業關注員工的心理變化，并及時做出應對????????????15。
五、結束語?????????????????????????????16。
參考文獻????????????????????????????16。
企業如何提升員工的忠誠度。
一、概述。
（一）引言。
員工忠誠度的管理是一個系統工程，企業只有在員工的招聘期、供職期、離職期、離職后幾個環節努力維持、提高員工忠誠度管理的技能，保障價值員工能力的發揮、提升，才能保證企業對員工忠誠度的有效管理與維持，從而穩定企業發展的根基。
面對市場經濟人才化競爭的不斷加劇，企業如何培養人才團隊，并且穩固軍心，已經成為企業不得不面對的難題，隨著社會人才流動自由度的不斷加深，降低員工離職率，是企業控制人力資源成本的重中之重。因為，對企業而言，員工便是企業的根基，是推動企業發展的核心因素之一，如果企業員工忠誠度不斷降低，也就意味著企業的內部發展失去了根基，失去了較為優勢的內部環境。面對員工高離職率的今天，企業不得不認識到員工忠誠度對企業產生的重要影響，系統的掌握影響員工忠誠度的相關因素，落實提升企業員工忠誠度的相關措施。本文從員工忠誠度對企業產生的重要作用，到影響員工忠誠度的一系列因素，系統的分析并闡述了企業在多個方面如何提升員工忠誠度的具體措施。
（二）員工忠誠度的含義。
企業員工的忠誠度，并不僅僅是指面向個人或團體的忠誠，而是忠于一系列某個企業據以長期服務于所有成員的各項原則。員工忠誠可以帶來高效率、高效益、低成本，這本身即構成企業的競爭力；員工的保持率、高士氣構成企業人力資源競爭力，員工工作的自覺性也能于潛移默化中體現企業的實力。因此，忠誠就是競爭力。
既表現為員工的道德操守，又體現出企業與員工的契約關系。沒有員工的忠誠，就沒有企業的向心力與競爭力，就沒有了以契約關系為內容的現代企業制度。
員工忠誠分為兩種類型：主動忠誠和被動忠誠。主動忠誠是是一種高水平的忠誠，是員工主觀愿望上對企業的強烈忠誠。被動忠誠是一種低水平的忠誠，不是一種心甘情愿在企業工作，而是受于外在因素而不得已在企業工作的被迫忠誠。因此，企業需要培養與提升的是員工的主動忠誠度，以下所探討的企業如何提升員工的忠誠度都是指提升員工的主動忠誠度。
二、員工忠誠度在企業中的作用。
（一）建立人才體系的良性循環。
企業員工忠誠度的不斷提高，不僅增加了員工對企業的信任感和工作信心，也穩定了員工隊伍，也為企業的發展創建了較為優勢的人才環境，是人才開發的有效保障。員工忠誠是人才管理的基本點，是維持與擴大企業人才隊伍的中心要素。事實證明，往往有較高員工忠誠度的企業，不僅表現在員工的低離職率，更表現在其人才競爭力的優越性。因為，企業員工忠誠度的提升，有利于加強與維護企業人才體系的正常運行與良性循環，避免人力資源的冗余與浪費，從而控制好人力成本，為企業人才的供需提供優秀的人力資源，從而推動企業的市場戰略發展。
（二）維護員工與企業組織之間的穩定關系。
由于改革開放的不斷深入，以及市場經濟的不斷深化，員工個人常常會根據自身的主觀意愿，去尋找適合自己的發展空間，追求自己的個人職業理想，因此，企業人才的流動已經成為一個社會化的普遍現象。這樣便造成企業員工忠誠度的不斷下降，破壞了員工與企業組織之間的和諧統一關系，不僅影響到企業的經濟效益，也阻礙了企業發展戰略的步伐。為此，企業只有提升員工的忠誠度，構建依賴和真誠雇傭關系，才能不斷穩定員工與企業組織的穩定關系，增強企業的競爭優勢，推動企業不斷的發展壯大。
（三）節約人力資源成本，增加企業經濟效益。
企業員工忠誠度，通俗的說，可以表現為員工對企業的滿意度和信任度，如果一個企業的員工忠誠度降低了，便會產生員工離職現象，引發企業員工的流失。為此，企業方面，企業為了保障各崗位人才的到位，必然要重新進行一系列人才招聘程序，并投入培訓成本，這不僅給企業的人力資源成本增加了額外的負擔，而且也會間接損失企業的機會成本，降低企業的經濟效益。新員工方面，新進的員工需要一定的適應期，對于企業與個人產生了一定的閑置時間，而且也可能因為不勝任這份工作而選擇主動放棄，從而會使企業形成置換成本，給企業的發展帶來不利因素。
從這些可以看出，企業提升員工忠誠度，不僅可以節約人力資源成本，穩定企業人才隊伍，提高員工對企業的滿意度和信任度，并且，在推動企業經濟效益方面發揮微妙的作用。
（四）保障員工工作績效，提高企業經濟效益。
員工的熱情高漲在企業發展中產生著潛移默化的作用，他們作為企業的一部分，是企業發展的根基。一些學者研究發現，員工忠誠度每提高5%，客戶滿意度也能提高1.3%，進而企業的銷售額能增加0.5%，以明確的數字表明了員工忠誠度給企業帶來的經濟效益。從圖中，我們可以清晰的看出，員工忠誠度給企業經濟效益帶來的客觀影響。
1、企業有較高的員工忠誠度，大大激發員工在工作上的主觀能動性和創新力，充分發揮員工的工作潛質，提高工作效率，保障員工工作績效，也為企業提高了美譽度，降低員工流失率，合理控制好企業成本，增加企業的經濟效益，從而穩定企業的顧客群，并吸引潛在顧客的到來，增加企業利潤，提高企業的經濟效益。
2、企業有較低的員工忠誠度，易使員工失去工作責任心和積極性，馬虎工作，消極工作績效，失去了推動企業發展的工作熱情，隨著企業員工流失率的不斷增加，企業成本的不斷上升，企業的美譽度也嚴重受損，給企業的發展造成嚴重的滯后，不僅企業利潤在減少，企業的顧客也隨著顧客滿意度的不斷下降而不斷減少，使企業發展內外受創。
因此，當今企業只有重視員工忠誠度與企業經濟效益的相結合，不斷提升本企業的員工忠誠度，提高員工的工作績效，才能為企業的經濟效益的不斷提高而創造有利的競爭優勢。
（五）利于企業長期戰略的部署和執行。
企業的發展第一文庫網作為一種長期的戰略，需要走好每一步，然而各種戰略的執行都需要企業員工擁有較強的執行力。企業員工的忠誠，有利于貫徹和執行企業既定的戰略方針，也有利于企業的發展與成本的不斷降低。如果企業的員工忠誠度在降低，勢必造成企業用人的風險，在戰略執行上稍有閃失，便會給企業帶來意外的損失，致使企業陷入步履維艱的境地。為此，企業提升員工忠誠度，不僅是企業發展的責無旁貸，也是推動企業戰略部署和執行力的關鍵。
（六）增強企業核心競爭力。
人才資源作為企業的核心競爭力，是企業健康成長的必要資源！一流人才造就一流企業，21世紀企業發展更多依靠人才推動！持續發展的人才帶給企業更新的創造力、更高的績效以及企業應對競爭時代有能力保持的更廣闊視野。作為企業的核心競爭力，員工忠誠度是企業核心競爭力的保障。較高的員工忠誠度，利于激發員工的工作熱情和創新力，提高企業競爭的人才優勢，為企業發展開辟出寬闊的道路。相反，較低的員工忠誠度，會使企業員工人心渙散，降低員工工作績效，影響企業經濟效益，造成企業競爭力的關鍵――人才優勢轉變為劣勢，破壞企業的發展大計。
（七）樹立企業良好形象，創造良好的企業內部環境。
無論是大型的國企，還是小型的民企，企業形象作為企業的又一無形資產，在市場經濟中發揮著不可替代的作用。這種無形資產除了企業自身的發展規劃與努力，更多的要靠員工的勤于奉獻和較高的工作效率，企業員工忠誠度的不斷提升，對內創造良好的內部發展的穩定環境，對外樹立團隊形象，創造工作價值，更好的服務于廣大顧客群體，形成顧客對企業較高的滿意度，為企業的品牌形象價值產生深遠的影響，推動企業市場競爭力的不斷深化。
三、影響企業員工忠誠度的因素。
（一）物質基礎――薪酬福利制度。
作為員工自身發展與需求的物質基礎，企業的薪酬福利制度是影響員工忠誠度的一個客觀載體。沒有競爭力的薪酬福利制度很難受到員工的“關注”，并可能導致員工流失，降低企業的員工忠誠度，但是，較高的工資水平也并不一定會產生員工的高忠誠度或較低的員工流失率，員工忠誠度受到多種因素的影響，而企業的薪酬福利制度只是參考因素之一。在各種類型的企業與行業中，薪酬福利制度的合理性分布的很不均衡，這是企業提升員工忠誠度不得不面對的現實。
（二）思想觀念的變化。
隨著社會的發展，社會主義市場經濟的不斷加深，人們的思想觀念也發生了很大的轉變：不再以領導的旨意為自己的思想；以個人發展為主旨，追求個人經濟利益，尋求更多的人生體驗；不再滿足于做企業的員工，而希望自己當老板；不再“從一而終”講究“樹挪死，人挪活”，在流動中覓機遇，于變化中求發展。
除此之外，商品經濟加速了社會財富的積累，提高了人們的物質生活水平，也激起了人們對金錢的渴望。人們不僅為生計而奔波，他們還想擁有自己的汽車、房子，要為自己準備醫療費、養老金，也希望自己的子孫有良好的出身。如此諸多的欲望，使得金錢在人們的眼中愈加珍貴驅使人們為此不惜逾越道德。
（三）企業的管理制度。
后是基層管理，即業務處理的過程管理。企業管理制度的定位不能僅僅源于管理者的主觀期望，它必須得到管理制度約束的對象――廣大員工的認同，與員工的利益和期望相適應，這是根源于管理制度的設計預期和執行成本必須緊緊依賴員工的認同這一理念。好的企業管理制度可以激發員工的工作，推動企業的發展，沒有得到廣大員工支持和理解的企業管理制度，再怎么完善也是很難以去執行的，勢必會不斷的降低企業的員工忠誠度。因此，只有消除了員工中存在的制定制度是對員工的“威脅”的情緒，才能最大限度地實現制度設計的目標。
（四）企業的人才激勵機制。
企業的人才激勵機制旨在激發員工的工作潛能，提高員工的工作效率和創新力，推動企業的發展，優秀的企業人才激勵機制，不僅可以增加員工的工作激情與創造力，更能促進員工認可企業文化，保持與企業價值觀的高度統一，提升企業員工的忠誠度，發揮企業人才激勵機制在全體員工中的推動作用，實現員工與企業的共同成長與進步。
（五）企業文化的建設。
優秀的企業文化強調“以人為本”的和諧文化發展觀，注重企業發展與員工自身發展相結合，這樣才能保證員工滿意度的不斷增加。企業文化是一個企業的靈魂，是員工忠誠度維持與發展的環境所需，優秀的企業文化可以塑造員工優良的人品和職業道德，拓展員工的職業理想，促使員工提高自我修養，把個人利益與企業集體利益相結合，形成息息相惜的集體主義榮辱觀。
（六）企業的發展潛力。
據專家調查，企業發展潛力作為影響員工忠誠度的因素之一獲得了最高認可率，回收的有效問卷中有76％認為企業的發展潛力是影響員工忠誠度的因素。馬斯洛需要層次理論指出，人的低層次需要滿足以后，就不再是一種激勵力量。員工基本的物質生活需要滿足以后，他們就會更加注重自己發展性需要的滿足。故其對企業的發展尤為看重，并渴望自己能與企業共同發展，實現雙贏。
激情。若企業能提供有效培訓和設計良好的晉升通道，會讓員工始終感覺到自己在企業有發展空間，從而愿意長期留在企業并積極為企業發展做貢獻，從而有效促進忠誠度增強。
（七）市場化人才的競爭。
隨著人才競爭的日益激烈，招聘渠道的日益豐富化，員工選擇自己滿意的職位和企業的心愿不斷增強，為了自身的發展和興趣愛好等因素而選擇跳槽，這些必然會影響到企業的員工忠誠度，是難以避免的。
（八）領導的管理藝術。
企業領導的個人魅力以及管理水平在很大程度上會影響到員工企業的忠誠度，調查發現，l00％的員工愿意在這種魅力型領導的指揮下、帶領下積極而努力地工作，因為默契的上下級關系不僅可以促使員工的工作信心，更能促進員工的自我提高和提高工作效率；相反，將會影響員工的工作情緒，降低工作積極性，工作效率降低，從而間接對企業員工忠誠度產生不利的影響。
（九）員工個人因素。
員工可能由于自身的因素，如婚姻、家庭、工作地點、心理等因素影響到其對企業的選擇去與留，可能不涉及到自身主觀意愿的對企業的背離，由于客觀因素的影響，不得不選擇離開企業，這些都成為企業員工忠誠度不斷降低的因素之一，是企業提升員工忠誠度不得不考慮的方面。
四、企業提升員工忠誠度的措施。
（一）完善的薪資福利制度是維持員工忠誠度的物質基礎。
要想留住員工并提升員工的忠誠度，企業就需要制定完善的薪酬福利制度，具體如下：
1、企業薪酬制度方面：
平的。這樣設計的薪酬可以滿足員工的內在需求，有效地保留和激勵企業需要的人才。
（2）加強有效的薪酬溝通。企業設計出來的薪酬體系能否起到應有的留人作用，不僅取決于薪酬設計的是否科學，還取決于在設計過程中應與員工進行適當的溝通，好的薪酬體系只有員工接受，才能發揮其應有的作用，正所謂“好酒也怕巷子深”。同時通過以上設計的薪酬體系，對薪酬的溝通越開放，員工忠誠度就越大，保密和封鎖只會滋生猜疑，而猜疑則會導致員工離職，降低企業員工的忠誠度。
（3）系統滿足員工多層次的需求，理解員工的具體需求。對因薪酬而跳槽的員工應盡可能調整薪酬待遇，讓薪酬體現人的價值，使員工的工作業績與自身的薪酬福利掛鉤，及時兌現獎金或補貼，還要考慮到員工長遠利益的保險、年資加薪，員工持股或者以企業股票的形式獎勵員工；對因職位而跳槽的員工，應根據人才的實際能力、工作表現，該提拔的提拔，該重用的重用對因與公司上司關系緊張而跳槽的人才應做好其上司的工作，協調雙方的關系，鼓勵加強員工與其上級之間的溝通；公司可對高層管理者實施明確的目標激勵，采取期股期權激勵機制。
（4）要動態滿足員工需求，加強對員工的培訓與開發，幫助員工規劃職業生涯。企業要加快對員工的培訓和開發投資，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，以更好地將個人目標和組織目標結合起來，向學習型組織過渡。
2、企業福利制度方面：
（1）同薪酬制度一樣，堅持制度的內部公平性、外部競爭性、激勵性、可行性。在企業科學有效發揮福利制度的激勵性，對于福利制度進行區別制定，企業每位員工根據其自身的工作能力和貢獻度，實行不同的福利待遇，能有效的產生人才激勵的作用。
節日的過節費和購物券，超時加班費，免費單身宿舍或廉價公房出租，市內公交費補貼和報銷，免費或低價的工作餐，企業外公費進修，免費定期體檢，帶薪休假，文體旅游性福利等等，這些都是留住員工的福利性措施。
（3）根據員工的需求制定自助式福利。不同的員工有不同的需求，如果制定的福利與員工的需求脫節，它就達不到福利的目的。
（二）培養企業員工患難與共的企業價值觀。
所謂企業價值觀是指企業及其員工的價值取向，是指企業在追求經營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標。從哲學上說，價值觀是關于對象對主體有用性的一種觀念。而企業價值觀是企業全體或多數員工一致贊同的關于企業意義的終極判斷。每個人必須為自己的選擇而全力以赴，認同的留下來，不認同的出局。能否樹立正確的價值觀和科學、合理的價值取向，對員工乃至企業的發展是至關重要的。作為一個企業的員工，其自身的價值取向和企業價值觀的有機結合就形成了員工對企業價值觀的認同，只有形成員工對企業價值觀的認同，企業才能不斷提升企業的向心力和員工忠誠度。
員工認同是企業發展的根本保證。企業重用和培養員工首要的前提條件是公司員工必須真正融入公司，與公司同呼吸共命運，患難與共、榮辱與共。
怎樣才能培養企業員工患難與共的企業價值觀呢？首先，要逐步完善、修正公司的價值觀，使其成為公司價值和個人價值的統一體。其次，要對員工進行經常性的價值觀教育，利用不同形式、從不同角度，闡述價值觀對個人和企業發展的意義和重要作用。第三，是通過學習把實現公司核心價值觀變為員工的自覺行動。第四，為有能力、高度認同公司價值觀的員工創造晉升和實現其價值的渠道和平臺。
（三）建設企業的各項制度，建立長效的用人機制。
員工與企業有著不同的追求，但是這兩種不同的追求必須通過聯合才能各自實現，這就是我們工作的核心點。致力于員工與企業需求的最大公約數研究，建立一種相互促進的機制，就能達到員工與企業共成長的目的，從而建立長效的用人機制，提升企業的員工忠誠度。主要的方式有：
1、建立一個目標平臺。通過相互溝通，建立一個共同發展的平臺，員工在這。
個平臺上體現自己的個人價值，企業也在這個平臺上實現自己的目標。主要內容有：（1）在企業追求利潤和效益的同時，要適時提高員工收入，使其實現個人的價值；（2）在企業提出工作目標的同時，要將員工的成長發展納入企業人力資源管理目標；（3）在企業逐步實現經營工作目標的過程中，不斷地關注員工個人價值目標的實現。
2、構筑一個成長通道，這就是通常說的綠色通道。員工通過自己的努力，在每一個成長階段能達到什么目標。企業在員工的每一個成長階段，都能夠相應提供員工發展環境，并在員工的發展過程中，實現做大做強的目標，為員工的職業生涯規劃與發展做出推動和支持。
3、圍繞共同目標建立切實可行的培養計劃。培養員工的過程就是提高企業核心競爭力的過程，促進員工的成長就是強化企業發展能力的過程，亦是提升員工忠誠度的過程。因此圍繞共同目標提供強有力的培訓、考核，形成制度，長期堅持下去，是企業建立長效機制極其重要的方面。
4、強調業績，承認能力差異，建立適合企業發展與員工成長的薪酬分配辦法。現行薪酬分配只重業績和崗位，忽視了員工個人素質。要建立員工成長通道，就必須加大改革力度，將員工工資同個人技能、崗位、業績三者進行合理掛鉤，探索出一條有利于共同成長的新型薪酬分配機制。
5、在思想感情上傾向于員工。承認員工的個人目標，追求企業與員工的共同目標完美的結合，并不等于忽視員工個性化發展目標。
（四）科學有效的激勵機制是企業提升員工忠誠度的重要手段。
獎勵更不能達到最佳效果。在激勵機制比較健全的情況下，企業根據定編定崗，針對不同階層、不同部門、不同個人采用不同的激勵措施，并輔以一些迎合員工的科學有效的激勵方法。如：目標激勵、奧德費的egr激勵、赫茨伯格的雙因素激勵、關懷激勵、成就激勵、期望激勵、信任原則激勵、競爭激勵等。當這些激勵方法與企業健全的激勵機制相結合時，所收到的效果會更加明顯。對提高員工忠誠度，調動員工積極性有著不可取代的作用。
（五）加強“以人為本”企業文化的不斷建設。
市場經濟下的企業經營觀念應當隨形勢變化而變化，以前那種把企業人才當作私人財產，以封建家長式的作風壓抑員工思想、禁錮人才流動的作法應當被拋棄。取而代之的是，尊重個人的基本權益，理解員工的具體需求，適應勞動力市場的供求機制，依據雙向選擇的原則，合理的設計和實行新的員工管理體制，堅持“以人為本”的企業文化理念。所謂“以人為本”的管理，指在管理過程中以人為出發點和中心，圍繞著激發和調動人的主動性、積極性、創造性展開的，以實現人與企業共同發展的一系列管理活動。因此，企業必須做員工的家，使員工有歸宿感、安全感、溫馨感，企業領導要像家長一樣關心和愛護員工。只有這樣，員工才會為這個家自覺地積極創造，努力工作，從而有效的提升企業員工的忠誠度。
加強“以人為本”的企業文化建設，其基本思想就是人是企業管理中最基本的要素，人是能動的，與環境是一種交互作用，為此，企業可以采取以下措施：
1、創造良好的環境促進人的發展和企業的發展，因為企業的發展離不開優秀的人才，人才的發展離不開良好的企業環境，員工的發展和企業的發展是既相互依賴，又相互矛盾的辨證關系。
員工用熱情和智慧保障企業的不斷發展和經濟效益的不斷提高。
4、科學、合理的使用人才，追求員工與企業的共同發展，就要有知人善任的本領，要尊重員工的愿望和要求，讓員工在為企業建功立業的過程中發展自己。要合理使用人才，達到與企業共同發展，企業領導者首先必須努力提高自身的素質，尤其是要有知人善任，駕馭人才的能力，要有慧眼識才的眼光，要有容人之短的氣量，要有起用賢能的膽略。不僅要知人所能，知人所長，而且要知人所愛，知人所求，只有這樣才能真正調動他們的積極性和創造性，全心全意地為企業的發展服務。
5、以人為本的企業文化要堅持以人的全面發展為核心，人的發展是企業發展和社會發展的前提。企業不能只是一個雇傭勞動力的組織，應該重視學習，不斷提高員工素質，充分尊重和肯定員工的個人價值，時刻關注員工的“成長”與“發展”，并使企業成為一個以人為本的大家庭。從這個意義上說，建立以人為本企業文化的關鍵就是要讓員工與企業共同發展，實現組織和個人的雙贏。
（六）讓員工參與到企業的管理中去，增強員工的“主人翁”意識。
員工參與企業管理系指員工可與上司之間一起商討企業內事務、共同參與決策的一種管理方式。讓員工參與企業管理，并解決問題，體現了員工在企業中的主人翁地位，很好地避免了家族制管理模式。它不但可以集思廣益、群起群策，還可以從心理上消除員工與企業決策層的等級隔閡。使員工認識到自己在企業中的價值，這樣他就會更忠于企業，更愿意把企業的發展當作自己的事業，更愿意發揮自己的最大潛能以回報企業，有效的提升了企業員工的忠誠度。因此，企業可以從以下幾個方面提高員工參與企業管理的力度：
1、企業的管理者要加強對員工的引導。如果員工經常提出的建議和意見不能被采納，這樣可能會影響其在實際工作中的積極性。因此，在實際工作中，管理者應根據實際情況向員工提出其需要建議的方向，并給員工一定的時間去思考，這樣，就不會因為他們缺乏必要的手段和信息，而無法做出有意義的貢獻，管理者所需要的思路和想法也會應運而生。
解釋。否則，員工會認為是走過場、搞形式，其結果是員工大失所望，以致造成嚴重的負面影響。
3、讓員工自己選擇。管理者在盡可能的情況下應允許員工進行決策選擇，這是促成正確決策的最佳方式。
總之，隨著社會的進步和教育程度的不斷提高，企業員工的素質發生了很大的變化。企業中的員工不再單單為了生存而工作，更重要的是為了實現自身的價值，他們渴望能力的充分發揮和更好的發展前景。參與管理模式把人作為企業最重要的資源，把人的能力、特長、興趣、心理狀況及外在表現能力等各種綜合因素結合起來，科學地安排員工最適合的工作，并且在工作中充分考慮員工的成長和價值，使用科學的管理方法，充分地調動和發揮員工的積極性、主動性和創造性，從而提高工作效率、增加工作業績，為達到企業發展目標而共同努力。此外，員工參與管理可以集中大家的正確意見，使決策避免片面性，更加符合實際情況、更加完善合理，從而塑造一種蓬勃向上的氣氛，還能在滿足員工自身發展的基礎上提高對企業的忠誠度。因此，參與式管理是現代企業與行政管理中值得提倡的一種管理模式。
（七）加強企業管理者與員工的溝通技巧，體現領導的個人魅力。
管理者與員工之間適當的溝通，除了幫助員工解決亟待解決的問題，及時了解員工近期的工作情況外，還可以拉近彼此之間的職級距離，創造和諧溫馨的工作環境，激發員工的工作熱情，提高員工對上級領導的滿意度和認可度，從而間接的提升了員工在企業的忠誠度。因為，調查發現，l00％的員工愿意在這種魅力型領導的指揮下帶領下積極而努力地工作。
為此，企業的管理者可以對不同類型的員工有各自不同的個性和訴求，在和不同的員工溝通時對癥下藥，切中各自的溝通要點。
1、對于優秀的員工，以鼓勵為主，認可做得好的典型行為，花時間了解其未來發展設想，不要輕易做出加薪或晉升的承諾。
2、對于一直無明顯進步的員工，分析沒有進步的原因，對癥下藥，一起分析在哪些方面可以改進。幫助他們找到有效的改進方法。
3、對于績效差的員工，具體分析其績效差的原因，不要一概認為是個人原因。
4、對于年齡大、工齡長的員工，肯定他們做出過的貢獻，表示關懷，但一定要讓他們知道，過去的成績不能代表現在或將來的成績。
5、對于過分雄心勃勃的員工，用事實向他們表明一些現存的差距，與他們討論未來發展計劃的可能性，幫助他們制定現實的計劃。
6、對于沉默內向的員工，善于提出開放性的問題讓他們多表達，同時多征詢他們對事情的意見。發火的員工，耐心地聽員工把話講完，之后再冷靜下來后同員工一起找原因，分析問題。
（八）企業關注員工的心理變化，并及時做出應對。
對于一些工作不在狀態，經常犯錯、消極工作的員工，企業應該多加關注，及時了解這些員工的心理變化，并及時加強溝通，如果的確是員工對企業的忠誠度發生了變化，企業與員工都應該積極找出解決問題的辦法。如出現對工作或者企業其他方面不滿意的地方而準備辭職的，或者已經辭職的員工，企業應該做好如下工作來挽回和完善企業員工忠誠度，防止員工忠誠度下降給企業帶來的不利影響。至此，企業可以從以下幾個時期切實完善和提升企業的員工忠誠度：
1、員工辭職前：
這個時期是員工辭職前的隱性表現，企業需要及時發現并且重視這種情況，并積極做出解決，從而挽回員工對企業的忠誠度，否則員工忠誠度會不斷下降，最后做出辭職離開企業的決定，不僅造成企業人才的流失，還會影響起到裙帶效應，影響到其他員工的抉擇。為此，企業需要找出員工想要辭職的真正原因，并根據人才類型的不同實行不同的挽留政策，進而穩定企業的員工忠誠度，并防止類似事件的再次發生。
2、員工辭職期：
在員工提交辭職報告后，企業應該選擇合適的時間、地點，并設計好恰當的面談問卷，與辭職員工進行一次面談。其主要目的是了解辭職員工真正的辭職原因(可以和前面的分析結果相對照，來印證分析的準確性)，以及其對企業各方面的意見和看法，從而發現目前在員工忠誠度管理及其他方面存在的缺陷，為今后員工忠誠度管理的完善提供依據。
3、員工辭職后：
員工離開企業并不一定意味著對企業的背叛，辭職后的員工仍然可以成為企業的重要資源，如變成企業的擁護者、客戶或商業伙伴。因此企業應該把忠誠度管理的范圍延伸到辭職后的員工，繼續與他們保持聯系，充分利用這一低成本資源。
五、結束語。
為了適應多元化市場經濟的不斷發展，企業也要加快跟進的腳步，及時調整企業經營管理技能，將企業的發展與員工的個人目標相結合，把傳統單一的員工管理提高到員工忠誠度管理上，只有不斷提升企業員工的忠誠度，企業才能擁有強大的向心力和市場競爭力，加快市場開拓的腳步！因此，本文的撰寫旨在促進企業認識到員工忠誠度對企業發展的重要性，以及在企業發展過程中提出不斷完善和提升員工忠誠度的相關措施，希望給予企業在降低員工流失率和提高員工對企業的忠誠度方面做出自己的貢獻，進而推動企業的健康發展和加快我國的社會主義現代化經濟建設。
[參考文獻]。
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[2]陳陽生:管理方法――人事與組織管理方法[m].烏魯木齊:新疆科技衛生出版社。
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[7]馬威，孟凱，馮曉慶:大型零售企業員工滿意度研究[j].商場現代化。
人力資源管理畢業論文選題篇二
摘要：中小企業已經成為我國經濟構成中的重要組成部分,據統計gdp的50%以上,70%以上的崗位都由中小企業提供。但是人力資管管理作為決定企業成敗的一個關鍵因素，長久以來在絕大多數中小企業中沒有得到足夠的重視，已成為制約中小企業可持續成長的一個瓶頸。
因此，從人力資源的新特點以及中小企業的基本特征出發，針對其人力資源管理過程中存在的主要問題提出相應的對策，來不斷完善人力資源管理制度，提高人力資源管理水平是本文的研究內容。
企業人力資源管理的根本目的是把企業所需人力資源吸引到企業中來，將他們保留在企業之內，調動他們的工作積極性，并開發他們的潛能，來為企業服務。在知識經濟時代，企業的競爭歸根到底就是人才的競爭。任何一個企業都必須提升人力資源的素質，才能創造企業的競爭優勢。在已跨入二十一世紀的全球化市場經濟時代。幾乎所有的企業家都意識到：人力資源是企業最重要的無形資產，為了提升企業核心競爭力，獲取獨特的競爭優勢。企業必須重視人力資源的開發和管理。
在新世紀的競爭環境下，人力資源將成為推動企業發展的關鍵因素。直接影響企業的長遠發展，是企業獲取利潤的重要手段。企業的實力強弱、興衰成敗已不再取決于企業擁有的物資資本，而首先在于知識的擁有和創新能力，高素質的員工和具有專業知識的人才將是一種戰略資源，將是企業爭奪的焦點。因此企業的人力資源管理必須提升到戰略地位上來考慮隨著我國加入世界貿易組織。
中小業面對的競爭對手將不再僅僅來自國內。而各種新興商業形態的涌現和企業的重組、電子商務與網絡時代的到來。對于國內的中小企業而言，無疑是迎來了新一輪的挑戰與機遇。在這新一輪的企業競賽中不從構筑人力資源競爭力入手，企業將很難取得獨創與速度的優勢。
人力資源競爭力是企業的核心競爭力。任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效管理，中小企業更是如此。尋找人才、留住人才、發展人才，為企業保持強勁的生命力和競爭力。為實現企業的遠景及目標提供有力的人才支持對中小企業相當重要。
但由于其資本薄弱，很難具備像大企業所擁有的實驗室和研究開發的能力，所以中小企業若想求發展就必須在人力資源管理上下工夫，合理地進行人力資源的規劃和管理，以留住企業所需的人才。對人才的合理開發、管理、利用，用最少的資本來創造最大的人力資源價值，已成為中小企業生存與發展的關鍵。
企業戰略著眼于未來。人力資源戰略與經營戰略、成本戰略、產品戰略、研發戰略一樣，是一種非常重要的職能戰略。企業的任何戰略目標的完成。都離不開人力資源戰略的配合。對于一個企業來說，人力資源規劃的實質是根據企業經營方針，通過確定企業人力資源來實現企業的目標。
由于中小企業低水平的管理模式和相對落后的管理意識，以及管理制度上的缺陷。使得人力資源管理成為其難以逾越的屏障。也成為其進一步發展的障礙。從而導致由盛到衰。中小企業要獲取人力資源管理的優勢，必須順應新時代人力資源管理的發展趨勢，利用自身的優勢，采取有效的措施加強人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理。才能提高效益。在競爭激烈的市場經濟中處于不敗之地。
我國中小企業的主要特點是量大、面廣、起點不高，多集中于勞動密集型產業。面對新世紀全球經濟一體化和國內經濟轉型的兩大挑戰，其發展的核心問題是人才。人才缺乏，尤其是高素質的管理人才和高水平的技術人才的缺乏已嚴重制約了我國中小企業的健康發展。因此，普遍提高中小企業勞動者素質，建設一支宏大的、高素質人才隊伍，培養、吸引和用好人才，這應該作為促進中小企業發展的一項。
xx市是一個山東省新興的城市，目前經濟總量為全省11，經濟增長速度位居全省第一。在走訪調查的23家企業中平均問卷回收率為76%，在走訪調查的23家企業中，有專門的人力資源部門只有7家。而在這7家企業的人力資源部門中，平均員工數僅為5人，一般為一個經理，其余為員工但分工不同，主要負責招聘，福利，工資發放，還有專門研究激勵制度，負責做調研。
而其他企業主要由辦公室兼任，職能也僅限于工資、獎金的發放，人員的招聘，組織人員培訓，并且沒有自己專門的培訓人員，需要時從其他咨詢機構或者直接從大學尋找教師進行培訓。另外，人才的缺乏已嚴重制約了我國中小企業的健康發展。由于中小企業天然的特點，使其在吸引和留住人才方面難以和大型企業競爭。從流向看，當前我國人才一部分流向海外一部分流向國內的外企，外企以其優厚的待遇和科研環境的優勢以及科學高效的人才管理方式。
大量吸納國內人才。一部分流向經營好的大型內企。根據對xx市23家中小企業員工的調查顯示，在一個企業中工作兩年以下的占員工總數的28.4%，兩年到四年57.2%，四年以上的'14.4%。說明企業員工流動太過頻繁，這也在無形之中增加了企業的人力資源管理成本。導致企業對人力資源管理在資金，人員等方面投入不夠。在做調查的企業中，每年企業用于員工培訓的費用平均只占費用總支出的3.6%，這就導致了企業對于人力資源管理的投入不足。
現在的中小企業往往重視的是經濟資源、物質資源和信息資源,而對人力資源的重視程度不夠。事實上,前三種資源屬于傳統的競爭資源,但隨著經濟社會的發展,人力資源已逐步取代其他三種資源的主導地位,成為企業競爭中最重要的資源。如果一個企業缺乏人力資源,或者在人力資源管理中出現了問題,即使有其它三種資源,也會最終失去競爭優勢。
而對許多中小企業來說，資金和市場往往顯得比人力資源更為重要。盡管許多企業主也認同在市場競爭中人才的重要性，但在實際決策和管理中并沒有將人才和提高內部人力資源管理水平放在迫切需要解決的議程上。而大多數中小企業在制定企業戰略時，并沒有將人力資源戰略放在應有的位置上，或者沒有制定相應的人力資源戰略來配合其他戰略的實施。
在績效評估方面，中小企業對員工進行績效評估的依據多是企業短期既定目標內完成的工作量，缺乏長遠的全方位的考慮，難以發揮員工的積極性和創造性。同時，在薪酬分配上具有相當的靈活性和隨意性。有時甚至不跟員工的貢獻掛鉤。長期執行無法對員工從物質上形成激勵效應，從而很難滿足企業長遠發展對核心員工的要求受規模限制和企業形成的歷史影響，很多中小企業在管理過程中過多依賴企業主個人能力、經驗和威權，而沒有完備和系統的制度體系，或有制度但執行過程中隨意性很大。
以上問題主要原因在于我國的中小企業大多是家族式企業,其運作方式與規范的現代企業制度相差甚遠。在這樣的企業中,其核心層是企業主,中間層是與企業主有親情關系的管理層,外層則是廣大員工,而人力資源部門只能在這眾多的層面中間求得生存。它既要協調上層管理者,又要協調同級部門,還要確保管理效果,難度之大可想而之。另外,受中國傳統親情關系的影響,各項管理活動的隨意性較大,“人治”代替“規制”、因人設崗等現象較為普遍。
同時，在企業形成過程中企業的高層管理和核心職位多數并非經由規范而嚴格的招聘或提拔手續產生，而是隨企業成長自然形成或憑借人際關系產生，很難擺脫“家族統治”和“裙帶管理’。從而在制度的適用和資源的配置上缺乏規范，導致制度成本過高，人力資源成本過大。
中小企業規模小、資金少制約了企業在人力資本上的投入，固定的、長期的培訓預算難以落實，培訓時間和計劃也難以保證。在培訓內容上，常著眼于當前，多是實際工作鍛煉、應急性培訓和崗位培訓。另一方面，較高的人力資源投入風險也使得多數中小企業寧可從市場上現招相關專業人才也不愿花錢自行培養，更不用說為員工提供個人成長和發展的機會了。
而目前中小企業人力資源管理的定位就是招聘、薪酬、考核等職能的實現。在這種目標的引導下,企業人力資源管理的范圍相對較窄,在管理理念和操作方式上層次還比較低。其實,企業人力資源管理的終極目標是實現創造價值的最大化。人力資源管理只有建立在這一基礎上,視野才會更加寬廣,在企業經營管理中所發揮的作用才會更大。
4.獨特的企業文化沒有建立。
中國對于中小企業的發展問題,更多談到的是如何實現科學管理,但對如何加強文化建設涉及的較少。很多中小企業主認為,我們是中小型企業,企業關鍵是生存,談不上企業文化建設問題,甚至管理界一些專家也持同樣觀點,這就使得中小型企業的文化建設更為滯后，使得中小企業難以形成大型企業那樣獨特的企業文化，企業和員工缺乏有效的溝通渠道和交流過程，導致員工對企業前途漠不關心。不能以同舟共濟的心態對待企業的發展，長遠來看造成了人力資源的流失和浪費。
1.建立有效的人才引進機制和靈活的用工制度。
中小企業人數少，管理層級少，一人身兼數職難免，這就需要中小企業在引進招聘和使用人才的過程中既要做到公開、公平、公正，實行優化組合。競爭上崗，并定期考核，又要考慮到企業本身的特點，靈活進行必需的崗位分析和職務設計。針對不同的崗位和重要性選擇不同的用工制度。公開、公平、公正，要杜絕用人和提拔中的任人唯親，提防按照決策人員個人好惡決定人才的去留，對中高層管理人員的選拔要有科學的標準和程序，不得隨意更改。
針對不同的崗位和重要性選擇不同的用工制度，比如。對于專業技術人員和高級管理人才應多從復合型人才的角度進行選拔;對于關鍵技術的專家可從科研院所和高等院校臨時聘用;有些非長期使用的崗位可考慮將該部分工作外包給專業服務機構;熟練技術工人則可以簽訂長期用合同;一般性生產工人可按照生產需求簽訂短期用工合同或臨時勞務合同。
2.健全科學的考核制度和公平的競爭機制。
競爭機制是企業內部人力資源管理的基礎和核心，公平競爭機制的確立，一方面能充分調動員工積極性和創造性，在企業中形成一種公平競爭的機制氛圍，激勵員工奮發圖強，另一方面能使優秀人才脫穎而出而不至于流失。要建立公平的競爭機制，首先要建立公平合理的員工競爭上崗制度，以保證競爭的機會是公正的;其次要建立科學的績效考核制度，以保證競爭的結果是公平的;第三要建立公正的晉升、薪酬獎勵制度，以反映公平的競爭結果。發揮競爭機制對員工的引導效用。
在引進競爭機制的過程中。要注意三個問題:一是競爭必須以組織目標為前提。組織目標是把企業目標分解而來的。所以要通過競爭將個人目標、組織目標和企業總的目標結合起來，形成良性競爭，這樣既有利于提高企業的效率，又提高了員工自身的紊質;二是競爭要做到公平、公正、公開，要一視同仁，嚴格按照制度規則進行獎罰;三是競爭必須是適度的，要防止過度競爭帶來的負面影響，人際關系緊張，組織產生內耗。從而損害團隊的團結和降低企業的凝聚力。
一切企業管理都是為了提高企業績效。人力資源的管理也不利外。建立以績效為中心的人力資源管理體系，需要注意以下兩點:首先，為了適應中小企業靈活性、創新性和適應性強的特色，其人力資源管理模式也應具有與企業戰略相適應的靈活性。要合理設置管理機構。按照企業運營的需求建立管理層次，并在此基礎上規范管理職能。
中小企業的規模決定了其并不需要大而全的管理層次，這時就要設計扁平化的管理層次，在減少人員設置的同時也保證了決策和管理的靈活性和機動性。其次，要考慮到人力資源管理本身的成本，如建立有效的招聘遴選制度，只要合適的人才，不要最好的人才。選擇靈活的培訓方式，避免為培訓而培訓，培訓結束后要進行總結，以確定培訓效果。設計高效的考核和獎勵機制。考核要一定要和獎勵掛鉤。獎勵一定要反映績效等等。
4.制定合理的薪酬制度和科學的激勵機制。
中小企業的薪酬制度遭遇爭議和垢病，已是屢見不鮮，可見薪酬制度的合理設計和良好實施是中小企業搞好人力資源管理的關鍵。科學合理的薪酬制度既是企業績效考評實施的結果，同時又是企業激勵機制的重要組成部分。所以如果實行好，可以相互促進，形成良性循環，實行不好，則可能會給企業和員工都帶來莫大的傷害。在建立合理的薪酬制度的過程中。要以多勞多得為基礎，以為企業貢獻為標準，以有利于企業發展為目標。以多勞多得為基礎，就是要按照公平公正的原則。以績效考核結果為依據。
以為企業貢獻為標準，就是要充分重視核心員工的知識、技術和管理在企業中的作用，承認資本在企業經營中的巨大力量。以有利于企業發展為目標，就是要根據不同的崗位和企業發展的不同時期。采用靈活多變的薪酬制度。要重視精神鼓勵和股權激勵的重要作用，通過工作豐富化、工作前瞻性設計使員工獲得被肯定及對工作成就感的心理滿足;通過公平合理的職務于遷使員工獲得提升自己和事業發展的機會;提供相互尊重及和諧的工作環境使員工享受到工作的樂趣;通過讓員工參與企業經營，共同分擔風險形成經營者、員工和企業利益共享、風險共擔的“命運共同體”。
5.確立以人為本的企業文化和互利互信的勞資關系。
中小企業應確立“人是企業的根本和支柱”的基本理念，并逐步形成與企業戰略相適應的企業文化，通過企業和員工的有效溝通，形成互利互信的良性勞資關系，使員工認同企業的戰略，并和企業一起成長。在建立以人為本的企業文化過程中，要注意建立學習型組織。企業只有建立學習型組織，鼓勵員工參加各種形式的培訓，鼓勵員工之間、不同崗位之間相互學習，橫向發展，以填補縱向升遷情況下員工的失落感。
才能使組織減少矛盾，使企業充滿活刀。建立以人為本的企業文化，還要注意為員工提供寬松、自由的發展空間。給專業人才留出足夠的個性空間，給他們一定的自主權;對每一類型的員工提出明確的要求，讓他們承擔具有挑戰性的工作，并充分的予以信任和理解，肯定每一位員工的個人尊嚴和價值理念。針對不同的情況。予以不同的培養、提高和晉升機會，最大限度的發揮他們的長處，這樣才能最有可能吸引、留住優秀的員工。
企業文化作為現代企業督理的重要內容。對企業經營業績的促進作用是非常重要的，也是企業獲得競爭優勢的基礎。中小企業只有建立自己獨特的、競爭對手難以模仿的企業文化，為企業健康發展注入持久的文化推動力。才有可能讓員工認同公司的企業文化，并將自己的理想與公司發展壯大的目標融合在一起，企業才能獲得長久的發展。
感謝大學四年來經濟學院老師對作者各方面的關心和支持。特別是蔡院長在作者進行畢業論文寫作中的辛勤指導。同時也特別感謝調查走訪過程給于幫助的各位企業人事負責人。
[6]伍雙雙.人力資源開發與管理[m].北京大學出版社，2002.
[7]陳維.政人力資源管理與開發高級教程[m].高等教育出版社，2004。
人力資源管理畢業論文選題篇三
3.考慮全篇總的安排：從幾個方面，以什么順序來論述總論點，這是論文結構的骨架;。
5.依次考慮各個段的安排，把準備使用的材料按順序編碼，以便寫作時使用;。
6.全面檢查，作必要的增刪。
(三)編寫畢業論文提綱注意事項：
第一，編寫畢業論文提綱有兩種方法：一是標題式寫法。即用簡要的文字寫成標題，把這部分的內容概括出來。這種寫法簡明扼要，一目了然，但只有作者自己明白。畢業論文提綱一般不能采用這種方法編寫。二是句子式寫法。即以一個能表達完整意思的句子形式把該部分內容概括出來。這種寫法具體而明確，別人看了也能明了，但費時費力。畢業論文的提綱編寫要交與指導教師閱讀，所以，要求采用這種編寫方法。
第二，提綱寫好后，還有一項很重要的工作不可疏忽，這就是提綱的推敲和修改，這種推敲和修改要把握如下幾點。一是推敲題目是否恰當，是否合適;二是推敲提綱的結構。先圍繞所要闡述的中心論點或者說明的主要議題，檢查劃分的部分、層次和段落是否可以充分說明問題，是否合乎道理;各層次、段落之間的聯系是否緊密，過渡是否自然。然后再進行客觀總體布局的檢查，再對每一層次中的論述秩序進行“微調”.
第三，畢業論文的基本結構由序論、本論、結論三大部分組成。序論、結論這兩部分在提綱中部應比較簡略。本論則是全文的重點，是應集中筆墨寫深寫透的部分，因此在提綱上也要列得較為詳細。本論部分至少要有兩層標準，層層深入，層層推理，以便體現總論點和分論點的有機結合，把論點講深講透。
人力資源管理畢業論文選題篇四
摘要：中小企業已經成為我國經濟構成中的重要組成部分,據統計gdp的50%以上,70%以上的崗位都由中小企業提供。但是人力資管管理作為決定企業成敗的一個關鍵因素，長久以來在絕大多數中小企業中沒有得到足夠的重視，已成為制約中小企業可持續成長的一個瓶頸。
因此，從人力資源的新特點以及中小企業的基本特征出發，針對其人力資源管理過程中存在的主要問題提出相應的對策，來不斷完善人力資源管理制度，提高人力資源管理水平是本文的研究內容。
企業人力資源管理的根本目的是把企業所需人力資源吸引到企業中來，將他們保留在企業之內，調動他們的工作積極性，并開發他們的潛能，來為企業服務。在知識經濟時代，企業的競爭歸根到底就是人才的競爭。任何一個企業都必須提升人力資源的素質，才能創造企業的競爭優勢。在已跨入二十一世紀的全球化市場經濟時代。幾乎所有的企業家都意識到：人力資源是企業最重要的無形資產，為了提升企業核心競爭力，獲取獨特的競爭優勢。企業必須重視人力資源的開發和管理。
在新世紀的競爭環境下，人力資源將成為推動企業發展的關鍵因素。直接影響企業的長遠發展，是企業獲取利潤的重要手段。企業的實力強弱、興衰成敗已不再取決于企業擁有的物資資本，而首先在于知識的擁有和創新能力，高素質的員工和具有專業知識的人才將是一種戰略資源，將是企業爭奪的焦點。因此企業的人力資源管理必須提升到戰略地位上來考慮隨著我國加入世界貿易組織。
中小業面對的競爭對手將不再僅僅來自國內。而各種新興商業形態的涌現和企業的重組、電子商務與網絡時代的到來。對于國內的中小企業而言，無疑是迎來了新一輪的挑戰與機遇。在這新一輪的企業競賽中不從構筑人力資源競爭力入手，企業將很難取得獨創與速度的優勢。
人力資源競爭力是企業的核心競爭力。任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效管理，中小企業更是如此。尋找人才、留住人才、發展人才，為企業保持強勁的生命力和競爭力。為實現企業的遠景及目標提供有力的人才支持對中小企業相當重要。
但由于其資本薄弱，很難具備像大企業所擁有的實驗室和研究開發的能力，所以中小企業若想求發展就必須在人力資源管理上下工夫，合理地進行人力資源的規劃和管理，以留住企業所需的人才。對人才的合理開發、管理、利用，用最少的資本來創造最大的人力資源價值，已成為中小企業生存與發展的關鍵。
企業戰略著眼于未來。人力資源戰略與經營戰略、成本戰略、產品戰略、研發戰略一樣，是一種非常重要的職能戰略。企業的任何戰略目標的完成。都離不開人力資源戰略的配合。對于一個企業來說，人力資源規劃的實質是根據企業經營方針，通過確定企業人力資源來實現企業的目標。
由于中小企業低水平的管理模式和相對落后的管理意識，以及管理制度上的缺陷。使得人力資源管理成為其難以逾越的屏障。也成為其進一步發展的障礙。從而導致由盛到衰。中小企業要獲取人力資源管理的優勢，必須順應新時代人力資源管理的發展趨勢，利用自身的優勢，采取有效的措施加強人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理。才能提高效益。在競爭激烈的市場經濟中處于不敗之地。
我國中小企業的主要特點是量大、面廣、起點不高，多集中于勞動密集型產業。面對新世紀全球經濟一體化和國內經濟轉型的兩大挑戰，其發展的核心問題是人才。人才缺乏，尤其是高素質的管理人才和高水平的技術人才的缺乏已嚴重制約了我國中小企業的健康發展。因此，普遍提高中小企業勞動者素質，建設一支宏大的、高素質人才隊伍，培養、吸引和用好人才，這應該作為促進中小企業發展的一項。
xx市是一個山東省新興的城市，目前經濟總量為全省11，經濟增長速度位居全省第一。在走訪調查的23家企業中平均問卷回收率為76%，在走訪調查的23家企業中，有專門的人力資源部門只有7家。而在這7家企業的人力資源部門中，平均員工數僅為5人，一般為一個經理，其余為員工但分工不同，主要負責招聘，福利，工資發放，還有專門研究激勵制度，負責做調研。
而其他企業主要由辦公室兼任，職能也僅限于工資、獎金的發放，人員的招聘，組織人員培訓，并且沒有自己專門的培訓人員，需要時從其他咨詢機構或者直接從大學尋找教師進行培訓。另外，人才的缺乏已嚴重制約了我國中小企業的健康發展。由于中小企業天然的特點，使其在吸引和留住人才方面難以和大型企業競爭。從流向看，當前我國人才一部分流向海外一部分流向國內的外企，外企以其優厚的待遇和科研環境的優勢以及科學高效的人才管理方式。
大量吸納國內人才。一部分流向經營好的大型內企。根據對xx市23家中小企業員工的調查顯示，在一個企業中工作兩年以下的占員工總數的28.4%，兩年到四年57.2%，四年以上的'14.4%。說明企業員工流動太過頻繁，這也在無形之中增加了企業的人力資源管理成本。導致企業對人力資源管理在資金，人員等方面投入不夠。在做調查的企業中，每年企業用于員工培訓的費用平均只占費用總支出的3.6%，這就導致了企業對于人力資源管理的投入不足。
現在的中小企業往往重視的是經濟資源、物質資源和信息資源,而對人力資源的重視程度不夠。事實上,前三種資源屬于傳統的競爭資源,但隨著經濟社會的發展,人力資源已逐步取代其他三種資源的主導地位,成為企業競爭中最重要的資源。如果一個企業缺乏人力資源,或者在人力資源管理中出現了問題,即使有其它三種資源,也會最終失去競爭優勢。
而對許多中小企業來說，資金和市場往往顯得比人力資源更為重要。盡管許多企業主也認同在市場競爭中人才的重要性，但在實際決策和管理中并沒有將人才和提高內部人力資源管理水平放在迫切需要解決的議程上。而大多數中小企業在制定企業戰略時，并沒有將人力資源戰略放在應有的位置上，或者沒有制定相應的人力資源戰略來配合其他戰略的實施。
在績效評估方面，中小企業對員工進行績效評估的依據多是企業短期既定目標內完成的工作量，缺乏長遠的全方位的考慮，難以發揮員工的積極性和創造性。同時，在薪酬分配上具有相當的靈活性和隨意性。有時甚至不跟員工的貢獻掛鉤。長期執行無法對員工從物質上形成激勵效應，從而很難滿足企業長遠發展對核心員工的要求受規模限制和企業形成的歷史影響，很多中小企業在管理過程中過多依賴企業主個人能力、經驗和威權，而沒有完備和系統的制度體系，或有制度但執行過程中隨意性很大。
以上問題主要原因在于我國的中小企業大多是家族式企業,其運作方式與規范的現代企業制度相差甚遠。在這樣的企業中,其核心層是企業主,中間層是與企業主有親情關系的管理層,外層則是廣大員工,而人力資源部門只能在這眾多的層面中間求得生存。它既要協調上層管理者,又要協調同級部門,還要確保管理效果,難度之大可想而之。另外,受中國傳統親情關系的影響,各項管理活動的隨意性較大,“人治”代替“規制”、因人設崗等現象較為普遍。
同時，在企業形成過程中企業的高層管理和核心職位多數并非經由規范而嚴格的招聘或提拔手續產生，而是隨企業成長自然形成或憑借人際關系產生，很難擺脫“家族統治”和“裙帶管理’。從而在制度的適用和資源的配置上缺乏規范，導致制度成本過高，人力資源成本過大。
中小企業規模小、資金少制約了企業在人力資本上的投入，固定的、長期的培訓預算難以落實，培訓時間和計劃也難以保證。在培訓內容上，常著眼于當前，多是實際工作鍛煉、應急性培訓和崗位培訓。另一方面，較高的人力資源投入風險也使得多數中小企業寧可從市場上現招相關專業人才也不愿花錢自行培養，更不用說為員工提供個人成長和發展的機會了。
而目前中小企業人力資源管理的定位就是招聘、薪酬、考核等職能的實現。在這種目標的引導下,企業人力資源管理的范圍相對較窄,在管理理念和操作方式上層次還比較低。其實,企業人力資源管理的終極目標是實現創造價值的最大化。人力資源管理只有建立在這一基礎上,視野才會更加寬廣,在企業經營管理中所發揮的作用才會更大。
4.獨特的企業文化沒有建立。
中國對于中小企業的發展問題,更多談到的是如何實現科學管理,但對如何加強文化建設涉及的較少。很多中小企業主認為,我們是中小型企業,企業關鍵是生存,談不上企業文化建設問題,甚至管理界一些專家也持同樣觀點,這就使得中小型企業的文化建設更為滯后，使得中小企業難以形成大型企業那樣獨特的企業文化，企業和員工缺乏有效的溝通渠道和交流過程，導致員工對企業前途漠不關心。不能以同舟共濟的心態對待企業的發展，長遠來看造成了人力資源的流失和浪費。
1.建立有效的人才引進機制和靈活的用工制度。
中小企業人數少，管理層級少，一人身兼數職難免，這就需要中小企業在引進招聘和使用人才的過程中既要做到公開、公平、公正，實行優化組合。競爭上崗，并定期考核，又要考慮到企業本身的特點，靈活進行必需的崗位分析和職務設計。針對不同的崗位和重要性選擇不同的用工制度。公開、公平、公正，要杜絕用人和提拔中的任人唯親，提防按照決策人員個人好惡決定人才的去留，對中高層管理人員的選拔要有科學的標準和程序，不得隨意更改。
針對不同的崗位和重要性選擇不同的用工制度，比如。對于專業技術人員和高級管理人才應多從復合型人才的角度進行選拔;對于關鍵技術的專家可從科研院所和高等院校臨時聘用;有些非長期使用的崗位可考慮將該部分工作外包給專業服務機構;熟練技術工人則可以簽訂長期用合同;一般性生產工人可按照生產需求簽訂短期用工合同或臨時勞務合同。
2.健全科學的考核制度和公平的競爭機制。
競爭機制是企業內部人力資源管理的基礎和核心，公平競爭機制的確立，一方面能充分調動員工積極性和創造性，在企業中形成一種公平競爭的機制氛圍，激勵員工奮發圖強，另一方面能使優秀人才脫穎而出而不至于流失。要建立公平的競爭機制，首先要建立公平合理的員工競爭上崗制度，以保證競爭的機會是公正的;其次要建立科學的績效考核制度，以保證競爭的結果是公平的;第三要建立公正的晉升、薪酬獎勵制度，以反映公平的競爭結果。發揮競爭機制對員工的引導效用。
在引進競爭機制的過程中。要注意三個問題:一是競爭必須以組織目標為前提。組織目標是把企業目標分解而來的。所以要通過競爭將個人目標、組織目標和企業總的目標結合起來，形成良性競爭，這樣既有利于提高企業的效率，又提高了員工自身的紊質;二是競爭要做到公平、公正、公開，要一視同仁，嚴格按照制度規則進行獎罰;三是競爭必須是適度的，要防止過度競爭帶來的負面影響，人際關系緊張，組織產生內耗。從而損害團隊的團結和降低企業的凝聚力。
一切企業管理都是為了提高企業績效。人力資源的管理也不利外。建立以績效為中心的人力資源管理體系，需要注意以下兩點:首先，為了適應中小企業靈活性、創新性和適應性強的特色，其人力資源管理模式也應具有與企業戰略相適應的靈活性。要合理設置管理機構。按照企業運營的需求建立管理層次，并在此基礎上規范管理職能。
中小企業的規模決定了其并不需要大而全的管理層次，這時就要設計扁平化的管理層次，在減少人員設置的同時也保證了決策和管理的靈活性和機動性。其次，要考慮到人力資源管理本身的成本，如建立有效的招聘遴選制度，只要合適的人才，不要最好的人才。選擇靈活的培訓方式，避免為培訓而培訓，培訓結束后要進行總結，以確定培訓效果。設計高效的考核和獎勵機制。考核要一定要和獎勵掛鉤。獎勵一定要反映績效等等。
4.制定合理的薪酬制度和科學的激勵機制。
中小企業的薪酬制度遭遇爭議和垢病，已是屢見不鮮，可見薪酬制度的合理設計和良好實施是中小企業搞好人力資源管理的關鍵。科學合理的薪酬制度既是企業績效考評實施的結果，同時又是企業激勵機制的重要組成部分。所以如果實行好，可以相互促進，形成良性循環，實行不好，則可能會給企業和員工都帶來莫大的傷害。在建立合理的薪酬制度的過程中。要以多勞多得為基礎，以為企業貢獻為標準，以有利于企業發展為目標。以多勞多得為基礎，就是要按照公平公正的原則。以績效考核結果為依據。
以為企業貢獻為標準，就是要充分重視核心員工的知識、技術和管理在企業中的作用，承認資本在企業經營中的巨大力量。以有利于企業發展為目標，就是要根據不同的崗位和企業發展的不同時期。采用靈活多變的薪酬制度。要重視精神鼓勵和股權激勵的重要作用，通過工作豐富化、工作前瞻性設計使員工獲得被肯定及對工作成就感的心理滿足;通過公平合理的職務于遷使員工獲得提升自己和事業發展的機會;提供相互尊重及和諧的工作環境使員工享受到工作的樂趣;通過讓員工參與企業經營，共同分擔風險形成經營者、員工和企業利益共享、風險共擔的“命運共同體”。
5.確立以人為本的企業文化和互利互信的勞資關系。
中小企業應確立“人是企業的根本和支柱”的基本理念，并逐步形成與企業戰略相適應的企業文化，通過企業和員工的有效溝通，形成互利互信的良性勞資關系，使員工認同企業的戰略，并和企業一起成長。在建立以人為本的企業文化過程中，要注意建立學習型組織。企業只有建立學習型組織，鼓勵員工參加各種形式的培訓，鼓勵員工之間、不同崗位之間相互學習，橫向發展，以填補縱向升遷情況下員工的失落感。
才能使組織減少矛盾，使企業充滿活刀。建立以人為本的企業文化，還要注意為員工提供寬松、自由的發展空間。給專業人才留出足夠的個性空間，給他們一定的自主權;對每一類型的員工提出明確的要求，讓他們承擔具有挑戰性的工作，并充分的予以信任和理解，肯定每一位員工的個人尊嚴和價值理念。針對不同的情況。予以不同的培養、提高和晉升機會，最大限度的發揮他們的長處，這樣才能最有可能吸引、留住優秀的員工。
企業文化作為現代企業督理的重要內容。對企業經營業績的促進作用是非常重要的，也是企業獲得競爭優勢的基礎。中小企業只有建立自己獨特的、競爭對手難以模仿的企業文化，為企業健康發展注入持久的文化推動力。才有可能讓員工認同公司的企業文化，并將自己的理想與公司發展壯大的目標融合在一起，企業才能獲得長久的發展。
感謝大學四年來經濟學院老師對作者各方面的關心和支持。特別是蔡院長在作者進行畢業論文寫作中的辛勤指導。同時也特別感謝調查走訪過程給于幫助的各位企業人事負責人。
[3]林民書.論我國中小企業管理模式及其體制創新[j].財經研究.2001.4。
[4]姚廷贖.知識經濟下中小企業人力資源管理探究[j].鄭州工業管理學院學報.2。
[6]伍雙雙.人力資源開發與管理[m].北京大學出版社，2002.
[7]陳維.政人力資源管理與開發高級教程[m].高等教育出版社，2004。
人力資源管理畢業論文選題篇五
1.結構化工作分析方法的最大特點就是可以對工作的信息進行()。
a.深入分析。
b.廣泛分析。
c.定量分析。
d.定性分析。
2.在職位說明書中，關于將工作分解為若干職責，對每一職責進行清晰明確的描述的內容，屬于()。
a.工作職責。
b.工作環境條件。
c.職位基本信息。
d.職位設置目的。
3.在工作設計中，工作擴大化屬于()。
a.工作內容的專業化。
b.工作時間的延長。
c.工作內容的橫向擴展。
d.工作內容的縱向擴展。
a.人員招聘、甄選和錄用。
c.人員測評。
d.員工培訓。
5.20世紀60年代，人力資源規劃的關注點是()。
a.人才的供求平衡。
b.員工生產率的提高。
c.員工的個人發展。
d.組織的再造與兼并。
6.同一職系中繁簡難易程度、責任輕重大小及任職條件十分相似的所有職位的集合，叫做()。
a.職級。
b.職務。
c.職業。
d.職等。
7.工作分析需要高層管理者的重視以及其他相關部門的大力配合和支持才能得以成功。這說明在實施工作分析的過程中必須遵循()。
a.目的原則。
b.參與原則。
c.經濟原則。
d.動態原則。
8.一旦觀察對象得知他們正處于被觀察、被關注的地位時，他們的工作表現會比平時好。這種現象被稱為()。
a.暈輪效應。
b.近因效應。
c.刻板效應。
d.霍桑效應。
9.在工作分析的方法中，主管人員分析法屬于()。
a.觀察法。
b.訪談法。
c.問卷法。
d.寫實法。
10.在工作分析中，要選擇工作信息來源的階段是()。
a.準備階段。
b.收集信息階段。
c.分析階段。
d.描述階段。
11.人力資源的形成、開發、使用都受到時間方面的限制，這說明人力資源具有()。
a.不可剝奪性。
b.時代性。
c.時效性。
d.再生性。
a.產業模式。
b.參與模式。
c.投資模式。
d.高靈活性模式。
13.充分合理地運用企業各種人力資源，使其發揮出最大優勢，以符合企業的戰略需求，實現組織目標的各種人力資源使用模式和活動的綜合是指()。
人力資源管理畢業論文選題篇六
1、設計(論文)題目：情緒管理在現代企業人力資源管理中的應用。
2、設計工作領域：現代企業的人力資源管理。
3、該領域的現狀和發展趨勢：
現狀：目前的'情緒管理在企業人力資源中的運用還是相對少的，但是在市場競爭不斷加劇的背景下,隨著情緒心理學方法對企業管理影響的不斷深化,現代企業越來越強烈地認識到運用情緒管理在日常人力資源管理工作中做好員工不良情緒的釋放和排解工作的重要性。
發展趨勢：人這種特殊資源的特殊性決定了情緒管理將成為企業人力資源管理中的重要課題。目前企業越來越重視人才，那么情緒管理這種對員工績效影響很大的心理因素就會越來越突出它的作用。情緒管理也會越來越多的引起企業的重視，以后類似研究以及運用將不斷增加。
4、設計(論文)工作的實用價值：
本文主要論述情緒管理在企業人力資源中的作用，希望分析情緒理論以及在現代企業中存在的由情緒引起的問題，尋找到解決企業員工情緒問題的對策，以期獲得企業的績效的提高以及利潤的提高。
二、設計(論文)研究的內容。
重點解決的問題：
本文希望通過對現代企業人力資源管理情緒管理研究達到以下幾個方面的目的：
1研究人的情緒、行為和心理規律，以調動人的積極性。
2發揮人的主動精神，挖掘人的潛在能力。
3使得企業重視人的因素，建立以人為中心的管理制度。
2、擬設計的幾個主要方面(設計思路或論文寫作大綱)：
大綱：
一、基本定義。
情緒、情緒管理、現代企業、人力資源管理。
二、行業剖析。
現代企業情緒管理的現狀、前景、現代企業人力資源管理發展狀況和問題。
三、理論研究。
1情緒理論：詹姆斯-蘭格情緒理論、阿諾德的“評定-興奮”說、沙赫特的兩因素情緒理論、艾利斯abc理論。
四、情緒管理在現代企業中存在的問題。
五、針對現代企業情緒管理問題的相應對策:現代企業如何提升情緒管理發揮出的作用。
本設計(論文)預期取得的成果：
通過本課題的研究，對比國內應用情緒管理和不善于應用情緒管理的現代企業。希望可以將研究結果運用到現代企業中，解決由于員工情緒引起的，消極怠工，責任不明，離職跳槽頻繁的現象，提高人力資源的管理效率，促進現代企業的發展。而且通過研究個體和群體對自身情緒和他人情緒的認識、協調、引導、互動和控制，充分挖掘和培植個體和群體的情緒智商、培養駕馭情緒的能力，從而確保個體和群體保持良好的情緒狀態，并由此產生良好的管理效果。
三、設計(論文)工作安排。
1、擬采用的主要設計方法。
個案研究法：通過對某一個體案件的研究，求證對本課題進行證明。
功能分析法：功能分析法是社會科學用來分析社會現象的一種方法，是常用的分析方法之一。本論文課題通過對社會現象的一種分析，來滿足社會系統的需要，從而解釋該現象，并且采取相應的措施。
比較研究法：通過我國人力資源管理情緒管理與少有情緒管理的人力資源管理企業比較研究，現象到本質的發覺，從而深度剖析問題。
2、設計(論文)進度計劃。
20xx年03月01日—20xx年04月01日收集資料，擬定論文題目。
20xx年04月01日—20xx年04月10日整理相關文獻資料，撰寫開題報告。
20xx年04月10日—20xx年04月30日撰寫論文初稿。
20xx年04月30日—20xx年05月15日修改論文，撰寫論文第二稿。
20xx年05月15日—20xx年05月31日繼續修改論文，并提交終稿。
20xx年05月31日—20xx年06月30日論文定稿，準備答辯。
四、需要閱讀的參考文獻。
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[6]李福林.引入激勵機制盤活人力資源[j].中國電力教育.20xx(04)。
[8]朱燁,趙延君.淺析員工的情緒管理[j].人才開發.20xx(09)。
[9]唐守合.激勵機制在企業人力資源管理中的綜合運用[j].資治文摘(管理版).20xx(09)。
[10]唐守合.激勵機制在企業人力資源管理中的綜合運用[j].資治文摘(管理版).20xx(04)。
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人力資源管理畢業論文選題篇七
從人力資源管理有效性的角度來看如何有效地激勵員工，成為現代人力資源管理的核心內容，本文從多側面分析如何在人力資源管理中提高對員工的有效激勵。
從人力資源管理有效性的角度來看，員工工作的積極性和主動性是影響單位的勞動生產率及經濟效益的主要因素，如何有效激勵員工，成為現代人力資源管理的核心內容，建立和運用有效的激勵機制成為當前人力資源管理的迫切需要。
激勵可以提高單位的效益。豐田汽車公司采取設立“合理化建設獎”這一辦法一年時間為企業帶來幾百億日元的利潤，相當于公司1年利潤的18%.激勵有利于吸引單位所需人才。有效的激勵，可以在單位內部造就尊重知識、尊重人才的環境，從而產生對外界人才強烈的吸引力，使組織得到自己所需的優秀人才。激勵有助于形成良好的單位文化。良好的單位文化是單位生存和發展的基礎，而其培育，則離不開正反兩方面的強化，通過交替運用獎懲手段，促進追求優異工作等價值觀的形成，塑造良好的單位文化氛圍。
1.對員工的激勵缺乏針對性。每一個人在不同的時期需要不同，不同的人在同一時期需要也不相同。只有在滿足了員工需要的前提下，員工才有可能提高工作的積極性，以實現組織目標。如果單位使用單一的、僵化的激勵方法，勢必會使員工的需要得不到應有的滿足，降低激勵的效果。所以，人員激勵要發現和體現差別。
2.對員工的激勵缺乏公平性。員工工作積極性的高低不僅取決于是否有激勵措施，還取決于激勵的絕對程度和相對程度。員工會不時地把自己的投入和回報與他人的投入和回報作比較，只有當他們感覺到這一比率相當的時候就會產生公平感。公平的激勵機制是實現有效激勵的保證。
3.對員工的激勵缺乏系統性。要使個人真正提高績效達到激勵效果，就不能把員工孤立地提出來，片面地大談激勵，激勵是一個系統，貫穿在人力資源管理各個環節之中，一套有效的激勵機制與單位一系列的相關制度相配合才能發揮作用。任何把激勵與其他管理活動相隔離的激勵管理，都不會有好的效果。
4.對員工的激勵缺乏靈活性。員工的需求在變化，單位的內部和外部環境也在變化。在這個充滿變化的環境中，應該適當調整激勵機制使之與環境相適應，才能保證激勵的有效性。照搬照抄其他單位的激勵方法，很難取得預期的激勵效果。
5.對員工的激勵缺乏人文性。不應再把人看成是單純的生產要素和經濟人，而應該把人看成是社會人和本單位的主體，應該充分理解人、尊重人、培養人，充分發揮人的主動性和創造性。但當今許多單位的激勵只注重形式與方法，而不關注個人的感覺，不關注個人的情感對工作的影響，不關注作為社會人的需求和目標，單純為了激勵而激勵，因此，激勵的效果往往不夠理想。
6.對員工的激勵目標缺乏明確性。目標設置理論認為，具體的明確的目標比籠統的目標激勵效果好，而且目標的具體性本身就是一種內部激勵因素。而許多單位在對員工的激勵管理中，只是設置籠統的“提高工作積極性”的目標，而缺乏具體的可操作的目標，激勵效果也就大打折扣。
1.做好激勵的需求分析。
需求是激勵工作的出發點和目標，如果沒有需求，我們也就沒有激勵的可能。從理論上說，人的行為都是由需求產生動機，是受到某種激發和誘導而產生的，是“需求——動機——激勵——行為”這一周而復始的過程。當人產生某種需求時，就會調動自身潛能，積極創造條件來實現這種需求。因此，這種需求便成為人們采取某種行動的目的和動機。當單位的領導需要員工實現某種目標和行為時，就必須考慮員工的需求，才能真正調動員工的積極性。在采取激勵措施前應先做好單位和員工的需求分析，發現其主導需求。根據單位的需求，設置激勵的目標；根據員工的需求，選擇合適的激勵方法，投其所需，把組織目標和個人目標相結合，使單位和員工都獲得需求的滿足，實現有效激勵。
2.建立綜合系統激勵機制。
（1）建立相互協調的人力資源管理機制，才會使激勵的效果達到最佳。例如，激勵應該以科學合理、公平公正的績效考核為前提，完善合適的薪酬制度作保障；進行科學的工作崗位設計，建立靈活的人員內部流通機制，提升激勵的有效性；加強溝通，充分授權，通過員工參與管理增強激勵效果；根據組織的發展目標和員工的實際情況，幫助員工制定有效的職業生涯發展規劃以激勵員工。
（2）選擇激勵方法應與本單位和員工的現狀相適應。例如，如果單位是扁平的組織結構，晉升的激勵方法就不再適合；強調以團隊為主要作業形式的單位，單獨使用個人激勵的方法也不會有很好的效果。增強激勵的效果還應該把物質激勵與精神激勵相結合、外部激勵與內部激勵相結合、個人激勵與團隊激勵相結合、正激勵與負激勵相結合，充分發揮激勵的協同優勢，增強激勵的效果。
3.使用多途徑的激勵手段。
（1）薪酬激勵。薪酬是單位滿足員工生理需求的基本保證，也是員工社會地位的具體體現。許多單位本著實現多勞多得的原則，將員工工資酬勞與勞動成果直接結合起來，意在以工資杠桿調動員工的積極性。在運用此激勵手段時應注意以下幾方面：第一是確保組織內部的公平，也就是要做到員工的同工同酬；第二是獎勵優良的工作業績，以達到激勵員工的目的；第三應考慮下列因素：工作危險性、職務高低、年齡與工齡、單位負擔能力及財務狀況、地區與行業間的差異等。
（2）股權激勵。股權激勵的集中體現方式是職工持股計劃。好處是一方面，它在一定程度上改變了單位股東股權結構，也更直接的把職工利益跟單位利益掛鉤，從而密切了職工與單位的關系；另一方面，職工入股，不僅提高了職工參與管理的積極性，而且增加了對管理部門聽取職工意見、加強民主管理的壓力。
（3）智力激勵。智力激勵是指通過一定的方式開發智力資源，提高人的智力效能，增強智力勞動創造的價值，更好地完成群體目標。其主要方式有學習培訓、參與決策，競賽評比等。學習培訓要注意機會均等，否則容易引起職工的消極和不滿情緒。領導者吸引員工參與決策，可以實現決策的民主化，科學化；而且可以提高員工的榮譽感和責任感。通過競賽評比這種形式有效地激發起員工的創造熱情，增強員工的集體榮譽感和責任心。
（4）目標激勵。目標激勵是指通過設置適當的目標，鼓舞和激發人的正確的動機和行為，達到充分調動人的積極性和創造性的目的。設置目標的時候必須注意設置總目標與階段性目標相結合，這樣可以有效地調動員工的積極性。
（5）情感激勵。一是與下屬建立起一種親密友善的情感關系，以情感溝通和情感鼓勵作為手段調動員工的積極性。二是塑造親和的單位文化氛圍，增強員工的認同感。
4.把握好有效激勵的原則。
（1）綜合考慮單位的發展環境。在設置激勵時，管理者既要有戰略眼光，又要從小處著手，也就是說管理者既要考慮激勵方法對社會的影響又要考慮它是否適應了員工的發展需要。
（2）設置激勵措施要有柔性。要充分考慮到各個崗位，各個層次員工的不同需要，從而制定出詳細的激勵計劃和方法，并顧及到應付各種不確定情況，使單位可以根據出現的臨時情況靈活機動地設置激勵措施。
（3）建立與激勵相應的約束機制。不僅給予獎賞是一種激勵，約束及懲罰也是一種激勵。只有建立激勵與約束的機制，才能從規章制度上保證二者的統一。
（4）注重激勵的投資回報分析。激勵方法有多種，不同的方法成本不相同，管理者應該選擇經濟有效的激勵手段，把握好成本與收益的關系。在考慮人員激勵時，要分析好成本和收益的關系，爭取用最小的成本取得最大的收益。
人力資源管理畢業論文選題篇八
伴隨我國社會主義市場經濟體制的逐步完善，市場中企業之間的競爭越來越激烈，而市場中企業之間的競爭最終歸結為核心競爭力的競爭，而人才是企業核心競爭力最主要的載體;人才也成為企業之間相互爭奪的主要對象，有人才爭奪就有人才流失，人才流失短期內可能不會影響企業的正常發展，但一定會影響企業的長遠發展，影響企業在未來市場競爭中的成敗。因此，研究影響企業人才流失的主要因素及探析有效的應對策略，對于緩解或者徹底解決當前企業面臨的人才流失問題、保證企業的可持續健康發展具有重要意義。
一、影響企業人才流失的主要因素。
企業人才出現流失，其影響因素可以說是多方面的，但也并不是無從下手，總體上可以歸結為以下三個方面;一是人才本身因素，二是企業自身因素，三是市場環境因素。
(一)人才本身因素。
人才本身因素主要表現在人才的主觀需求上。依據馬斯洛的“需求理論”，人才個體在不同的職業發展階段，其關注的需求是不同的，是有一定規律可循的。就人才本身的需求而言，主要表現為對薪酬待遇、發展機會和工作挑戰性等的追求。當企業發展過程中已經無法滿足人才個人的上述需求時，人才極有可能選擇主動離職，造成企業人才流失。
(二)企業自身因素。
1.薪酬制度設計不合理，不能完全保證公平性。
一個企業之中，薪酬待遇是吸引、留住與激勵人才的最主要因素，如果一個企業的薪酬制度設計不合理，導致薪酬分配不公、無法或者不能完全體現員工工作的價值，那么就會引起人才對企業的不滿，久而久之員工可能會選擇離開企業，導致企業出現人才流失。
2.晉升機制不完善，缺乏員工職業發展規劃考慮。
正常晉升是對企業人才個人工作能力、工作態度和工作業績的最大肯定與獎勵，是企業人才價值的重要體現，同時也是員工個人職業生涯成功的重要標志;因此，每一個企業員工都比較重視晉升。如果一個企業的晉升機制存在問題，尤其是對員工個人職業生涯發展規劃缺乏足夠重視，那么員工個人就會對自己在企業中的發展前景表現出不樂觀或者悲觀心態，輕者會影響員工個人的工作積極性，重者則出現企業人才流失。
3.人事配置不合理，缺乏有效“人崗匹配”機制。
人才只有在最合適的崗位上才能稱之為人才，企業員工一旦離開最適合自己的崗位，或者走上不適合自己的崗位，員工自身的價值就可能出現直線下降;因此，企業中人才的科學管理離不開“人崗匹配”機制的支持;如果企業人事配置過程中缺乏“人崗匹配”機制支持，導致員工不能在適合的崗位上發揮其自身價值，員工極有可能選擇離職。
4.培訓體系不健全，缺乏有針對性的人才培訓。
培訓是企業給予人才的重要福利之一，因為其關系到人才個人的發展，對企業人才的進一步開發與培養，會使人才切實感受到企業的重視與未來良好的發展前景。反之，如果一個企業的培訓體系不夠健全，直接導致企業培訓缺乏針對性，無法發揮培訓對企業人才的激勵作用，其同樣會引起企業人才的不滿。
5.企業文化建設不完善，缺乏足夠的凝聚力。
良好的企業文化對增強企業凝聚力具有重要作用，同時其也對企業人才及企業發展發揮著激勵與導向作用。企業人才同樣有較高層次的精神需求，良好的企業文化是激勵與留住企業人才的重要與有效手段。流于形式的企業文化建設，不能做到對全體員工的關注與關心，不能滿足企業多數員工的發展愿望，從而引發企業更多人才的流失。
(三)市場環境因素。
社會主義市場經濟環境下，市場經濟的開放性、流動性造就了企業人才流動寬松的市場環境，人才作為企業的重要組成部分，人才所具有的價值決定其必然是企業相互競爭中垂青的對象。加之，企業人才本身對事業成功的追求，特別是對更高待遇、更快晉升、更多機會的向往，而這些也是市場中各企業伸向人才最多的“橄欖枝”，多數人才都被吸引走，從而導致企業人才的流失。
二、企業人才流失問題應對策略與改進建議。
(一)完善企業薪酬激勵機制。
薪酬待遇是吸引、留住與激勵企業人才的最有效方式;一個稱得上科學、合理的薪酬激勵機制，應該能夠同時兼顧內部公平、外部競爭和員工價值三個方面。對內員工之間有一種公平性存在，對外對其他企業人才有較強的吸引力，同時能夠真正體現員工個人的工作價值。
(二)建立有效的績效管理制度。
績效管理制度是反映企業員工工作表現及其價值的窗口，只有企業人才工作的績效、工作的價值得到適時、真實的反映，就會不斷激勵人才更好的從事本職工作，將更多的熱情和精力投入到工作中。對于企業人才績效的反饋，不僅要向員工個人反饋工作結果，也要將工作結果反饋給企業管理人員，企業管理人員要根據反饋結果適時與員工進行溝通，對員工工作成績給予肯定。
(三)健全企業人才晉升機制。
切實從企業人才個人職業生涯發展角度考慮，結合企業人才的興趣、能力等特點做好企業人才職業生涯發展規劃，為企業人才提供有效的職業生涯發展指導;最重要的是要與人才在企業中的晉升結合起來，不僅僅是管理崗位上的晉升，同樣也包括專業技術水平的晉升，建立企業管理與專業發展晉升雙通道。
(四)科學合理設置工作崗位。
通過企業工作崗位的科學設置與分工，保證企業各工作崗位適當的工作量與挑戰性，為企業人才虛位以待。同時，對企業人才的使用，堅持做到“人崗匹配”，以企業人才所具有的能力及績效表現為任用依據，做到人才能力水平、績效表現等與工作崗位要求相匹配。
(五)培訓更多關注人才個人發展。
企業人才一般都有接受培訓的需求，他們渴望通過培訓來提高個人工作力，因而企業培訓要考慮到企業人才的需要，考慮到企業人才個人發展的需要，避免企業培訓流于形式。
(六)借企業文化增強員工凝聚力。
加強企業文化建設，通過健康的企業文化來增強企業員工凝聚力;企業人才在認同企業文化同時，也是對自己工作價值的一種認同，從而將更大的熱情、更多的精力投入到企業工作中。
參考文獻：
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人力資源管理畢業論文選題篇九
摘要:人力資源管理是一項系統、流程化的工作,其結果要求具有實際操作性和可行性,不可能有可循的套路一蹴而就。
隨著全球經濟一體化的迅猛發展,國有企業面臨種種基于人的競爭壓力,肩負特殊社會使命的國有企業必須改變傳統的人力資源管理被動狀況,主動地、有針對性地創新人力資源管理,發掘人力資源潛力,以謀求企業能動增值優勢,服務于國有企業整體競爭力提升。
現代管理科學普遍認為,要搞好一個企業需要四大資源:人力資源、經濟資源、物質資源和信息資源。
從企業資源基礎理論出發,研究表明,傳統的競爭優勢資源,如經濟資源、物質資源等的獲得已不再能以稀缺的、不可模仿的和不可替代的方式為企業創造價值。
人力資源的主體是人及其組成的組織,客體也是人及。
其組成的群體,人力資源管理對象———人是企業中最活躍、最可增值的價值要素,具有異質性和主觀能動性的特質,其細微之處令競爭對手難以模仿而成為最具競爭力的企業資源。
人力資源是現代企業競爭的核心,客觀上要求創新企業人力資源管理理論。
2.1組織創新:單一模塊與系統創建并舉。
2.1.1強調人力資源部在組織中的核心地位。
人力資源管理者的專業化和職業化程度,直接關系到人力資源的利用水平和效益,決定了國有企業人力資源管理必須以專職部門,即目前廣泛設立的人力資源部為管理核心。
根據國有企業內部分工,人力資源部及其人員首要的任務是運用人力資源管理專業理論和技術手段,完成諸如人力資源規劃、人員招聘、培訓開發、績效管理、薪酬管理、勞動關系管理等專職工作。
此外,作為企業核心部門,人力資源部肩負著組織變革與發展、組織結構設計、文化建設、團隊建設等人力戰略職能,需要系統分析企業內外部人力資源結構及所處環境,完成人力資源管理制度設計,并接受反饋意見,優化現有人力資源戰略計劃,為企業高層管理者提供人力決策參考。
2.1.2強調其他部門和人員在人力資源管理上職責并行。
人力資源管理是一項專業性強、業務面廣、決策度高的工作,人力資源部必須主動意識到它不是單一部門所能完成的工作,并力圖將人力資源管理是所有管理者職責的概念傳遞給企業各級人員。
事實上,人力資源管理實踐顯見,企業人力資源各項工作不是由人力資源部完成,而是由各級直線經理做出的。
這說明人力資源管理與企業其他部門的密切聯系,尤其國有企業,機構復雜、高層人事安排行政配備,各部門之間聯系更為緊密。
為此,要將國有企業人力資源管理定位為以專職部門為核心,高層經營者、直線管理者、員工相配合和溝通的共同職責。
在組織層面,從垂直角度考慮到“戰略層—管理層—操作層”的分工,從橫向角度考慮各部門間人力資源決策流程明晰化。
國有企業高層經營者要認識到人力資源管理的重要作用,并用行動來支持人力資源活動;直線經理則應積極參與和配合人力資源管理的實施,包括人員招聘、績效管理、組織變革、組織結構調整等。
2.2機制創新:組織目標與員工價值共生。
2.2.1營建人性化訴求關懷機制。
企業管理活動應服務于企業總的經營目標,人力資源管理也不例外,這一點毫無疑問。
根據現代人力資源管理理論,企業和員工有著各自的利益和價值目標,但是兩者又相互制約。
如果企業員工職業滿意度不高,士氣低落,企業目標很難實現;如果企業目標不明,企業員工則看不到職業前景,將不思進取或放棄企業。
尤其國有企業,所有制的特殊性決定員工有著強烈的“主人翁”情結,對企業關懷要求也會更高。
順應國有企業員工多元化特點,應建立國有企業人力資源人性化訴求關懷機制。
這一機制至少可經三種途徑實現:一是通過企業戰略目標分解,讓員工明確自己職責任務,由此聯結起企業和員工的訴求機制;二是通過企業文化價值觀引導,保證企業文化導向與員工價值觀一致的人文關懷機制;三是通過崗位分析與人員分析,設計出能體現個體價值的人力資源多元化管理機制。
2.2.2創建多維動態的激勵機制。
國有企業激勵機制是調動有價值的人力資源潛能,提高工作效率和效益的關鍵。
從心理學的角度看,每個人都有自我被承認、肯定、需要的心理需求,尤其在國有企業,尊重職工,體現職工主人翁地位,員工才會對企業產生真正的感情,企業團隊精神和凝聚力才會形成,也才會實現員工與企業共生。
2.2.3構建過程優化的績效管理機制。
績效目標是績效管理機制的起點和歸宿,為確保國有企業各級管理者和員工圍繞企業戰略和經營目標開展業務。
首先要對國有企業目標具體化、量化,然后根據企業部門及人員職能、職責分工進行目標分解,形成各部門與各崗位的具體績效目標。
在此基礎上,根據企業管理者和員工各自的工作特點,制定具體的工作規范與績效考評標準。
然后,根據績效實施情況,從員工、工作團隊、部門和企業四個層面上展開績效分析和評價,其中尤其應偏重對企業總體績效和員工績效分析評價。
這一過程實質是意見反饋過程,通過優化企業績效管理過程,平衡企業與員工利益,這是實現企業目標和員工價值共贏的又一有效機制。
2.3業務創新:戰略舉措與技術事務同重。
人力資源管理職能的發揮對于國有企業發展起著重要的支撐作用,客觀上要求與企業總體發展戰略相匹配。
將人力資源管理業務定位從傳統的維持、輔助作用上升到戰略高度,業務范圍突破傳統的“人事”轉向服務于企業整體戰略。
這種戰略業務舉措涉及:其一,參與戰略規劃。
務求從國有企業實際情況出發,了解企業未來發展戰略、預期目標及實現方案,分析得出企業下一階段需要什么樣的人員,這些人員應該掌握什么樣的技能,具備什么樣的素質等,從而圍繞企業整體戰略目標實現人力資源參與;其二,參與組織再造。
務求站在企業整體戰略高度,對國有企業優劣進行分析,并經高層領導、直線經理及人力資源部專職人員重新設計,再造與企業戰略相匹配的組織結構,這對消除國有企業機構臃腫現象具有特別重要的意義;其三,參與運營計劃。
務求考慮到國有企業員工利益,對員工工作跟蹤與評估,并作出客觀公正的評判,以此作為決定員工去留、工作崗位調換、員工培訓、聘任新的專業人才等的依據,員工運營計劃有利于改變國有企業人浮于事的現象[4]。
人力資源管理戰略性業務舉措三管齊下,直接服務于國有企業整體戰略水平的提升。
3結語。
技術性手段的應用和技術水平的發揮,對人力資源管理業務能力具有直接作用,其重要性不言而喻。
的共享,降低企業人力資本管理業務成本,提高管理質量;其二,采用專業技術手段,使國有企業人力資源管理業務更趨規范。
例如,運用寬帶薪酬、技能薪酬、績效薪酬法,靈活設計員工薪酬福利,解決縱向上升機會少、薪酬增長速度緩慢的問題;運用經營者年薪制、員工持股計劃、期權期股法,提高員工對企業長期發展和經營效益的關注度;運用平衡計分卡模型,將考核方法精確量化,實現企業員工績效管理和崗位人員戰略績效管理;運用定量與系統分析法,將人員編制、財務預算、技術改造和流程管理結合,提高人力資源管理業務層次;其三,采用法律手段作為人力資源管理業務的制度保障,以此構建平等的勞資關系,賦予員工就業權利、學習成長發展機會,解決國有企業人力資源管理業務中員工忠誠度不高、人員流失、人工成本剛性遞增等問題,實現勞動關系與財產關系和諧的企業人力資源管理。
人力資源管理畢業論文選題篇十
雙因素理論是1959年由美國管理理論學家、心理學家赫茨伯格提出的。傳統理論認為，滿意的對立面就是不滿意，但雙因素理論認為，滿意的對立面并不是不滿意，而是沒有感到滿意，不滿意的對立面也不是滿意，而是沒有感到不滿意。該理論認為每個人在他的特定生活環境中，有很多因素都能夠影響到人的行為，主要包括保健因素和激勵因素兩種。保健因素主要包括薪金、管理方式、地位、安全、工作環境、人際關系等，這些因素與工作環境和條件有關。相對而言，保健因素多是工作中的消極因素和外在因素，而且與具體的工作內容是密切相關的。激勵因素主要包括成就、賞識、晉升、工作本身、發展前途、責任等，這些因素涉及了對工作的積極感情，又和工作本身的內容有關，因此能夠提高人們自身的工作積極性，并且增加人們的滿意程度。
二、雙因素理論的運用方法和原則。
雙因素理論的核心理念是：只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感，因此，正確認定和分析保健因素和激勵因素才是重點。雙因素理論運用于人力資源管理，首先在于對存在的各因素進行質的分析與劃分，明確或創造出保健與激勵因素兩部分;其次，再進行量的分析與劃分，既保障保健因素的基本滿足程度，又盡量地加大激勵因素的成分，從而最終由此最大程度激發員工工作的積極主動性。
保健因素和激勵因素的本質區別在于平等和公平的區別，凡是共同享有的、共同承受的、共同面對的就是平等，而與其工作、職責、目標緊密統一的，必須按工作成就或成績分層次、分等級享有、承受與面對的則就是公平。只要是平等的一定是保健的，所以必須給予其基本的滿足，但是永遠無法實現完全滿足;反之，只要是公正的就一定是激勵的，所以即使員工不主動要求，但其卻仍然具有巨大的激勵性。
(一)薪資分配制度要合理。
員工在工作中的勞動報酬與勞動價值的直接體現就薪資，同時薪資也是企業確保員工積極工作的基本前提。對收入水平感到不滿意是導致員工離職的最主要原因，要減少員工流失，尤其是優秀人才的流失，這就要求要建立合理的薪資分配制度，切實的提高員工的福利待遇，從而減少員工流失。
(二)競爭和評價機制要完善。
在人力資源管理中，對于員工工作的評價，應當是全面的、系統的，評價標準應該包括員工的道德修養、工作表現、業務水平等多個方面。合理的使用如“末位淘汰制”等競爭機制進行相應的激勵，對那些工作能力表現突出的員工進行相應的獎勵，讓員工之間在工作中形成競爭狀態，這樣能從根本上取解決消極怠工或者出工不出力等情況的出現。建立公平的評價機制，對表現良好的員工要切實給予相應的獎勵，使員工充分體會到自我價值實現所帶來的滿足感。企業在獎勵、評優等方面要建立公平合理、科學完善的制度，并在實施的過程中確保制度實施的徹底性和權威性，使員工對企業的制度和評價心服口服，做到成不驕敗不餒，同時要建立多層次、多角度的競爭機制，讓每一位員工都有自己獨特的優勢。
(三)工作安排要到位。
對于多數員共而言，特別是那些知識性員工和高層管理職員來說，工作內容也是促進其工作的有效激勵方式，工作內容是否具有挑戰性在一定程度上也會影響著員工的工作熱情。
(四)員工的成就感要激發。
在給員工制定工作目標和任務量時，目標的難度和任務量的多少要控制在合理的范圍內。在目標制定時，可以把一個大的目標細分到工作的每一個環節，在對員工進行評價時，主要依據其每一項工作完成的情況進行評價。這樣員工就會在每完成一項具體工作的基礎上，產生成就感和對下一項工作的積極性。也可以通過不同形式、不同類型的業務競賽和活動，使盡量多的員工從不同角度發現自己的優勢，顯現個人能力。
(五)員工的成長要關注。
企業在人力資源管理中，應當定期或不定期的有計劃、有目的的派遣有發展潛力的員工進行外出學習和進修，不斷加深和拓寬他們的專業知識領域，提升他們的技術技能水平，對那些在科研和開發工作中做出突出貢獻的人員，要在評優晉升、人事調動、外出進修等方面給予優先或重獎，以激勵和滿足他們對自身成功的追求。
四、結語。
綜上所述，雙因素理論強調保健因素和激勵因素的共同作用，保健因素是基礎，激勵因素是關鍵，二者是相互滲透、相互轉化的。作為一個好的管理者，只有正確看待保健因素和激勵因素的不同作用，合理應用激勵手段，才能更好地激發組織成員的工作熱情，充分調動員工的工作積極性，發揮員工的最大工作潛能，從而實現人力資源管理的科學化和有效性。
人力資源管理畢業論文選題篇十一
論文摘要：在人力資源管理中，管理者常常被人員配置問題所困擾，如何才能達到人力資源的合理配置，充分發揮出人才的能力，是人力資源管理中研究的重要問題。文章就對人力資源的合理配置問題進行論述，從知人善用、適人適位的角度出發，尋求解決人力資源配置問題的途徑。論文關鍵詞：人力資源；合理配置；知人善用；適人適位如何用人之所長，最大化地發揮人力資源效用，是人力資源管理的核心問題，也是企業成功的關鍵條件。而解決這核心問題的關鍵即是——知人善用，適人適位。現在管理者可以通過多種方式來做到知人和善用。
一、在招聘中第一，在招聘中，招聘方法的選擇將直接關系到能否有效地找到適合企業的人才。選擇招聘方法，需要先了解各種方法的特點、內容以及適用范圍。不同的方法有著不同的適用單位和職位對象。在選擇測評方法時，一定要非常熟悉各種招聘方法的內容和適用范圍。這樣才能根據所需選擇合適的招聘方法。第二，在招聘過程中，對應聘者的動機的正確認識、準確判斷也是很重要的，根據人的身體姿勢、動作、聲調、表情等就可以對其做出某些判斷。應聘者真正想什么我們并不知道，但他的外在行為我們可以觀察了解，可以據此加以判斷。在實際招聘過程中，某銷售總監談到他對銷售人員的要求時，僅僅是3條：一是誠實，一方面誠實的銷售員會扎實做市場，另一方面銷售員免不了會接觸貨物或者貨款，誠實的銷售員讓公司和客戶都感到安全。二是要有悟性，銷售工作不同于其他刻板性工作，要求銷售員在認知人和環境方面要有準確的感悟力。三勤勞，銷售員往往是日復一日、月復一月在做重復的推銷工作，懶惰的人很難成功。另一重要之處就是要看應聘者的特質和性格是否適合本公司的需要、氛圍和企業文化。有的公司希望招聘有經驗的人，這樣，他一到公司就可以立即投入工作。有的公司卻希望要些毫無經驗的年輕人，以充分保留和發揮他們的想象力和創新能力。百事可樂公司就常常雇傭一些年輕人，讓他們擔起重任。招聘中我們參考的人選的關鍵標準是根據企業的需要來制定和選取的，不同的企業有不同的標準，同一企業在不同發展階段要求也不同，同一個企業里不同的工作和職位也會有所不同，我們要做的是因時因地制宜，結合企業的需要和崗位的特點來制定合適的標準，選取合適的人。
人力資源管理畢業論文選題篇十二
基于struts2和hibernate的人力資源管理系統設計與實現。
再創業環境中的中小民營企業人力資源管理對策研究。
深圳股份合作制中小企業人力資源管理問題及其改進研究。
基于員工滿意的重慶中集物流公司人力資源管理研究。
內部營銷在莆田市煙草公司人力資源管理中的應用。
基于遺傳算法的呼叫中心人力資源管理系統研究。
勞動合同。
人力資源管理視角的我國媒介組織核心競爭力研究。
人力資源管理畢業論文選題篇十三
當今世界企業并購活動風起云涌，企業并購規模和數量一直呈現不斷上升的趨勢，但并購成功率并不高，其中很重要的一個原因是并購企業沒有妥善解決并購中的人力資源問題。人力資源管理創新是并購企業可持續發展的關鍵，基于此對我國企業并購中的人力資源管理存在的問題提出了相應的對策建議。
自19世紀末20世紀初美國發生第一次企業并購浪潮以來，企業并購方興未艾，一浪高過一浪。尤其是從20世紀90年代始，隨著全球經濟一體化進程的加快和新經濟的迅猛崛起，既存的經濟格局將被打破，從而引發了新一輪的并購浪潮。就我國而言，企業開展并購活動的時間還相對較短，但在90年代后，并購活動也日益頻繁。但是無論全球范圍還是國內的并購，都存在著同樣的嚴重問題，即并購成功率很低，我國企業并購的成功率僅為30%左右。失敗的原因很多，但都離不開“人”的問題。基于此，本文從管理創新角度，探討并購企業人力資源管理的特點及存在問題，為促進其可持續發展提供參考建議。
企業并購是企業發展中不可避免的一個主題。從宏觀上看，它是國家進行產業結構調整，合理配置資源的手段；從微觀上看，它是企業自身發展有提高投資效益，發展規模經濟，提升管理水平，降低交易費用，實現多元化經營等效應的必然途徑。國際經驗也告訴我們，要實現企業規模的擴大和整體實力的增強，兼并收購是一條快速有效的路徑，也是現代企業發展的一個突出現象。
在工業化時代，戰略資源是資本，公司的唯一目標就是不斷賺取利潤。但在信息時代戰略資源是信息、知識和創造性。公司能夠取得收獲的唯一途徑就是利用存在于雇員本身的這些資源。人的因素是并購企業面臨的最敏感的因素，處理得不好，會帶來巨大的破壞力。多項研究表明，并購失敗的主要原因是并購方將注意力過多地集中在短期財務利益上，而在并購前后的過程中沒有充分地考慮和利用“人的因素”，譬如整個并購過程中的有效溝通，獲得員工對組織的承諾，高層管理者的推動，以及留住關鍵員工等方面。而今，越來越多的參與了兼并收購活動的經理們意識到，在當今的經濟環境中，如何在企業產權變更時處理好人的問題，才是使并購交易為企業帶來最大價值的核心因素。
人力資源及其管理過程在現代企業并購中的作用越來越受矚目，人力資源管理的職能發生了重大變化，由傳統的人事行政管理職能轉變為戰略性的人力資源管理職能，在企業并購中發揮著越來越重大的作用。然而，隨著并購浪潮的進一步推進，人力資源管理面臨的問題也越來越復雜，人力資源管理需要不斷創新才能保障并購企業的可持續發展。管理創新是指創造一種新的更有效的資源整合范式，這種范式既可以是新的更有效的資源整合，以達到企業目標的全過程管理，也可以是新的資源整合及目標制定等方面的細節管理。
并購后價值創造的過程是在雙方組織交互作用過程中發生的，這不可避免地會產生種種沖突，包括員工心理沖突、文化沖突、組織機制沖突和技術資源沖突等方面，并極有可能演化為組織危機，從而破壞企業核心能力或其載體和來源，導致關鍵人員大量流失，直接損害了企業的。經營和發展能力。從有利于核心能力的保護、轉移和擴散的角度出發，并購后的人力資源管理無疑是決定能否構筑和提升企業核心能力的關鍵因素，也是并購企業可持續發展的關鍵。
1、并購企業忽視人力資源管理的戰略性。并購企業欠缺從戰略性人力資源管理（shrm）的視角來研究人力資源管理的問題。由于并購具有戰略性，常常被視為一種戰略行動（jemison&sitkin，1986），因而需要從戰略視角考慮并購企業的人力資源管理問題。目前，許多并購企業的各級管理人員，尤其是企業高級管理人員尚未從思想意識上真正認識到人力資源管理的戰略地位和作用，在制定發展戰略時，往往忽視人力資源戰略規劃，未認真分析并購后企業的人力資源狀況及企業的人力資源管理體系能否有效地支持企業發展戰略，人力資源戰略與企業發展戰略不匹配，這些都對并購的成功造成很大的威脅。
2、并購企業缺乏系統的評估及保留關鍵人才的計劃。在組織資本中，最具有戰略性資產特征的是行業專屬管理能力和企業專屬人力資源，而這些能力和資源是附著在以個體和組織為載體的技能和知識系統、管理系統、價值觀系統中的。保持人力資源的相對穩定性，關系到企業核心知識和技能積累，以及在組織內部的有效聯結。被并購企業的關鍵人才（包括關鍵管理者及技術人員）是重要資源，是不可被輕易取代的，他們的離去將導致決策制定上的一系列問題，而這些問題可使整個并購價值降低（trautwein，1990）。并且他們的離開不僅僅削弱了企業，還可能增加競爭對手的實力。被并購企業關鍵人才的離職問題是并購中人力資源管理中的一個重要問題。事實上，這一問題也受到了并購方的關注，但是并購方并沒有對他們進行系統的評估，也沒有制定全面的人才挽留方案，僅通過被并購公司的股東或高層管理者的評語，或者外部咨詢機構專業人員的意見，或者并購方管理層對他們的印象，就做出人力資源識別的結論，并據此采取一些表面化的、不系統的人才保留措施。事實上，用這三個方面的意見的任何一種來評估被并購公司的人員，都是很不合理的。
3、并購企業缺乏有效的文化整合。文化差異問題是并購中非常重要的一個問題，但仍常常被忽略。企業文化作為鼓舞士氣、加強溝通和優化管理的核心因素，具有個性化、一貫性和隱含的控制性特征對企業并購的成功起著極為重要的作用。由于文化影響一個群體成員彼此互動方式的各個方面，并且文化不易被修改，故此文化的威力在兩種自主的文化彼此密切接觸時都能得以體現，而這典型地發生在兩個企業的并購中（schein，1992）。并購中的文化差異對整合過程的有效性和股東的利益都有破壞性影響。而這種影響的程度又因行業特性的不同而不同。在服務業（如銀行業）中，文化差異的此種影響更強，而在制造業中，其影響程度得到一定緩沖。并購后企業能否化解文化沖突，有效整合文化是決定并購企業未來發展的一個重要因素。而我國許多企業在并購前一般只重視戰略和財務因素，忽略兩家企業并購后文化的兼容性。
4、并購企業缺乏有效的信息溝通。在整個整合過程中，被并購企業的員工迫切想知道并購的最新進展，想知道新公司未來的發展設想，想知道自己在新公司中的位置，但遺憾的是，在整合實踐中，這方面的工作并沒有得到足夠的重視，員工得不到這方面的詳細信息，相反卻是謠言滿天飛，使企業內部充滿了焦慮、動蕩和不安。一方面，并購方沒有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現了問題；另一方面，并購方的經理們也不情愿與被并購方的員工進行交流，因為他們無法回答后者提出的許多問題，這樣可能就會造成致命的錯誤。麥肯錫公司的一項調查顯示，許多被并購方離職的員工承認，他們之所以離職，一個很重要的原因就是他們缺少關于并購的任何信息，他們不知道并購的最新進展，不知道自己在新機構中的位置，也從來沒有指望能夠在新公司中得到滿意的職位。
企業并購中的人力資源管理工作不僅是一種企業變革期的管理手段，而且是一門藝術。由于并購情況多不相同，它沒有一定的模式可以照搬，需要不斷的創新，但有一些共性的問題可以運用相同的策略及方法進行解決。
1、構建戰略性的人力資源整合和開發計劃。越來越多的企業逐漸認識到人力資源管理對企業發展具有重要的戰略意義，并著手制定本企業的人力資源戰略，對人力資源管理進行系統思考。并購企業的人力資源管理更加需要從戰略視角出發，在整個并購戰略的指導下，構建系統的人力資源整合和開發計劃，以保障人員的平穩過渡。
（1）開展徹底的人力資源盡職調查。人力資源盡職調查能夠為評估目標企業的關鍵人才及團隊、制定恰當的人員整合政策提供事實依據。人力資源部門需要對被并購企業進行的評估工作包括員工的薪資水平、員工福利（包括醫療、保險、津貼等）、績效考核辦法、勞資關系等。由于并購企業的文化類型存在很大差異，而這一差異將直接影響企業并購的進度和難度，也將直接影響并購后的企業經營績效，企業文化調查是并購企業的企業文化整合的基礎工作。
（2）制定人力資源管理新政策。人力資源管理新政策主要包括人員留任政策、考核和激勵政策、人員培訓及職業發展計劃三個方面。一般來說，人員留任政策的制定是一項比較困難的工作，但這一工作這決定了企業未來發展的人力資源的初始狀況，而且這種狀況將會影響到企業引進的人才的發展，所以，人力資源的留任一定要慎重。考核制制會影響員工的去留及工作積極性，因此，應當建立科學統一的績效考核標準。人力資源部門應通過培訓向員工宣揚企業新的目標和文化，并依據工作分析、績效評估、職業發展計劃，將員工個人需要同組織需要整合在一起，以提高員工滿意度，減少組織內部的磨擦，提高組織績效，更好地實現并購目標。
（3）留住關鍵人才。所謂關鍵人才，是對被并購企業價值有突出貢獻的人員，是行業專屬管理能力和企業專屬人力資源的攜帶者，是企業核心能力系統不可或缺的一部分，一旦失去，可能嚴重損害被并購企業現有的組資本和未來的價值創造能力，他們可能是高層管理人員、技術專家，或者是銷售骨干等。為了必須確保大多數（如果不能做到全部）關鍵人才在企業并購過程中（從并購開始直至并購磨合期結束后）的確留了下來，并購方需要做好以下四個環節的工作：及時評估，即在公司未來的人才規劃的基礎上，結合盡職調查中所搜集的信息，來完成對關鍵人才的評估；專人負責與有效溝通，即并購方需要指定一位高層人士通過闡述企業的未來發展戰略、肯定其個人價值、對其未來的發展空間做出承諾等方式以穩定這些關鍵人員；挖掘需求，即了解他們對新公司的期望，并明確影響他們離職的因素；有效激勵，即結合員工的需求設計科學的激勵方案，堅持物質激勵和精神激勵相結合、長期激勵與短期激勵相結合、個人激勵與團隊激勵相結合的原則。
（4）確定新的領導團隊。新任的高層領導者，在被并購企業人員心目中往往被視為并購企業的代表和象征，他們采取的任何政策決定以及對待人才的態度、行為均會被員工認為是并購企業的意思表達，直接影響目標企業的人才的去留。新領導者要著手制定一系列的政策來激發新團隊的工作活力。在充分理解并購前兩個公司典型經驗、企業文化的基礎上，以企業戰略為導向，結合團隊的任務、人員等實際情況，通過正式的及非正式的交流，引導團隊成員的行為趨向組織的目標。新的領導團隊的能力與領導風格，將是保障整個新的企業營運策略得以貫徹執行的重要條件。新的領導者不僅要確保人力資源管理新政策的制定與企業的戰略相匹配，更重要的是保障新政策的貫徹執行。
2、開展基于能力的文化整合。由于能力決定著員工和組織的成功，而企業文化則決定著員工能以何種程度表現能力（michaelzwell，2000），因而，并購后文化整合的根本目標就是創建基于能力的企業文化，讓企業文化向有利于企業經營業績增長的方向調整，只有這樣才能始終保持企業文化的先進性和競爭力。企業文化的整合應該在并購活動開始最初就要著手行動。企業文化的整合可以分三個階段進行。
第一階段即探索階段，該階段的主要任務是識別文化差距、評估文化適應性，確立文化整合模式。企業文化差異是企業文化沖突的根本原因，要消除文化沖突，首先要識別雙方文化差異。人力資源部的主要任務就是幫助企業管理人員要深入了解雙方企業文化的特征、強弱以及“相同點”和“不同點”。只有基于對原有企業文化的清醒認識，開展文化整合的工作才能有的放矢，落在實處。可以通過基本的展示、介紹會議、“跨公司會議”、借助專業的咨詢公司的力量進行深入的跨文化分析等多種途徑了解彼此的差異，了解的內容包括彼此的物質文化、制度文化以及更深層次的精神文化。根據并購的戰略、并購雙方文化的優劣和強度大小、文化適應性程度等綜合因素，確立并購后的企業文化發展的理想模式，初步制定文化整合模式，既選擇吸收式、分離式、融合式還是變革式。
第二階段即文化整合開始執行的階段，也就是文化整合步驟的實施階段，這一個階段往往伴隨著組織結構的建立、管理層的調整或人員的精簡等較大的變革舉措。有相當多的文化沖突能帶來有積極意義的爭論，這些爭論是關于什么是對新公司最好時，這就是最好的合并。在這個階段的主要任務是文化沖突的管理，步驟包括尊重雙方文化，明晰雙方文化，促進相互適應。
第三階段是指兩種文化逐步走向融合的階段。這個階段時間相對較長，在這個階段中新的制度或管理層的調整業已完成，主要的問題就在于維護這種新制度使之能夠順利而有效地貫徹。在這個階段的主要任務是加強企業文化的適應性訓練，即加強員工對不同企業文化、不同企業文化環境的反應和適應能力，促進不同企業文化背景下員工之間的溝通和理解。具體運作上，可以將并購雙方的員工結合在一起，進行多種渠道、多種形式的跨文化培訓。還可以通過工作崗位的交換、組建共同的工作團隊和任務小組等方式，盡快促進雙方員工的交融，從而加強每個員工對新文化環境的適用性，增強合作意識。
3、通過有效溝通分享信息。并購方通過與目標公司員工進行經常性的有效的溝通，不僅可以緩解員工對企業和個人未來發展的不確定感，從而盡量減少并購對人力資本所產生的“震蕩”，并提高員工士氣，而且可以通過建立一種開放和坦誠的氣氛來提高管理層在員工心目中的可信度。由于企業的并購過程是一個震蕩激烈、各種矛盾激化的非常時期，許多問題不是一開始就能夠完全預料到的，因此，需要成立一個專門的并購領導小組，成員由并購企業選派的主持工作的管理人員、被并購企業員工代表以及社會上聘請的管理專家組成，全面策劃、組織和領導人力資源整合。并購領導小組是組織有效溝通的重要保障。
首先，成功的收購者應在宣布并購的同一天就勾勒出公司的未來發展規劃和市場前景，并向新員工們傳達對他們的熱情與尊重。公司需要開誠布公地向員工解釋并購的動因和期望達到的效應，解釋被并購公司將如何適應新組織，及時公布新公司的整合計劃，讓員工了解并購及整合的最新進展情況，并找準自己在未來公司的目標定位時，這樣可以最大限度地打消員工的顧慮和焦急，并減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對稱所引起的“道德風險”和“逆向選擇”等機會主義行為。需要注意的是，在并購之前，這種交流和溝通就應當在關鍵員工之間進行。其次，在整合過程中人力資源管理的重點就是協調員工的心理，降低不確定性，通過各種方式引導和教育員工，讓員工了解產業的經營環境與組織變革，協助員工有面對并購的心理準備與培養再被雇傭的未來價值。同時，增加員工在并購整合過程中的參與，特別是讓關鍵員工參與到整合的規劃與執行中，并購整合小組應由來自雙方的成員組成。這不僅有利于雙方員工的溝通和了解，增進雙方在整合過程中的相互支持和協作，還表示并購方對被收購公司的尊重，增加整合過程的公正性和平等性。
