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企業精細化管理論文題目篇一

企業管理是對企業的生產經營活動進行計劃、組織、指揮、協調和控制等一系列職能的總稱。其內容包括了企業發展的全過程。創新驅動是指以獨特的驅動模式提出有別于常規或常人思路的見解為導向，利用現有的知識和物質，在特定的環境中，本著理想化需要或為滿足社會需求，從而改進或創造新事物，并能獲得一定有益效果的行為。企業在日常的經營活動中，通過應用各種新技術和各種生產實踐活動，不但可以提高企業的經濟效益、社會效益、生態效益，也可以提高企業干部職工掌握新思想、新理論、新方法和新發明的能力。

高質量精細化管理和創新驅動可以助推企業發展，在理論上也是有一定依據的。具體來說，高質量精細化管理和創新驅動，就是將企業已有的各種資源，通過新思想、新理念、各種管理新方法和新手段將企業管理工作的每一個決策、執行等環節做到科學化、精準化、數據化，提高執行力和效率，從整體上提高企業的效益。高質量精細化管理和創新驅動是一種意識。通俗地說，就是做人做事的一種態度，一種積極向上的心態，一種認真負責的態度。在日常工作中，就是做事要精益求精、一絲不茍、嚴謹細致、追求卓越、追求完美。做人要樹立精細意識，將每一件事都做精、做細，做好，在精細中體現人生的價值，在精細中展示自己的風采。高質量精細化管理和創新驅動也是一種工作方法。體現在具體工作之中，高質量精細化管理和創新驅動就是科學地、創造性地解決問題。高質量精細化管理和創新驅動還是一種工作習慣。是事事、處處做好精細化，自覺精細工作，通過有意識地引導和推行，使精細化管理和創新驅動逐步成為管理者潛意識的行為，徹底改變過去粗放式管理的行為習慣，形成一種追求注重創造創新、持續改進、力求完美的工作習慣和工作作風。高質量精細化管理和創新驅動不是煩瑣管理、復雜管理、胡思亂想，不是簡單地關注細節、片面地注重量化，而是從系統的角度出發，用發散性的創新驅動方式想辦法，抓住那些既能給企業帶來社會效益、又能帶來經濟效益的關鍵環節。因此，企業的發展對高質量精細化管理和創新驅動有著一定的依賴和需要。

（一）繼續深化對高質量精細化管理和創新驅動助推企業發展的認識

一是要認識到高質量精細化管理和創新驅動是企業發展的必由之路。要實現企業的創新發展，必須將高質量精細化管理和創新驅動作為提高企業生產力和經濟效益的支撐，將其擺在企業發展中的重要位置。只有以高質量精細化管理和創新驅動助推企業轉型升級，從而帶動企業科學發展，才能破解企業發展面臨的深層次矛盾，實現可持續發展。二是要認識到高質量精細化管理和創新驅動是企業生存與發展的內在需求高質量精細化管理和創新驅動是企業安全生產、持續發展，經濟效益增長的根本動力。隨著現代科學技術和信息知識經濟的發展，新理念、新技術、新方法等因素對企業發展的影響作用越來越大，從某種意義上說，有沒有高質量精細化管理和創新驅動助推企業發展，已成為決定企業生死存亡的關鍵。不進行精細化管理，企業經濟效益就不能提高；沒有創新驅動，企業就難以發展。企業只有在危機和挑戰到來之前未雨綢繆，不斷加大高質量精細化管理和創新驅動力度，才會使企業永遠具有強勁的生機與活力，保持健康持續的發展，在復雜多變的環境中立于不敗之地，取得二次創業新的勝利。三是要認識到實施高質量精細化管理和創新驅動是企業提升核心競爭力的必然選擇。隨著經濟全球化和高新技術應用的不斷加快，科技競爭進一步加劇，世界500強企業都將科技創新作為打造核心競爭力的關鍵利器，不斷利用專利、技術標準等作為嚴密控制產業高端環節的手段，給后發企業科技創新和突破構筑諸多障礙。隨著資源與環境條件的約束越來越嚴格，僅靠傳統產業規模擴張的發展模式受到越來越多的局限。只有主動適應新形勢，堅持走高質量精細化管理和創新驅動助推企業發展之路，才能占領未來發展先機，使企業實現安全、生產、經營、效益的持續發展和增長方式的根本轉變，提升企業核心競爭力和原始創新能力，使企業在戰略性高技術領域實現跨越式發展。

（二）制定完善高質量精細化管理和創新驅動助推企業發展的方案

制定高質量精細化管理和創新驅動助推企業發展的方案，需要通過分層指標設計、制定計劃、指標統計，在指標體系的內容上實現安全生產、實際操作、設備、能源、自主創新等方面全覆蓋，從而實現精細化管理。其中，“精”是指指標精確、精準、真實。“細”是指指標涵蓋范圍要全面、內容要系統。在高質量精細化管理和創新驅動助推企業發展過程中，首先，要提高精細指標體系的能力。使企業指標管理由過去的各專業分散管理，經過整合變得更具系統性，使指標的重點清晰、責任明確、目標細致。其次，要提高對各項指標完成過程狀態的把握能力。就是在企業發展過程中，實現從重視結果指標轉向關注指標完成過程能力的控制。再次，要提高對各項指標之間的協同能力。在企業各板塊、各專業、各環節，前一道工序要為下一道工序服務，真正實現量化控制、責任考核，各板塊、各專業、各環節之間協同管理。最后，要提高各項指標控制自我完善的能力。精細化管理和創新驅動把企業全員自主創新管理納入了指標考核體系，將過去各板塊、各專業、各環節掌握的科研、技改資金、物質等資源，分解并落實到各生產單元，激發了各生產單元的干部職工愛崗敬業的熱情與創造性。

（三）探索建立行之有效的高質量精細化管理和創新驅動助推企業發展的運營模式

高質量精細化管理和創新驅動的關鍵在于突破企業原有行為模式，打破結構約束和思想禁錮，改進和創造新事物、探索新方法、走出新路徑，解決發展過程中遇到的各種各樣的新問題。客觀分析企業發展的優劣勢，突破觀念、技術、資源、人才等多重限制，對企業發展作出新思考，用新的發展理念，培育壯大企業新的效益增長點。將企業發展和生態環境保護等發展目標有機結合起來，升級改造企業產業結構。高質量精細化管理和創新驅動是企業經濟效益新常態發展進程中重要的動力來源，在企業推動供給側結構性改革過程中，高質量精細化管理和創新驅動可助推企業構建起全新的生態系統，創造出企業效益發展新動力。在此基礎上，可以考慮“企業發展+”運營模式，比如：“企業發展+安全生產”“企業發展+技術創新”“企業發展+效益提升”“企業發展+企業文化”“企業發展+裝備升級”“企業發展+機械減人”等。高質量精細化管理和創新驅動助推企業發展是一項復雜的系統工程，單靠企業的某一個環節或要素可能無法形成高效、可持續的發展活力。要多方面積極優化創新企業的機制體制，打破思想瓶頸，有針對性地制定和實施多種多樣的方案、措施，以高質量精細化管理和創新驅動為抓手，利用各種有利條件保持企業持續不斷地發展。總之，高質量精細化管理和創新驅動是一種先進的管理文化和管理方式，已經被越來越多的企業管理者所接受。實施高質量精細化管理和創新驅動是企業持續發展的要求，高質量精細化管理和創新驅動，必然能夠讓企業在應對危機時更加從容。

企業精細化管理論文題目篇二

為了更好地在企業內部推行財務精細化管理，那么就應當正確的認識精細化管理到底包括了什么內容和要求，這樣才能更好地指導實際的工作，從而提高財務精細化管理的水平和質量。

1.1全方位的預算管理

進行全方位的預算管理，也就是說要以當前市場經濟的發展狀況為基礎，對企業的成本進行高效地管理。預算管理主要由企業各項資產的收益管理以及各項資產支出的管理和控制組成，企業財務管理人員在制定年度性資金支出預算的時候，務必要把企業每一年度的資金使用情況以及企業當前的發展戰略作為基礎來科學地規劃，還有不能忽略企業自身的資產支出結構以及企業支出的規模。

1.2企業內部控制機制

企業的內部的控制機制是否完善直接影響了財務能否順利地實施精細化管理，因此，企業應當建立和健全各項內部控制制度，保證企業內部控制制度的可操作性和合理性，從而更好地避免財務風險。

1.3精細化的成本控制模型

為了有效地實施財務精細化管理，應當建立相應的成本控制模型，發揮財務成本法的最大優勢。具體來說，財務部要不斷地跟蹤和研究不同的經營對象在費用上的分攤情況，從而將分析出來的數據用來構建精細化的成本控制模型，使得企業能夠將最終的成本分攤到各個經營對象當中。可以說，精細化的成本控制模型的建立有利于企業財務管理體系的進一步完善。

1.4信息化的財務精細化管理

因為要實施精細化管理，因此，企業財務部門要建立相應的信息系統，對各種財務數據和財務信息進行管理和分析，使得財務精細化管理能夠既保質又保量，如果說財務的信息化管理是企業的“硬件”，那么財務精細化管理便是企業的“軟件”，兩者缺一不可。

2.1強化財務的基礎工作

我們知道，財務管理工作作為企業管理工作中相當重要的一部分，其管理質量的高低直接影響了企業的發展狀況，特別是一些財務的基礎工作，比如會計科目的設置、財務的基礎數據、各種各類的憑證報表等等，如果沒有重視這些基礎性的財務工作，那么就更不用談財務的精細化管理了。因此，為了更好地實施財務的精細化管理，企業財務部門應當做好各種財務的基礎工作。具體來說，根據企業財務的具體狀況以及經營情況，進行財務數據的分析，而且有效的財務分析可以挖掘企業的發展潛力、改善財務的工作情況，對企業的發展是相當重要的。因此，財務管理人員應當以企業的財務報表以及nebula各項成本支出為基礎，定期地給企業管理者提供各類的財務數據和分析結果，讓企業高層管理者能夠更加深入地了解企業的發展狀況、財務方面存在的問題以及找出有針對性的解決對策，另外還可以通過標桿分析的方式向管理者展示企業與其他企業之間的差距以及存在這種差距的原因，為企業的決策提供強有力的數據支持。要知道，財務精細化管理就是要求財務分析能夠從財務的角度來觀察和分析企業經營狀況，同時又能從企業的經營狀況來管理財務工作。

2.2強化全方位預算管理理念以及完善績效評價體系

我們知道，全方位的預算管理作為企業財務工作監督、數據審計以及績效考核的基礎依據，可以說企業的生產經營活動能否順利地開展取決于預算管理制度的完善狀況。全方位的預算管理制度可以使企業在進行生產經營活動時更加地有組織性和協調性，靈活、合理地使用企業的各項資金，科學地控制生產經營中發生的各項成本和支出，使得企業的各項工作能夠更快地、更有質量地完成，從而提高了企業的經營效益。為了實施全方位的預算管理，企業內部各個部門務必要明確各種經營指標的預期效果，利用全方位的預算核查以及控制手段，高效地規范和指導企業各層級的管理工作，使得企業內部的各項制度能夠更加完善。另外，財務的精細化管理還要求對績效進行分析，重視企業的過程管理，使得績效分析能夠定期地實行，并且將已完成的結果和預期的目標進行對比，將自身的目標完成情況和競爭對手的完成情況進行對比等，通過這些客觀、深入的對比分析，可以發現企業經營中存在的問題，使得財務管理跳出“數字框框”，而是從數字中發現問題，進一步進行財務風險的評估，不斷地改進和完善，使得財務精細化管理工作實現更有價值的作用。

2.3做好資金管理工作

做好資金管理工作是財務精細化管理的另一個非常重要的組成部分。具體的措施有下面幾條。

2.3.1合理籌資

我們知道企業為了獲得更多的資金支持，會進行多種方式的融資，但是在融資的過程中也增加了企業的融資成本。因此，為了更好地發揮財務杠桿的作用，使得融資的`成本降到最低，獲得最大的邊際收益，企業在進行融資之前應當考慮各種影響因素，并且將各種因素進行綜合地分析，從中找出最佳的籌資方案，比如針對擔保這個問題，企業就要注意使用銀行這條融資途徑。

2.3.2加強貨幣資金的管理

我們知道，企業的資金管理方式是多種多樣的，其資金管理方式的選擇主要是根據自身的經營管理模式。不過，財務精細化管理要求企業在選擇資金管理方式時不能僅僅依據企業的經營模式，還要保證企業貨幣資金的安全，并且最大效率的利用貨幣資金，使得資金沉淀成本能夠降到最低，另外，企業可以使用一些合理的理財手段，將企業內部一些閑置的資金進行充分地投資和利用，比如定期存款、基金、股票等等;還可以使用金融衍生品，但是對于這種進入衍生品便要慎重使用，企業在選擇時可以將國際貿易結算方式與理財工具有機地結合起來，使得收益最大。

2.3.3erp信息系統的運用

當前，erp信息系統的應用越來越廣泛，很多企業將其作為一個基本的財務信息系統，在實際的操作中可以將erp信息系統和資金管理系統結合起來運用，在一定的時間內把預計可使用的資金進行相應的編制，然后在財務系統中對這些資金進行審批，每一單資金都需要經過資金管理系統，而系統可以進行自動化的檢索資金量，使得資金預算工作的有效性得到保證。

企業精細化管理論文題目篇三

長期以來，煤炭企業的運營和發展普遍存在著資源浪費的不合理現象，在此情況下，煤炭企業的成本控制難問題一直是企業發展過程中的顯著阻礙。在煤炭行業改革中，精細化管理是諸多煤炭企業一致推舉的企業管理改革方向。精細化管理系統可以涵蓋煤炭企業運營的多個方面，對于煤炭企業的成本控制活動具有尤其明顯的改善作用。本文擬從精細化管理的基本原理出發，具體分析煤炭企業的成本構成，將二者結合從而制定煤炭企業成本精細化管理的對策。

一、精細化管理概述

1.精細化管理的理論內涵

精細化管理是來源于上世紀中期的一種管理理念，它要求企業的管理在傳統意義的規范化基礎之上更進一層，實現企業管理和運行的精細化。在不斷的發展和延伸中，精細化管理和實踐和現代管理理論緊密結合，從而形成了一套系統的精細化管理理論，用于指導企業管理活動的維持和創新。精細化管理要求企業的管理從制度上、文化上和操作上都要做到細致入微。企業的精細化管理十分強調崗位的作用，它將企業管理活動分配至每一個具體的崗位，使得每一項管理活動都有對應崗位上的執行者。在精細化的管理體系下，企業通過具體但并不繁重的組織安排，使得每一個崗位上的每一名員工都能在崗位上實現自己的價值，從而也為企業創造更多價值。因此，精細化管理是在實踐中逐漸發展起來的，適合現代企業的一種新型管理模式。

2.煤炭企業實施成本精細化管理的必要性

首先，成本精細化管理是煤炭企業發展過程中的必經階段。作為自負盈虧的生產企業，煤炭企業傳統的發展模式過于粗放，企業的生命周期通常較短、企業規模也較小。在煤炭行業整合的大背景下，煤炭企業規模更大，更加追求長遠發展。因此，擺脫傳統粗放的成本管理模式，實施精細化管理，是煤炭企業持續發展的決定性因素。其次，成本精細化管理是煤炭企業參與市場競爭的重要砝碼。在市場經濟條件之下，成本管理體系的好壞直接決定了煤炭企業的生產利潤高低。傳統粗放式的、對成本控制不嚴格不規范的管理體系下，煤炭企業的市場競爭力不足，最終會被市場淘汰，實現精細化成本管理的企業能夠在市場競爭中爭得一席。

二、煤炭企業的成本要素構成在煤炭企業的運行活動中，包含了諸多的成本要素，例如煤炭開發過程、資源獲得過程、生產過程以及市場活動過程中都包含了相應的成本。本文僅挑選比較重要的幾項成本進行闡述。首先，煤炭開發成本主要是指:在煤炭企業獲取煤炭資源之前所進行的開發活動中產生的成本。具體來看，這種類別的成本主要涵蓋了煤炭勘探成本以及煤炭開采工程設計、規劃和建設所產生的成本。其次，煤炭資源成本主要指:煤炭企業為了獲得煤炭資源，向煤炭資源的所有者繳納的各種資源稅費。在我國礦產資源國家所有的背景下，煤炭資源成本主要是相關的一次性礦業權價款以及資源稅等資源開采相關稅費。第三，煤炭生產成本主要是指:在煤炭開采過程中所產生的各類成本。具體來看，煤炭生產成本主要包含了生產活動消耗材料、煤炭生產所需人力薪酬、各種生產設備的購置、維護和折舊費用、煤炭生產所需的電力或其他動力費用以及于煤炭生產相關的其他支出。第四，煤炭安全成本主要是指:在高標準的煤炭生產安全要求下，為了保證煤炭安全生產所需要的物資和人力成本。第五，煤炭市場成本。煤炭企業在市場活動中，通常面臨較多的應收和應納賬款，資金的管理會帶來相應成本。

三、

在精細化管理理論的指導下，精細化成本管理是煤炭企業整個精細化管理系統中的一個重要組成部分。一般來看，可以從全面預算管理精細化、物資采購管理精細化以及資金占用成本管理精細化等方面出發，具體地實現煤炭企業的精細化成本控制。

1.推行全面的預算管理。首先，煤炭企業應該完善預算管理制度，制定預算編制、執行、控制、核算、分析、報告、調整、考核、審計、責任和例外管理等多項具體的預算工作制度框架。其次，煤炭企業應該在預算管理制度框架基礎上，建設預算管理信息化系統，并通過崗位精細化管理，使得預算管理直接定位到具體的崗位上。

2.加強物資采購管理。煤炭企業應該嚴格執行物資采購的比價招標管理辦法，對大規模采購采取招標的方式以尋找最適合和物資供應商;應該推行集中采購，可以降低采購活動對人力和運輸工具的消耗;盡量實現低庫存或者零庫存，以及對供應鏈進行嚴格的規范和管理，并逐步加大對應收賬款和票據的管理力度。通過上述辦法降低物資采購的成本，為企業的盈利創造條件。

3.加強生產環節成本管理。首先，煤炭企業應該淘汰資源浪費和生產低效的設備。生產設備和生產工藝的提升是煤炭企業成本管理的一項重要內容。其次，應該對員工的操作技能和業務素質進行強化培訓，避免生產活動中人為產生的資源浪費和低效生產等問題。

企業精細化管理論文題目篇四

摘要：隨著我國建筑行業的迅速發展，建筑施工企業競爭力越來越大。推行精細化成本管理，能夠減少施工成本，提升施工企業的經濟效益，提高施工企業的綜合競爭力，對施工企業健康發展具有重要的意義。本文首先對精細化成本管理進行簡單的敘述，然后分析施工企業推行精細化成本管理的必要性，最后提出在具體運用中需要注意的幾個問題，供有關人員參考。

關鍵詞：施工企業；精細化；成本管理；注意問題

在市場經濟快速發展的進程中，傳統的成本管理思想已經不能滿足成本管理需要，很難為施工企業成本決算提供有利的依據。為了能夠在激烈的競爭中獲取主動，施工企業必須尋求一種新的成本管理辦法，降低企業成本，提高企業的經濟效益。現階段，我國建筑行業正處于迅速發展的新時期，加強對施工企業精細化成本管理的研究具有十分現實的意義。

一、精細化成本管理的內涵

所謂的精細化成本管理，主要是在市場經濟背景下，將精細化管理理念作為基礎，堅實定量化、細微化的成本管理方式，落實成本計劃、分析、核算、考核等各項內容，不斷的優化資源配置，降低成本，提升整體的經濟效益。具體來說，精細化成本管理具有以下幾個方面的特點：第一，精細化管理強調全過程。采用精細化管理模式，針對企業運營的全過程，并非針對某一環節。強調事前、事中以及事后控制；第二，精細化管理需要樹立成本效益觀念，不斷的優化成本結構，挖掘潛在的價值，盡可能的提升企業的經濟效益；第三，全員參與性。精細化管理提倡全員參與，讓每一個員工都參與到精細化管理中。

二、施工企業實行精細化成本管理的必要性

施工企業生產過程中需要耗費施工企業資源，也就造成了施工項目成本，實行成本管理需要抓住施工成本的源頭。精細化成本管理是現代企業管理發展的必然趨勢。施工企業工程項目管理仍然還處于粗放式管理的狀態，企業法人對項目缺乏有效的管控，嚴重影響了企業發展質量和效益。全面推行工程項目精細化管理，就是要對這種“粗放式”管理模式進行顛覆性的變革，帶動企業整體管理水平的全面提。施工企業實行精細化成本管理是提高經濟效益的根本舉措。精細化成本管理突出“效益最大化”這個原則，抓住“成本管理”這個核心，強化“過程控制”這條主線，從而創造更高的管理效率和更大的經濟效益。成本管理可以使企業看到自己與競爭對手之間的差距，無形中為企業內部的改革提供了動力。例如競爭機制的引入就很好地說明了這一點，在企業中，根據個人能力的高低，業績的好壞進行評選職稱、調節薪酬已經是一種常態。任何情況下，只要有競爭的存在，總會有高低勝負的差別。在競爭機制下管理企業員工，決定干部的任免已經成為企業成本管理的一種方式。競爭機制對企業發展產生一種壓力，利用好競爭機制，可以使這種壓力轉變為企業人員的驅動力。從企業長期發展的利益來看，各企業各部門縮減成本之間的競爭是一種有目的，有組織的活動。它主要表現出來的是積極的一面，通過吸納員工的成本管理意見，有助于企業員工認識到自己的獨特價值，增加他們的自信，讓他們在競爭中認識到團體意識的重要，通過對先進人物和事跡的表彰，使他們獲得來自企業內部的認同感和成就感。同時，也有助于使他們擺脫工作的單調乏味，激發他們的工作熱情。

三、施工企業精細化成本管理需要注意的問題

（一）建立全員管理

施工企業需要樹立全員參與的成本管理理念，從施工項目成本計劃、核算、執行、考核等幾個方面入手，引導企業員工主動的參與到成本管理中，轉變傳統的施工企業成本管理理念，建立更加寬闊的成本管理渠道，降低成本對企業的影響，提高企業員工的成本管理意識。另外，還需要建立有效的責任機制以及獎罰措施，對企業精細化管理實行監督，將成本管理的責任細化到每一個單位和員工，同時實行成本管理的量化處理，將員工成本管理考核與員工工資、績效等掛鉤，提高員工參與施工成本管理的積極性。施工成本管控中要構建完善的激勵機制，通過制度的獎懲約束、激勵作用促使各個環節做好成本管控，減少成本管控風險，激發施工人員參與成本管控積極性，融入以往項目管理經驗與相關規定，構建高效的成本管理體系。要發揮極致對基礎管理的刺激作用，減少被動局面的出現，及時更新管理理念與技術手段，以優秀的人才為支撐，為工程項目的順利實施提供幫助。

（二）細化成本總目標，建立成本控制

施工企業實行精細化成本管理的過程中，企業需要建立科學的成本管理體系，確定成本管理目標，企業各個部門進行成本核算過程中，需要根據企業施工實際情況，核算歷史資料等，確定各項成本動因之間的關系。另外，在實際施工過程中，存在諸多不確定因素，會對工程施工成本造成影響，還必須建立數據化、具體化的成本目標。成本責任控制主要包括責任主體、成本控制鏈，施工企業需要將成本管理細化，細化到各個具體的成本管理項目中，并將各個項目成本管理的目標分配到具體的管理人員頭上，建立有效的成本控制目標，提高施工企業精細化成本的效果。

（三）細化施工企業成本管理的流程

施工企業精細化成本管理需要貫穿整個工程建設過程，從施工招投標開始，一直到工程竣工驗收，每一個環節都離不開成本管理。事前精細化成本管理包括對企業成本的預測、計劃以及重大決策；事中精細化成本管理主要是對成本核算，加強對各個施工環節成本的核算與控制；事后精細化成本管理主要是考核各個階段成本管理的效果。當然，這種精細化管理的過程是不斷循環的，是一個持續的過程。

四、總結

精細化成本管理是新型的成本管理理念，通過精細化成本管理，能夠提升施工企業成本管理效率，降低施工成本，提高施工企業經濟效益。具體來說，施工企業精細化成本管理，還需要樹立全員參與意識，細化成本管理目標，盡可能的控制施工企業成本，同時優化施工成本管理工作流程，提高施工企業的整體效益。

參考文獻：

[1]劉洪.談施工企業的精細化成本管理[j].交通財會，20xx,25(09):47-48.[2]劉暢化.施工企業精細化成本管理中需要注意的事項[j].企業管理，20xx,20(01):78-79.

企業精細化管理論文題目篇五

精細化管理是提升企業整體執行能力及執行效率的一個重要途徑。精細化管理將管理的對象（人、財、物、事、市）逐一分解、量化為具體的、相關的、可實現的、可衡量的、有明確責任人的目標，并使達成目標的策略及戰術安排要求的每一項工作內容都能看得見、摸得著、說得準，使每一個環節都有專人負責，從而確保目標高質量實現。因此精細化管理的關鍵在它對戰略和目標分解細化和落實的過程，使企業的規劃能有效貫徹到每個環節并發揮作用，從而確保企業戰略目標落地，為企業可持續發展保駕護航。

2精細化管理的運用方向

2.1企業戰略規劃管理

企業戰略規劃是對企業整體性、長期性、基本性問題的規劃。運用精細化管理理念，將企業戰略規劃管理劃分為以下4個主要步驟：

2.1.1戰略方向管理

方向決定未來。企業的今天是源于昨天的規劃，企業的明天源于今天的規劃與踐行，如何確保企業永葆青春，基業長青，核心源于企業對未來的戰略規劃與精細化執行管理。企業可通過產業及行業歷史發展過程總結發展規律及核心要素，判斷未來發展趨勢及關鍵要素，結合企業多年來立足行業的核心競爭力，通過swot工具，謀定企業未來的戰略愿景。

2.1.2經營戰略管理

戰略落地是企業戰略規劃的核心。企業系統的、全局的、長期的經營方向，不是單一職能部門可實現的。為了確保企業業務戰略得以落地，企業要進行戰略職能分解，確保企業戰略上下同欲、左右同心，業務戰略與職能戰略相配稱，確保業務戰略高效、協同落地。

2.1.3經營過程管理

經營過程管理決定了企業戰略目標的成效。企業經營戰略分解到各職能部門后，職能部門再分解到各崗位，千斤重擔人人挑、各個頭上有指標，各崗位戰略根據時間分解到不同的階段戰略任務，同時明確責任人及任務實現標準，確保各崗位按期、按質、按標準實現工作要求。

2.1.4經營目標管理

經營目標管理就是確保員工必須做到要檢查及考核的事項。為了確保各崗位按期、按質、按標準實現工作要求，企業應制定各職能部門、各崗位的經營戰略關鍵考核指標（kpi）、考核標準及責任人，明確考核獎罰，設置完善的績效考核管理制度，確保各項任務高效實現。

2.2年度經營目標的精細化管理

企業戰略方向確定后，企業每年應根據戰略目標、市場發展趨勢、生產能力、人力資源等因素確定年度經營目標。采用甘特圖等方法按業務版塊、時間版塊、產品版塊等分解為各職能部門年度經營目標，明確各職能部門年度經營思路及各崗位年度目標實現策略路徑及戰術計劃，將經營目標轉化為工作目標及經營計劃，確保年度經營目標實現。同時設定各經營部門級崗位kpi考核指標，明確績效考核及獎罰，確保指標高效執行到位。每年的年度經營目標做到責任明確，責權清晰、指標可衡量。

3水泥企業精細化管理的應用

3.1精細化管理在水泥企業戰略規劃中的應用

3.1.1中國水泥市場發展趨勢分析

在中國經濟發展“新常態”下，全國經濟增長將進一步放緩，固定資產投資增速將逐步放緩。根據國家統計局統計，，全國固定資產投資（不含農村農戶）完成50.2萬億元，扣除價格因素，同比增長15.1%，為來最低，其中房地產投資增速為10.5%，比回落9.3個百分點；基礎設施投資（不含電力）增速21.5%，與20持平。20，全國累計水泥產量24.76億噸，同比增長1.17%，增速創24年新低，全國新型干法熟料產能發揮率72%，產能嚴重過剩，行業集中度低，競爭激烈。水泥行業面臨產能過剩和需求放緩的雙重壓力，水泥銷售將面臨更大挑戰。年12月中央經濟工作會議強調，要重點實施“一帶一路”、京津冀協同發展、長江經濟帶三大戰略。三大戰略的推進，將使得基礎建設投資增速有望超過2014年水平，這對水泥行業是個利好。但是房地產投資預計復蘇緩慢，投資增速將繼續低位運行。20整體水泥需求較2014年基本持平。雖然全國水泥市場總體平穩，但區域內市場供需狀況、行業自律狀況、企業生產成本及行業集中度都將使水泥銷售面對更多的不確定，區域市場變化將更加劇烈。各企業將根據所在區域經濟發展水平，城鎮化進展以及基礎設施建設，包括水利、公路建設、鐵路建設、新農村建設，建材下鄉、經濟適用房建設等需求判斷市場前景。另一方面，水泥市場日漸成熟，不同工程項目對水泥品質和性能有不同的要求，市場的不斷細分成為一個無法扭轉的趨勢。對水泥生產企業來說，銷售與產品研發和生產協調一致，滿足不同市場的需求，成為企業發展的機遇與挑戰。結論：

（1）市場容量巨大，但受國家政策的影響及相關需求行業的發展不景氣，導致市場未來發展潛力較為疲軟市場已進入零和博弈階段。

（2）行業競爭環境較差，整個行業集中度較低，呈現無序、低價競爭的局面，未形成寡頭出現，存在區域龍頭企業，但無全國強勢品牌市場集中度低。

（3）水泥市場已日趨成熟，且市場需求已呈現細分化趨勢，但需求與市場供給尚有較大差異，核心問題是企業市場定位存在不足市場進入成熟期。

3.1.2企業戰略精細化管理解決方案

（1）企業業務戰略定位類型結合國家相關產業政策及行業發展趨勢，剖析行業競爭狀況及企業自身資源情況，企業必須明確自身的戰略定位。（2）企業業務戰略規劃區劃市場規劃：五大區劃市場劃分：長三角經濟區、珠三角經濟區、泛渤海灣經濟區、東北區老工業區、西北區，可根據國家產業政策及區劃市場容量及發展趨勢、競爭狀況及現有企業核心資源進行市場定位。業務市場規劃：根據行業細分市場：普通水泥市場（房地產市場、基礎設施市場）及特殊水泥市場（油井、大壩、海洋等）。

3.2精細化管理在水泥企業銷售管理中的應用

3.2.1水泥企業銷售現狀

水泥受銷售半徑和存貯條件、時間的限制，往往局限在一定的區域內銷售，因此在傳統的銷售模式中，主要是銷售人員圍繞重點目標客戶建立良好的人際關系，依靠銷售人員個人能力完成銷售。當區域內有大型工程開工建設時，極少有企業在設計階段即參與工程，往往僅在投標前著手準備，產品的同質化明顯，最后陷入低價競爭，企業銷售量雖然增加，但效益不明顯。現在許多企業也在探索建立現代市場營銷模式，根據市場營銷的4p策略，圍繞產品、價格、渠道和促銷有計劃的組織各種銷售活動。但是很多工作仍然停留在從理論到理論，定性的多，定量的少。

3.2.2水泥銷售精細化管理解決方案

水泥銷售的精細化運營管理就是明確各級目標、制定目標實現策略及戰術計劃，通過對人、財、產品的資源整合管理，實現企業經營效益最大化。

4結語

水泥行業的激烈競爭，已迫使企業從由擴大規模提升企業效益轉向從管理要效益，企業管理逐漸從粗放化管理轉向精細化管理。現代水泥生產企業必須建立與新型干法先進生產力相適應的管理理念，通過采取一系列精細化管理的具體措施，實現高效、穩定運轉，在未來市場競爭中的取得主動權。

企業精細化管理論文題目篇六

由于制藥企業所生產的產品直接對人們的生命健康安全造成影響，因而必須對其生產管理模式進行監管，提高其科學性、合理性，對生產進行嚴格監督。另外要最大限度利用企業資源，降低成本，制藥企業要利用精細化生產管理最大程度擴大企業的經濟、社會效益，從而將運行作為生產方式的重要指標之一。另外，依照市場的實際需要制定精細化管理思想，通過客戶需求的轉變拉動生產循環體系，繼而對價值鏈進行影響，精細化的具體任務是消除浪費，這也體現了價值流分析理論。在生產中精細化生產管理會受到庫存、生產以及多余動作等影響，因此制藥企業在生產中必須予以重視。最后，介紹精細化生產的優勢，新產品的開發周期能夠得到極大的縮減，對制藥工廠庫存的占用比例極大減少，產成藥的庫存量減少為原來的1/4，最重要的是藥品的生產質量得到極大的提升。

2精細化生產管理特點

2.1拉動式準時生產

生產需求控制方式主要由下游提出，即用戶才是生產的最終起點，生產的控制主要以用戶需求為主。這種生產方式主要以物流平衡作為主要的控制目標，以此降低庫存。在生產環節中生產節奏可以認為控制干預，從而平衡物流。生產中的計劃與調度實質上是由各個生產單元自己完成，但操作過程中生產單元之間的協調則極為必要。

2.2提高貨款回收率

庫存過剩是降低藥品企業經濟效益社會效益又一大影響因素，傳統的生產管理模式不以客戶需求市場需求為基礎，因而很多制藥企業庫存過量。另一方面大量的貨款不能及時回收也進一步加重了制藥企業的負擔。通過精細化生產管理，降低制藥企業庫存量的同時，加速貨款的回收，以此令企業的物質資源、資金鏈進入一個良性循環中，提高企業生產經營效率，為企業創造更大的效益發展空間。

2.3提高質量管理

在制藥企業生產流程中，生產模式是管理生產的重要內容，而精細化生產管理的實現需要全面管理。全面管理主要針對產品質量進行管理，實際的生產中為了確保藥品質量能夠符合國家藥品質量規范，就需要從生產人員著手，不但要提高員工的技術水平，還要提高員工的工作責任心，及時發現生產中的質量問題，正確處理質量問題。必要時可以提產整治，對精細化生產管理過程中可能發生問題的工具進行檢查，從而保證后期生產的順利。針對此類問題可以將組織、技術人員結合起來，通過二者的配合保證生產質量的提高。另外在精細化管理過程中，所有的工作人員應當團結一致，保證服從上級規定，積極的完成工作任務。深刻認識個人利益是同集體利益緊密相連的。最后可以以內部評審團的形式對企業的內部工作進行協調，以此平衡企業內部矛盾，監督生產質量。

3管理過程分析

3.1培養專員

我國的制藥企業要繼續培養一批專業的精細化生產推銷人員，只有這樣才能夠通過精細化工具來達到節約生產、提高收益的目的，可以通過對生產技術人員進行系統的培訓來提高他們的實踐技能和心理承受能力。一方面，理論培訓課程的施行能夠將精細化生產管理思想通過實際的案例呈現在員工面前，讓推行小組的成員能夠真正意義上的接受精細化管理思想。另一方面，通過定期的現場培訓向推行小組介紹藥品生產企業的運行模式，再通過對現場調查數據的收集分析，總結出藥品生產的精細化完善舉措，尤其是藥品的規格、質量、包衣、吸收狀況以及是否產生副作用等。

3.2建立樣板生產線

制藥企業需要建立起適合自身情況的樣品生產線，這是由于精細化生產管理的工具和方法需要不斷的完善與推廣，在這一過程中需要管理人員和技術人員共同努力，運用現代化的科學管理辦法來實現制藥企業的精細化管理。實際上，我國制藥企業實行精細化生產管理還處于起步階段，需要充分借鑒西方發達國家的成功經驗，同時，不斷總結生產過程中遇到的問題，通過組建樣板生產線不僅能夠規范生產管理和藥品質量，還能夠極大提升制藥企業的生產效率，尤其是在藥品的推行過程中，要從根本上轉變傳統的推行模式，還可以在精細化生產專家的幫助下完成樣板生產線的制定，從而形成一套科學、合理、適用性強的精細化生產管理體制。同時，要有組織有計劃地協調控制生產，尤其是生產工藝的調試與藥品質量監督，最好委派專業技能熟練的人員進行操作，從而避免制藥企業在實行精細化生產管理時遭遇瓶頸。

4結束語

中國企業的生產管理模式逐漸的受到市場經濟的影響而向著精細化方向發展，而精細化管理的`推廣對于中國企業的發展有著巨大的影響。通過精細化管理能夠實現企業根本性的轉拜年。企業的生產最終面向的是顧客要求，因而產品價值以及產量的確定都是以顧客作為出發點，而市場經濟發展的基礎動力也是客戶需要，精細化生產管理恰恰同這以理論契合。此外通過精細化生產管理，企業能夠一改粗放型管理模式，降低生產中的資源浪費，提高了企業資源利用率，從側面增加了企業的經濟效益。而企業的運行模式改革也受到精細化生產管理的影響，一些浪費、開發周期過長以及生產效率低下、產品庫存過剩、貨物積壓、資金周轉困難等問題都會迎刃而解。企業在精細化生產管理模式下，資源能夠充分被調動，提高了企業的生產效率。最后，企業實施精細化管理方式后，企業內部各個環節都會緊密的聯系到一起，使得每一環節之間的協作性更強、關系更加緊密，企業生產過程中就不會發生生產脫節現象。不但提高了資源的利用率，還會降低企業庫存，提高資金的周轉效率。文章主要闡釋了精細化生產管理在制藥企業中的應用，并針對管理內容以及相關特點展開了探討，結合目前我國制藥企業的實際生產經營狀況提出了相關措施。以推進精細化生產管理在我國制藥企業中的應用。通過精細化管理特點制定符合我國制藥企業生產經營狀況的管理模式。最后提出，隨著現代化進程的加快，我國制藥企業的生產管理必須加快精細化管理體系的建立，從而推進我國藥品生產業的發展。

企業精細化管理論文題目篇七

[摘 要]踐行成本精細化管理是企業落實供給側結構性改革和轉型升級的必然選擇和要求，是現階段企業不可忽視且亟待探索完善的管理內容。化工企業關系國計民生，與國家綜合科技發展水平息息相關；提升化工企業成本控制能力是提升企業市場競爭力，體現國家綜合實力的關鍵因素。通過分析化工企業成本管理精細化現狀，發掘成本控制工作中的不足，并通過轉變成本管理觀念，構建完善的精細化成本管理體系，重視企業各生產環節間的價值成本管理，打造全面的信息化體系，助力企業成本管理精細化，進而促進化工企業健康可持續發展。

[關鍵詞]化工企業；成本管理；精細化管理；現狀；對策思考

近年來新能源、新材料等新興化工行業迎來市場和政策的雙重優惠和機遇，令化工企業扭轉以往長期不盈利或者負盈利的經營局面，例如20xx年環氧樹脂于年初定價12000元/噸，截止3月份已增長至328000元/噸，市場局面一片大好，國內化工市場預計20xx年達到13.8萬億元的規模，企業發展蒸蒸日上。然而現階段工業企業成本控制仍然比較粗放，成本管理精細化效率普遍較低，嚴重降低了化工企業的企業效益；成為當今大力倡導精細化管理的企業發展形勢下的明顯“短板”，不利于企業實現效益最大化。因此，就化工企業成本控制現狀進行分析，發掘成本控制中存在的弊端或不足，梳理企業生產因素各環節存在的成本控制漏洞，合理利用成本管理的彈性空間，思考如何提升企業成本管理精細化效率，是非常值得關注和探討的研究課題。

一、化工企業成本管理精細化現狀分析

（一）成本管理模式比較粗放，尚未建成體系化管理模式

與領先的精細化管理相反，傳統的成本管理模式比較粗放，更加注重實際生產經營過程中存在的成本要素，并加以管理控制，成本管理模式簡單，內容均屬于采購、加工、技術、人工等顯性成本；而對于固定資產、產品維護費等隱性成本多疏于控制，故而成本控制并未達到預期目標；但是很多企業現階段依然采用傳統的成本管理方式，并未形成體系化的成本控制模式，致使成本管理缺乏針對性和全面性，出現成本控制漏洞。同時一些企業工作人員綜合素質與企業發展實際需求脫節，例如化工企業基數密度相對較高，對技術人員的要求也隨之較為嚴格，技術管理適應周期較長，則員工更替周期隨之延長，一旦技術人員變動或人員配置不到位，將造成較高的裝置運行成本。而成本管理過程中，企業相關工作人員對精細化了解不充分，容易造成成本精細化控制出現陽奉陰違的松散局面和上綱上線的過度精細化局面的兩種極端結果。此外人才是構建成本管理體系的重要動力，人才素質較低很大層度上將妨礙成本管理精細化的實際效果。

（二）企業生產各環節成本管理缺乏銜接，價值成本控制不足

化工企業技術密集程度較高，存在重生產輕管理且管理流程較復雜的管理弊端，故而成本精細化管理執行力度較弱，且化工企業產業鏈較長，成本控制節點多，實際操作難度較大。精細化成本管理能夠對生產鏈上的各個生產因素中存在的成本消耗點進行數據采集和數據分析，將成本管理由事前成本預測發展為事中實時監督并延伸至事后評價反饋；由此可見，精細化成本管理模式更加全面化、系統化，并充分引入和利用了價值成本和產業鏈成本控制理念，降成本管理彈性空間進行合理縮小，從而增大企業效益的增長空間。而傳統的成本管理模式屬于版塊化管理，版塊與版塊之間缺乏關聯性，成本控制主觀性大于客觀性，多數情況下忽視了由于技術落后、原料配送及時性、特殊材料儲存和消耗等細節性環節產生的特殊成本，或者其他比較明顯的價值成本。然而粗放式成本管理模式長期存在于化工企業成本管理過程中，加上國內化工企業成本精細化管理實踐起步較晚，缺乏實踐經驗，想要切實實現成本精細化管理無疑任重而道遠。

（三）缺乏完善的信息化系統支撐

新形勢下，信息化與精細化相輔相成，互為助力，企業信息化建設和應用不足，很大程度上限制了企業精細化管理水平的提升。良好的信息化平臺能夠保證企業充分利用大數據、云計算、物聯網等領先科技提升企業精細化管理水平，例如通過網絡采購能夠快速實現不同商家的材料在價格、質量、物流等方面的綜合比較，從而篩選出性價比更高的合作商。這種“陽光采購”方式有效避免不良商家，又節約了時間、人力成本，為企業生產和成本控制均提供了極大的便利。然而化工企業雖然是技術密集型企業，但是企業更注重技術生產，在信息技術的引入和應用方面沒有明顯的優勢，甚至在信息化建設方面遠遠落后于其他領域的企業，因此現階段精細化能夠享受的信息化“福利”依然有限，例如由于信息化建設不足，財務共享平臺難以建成，一些先進的數據分析軟件或系統無法引入應用，成本控制長期依賴于人工監管和計算，準確度難以保證，人力成本較高，與成本精細化管理理念相悖。

二、加強化工企業成本管理精細化的對策思考

（一）轉變成本管理觀念，構建完善的精細化成本管理體系

化工企業要推陳出新，轉變傳統的粗放式成本管理理念，高度認可和推廣成本精細化管理方式，重建或者完善成本管理精細化的管理體系，為成本精細化管理提供制度支持，從而提升成本精細化管理的執行力度。成本管理精細化是現代化企業在激烈的市場競爭壓力下實現效益增長的重要突破口，化工企業要及時發現現階段成本管理工作中存在的不足；企業高層領導人和主要負責人要通過借鑒國際國內企業成本精細化管理經驗、學習和探索實踐先進的成本管理理念、與專業人員交流等方式充分掌握成本精細化管理精髓，并由上而下逐級宣傳和實踐，從而實現全面成本精細化管理。構建成本精細化管理體系要以企業受益最大化為出發點，以“消滅資源浪費”為重點，以內部控制框架體系和風險控制體系為支撐，將優化化工生產工藝流程、生產技術研發和引入、原材料消耗控制、產業結構優化升級等內容納入成本精細化管理體系設計當中，并就每個項目制定詳細具體的成本控制規范；成本精細化管理體系搭建過程中要充分考慮該體系的科學性、合理性、可操作性。

（二）重視企業各生產環節間的價值成本管理

成本精細化管理要重視企業各生產環節間的價值成本管理。要彌補傳統粗放式成本管理模式側重于板塊化管理的弊端，即搭建企業生產鏈上下游、具體生產環節之間的銜接，填充版塊間的縫隙，形成聯系緊密的成本控制鏈。同時企業應該優化業務結構實現價值成本管理。例如某化工企業在石油冶煉方面具備獨一無二的領先技術，則企業應該堅持“術業有專攻”的原則，持續鉆研冶煉技術，申請技術專利，發展企業特色，將技術優勢推廣到海外，拓展國際市場，延長產業鏈；同時聯合國際國內專業機構建立石油冶煉技術研發實驗室，進行招才引智，發展新產業。然而該企業在化工產品加工版塊盈利較少，加工成本持續增長，在此情況下，企業應該及時轉讓或關閉加工業務，集中精力發展效益較高的項目。由此該企業通過精簡業務、強化特色、研發創新，有效降低了企業的綜合成本，大大提升了企業的實際效益。

（三）打造全面的信息化體系，助力企業成本管理精細化

化工企業要快速推動企業內部信息化建設，利用信息技術、數字化應用引領企業在采購、生產、運營、銷售等方面的成本精細化管理創新；在信息化的助力下積極引入和應用大數據、云計算、社交媒體、移動互聯、智能機器、物聯網、區塊鏈等先進技術，服務于化工企業生產鏈各個環節的成本監督和控制。以crm、srm、scm、物流管理等系統為基礎支撐，構建以erp為核心的供應鏈互聯協同平臺，充分收集市場信息，形成集資金、物流、需求、供應、生產為一體的成本管理系統。并運用dcs、mes系統鞏固化工企業信息化水平，促進企業成本精細化管理改善，從而有效擴大企業獲利空間。同時完善的信息化環境能夠激發企業技術研發潛能，實現成本精細化管理創新，例如在信息化建設基礎上加強財務報表合并系統建設、財務機器人的創新應用、閘門式系統的深入研發和應用、實驗室e-lab系統推廣以及科技情報系統平臺完善等，總而言之，通過成熟的信息化為化工企業提供全方位的服務與保障，助力企業成本管理精細化。

三、結語

細節決定成敗，精細化管理是現代化企業高度認可且廣泛應用的先進管理理念，成本控制是企業管理的重要內容，實現成本管理精細化是化工企業突破市場成本普遍飆升、凈盈利增長緩慢桎梏的利刃。化工企業要及時轉換成本管理理念，提升人員綜合素質，加強成本精細化管理培訓和教育，構建完善的體系化成本管理模式；并提升信息化建設力度，搭建完善的信息化技術平臺，助力企業實現成本管理精細化。

[參考文獻]

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企業精細化管理論文題目篇八

一家企業如同一個人，有著自己的氣質與個性。管理體制、企業文化、工作環境……這些就是一個企業的氣質與修養，一筆筆勾勒著企業的體態，充盈著企業的血脈，描摹出企業的魅力。而企業的管理方式，無疑最能詮釋企業獨特的精魄！一旦能夠將管理的藝術揮灑自如，企業便能從平庸走向成功，從成功走向卓越，從卓越走向輝煌！

在技術日新月異突飛猛進的今天，企業的管理方式也發生著重大的變革。風起云涌的市場競爭、高居不下的成本、日益精明的顧客……讓企業不得不重新審視自己的管理運作之道。因為，管理涉及到企業的方方面面，它是核心，也是全部！

其實，一種精雕細啄的管理方式——精益管理是在中國企業界已經在嘗試。《細節決定成敗》的作者汪中求提出了重視細節的理念[1]，受到了社會的普遍歡迎和熱烈反響。精者，去粗也，不斷提煉，精心篩選，從而找到解決問題的最佳方案；細者，入微也，究其根由，由粗及細，從而找到事物內在聯系和規律性。他指出，細是精細化的必經的途徑，精是精細化的渠成的結果。細不是目的，而是達到精的途徑，通過細最終達到減損增效、提高競爭力的目的。在汪中求看來，精細化是我國企業（包括有管理屬性的公共機構和政府）必須邁過的一道坎，不管是何種行業，不論是哪家企業（也許，政府保護的高度壟斷的行業和企業除外），離開了精細化，要想在日趨激烈的國際化競爭中立于不敗之地，無異于緣木求魚。

卓越不是坐享其成的。汪中求在其《高度決定視野視野開闊心胸》的文章中說，鄉間小道可以直接跨越到高速公路，然而管理的階段不可跨越。我們得一步步來，每一步可以快一些，但步子是不能省略的。我們很難改變人的思維，但可以借助職業化訓練改變人的行為，通過調整行為來達到逐步調整思維的目的。我們不能省略管理的各個環節全面量化的階段，管理依賴規則，規則需要具體化、標準化、數據化，格式化的規則才可以訓練，訓練提升素質才是改善和完善管理的必由之路。

因此，企業必須研究精細化管理、實踐精細化管理、完善精細化管理，才能打造出卓越，邁向輝煌！同時請記住，精益管理的終級目標是：在不浪費顧客時間、以他們可接受的價格的前提下真正滿足他們的需求，同時為企業帶來更多的利潤。精益管理——公司與顧客共同創造價值與財富，鑄就卓越！

精益管理與精益生產一脈相承，精髓都是“精益”。不僅如此，精益管理比精益生產的范圍更廣更復雜！因為，管理貫穿了企業運作的各個環節，滲透到了企業的血脈之中！精益管理是一種理念，更是一種文化！

精益生產可以看成是豐田公司將精益管理思想應用在了企業最基礎的.生產線上。豐田的“精益”思想可以被稱道為管理方法革新上的一個里程碑！剛開始的時候，那些世界汽車巨頭對豐田的想法根本不屑一顧。結果是豐田公司經過不懈的努力，終于在質量上把歐美汽車拋在了后面。可以說，“豐田”汽車之所以能成為世界最優秀的品牌之一，其根源是豐田公司的精細化管理。如今，豐田汽車竟成了世界汽車王國美國市場的霸主。在美國的豐田汽車生產線上，每個員工面前都有一根繩子，一旦哪個員工發現了質量問題，只要一拉繩子，整個生產線就會停止運行。管理到了如此精細的地步，這根繩子實際上只有象征意義了———因為沒有一個員工想讓問題出在自己的面前。精益管理是整個企業運行的核心工程。企業要做強，需要有效運用文化精華、技術精華、智慧精華等來指導、促進企業的發展。只有深諳和運用精益管理精髓的企業家或企業管理者才能在企業成功發展中充分運用。它的精髓就在于：不僅要生產過程需要追求精益，還要與企業生存、發展的環境的適宜性需要追求精益，與企業相關聯的機構、客戶、消費者的關系需要追求精益！

精益管理不是繁瑣管理、復雜管理，也不是“只見樹木、不見森林”，更不是“眉毛胡子一把抓”，不在于簡單的關注細節、片面的注重量化，而是從系統的角度出發，抓那些既能給客戶帶來價值、又能給企業帶來效益的關鍵環節。精益思想逐漸滲透到社會的各個層面，受到人們的普遍關注。

精益管理思想的關鍵出發點是價值。產品的價值只能由最終用戶來確定，而價值也只有由具有特定價格、能在特定時間內滿足用戶需求的特定產品（商品或服務，而經常是既是商品又是服務的產品）來表達時才有意義。如何將適合的產品以合適的價格賣給合適的顧客來最好的體現產品的價值是企業一直關注的問題，價值是由生產者創造的，從用戶的立場來看，這是生產者之所以存在的理由。

有了需求，生產才能應運而生，企業才有存在的意義；有了企業，管理思想開始了不斷革新，管理成了一門奧妙的藝術。問渠何得清如許，謂有活水源頭來！精益管理思想就是企業不斷前行的源頭，是企業在洶涌競爭中求生的救生圈！

企業精細化管理論文題目篇九

泰勒《科學管理原理》一書的問世，標志著管理學的誕生，同時也被視為精細化管理的源頭。精細化管理作為現代企業管理的一種模式，它是企業在經濟全球化、一體化、信息化的大背景下，為應對宏觀經濟形勢的復雜多變和激烈的市場競爭而引入的一種管理理念，采用的一種管理模式。精細化管理是在常規管理的基礎上，通過完善的制度和流程、明確的職責和分工、嚴格的考核和獎懲、信息化的手段和載體等來盡可能地實現管理占用資源的減少和管理成本的降低，達到企業治理更加規范、運行更加高效、資源配置更加合理的目的，進而實現企業效益的提升。

當前，世界經濟仍處于金融危機后的深度調整階段，國內經濟下行壓力依然較大。除壟斷企業外，大多數企業在復雜多變的經濟形勢下可謂舉步維艱、困難重重。面對外部環境的不景氣，“向管理要效益”就成為了企業的普遍共識和自覺行為，精細化管理被管理者積極推崇和廣泛應用。但是，企業在實施精細化管理的過程中還存在落實不到位、流于形式等諸多問題，表現在以下幾個方面。

1.缺乏健全的管理制度和清晰的工作流程。許多企業建立的管理制度和流程，內容不規范、覆蓋面小、不成體系、缺乏實操性，不能夠很好地解決企業管理中存在的問題。主要體現在流程混亂、內控體系不健全、質量管理標準太低、制度缺乏執行力等方面。

2.部門和個人的職責分工不清晰。一項工作涉及多個部門和人員時，往往會存在扯皮和相互推諉的現象，不能依制度和職責自覺主動承擔，而是需要領導指定指派。

3.工作責任心缺乏。對自己職責內的工作不精、不細，敷衍應付、得過且過，工作標準不高，只求過得去，不求過得硬，缺乏認真負責的精神，致使精細化管理的目標達不到，企業管理效率和工作質量低下。

4.責任追究不嚴格。很多企業對于在工作中存在的失職失責行為沒有做到有責必問、問責必嚴，對于所謂的小問題、小毛病還存在遷就、原諒的現象。責任追究制度流于形式、浮于表面。責任追究不嚴格，導致員工對落實精細化管理心存僥幸、沒有敬畏，干好干壞一個樣，嚴重削弱了精細化管理的效力。

5.推行精細化管理過程中抓手少、手段單一。隨著現代信息技術的快速發展，很多企業已意識到信息化管理手段的重要性。但是，仍有不少企業在推行精細化管理過程中還是借助傳統的紙質表單，采用人盯人的方式來落實管理，管理者在信息獲取、管理決策上抓手少、手段單一，大大影響了管理效率的提升。

一是精細化管理使企業的管理觸角伸到生產經營的每一個角落，實現了管理的全覆蓋，消除了管理盲區。二是精細化管理將管理目標進行分解細化，對每一個員工、每一項工作、每一個環節的職責權限都進行了明確、具體，有效解決了工作中人浮于事、拖延、推諉的問題，提高了執行力和管理效率。三是精細化管理注重細節管控，強調精細嚴實，采取精準施策。相對于粗放式管理而言，精細化管理堵住了管理中的跑冒滴漏，減少了資源占用，降低了管理成本，進而使效益得到提升。

1.建立健全與精細管理相適應的制度和流程。制度和流程是企業為實現生產經營目的，要求企業中所有人都必須遵守的行為規范。它是保證企業管理目的實現的基礎，是實施精細化管理的有效抓手。制度規定了在推進精細化管理過程中什么能做，什么不能做；流程則規范了如何來推進精細化管理。健全完善的制度和流程使管理者在推進精細化管理的過程中有據可依。2.明確各部門和崗位的職責。清晰界定各部門各崗位的職責權限、明確規定職責內容、盡量量化職責標準，為推進精細化管理的落地提供基礎、創造條件。推行專門的人來做專門的工作，通過分工的專門化來實現工作的精準化。3.以人為本，培育認真專注負責的企業文化。人是企業中最重要的資源，企業要靠人來實現管理目的。通過注重不斷改善員工的生產生活條件、為員工發揮自己的聰明才智提供平臺、注意傾聽員工在管理中的意見建議；在企業的共性文化中給予員工個性發展的機會等手段來激發員工的工作積極性，增強凝聚力和歸宿感，推進精細化管理順利實施。通過培訓、宣講等培育優秀的企業文化，讓每個員工對自己的工作都能做到守土有責、守土負責，對每一項細小的工作都認真專注負責。4.嚴格責任追究和績效考核。對工作中出現的失職失責行為，嚴格執行有關責任追究制度。特別是在一些細節處和小問題上，更要嚴肅對待，做到有錯必究。根據工作效果來強化績效考核，并與薪酬掛鉤。通過賞罰嚴明來調動員工的工作積極性和創造性，使員工樹立嚴謹細實的工作態度，提升精細化管理的效力。5.借助信息化手段推進企業精細化管理。信息化技術的飛速發展，為企業提升管理水平提供了載體和手段。引入erp系統、oa協同管理系統、財務管理系統等管理軟件，借助微博、微信、qq等媒介手段來實現管理的水平的提升。通過信息化手段的采用，使各管理環節互通互聯，實現信息及時傳遞溝通，數據共享，為管理者決策提供科學、及時、全面的信息支撐。

精細化管理是企業提升管理效率、降低管理成本的有效手段。特別是在當前經濟下行壓力較大，宏觀經濟形勢不景氣的情況下，精細化管理更能體現“管理出效益”。通過建立健全管理制度和流程、明確各部門各崗位的職責、實施嚴格的考核獎懲、倡導培育認真專注負責的企業文化、引入先進的信息化手段等一系列的途徑能有效推進企業精細化管理。

[2]楊新宇,董玉,馮奇玲,韓雷,曹慧.有效實施精細化管理[j].經營管理者,2016(16).