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六西格瑪是哪類企業管理方法篇一

隨著社會的不斷發展，企業管理也在不斷變革和創新。現代企業管理方法的引入和實踐，極大地提高了企業的效益和競爭力。在我工作多年的經驗中，我深刻體會到了現代企業管理方法的重要性和價值。下面將從戰略管理、人力資源管理、創新管理、過程管理和團隊管理五個方面，談談我對現代企業管理方法的心得體會。

首先，戰略管理是企業成功的關鍵。一個企業的成敗，離不開有效的戰略管理。在現代企業管理中，戰略管理的意義更加凸顯。企業需要明確自己的定位和發展目標，樹立起長遠的發展規劃。企業領導者應該具備前瞻性的思維和決策能力，及時調整戰略方向，迅速適應外部環境的變化。在我工作中，我學到了不斷學習和對市場的敏感度是制定戰略的基礎。只有不斷地學習和研究，才能保持企業的競爭力，實現企業的長期穩定發展。

其次，人力資源管理是現代企業不可忽視的重要一環。人才是企業最寶貴的財富，是企業能否持續發展的關鍵因素。在現代企業管理中，人力資源管理的理念也發生了很大的轉變。過去，企業更注重員工的數量和效率，而現在更注重員工的素質和創新能力。為了保持員工的工作積極性和創造力，企業需要提供良好的工作環境和合理的薪酬福利。同時，企業也應該注重員工的培訓和發展，使他們能夠不斷提高自身的競爭力，適應企業的需求變化。

再次，創新管理是現代企業發展的動力。在激烈的市場競爭中，企業必須通過不斷創新來保持競爭優勢。創新管理并不僅僅是指產品或技術的創新，還包括管理理念和方式的創新。企業應鼓勵員工提出新的想法和建議，營造開放的創新氛圍。另外，企業管理者也應該具備開放的心態，勇于嘗試新的管理方法，不斷探索和創新。

同時，過程管理是企業高效運行的基礎。在現代企業管理中，過程管理強調全過程的控制和協調，注重通過不斷改進流程來提高效率和質量。在我參與的一個生產項目中，我們通過精細化管理和流程優化，大大減少了生產過程中的浪費和缺陷，提高了產品的交付效率和質量。過程管理需要全員參與和配合，企業要建立起溝通暢通的內外部關系，提高工作效率和資源利用率。

最后，團隊管理是現代企業的核心。一個團隊的凝聚力和協作能力，決定了企業的活力和創新能力。在現代企業管理中，團隊管理不僅僅是領導者的責任，而是全員參與的事務。團隊管理需要建立信任和共識，有效地分工協作，發揮團隊成員的優勢，實現共同的目標。在我工作的團隊中，我們注重團隊成員間的交流和合作，每個人都能充分發揮自己的專長，從而取得了出色的業績。

總而言之，現代企業管理方法的發展和應用，對于企業的發展具有重要的意義。在戰略管理、人力資源管理、創新管理、過程管理和團隊管理等方面，有著深刻的體會和領悟。只有不斷學習和實踐，才能適應時代的變化和挑戰，使企業保持競爭力，實現持續穩定發展。

六西格瑪是哪類企業管理方法篇二

第一條為依法履行出資人職責，建立完善以管資本為主的國有資產監管體制，推動中央企業規范投資管理，優化國有資本布局和結構，更好地落實國有資本保值增值責任，根據《中華人民共和國公司法》《中華人民共和國企業國有資產法》《關于深化國有企業改革的指導意見》（中發〔20xx〕22號）和《關于改革和完善國有資產管理體制的若干意見》（國發〔20xx〕63號）等法律法規和文件，制定本辦法。

第二條本辦法所稱中央企業是指國務院國有資產監督管理委員會（以下簡稱國資委）代表國務院履行出資人職責的國家出資企業。本辦法所稱投資是指中央企業在境內從事的固定資產投資與股權投資。本辦法所稱重大投資項目是指中央企業按照本企業章程及投資管理制度規定，由董事會研究決定的投資項目。本辦法所稱主業是指由中央企業發展戰略和規劃確定并經國資委確認公布的企業主要經營業務；非主業是指主業以外的其他經營業務。

第三條國資委以國家發展戰略和中央企業五年發展規劃綱要為引領，以把握投資方向、優化資本布局、嚴格決策程序、規范資本運作、提高資本回報、維護資本安全為重點，依法建立信息對稱、權責對等、運行規范、風險控制有力的投資監督管理體系，推動中央企業強化投資行為的全程全面監管。

第四條國資委指導中央企業建立健全投資管理制度，督促中央企業依據其發展戰略和規劃編報年度投資計劃，對中央企業年度投資計劃實行備案管理，制定中央企業投資項目負面清單，對中央企業投資項目進行分類監管，監督檢查中央企業投資管理制度的執行情況、重大投資項目的決策和實施情況，組織開展對重大投資項目后評價，對違規投資造成國有資產損失以及其他嚴重不良后果的進行責任追究。

第五條中央企業投資應當服務國家發展戰略，體現出資人投資意愿，符合企業發展規劃，堅持聚焦主業，大力培育和發展戰略性新興產業，嚴格控制非主業投資，遵循價值創造理念，嚴格遵守投資決策程序，提高投資回報水平，防止國有資產流失。

第六條中央企業是投資項目的決策主體、執行主體和責任主體，應當建立投資管理體系，健全投資管理制度，優化投資管理信息系統，科學編制投資計劃，制定投資項目負面清單，切實加強項目管理，提高投資風險防控能力，履行投資信息報送義務和配合監督檢查義務。

第七條中央企業應當根據本辦法規定，結合本企業實際，建立健全投資管理制度。企業投資管理制度應包括以下主要內容：

（一）投資應遵循的基本原則；

（二）投資管理流程、管理部門及相關職責；

（三）投資決策程序、決策機構及其職責；

（四）投資項目負面清單制度；

（五）投資信息化管理制度；

（六）投資風險管控制度；

（七）投資項目完成、中止、終止或退出制度；

（八）投資項目后評價制度；

（九）違規投資責任追究制度；

（十）對所屬企業投資活動的授權、監督與管理制度。

企業投資管理制度應當經董事會審議通過后報送國資委。

第八條國資委和中央企業應當建立并優化投資管理信息系統。國資委建立中央企業投資管理信息系統，對中央企業年度投資計劃、季度及年度投資完成情況、重大投資項目實施情況等投資信息進行監測、分析和管理。中央企業建立完善本企業投資管理信息系統，加強投資基礎信息管理，提升投資管理的信息化水平，通過信息系統對企業年度投資計劃執行、投資項目實施等情況進行全面全程的動態監控和管理。中央企業按本辦法規定向國資委報送的有關紙質文件和材料，應當同時通過中央企業投資管理信息系統報送電子版信息。

第九條國資委根據國家有關規定和監管要求，建立發布中央企業投資項目負面清單，設定禁止類和特別監管類投資項目，實行分類監管。列入負面清單禁止類的投資項目，中央企業一律不得投資；列入負面清單特別監管類的投資項目，中央企業應報國資委履行出資人審核把關程序；負面清單之外的投資項目，由中央企業按照企業發展戰略和規劃自主決策。中央企業投資項目負面清單的內容保持相對穩定，并適時動態調整。

中央企業應當在國資委發布的中央企業投資項目負面清單基礎上，結合企業實際，制定本企業更為嚴格、具體的投資項目負面清單。

第十條國資委建立完善投資監管聯動機制，發揮戰略規劃、法律合規、財務監督、產權管理、考核分配、資本運營、干部管理、外派監事會監督、紀檢監察、審計巡視等相關監管職能合力，實現對中央企業投資活動過程監管全覆蓋，及時發現投資風險，減少投資損失。

第十一條中央企業應當按照企業發展戰略和規劃編制年度投資計劃，并與企業年度財務預算相銜接，年度投資規模應與合理的資產負債水平相適應。企業的投資活動應當納入年度投資計劃，未納入年度投資計劃的投資項目原則上不得投資，確需追加投資項目的應調整年度投資計劃。

第十二條中央企業應當于每年3月10日前將經董事會審議通過的年度投資計劃報送國資委。年度投資計劃主要包括以下內容：

（一）投資主要方向和目的；

（二）投資規模及資產負債率水平；

（三）投資結構分析；

（四）投資資金來源；

（五）重大投資項目情況。

第十三條國資委依據中央企業投資項目負面清單、企業發展戰略和規劃，從中央企業投資方向、投資規模、投資結構和投資能力等方面，對中央企業年度投資計劃進行備案管理。對存在問題的企業年度投資計劃，國資委在收到年度投資計劃報告（含調整計劃）后的20個工作日內，向有關企業反饋書面意見。企業應根據國資委意見對年度投資計劃作出修改。

進入國資委債務風險管控“特別監管企業”名單的中央企業，其年度投資計劃需經國資委審批后方可實施。

第十四條列入中央企業投資項目負面清單特別監管類的投資項目，中央企業應在履行完企業內部決策程序后、實施前向國資委報送以下材料：

（一）開展項目投資的報告；

（二）企業有關決策文件；

（三）投資項目可研報告（盡職調查）等相關文件；

（四）投資項目風險防控報告;

（五）其他必要的材料。

國資委依據相關法律、法規和國有資產監管規定，從投資項目實施的必要性、對企業經營發展的影響程度、企業投資風險承受能力等方面履行出資人審核把關程序，并對有異議的項目在收到相關材料后20個工作日內向企業反饋書面意見。國資委認為有必要時，可委托第三方咨詢機構對投資項目進行論證。

第十五條中央企業應當根據企業發展戰略和規劃，按照國資委確認的各企業主業、非主業投資比例及新興產業投資方向，選擇、確定投資項目,做好項目融資、投資、管理、退出全過程的.研究論證。對于新投資項目，應當深入進行技術、市場、財務和法律等方面的可行性研究與論證，其中股權投資項目應開展必要的盡職調查，并按要求履行資產評估或估值程序。

第十六條中央企業應當明確投資決策機制，對投資決策實行統一管理，向下授權投資決策的企業管理層級原則上不超過兩級。各級投資決策機構對投資項目做出決策，應當形成決策文件，所有參與決策的人員均應在決策文件上簽字背書，所發表意見應記錄存檔。

第十七條國資委對中央企業實施中的重大投資項目進行隨機監督檢查，重點檢查企業重大投資項目決策、執行和效果等情況，對發現的問題向企業進行提示。

第十八條中央企業應當定期對實施、運營中的投資項目進行跟蹤分析，針對外部環境和項目本身情況變化，及時進行再決策。如出現影響投資目的實現的重大不利變化時，應當研究啟動中止、終止或退出機制。中央企業因重大投資項目再決策涉及年度投資計劃調整的，應當將調整后的年度投資計劃報送國資委。

第十九條中央企業應當按照國資委要求，分別于每年一、二、三季度終了次月10日前將季度投資完成情況通過中央企業投資管理信息系統報送國資委。季度投資完成情況主要包括固定資產投資、股權投資、重大投資項目完成情況，以及需要報告的其他事項等內容。部分重點行業的中央企業應按要求報送季度投資分析情況。

第二十條中央企業在年度投資完成后，應當編制年度投資完成情況報告，并于下一年1月31日前報送國資委。年度投資完成情況報告包括但不限于以下內容：

（一）年度投資完成總體情況；

（二）年度投資效果分析；

（三）重大投資項目進展情況；

（四）年度投資后評價工作開展情況；

（五）年度投資存在的主要問題及建議。

第二十一條中央企業應當每年選擇部分已完成的重大投資項目開展后評價，形成后評價專項報告。通過項目后評價，完善企業投資決策機制，提高項目成功率和投資收益，總結投資經驗，為后續投資活動提供參考，提高投資管理水平。國資委對中央企業投資項目后評價工作進行監督和指導,選擇部分重大投資項目開展后評價，并向企業通報后評價結果，對項目開展的有益經驗進行推廣。

第二十二條中央企業應當開展重大投資項目專項審計，審計的重點包括重大投資項目決策、投資方向、資金使用、投資收益、投資風險管理等方面。

第二十三條中央企業應當建立投資全過程風險管理體系，將投資風險管理作為企業實施全面風險管理、加強廉潔風險防控的重要內容。強化投資前期風險評估和風控方案制訂，做好項目實施過程中的風險監控、預警和處置，防范投資后項目運營、整合風險，做好項目退出的時點與方式安排。

第二十四條國資委指導督促中央企業加強投資風險管理，委托第三方咨詢機構對中央企業投資風險管理體系進行評價，及時將評價結果反饋中央企業。相關中央企業應按照評價結果對存在的問題及時進行整改，健全完善企業投資風險管理體系，提高企業抗風險能力。

第二十五條中央企業商業性重大投資項目應當積極引入社會各類投資機構參與。中央企業股權類重大投資項目在投資決策前應當由獨立第三方有資質咨詢機構出具投資項目風險評估報告。納入國資委債務風險管控的中央企業不得因投資推高企業的負債率水平。

第二十六條中央企業違反本辦法規定，未履行或未正確履行投資管理職責造成國有資產損失以及其他嚴重不良后果的，依照《中華人民共和國企業國有資產法》《國務院辦公廳關于建立國有企業違規經營投資責任追究制度的意見》（國辦發〔20xx〕63號）等有關規定，由有關部門追究中央企業經營管理人員的責任。對瞞報、謊報、不及時報送投資信息的中央企業，國資委予以通報批評。

第二十七條國資委相關工作人員違反本辦法規定造成不良影響的，由國資委責令其改正；造成國有資產損失的，由有關部門按照干部管理權限給予處分；涉嫌犯罪的，依法移送司法機關處理。

第二十八條本辦法由國資委負責解釋。

第二十九條本辦法自公布之日起施行。國資委于20xx年公布的《中央企業投資監督管理暫行辦法》（國資委令第16號）同時廢止。

六西格瑪是哪類企業管理方法篇三

目標管理通過由上而下或自下而上層層制定目標，在企業內部建立起縱橫聯結的完整的目標體系，把企業中各部門、各類人員都嚴密地組織在目標體系之中，明確職責、劃清關系，使每個員工的工作直接或間接地同企業總目標聯系起來，從而使員工看清個人工作目標和企業目標的關系，了解自己的工作價值，激發大家關心企業目標的熱情。這樣，就可以更有效地把全體員工的力量和才能集中起來，提高企業工作成果。

職工參與

目標管理非常重視上下級之間的協商、共同討論和意見交流。通過協商，加深對目標的了解，消除上下級之間的意見分歧，取得上下目標的統一。由于目標管理吸收了企業全體人員參與目標管理實施的全過程，尊重職工的個人意志和愿望，充分發揮職工的自主性，實行自我控制，改變了由上而下攤派工作任務的傳統做法，調動了職工的主動性、積極性和創造性。

注重結果

目標管理所追求的目標，就是企業和每個職工在一定時期應該達到的工作成果。目標管理不以行動表現為滿足，而以實際成果為目的。工作成果對目標管理來說，既是評定目標完成程度的根據，又是獎評和人事考核的主要依據。因此，目標管理又叫成果管理。離開工作成果，就不稱其為目標管理。

由于任務管理法既規定了工作任務，又規定了完成任務的方法，而且任務和方法都有標準化，職工按標準化的要求進行培訓，并按標準化的要求進行操作，他們的工作積極性和創造性受到嚴重的限制;而人本管理法又過于強調領導對職工的信任，放手讓職工自主去工作，這又難于保證任務的完成。目標管理法將兩者綜合起來，即組織規定總目標，各部門依據總目標規定部門目標，把部門目標分解落實到人，至于如何達到目標則放手讓工作人員自己做主。這樣，既能保證完成組織的任務，又能充分發揮職工的主動性、積極性，因而目標管理法與任務管理法和行為管理法相比，是更為優越的管理方法。目標管理提出以后，便在美國迅速流傳。在第二次世界大戰后各國經濟由恢復轉向迅速發展的時期，企業急需采用新的方法調動員工積極性以提高競爭能力，目標管理的出現可謂應運而生，于是被廣泛應用，并很快為日本、西歐和其他國家的企業所仿效，在世界范圍內大行其道。

目標管理可能看起來簡單，但要把它付諸實施，管理者必須對它有很好地領會和理解。

首先，管理者必須知道什么是目標管理，為什么要實行目標管理。如果管理者本身不能很好地理解和掌握目標管理的原理，那么，由其來組織實施目標管理也是一件不可能的事。

其次，管理者必須知道公司的目標是什么，以及他們自己的活動怎樣適應這些目標。如果公司的一些目標含糊不清、不現實或不協調一致，那么主管人員想同這些目標協調一致，實際上是不可能的。

第三、目標管理所設置的目標必須是正確的、合理的。所謂正確，是指目標的設定應符合企業的長遠利益，和企業的目的相一致，而不能是短期的。合理的，是指設置目標的數量和標準應當是科學的，因為過于強調工作成果會給人的行為帶來壓力，導致不擇手段的行為產生。為了減少選擇不道德手段去達到這些效果的可能性，管理者必須確定合理的目標，明確表示行為的期望，使得員工始終具有正常的“緊張”和“費力”程度。

第四，所設目標無論在數量或質量方面都具備可考核性，也許是目標管理成功的關鍵。任何目標都應該在數量上或質量上具有可考核性。有些目標，如“時刻注意顧客的需求并很好地為他們服務”，或“使信用損失達到最小”，或“改進提高人事部門的效率”等，都沒多大意義，因為在將來某一特定時間沒有人能準確地回答他們實現了這些目標沒有。如果目標管理不可考核，就無益于對管理工作或工作效果的評價。

正因為目標管理對管理者的要求相對較高，且在目標的設定中總是存在這樣、那樣的問題，使得目標管理在付諸實施的過程中，往往流于形式，在實踐過程中有很大的局限性。

六西格瑪是哪類企業管理方法篇四

家族企業是種范圍廣、種類多、應用廣泛的企業組織形式，在現代企業制度較成熟的美國，90%以上的企業仍屬家族企業。據2011年首份《中國家族企業發展報告》中通過對我國家族企業的生存現狀及成長歷程進行全景分析的基礎上，提出我國家族企業已成為經濟社會發展的一支重要力量，對促進經濟社會發展起著重大的作用。

隨家族企業發展，完全理性化的管理在家族企業發展中面臨壓力，在一定程度上阻礙了家族企業的發展。制約家族企業發展的因素如下：

2.1信任危機

一見鐘情、互相猜疑、不歡而散，被稱為國內職業經理人的三步曲，話雖尖刻卻是真實寫照。家族企業的天然封閉特性、排外性，使企業與經理人間產生信任危機，職業經理人缺乏適宜的內外部有利環境，在執行力上受到很大阻力，從而影響企業發展。

2.2集權化管理

家族企業一般實行家族制管理，創業之初，資金投入多是自籌和親戚幫忙，權利集中于一個人，家族成員多是集所有者、經營者、勞動者、分配者等多種身份為一體。因企業內部產權不明確，埋下產權不清的隱患，特別是企業傳承問題上矛盾更突出。即使有的企業實行現代企業管理機制，但因總經理仍是家族成員，所有權與經營權沒有分離。集權化管理阻礙了家族企業產權的制度化、明晰化，影響企業做大做強。

2.3規章制度不明確，執行力度差

家族企業想通過非正式傳統家族倫理道德的自發作用來規范、配置資源和協調各種關系對適應新時期企業發展有差距，企業理性管理規章制度不完善，執行力度差。面對犯錯的“自己人”和“外人”采取不同的處理方式，阻礙企業內部公平競爭，極大挫傷員工的工作積極性。使企業的規章制度對“自己人”形同虛設，造成優秀人才流失，影響企業的可持續發展。

2.4員工素質低，缺乏人才培訓計劃

隨企業對員工的思維、技能素質等方面的高要求，與供需出現偏差，缺乏人才培訓計劃時，勢必對企業未來發展缺少正確的預測。惜于資金等方面因素未定期對員工進行高效有針對性的定期培訓學習，使員工難以適應企業在現代市場經濟發展的要求。

2.5企業凝聚力、文化氛圍差

改革開放初期的創業者文化素質偏低，未受過良好教育，對企業文化的認識模糊膚淺。但經歷成功創業的“家長們”是獨攬大權，在經營管理中表現出家長作風和個人主義色彩，實行的是“創業領袖”的價值理念，與現代企業文化相距甚遠。因家族成員過多的感情因素，企業文化缺乏凝聚力，文化氛圍有待加強。

家族企業要想在激烈的競爭中處于有利地位，就要適時調整戰略目標，創新家族企業管理模式。

3.1創新企業戰略管理，引進職業經理人

戰略管理是經營管理的延伸和發展，是企業高層管理者對企業內外條件進行綜合分析后確定的企業未來發展方針、戰略方案，并實施方案的過程。戰略管理創新是企業管理創新的重要內容，家族企業能及時發現家族制的局限性，通過改革不斷創造適應企業發展管理模式。

在向國際化、規范化、集團化方向發展的過程中，必須引進職業經理人，推行職業化管理，將所有權與經營權適度分離，并建立相應的經理人激勵和約束機制。職業經理人要擁有扎實的專業知識，豐富的管理經驗，忠誠的敬業精神，讓人信服的職業操守。要為經理人創造良好的工作環境，認同其所處社會地位的重要性。通過薪金、獎金、股票期權等方式激勵其工作積極性，將其個人與企業的長遠發展相聯系。若其侵犯出資人權益，必將受到行業內個人誠信拷問，經濟約束，法律制裁等。

3.2創新機制改革，明確產權結構

產權的稀釋是產權的社會化和多元化，實現家族企業可持續發展的必然途徑。稀釋自己家族所占股份，是需要勇氣和智慧，需要制度變革和創新，所有權讓渡是產權社會化的主要措施。

家族管理層要及時更新先進的科學管理經營理念。適當放松股權控制，讓出少數股權，把握國家政策，加大產權制度的改革力度，借助社會融資力量。注重產品的專業化發展和企業品牌創建，參加慈善募捐等活動，培育企業良好形象，使企業所有權、管理權、受益權都社會化，使企業產權制度改革加快進程，決策民主化。

3.3引進現代企業管理制度

完善的企業管理制度是通過組織結構調整使家族企業從“人治”走向“法制”實現管理上的創新。傳統家族企業的管理與現代市場經濟體系具有矛盾，家族企業管理結構依據倫理規范、個人間情感和血緣關系，易形成“家長”的實際管理素質與現代管理者角色需求的矛盾。而現代市場經濟體系是建立在商業原則的基礎上，其組織行為依據市場原則維系企業生存和發展。因此，家族企業要在現代公司法人管理結構的前提下，結合實際引進現代企業管理制度，建立規范的法人管理結構，加強執行力。

把建成現代企業管理制度作為努力方向，找好仲裁者將企業管理的繼承問題，交給一個即非家族成員也不是企業一員的外來者來解決，以此避免管理層在繼承問題上遇到不必要的分歧。

3.4創新人才培訓計劃

通過創新人才培訓計劃，通過實行優先認股制度和贈予企業股票期權等激勵措施讓外人享有主人感。應打破內外有別、任人唯親的家族用人機制，創造公平競爭的環境引進、提拔優秀人才。通過外部引入與內部提拔相結合，逐步建立起企業的人才儲備庫和領導團隊，最終形成以非家族成員為主的科層體系。員工素質的高低直接影響科技轉化為生產力的速度，通過“傳幫帶”充分利用企業內部人力資源，通過定期培訓提高在崗人員技能素質，通過制定長遠的人才培訓計劃，充分挖掘內外部人才，為企業的可持續發展打下良好的基礎。

3.5創新企業文化新理念

企業文化是形成管理方法的理念，是導致行為方式的動因，是人際關系所反映的處世哲學，是敬業精神、服務態度。企業文化具有自主性、穩定性和不可復制性，它是一種柔性管理，現階段提倡“以人為本”、“利益共享”的理念，強調企業和諧發展。企業文化的形成是長期的、緩慢的。企業家是企業文化的主要締造者，其價值觀、管理風格、行為規范、文化的價值取決定企業文化的成型與培育，對企業文化傳承與發展有導向作用。改變家長文化，決策上專權獨斷，制度上嚴格、僵硬，對員工較多采用人性化管理，挖掘其內在潛能提高工作積極性、主動性。將個人利益與企業發展息息相關，優秀的企業文化不因領導人的更換而消失。

六西格瑪是哪類企業管理方法篇五

（1）有利于管理觀念的轉變：管理人員認識到施工管理在建筑項目中的重要性與地位就是做好項目施工管理的重要前提，只有創新施工管理才能使這種管理觀念得到深化，并能改變目前企業對管理工作的認知偏差和提高其認知程度，有利于健康發展。

（2）有利于改善目前建筑工程施工管理中的不足：對當前建筑工程施工管理工作中所存在的不足進行彌補是創新施工管理的一項主要作用，這也是施工管理的根本價值與目的。例如，針對目前建筑施工過程中由于復雜的工程項目而出現管理不到位的情況，就可通過創新管理措施來使自身的管理能力與價值獲得提高。

（3）有利于管理技術的進步：創新施工管理是以建筑企業原有的管理手段與管理技術為基礎而進行革新的，換句話說，創新施工管理可在一定程度上提高企業的管理技術，只有管理手段與技術都獲得了提升，才能對整個管理水平的提高予以保障，這也是施工管理創新的一個基本優勢[1]。

（4）有利于施工管理制度的完善：施工管理的創新對管理制度的完善也是非常有利的，只有完善的管理制度才能保障建筑施工的順利進行。隨著施工管理的創新，為了適應當前的施工現狀而對管理制度進行完善，使其更為健全，在很大程度上促進了管理水平的提升。

建筑企業的領導層未能對施工管理給予重視，從而忽視了創新管理，基礎管理工作未能得到落實、管理人員的綜合素質較低、管理觀念與技術落后、管理體制不完善等是目前建筑企業施工管理中存在的主要問題。企業可通過以下途徑對施工管理進行創新：

2.1加強基礎管理

合同的簽訂和對工程項目的評估就是建筑工程施工過程中的基礎管理。部分企業未能對項目的評估給予重視，認為項目預測不存在科學性，從而就會令日后施工出現很多問題[2]。建設項目的基礎工作是合同的簽訂和項目評估，只有將基礎工作做好了才能保證問題獲得良好解決，因此，必須認真對待基礎管理工作。首先，管理人員要從思想上對基礎工作給予重視，只有認識到它的重要性，才能將其放在管理工作的首位，從而促進工程項目評估地位的提高，為日后的施工奠定堅實的基礎。然后，成立一個專門的工作小組，主要負責項目的測算工作，將測算責任落實到個人，有利于保障測算的質量。最后，簽訂合同的時候要保持認真、嚴謹的態度，認真核實合同條約，避免違約現象的發生，對存在問題做到及時發現并處理，使項目施工能夠順利進行，從而令公司的利益獲得保障。

2.2提高管理人員的綜合素質

提高管理人員的綜合素質是創新施工管理過程中不可缺少的一個環節。目前，企業需要不斷吸納專業性強的高水平管理人才，令建筑施工管理隊伍中具有較大比例的高等人才，才能促進整個企業管理水平的提高。企業在引進施工管理人才的時候需加大對其的審查力度，令所引進的管理人才不僅熟悉專業的知識與技能操作，還要具備良好的素質[3]。只有具備較高綜合素質的人員才能勝任復雜的施工管理工作，并了解與掌握目前各個企業的管理現狀。另外，還要針對企業所存在的管理問題，加強對在職管理工作人員的教育與培訓，做到與時俱進，使其管理能力得到提升。

2.3創新管理理念

建筑企業創新施工管理的核心工作就是對管理理念進行深化與改革。要提高管理人員對施工管理的認識，使其明白施工管理的重要性，從而對管理理念進行深化與改革，令施工管理的作用得到最大限度的發揮。建筑企業必須認識到專業知識水平在管理工作中的意義，做好相關工作，并針對管理過程中存在的問題進行改善。經驗在建筑工程施工管理中是非常重要的，因此，管理人員之間應積極進行溝通與交流，并不斷在工作中積累經驗，以提高自身的管理水平與效率。

2.4深化成本管理

在工程項目施工管理中，成本管理也是一項非常重要的工作，因此，需對成本管理進行深化。首先要在員工間開展活動，并鼓勵其積極參與，對其深化成本觀念，提倡以勤儉節約為榮，促使員工為減少施工成本而貢獻自己的力量，使企業在施工過程中產生以成本管理為中心的工作氛圍。只有這樣才能達到使用最小成本建造最可靠建筑的目的。另外，企業要建立一個集約化管理體系，并將其思想觀念與經濟管理相結合，對各個可產生成本的崗位與部門等進行管理，使其明白自己所需要承擔的責任。即對各個部門的花費進行明確，精密合理地預算工程建設施工過程中所需要的各項開支，認真核算，盡量在預算的同時降低不必要的成本[4]。

2.5完善管理體制

對施工管理體制進行完善，可有效促進施工管理技術的提高。創新施工管理體制是建筑企業管理者必須重視的工作，也是管理是否成功的關鍵。建筑企業可積極引進國內外先進企業的管理體制與技術，并以此作為參考對自身企業的管理體制與技術進行改進。另外，還可派管理人員到著名企業的員工培訓活動中進行學習，學習優秀企業的管理模式，以促進自身創新管理意識的提高，從而提升企業的整體素質，為企業的可持續發展奠定基礎[5]。除此之外，企業還要全面推行考核制度，根據項目合同書對員工的工作進行考核與總結，并制定相關的獎懲制度，對表現良好的員工和部門給予獎勵，對在工作中出現差錯的員工進行批評與懲罰，這樣可有效提高員工的積極主動性。在發生重大事故的時候一定要對相關的負責人員進行調查，明確責任問題，否則就會降低施工管理的有效性。正確處理好企業與項目之間的利益關系，以保證施工的順利進行。

創新施工管理是一個較為漫長的過程，為了適應競爭力不斷上升的市場經濟發展，必須不斷地對其進行改進才能尋找出適合企業發展的管理途徑。建筑企業需認識到施工管理創新對自身發展的意義，通過加強基礎管理、提高管理人員的綜合素質、創新管理理念、深化成本管理和完善管理體制等措施，使企業的管理水平與質量均獲得提升。

六西格瑪是哪類企業管理方法篇六

所謂溝通就是指可理解的信息或思想在兩人或兩人以上的群體中的傳遞或交換的過程。下面是小編整理的企業管理溝通的障礙和克服方法，希望對你有幫助!

在一個企業中，整個管理工作都與溝通有關。無論是企業與外部人士的交流，還是組織者與被組織者的信息傳達，或是領導者與下屬的感情聯系，控制者與控制對象的糾偏工作，都與溝通有著密切的聯系。

溝通是協調各個體、各要素，使企業成為一個整體的凝聚劑;是正確決策的前提和基礎;是領導者激勵下屬，實現領導職能的基本途徑;是統一思想行動的工具;是企業與外部環境建立聯系的橋梁。

著名管理學家巴納德認為：溝通是把一個組織中的成員聯系在一起，以實現共同目標的手段;高層管理人員的首要任務就是發展并維持溝通系統。溝通的重要性由此可見一斑。

溝通的'重要性不言而喻，但在溝通的過程中， 由于存在著外界干擾以及其他種種因素，信息往往被丟失或曲解，使得信息的傳遞不能發揮正常的作用。因此，認真分析溝通過程中的障礙并提出改進措施，從而提高溝通的有效性是十分有必要的。

(一)信息發送過程中的障礙。信息發送過程中的障礙主要與信息發送者的主觀意識和溝通技能有關。

發送者對于信息內容以及接收者對于信息的需求有先覺的理解和假設，以至于在傳遞信息時可能對信息的內容有所保留，或者降低對信息傳達的重視程度。發送者由于自己的主觀理解，還有可能在信息傳達時有意或無意的對信息接收者進行語言的或非語言的暗示。這些都會導致信息來源的不完全和失真。

溝通技能主要與信息發送者的語言表達能力、溝通技巧等因素有關。在溝通過程中如果發送者表達能力不佳，詞不達意，口齒不清，條理混亂，就會使接收者難以了解發送者的真實意思，從而使信息失真。

(二)信息傳遞過程中的障礙。信息傳遞過程中的障礙主要包括溝通渠道、媒介的有效性、外界干擾等方面。

一般說來，信息通過的等級越多，它到達目的地的時間也越長，信息失真率就越大。組織機構龐大， 內容層次多，從最高層到最底層，或從最底層到最高層，中間環節太多，容易使信息損失較大。

選擇的溝通工具的不同，其效率也有所不同。但一般說來，書面溝通和口頭溝通各有所長。因此，在選擇媒介時，要考慮信息的種類和目的，以及外界環境，溝通雙方的關系等因素。

信息溝通過程中經常會受到各種“噪音”的影響或被另外的事物干擾，也會影響溝通效果。

(三)信息接收過程中的障礙。信息接收過程中的障礙主要是指接收者對于信息的選擇性接受以及接收者的理解差異和曲解。

接收者對信息的選擇性接受主要與發送者的信譽、對發送者的信任程度、與發送者之間的相似程度以及自己相對于發送者的地位差別有關。信息發送者的信譽不佳，接收者對發送者不信任，或是發送者的地位不及接收者，都會導致接收者對于信息內容的選擇接受或是拒絕接受。

接收者往往會根據個人的立場和認識解釋其所獲得的信息。基于個人的社會環境、生活背景和思想愿望的不同，即使發送者的傳達具備充足的準確性，人們對同一信息的理解也會有所差異。即使是同一人，由于其接受信息的情緒狀態不同，或者場合不同，也可能對同一信息有不同解釋。

此外，對反饋的重視程度，組織結構是否合理，信息量的大小等也影響溝通的有效性。

為了有效地克服溝通障礙，需要注意下面幾點：

(一)加強對語言、文字的理解和運用能力，提高溝通技能。溝通主要是通過語言、文字方式進行的，只有具有較強的理解和運用語言(包括肢體語言)、文字的能力，提高自己的溝通技能才能正確地理解所獲得相關信息并作出相應的決策，采取恰當的方式準確地對信息進行加工處理。

(二)減少溝通環節，優化溝通渠道。溝通環節過多，溝通渠道過長，一方面會影響溝通的及時性，另一方面，由于溝通過程中存在“噪音”干擾。溝通環節越多，則可能的干擾越多，從而越可能影響信息的準確傳遞。因此，在實際工作中應注意減少溝通的環節。

(三)創造一個相互信任，有利于溝通的小環境。要提高溝通效率，必須誠心誠意地去傾聽別人的意見，在組織的上下級以及同級之間建立相互信任的良好氛圍。

(四)加強平行溝通，促進橫向交流。一般說來，企業內部的溝通以與命令鏈相符的垂直溝通居多，橫向交流較少，而平行溝通卻能加強橫向的合作。具體說來，可以定期舉行各部門之間的工作會議，目的是加強相互間的交流，以便強化橫向合作。

(五)設計固定溝通渠道，形成溝通常規。這種方法的形式很多，如采取定期會議、報表、情況報告、相互交換信息的內容等。

(六)發揮非正式組織、非正式溝通的積極作用。組織內部不可避免地存在非正式組織。組織成員往往會通過非正式渠道獲取和反饋大量信息。領導者要對非正式組織和非正式溝通渠道加以合理利用和引導，幫助組織成員獲得相關信息，在達成理解的同時解決潛在的問題，從而最大限度地提升組織凝聚力、發揮整體效應。管理者要允許甚至鼓勵非正式組織的存在，引導其向良性發展。

六西格瑪是哪類企業管理方法篇七

“合攏”表示管理必須強調個人和整體的配合，創造整體和個體的高度和諧。在管理中，歐美企業主要強調個人奮斗，促使不同的管理相互融洽借鑒。它的具體特點是:

1.既有整體性又有個體性。企業每個成員對公司產生使命感，“我就是公司”是“合攏式”管理中的一句響亮口號。

2.自我組織性。放手讓下屬做決策，自己管理自己。

3.波動性。現代管理必須實行靈活經營戰略，在波動中進步和革新。

4.相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補充交流，使一種情況下的缺點變成另一種情況下的優點。

5.個體分散與整體協調性。一個組織中單位、小組、個人都是整體中的個體，個體都有分散性、獨創性，通過協調形成整體的形象。

6.韻律性。企業與個人之間達成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發人們的內驅力和自豪感。

二、“走動式”管理

這是世界上流行的一種創新管理方式，它主要是指企業主管體察民意、了解實情與下屬打成一片，共創業績。這種管理風格已顯示出其優越性，如:

1.主管動部屬也跟著動。日本經濟團體聯合會名譽會長士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一舉成為日本享有盛名的企業家。在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有“電器業搖籃”的美稱，生產每況愈下。士光敏夫上任后，每天巡視工廠，遍訪了東芝設在日本的工廠和企業，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個鐘頭，站在廠門口，向工人問好，率先示范。員工受此氣氛的感染，促進了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產恢復正常，并有很大發展。

2.投資小，收益大。走動管理并不需要太多的資金和技術，就可能提高企業的生產力。

3.看得見的管理。就是說最高主管能夠到達生產第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠對他提意見，能夠認識他，甚至與他爭辯是非。

4.現場管理。日本為何有世界上第一流的生產力呢?有人認為是建立在追根究底的現場管理上。主管每天馬不停蹄地到現場走動，部屬也只好舍命陪君子了。

5.“得人心者昌”。優秀的企業領導要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意、了解實情，多聽一些“不對”，而不是只聽“好”的。不僅要關心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們，工作自然十分賣力。一個企業有了員工的支持和努力，自然就會昌盛。

六西格瑪是哪類企業管理方法篇八

第一，?“?公司不是一個家?”

在現實的管理當中，我們的管理一直存在一個非常錯誤的觀點，認為公司就是一個家，一直以來，很多管理者認為需要成為?“?父母官?”?，很多人都認為?“?應該以公司為家?”?，但是這些觀點其實是非常不對的。公司到底應該是什么樣的狀態，我們還是需要回歸到組織本身的屬性上。當一個人與組織聯結的時候，對于這個個體來說，組織和個人的關系如何理解就變得非常重要。當我們說?“?公司不是一個家?”?的時候，就表明組織不會照顧個人，也就意味著在組織中我們是用目標、責任、權力來聯結，而不是用情感來聯結的。

組織有正式組織與非正式組織之分。正式組織就是指運用權力、責任和目標來聯結人群的集合；非正式組織是指用情感、興趣和愛好來聯結人群的集合。我們在管理概念下主要是談正式組織，因為當說到組織管理的時候，應該就是談論責任、目標和權力，所以，組織理論從簡單的意義上講，就是探討責任與權力是否匹配的理論，組織結構設計從本質意義上講就是一個分權、分責的設計。所以當我們理解組織的時候，也就意味著對于組織而言，不能夠談論情感、愛好和興趣，不能夠希望組織是一個?“?家?”?。我們只能夠抱歉地告訴人們組織不是家，組織更注重的是責任、權力和目標，當目標無法實現的時候，組織也就沒有存在的意義，而組織中的人也就失去了存在的意義。

上課的時候，我常常問大家一個問題?—“?家庭是什么樣的組織?”?，在這個時候，很多人都不確定家庭是正式組織，真是奇怪的現象。但是為什么會出現這樣的情況呢？因為家庭是一個非常奇特的組織，從組織屬性上講家庭是正式組織，但從管理的屬性上講家庭是非正式組織管理。所以回到家里，一定要講情感、愛好和興趣，千萬不要講責任、目標和權力。可是我們常常看到的情況是反過來的，到家里人們大講責任、權力和目標，在家里爭論誰的權大，責任應該是誰的，而且為家庭設計了非常高的目標。結果發現，家里人常常因為誰說了算大傷感情，常常因為家里誰該做家務，做飯是誰的責任而不和；相反到了企業里，人們大講感情、愛好和興趣，不斷地希望能夠被照顧，不斷地強調需要和-諧，不斷地尋求?“?家?”?的感覺，覺得應該讓每一個人都得到關心。

其實這剛好是錯的，在家里根本就沒有責任和權力的劃分，雙方需要不斷地增進感情，培養共同的愛好和興趣，雙方共同承擔責任，讓生活充滿愛及和-諧。而在企業里不能夠從情感出發，組織存在的理由就是創造價值，如果不創造價值就不可能存在，而創造價值就需要承擔責任、需要權力，從而實現目標，因此感情不是首要的，如果沒有價值創造，再關注人的組織也是要被淘汰的。所以，我一直認為，組織管理中最為根本的困擾是我們違背了組織的屬性，忘記了管理需要面對責任、目標和權力，而不是培養情感。

所以當你發現一家企業非常講究分工、責任和目標的時候，你應該珍惜這家企業，因為這家企業具有很好的組織管理特性。當你發現一家企業除了講究分工、責任和目標之外，還能夠照顧到員工情緒和愛好，還能夠給予情感方面的關注，那么你一定要非常熱愛這家公司，因為這是一家好公司。當一家公司沒有照顧到你的情緒而有效率的時候，這是一家正常的公司；當一家公司既有效率又有情感的時候，這是一家好公司；當一家公司有情感而沒有效率的時候，這家公司一定有問題。

第二，組織必須保證一件事是同一組人在承擔

很多管理者都被復雜的組織管理搞得焦頭爛額，無所適從。人們總是從制度建設、激勵體系和人員素質方面著手，認為這些措施可以解決組織混亂的問題，但是無論大家怎樣努力，管理制度的健全、激勵體系的完善和人員素質的提升，根本的問題還是沒有解決，所以大家又開始嘗試用末位淘汰或者內部競爭的方式來解決問題，經歷了幾年的努力，發現效果也不明顯，問題仍然存在。

第三，在組織中人與人公平而非平等

在社會結構中，人與人之間是以生存為前提的存在，人們受到法律和道德的雙重約束。在法律和道德面前，人與人應該是公平而且平等的。但是在一個組織結構中，人與人之間是以實現目標為前提的生存，人與人應該承擔各自的責任和目標，從而擁有了不同的權力，因為這些的不同，所以人與人應該是公平的但非平等的。也許這樣的解釋有些不科學，但是如果你愿意好好地去理解，應該能夠接受這個說法。

組織的重點是人，這是完全可以確信的。但是在這個前提下，我們還必須了解到組織更強調服從而不是平等。我一直對軍隊有著濃厚的興趣，一個這樣的組織，所有的成員來自不同的地方，具有不同的習慣和能力，但是進入到軍隊組織中，這些各色的人很快成為一體，成為一個勇于承擔、實現目標的強大隊伍。是什么原因可以締造這樣的隊伍，人們給出很多答案，但是共同的一個特點就是：絕對服從。他們沒有強調個人，沒有強調自己的想法，所有人努力服從組織，努力實現組織的目標，每一個人自覺地成為組織的成員，而不是成為自己。

第四，分工是個人和組織聯結的根本方法

組織的能力來源于分工帶來的協作，沒有分工就沒有組織結構的活力。對于組織而言，無論是結構設計，還是人員的選擇，如果使用得當，可以簡化和澄清組織中一個很關鍵的問題，也就是誰控制什么的問題。在任何一家公司中，清晰的溝通線、控制線、責任線和決策線都是至關重要的。得到這個清晰的脈絡，需要分工的設計，不能夠依靠人的自覺，或者管理的制度，組織結構本身就應該做好這件事情。

很多公司對于自己的管理制度的健全和完善津津樂道，但是，我更傾向于先解決組織分工的問題，管理制度越少越好，因為制度本身就是一個成本。在我心目中，好公司的狀態是：一個有機的組織，一個健康有活力的文化，一個有效的分配制度?—?這樣一家企業管理體系就足夠了。

組織的分工主要是分配責任和權力。組織必須保證對于一家企業所要承擔的責任有人來負責，同時讓負有責任的人擁有相應的權力。因此組織中個人和組織的關系事實上是一種責任的關系，分工讓每一個人和組織結合在一起，同時也和組織目標結合在一起。組織分工需要理性設計和法律界定，沒有共同的對于分工的承諾和認識，沒有人們對于分工的權威的認同，事實上是無法實現組織管理的。

三國時期有兩個死對頭，諸葛亮和司馬懿。諸葛亮鞠躬盡瘁，司馬懿舉重若輕，最后，諸葛亮年紀輕輕（54?歲）離去，司馬懿戰事贏了他，比諸葛亮年長兩歲卻比他多活了19?年，笑到了最后。為什么呢？這里面一個重要的因素，就是司馬懿的組織管理能力明顯優于諸葛亮。在企業我們也會發現，有的管理者，輕松自在，深得下屬支持。有的管理者，累死累活，下屬一盤散沙，自己也心理特別不平衡。而毛澤東的組織管理能力，可以毫不夸張的說是前無古人，后無來者。我不才，只能窺之一二和諸位分享。

第一、事必有章；章是什么？ 章法，方法。毛澤東深知要管理好組織，發展好組織，必須有章法。例如他在湖南師范組織學生會的時候，就提出六條管理和發展學生會的章法：第一，征集會金；第二，確保各部開演和學生參加各部的方法，聘定各部指導教員及每周的活動次數等；第三，編制預算；第四，公布成績，設定學生成績展覽處；第五，學生會和各部詳細工作記錄，建立“記錄本”制度；第六，設定圖書室；這些章法有哪些特點呢？第一，把握了組織（學生會）的特點和實際情況；第二，把握組織（學生會）需求的關鍵，例如會金（還包括預算編制）和人；第三，把握激發組織（學生會）的方法；這是毛澤東在1917?年提出來的，到今天已經快一百年了，雖然當時毛澤東只是個學生，卻對事必有章在組織的影響有著深刻的影響，所以我們必須加油！

第三、團結必廣；管理者管理能力高低很多時候體現在他是否能夠團結多數，激勵下屬。對于團結多數，激勵下屬方法有千千萬萬，那最重要的一條是什么呢？時間的投入。基礎管理者必須有80%?的時間在與基層成員做互動（了解工作的實際情況，指導實際工作，解決實際問題，了解員工的實際情況等等），中層管理者必須有50%?的時間在基層，高層管理者必須有30%?的時間在基層。這才是解決問題的核心，什么領導力，執行力，團隊建設，溝通能力，績效管理等等，沒有時間保障去做充分的互動和了解，結果都不會太好。

第四、用人必明；用人能力是管理者的重要能力，這包括兩個部分第一是知人，第二是用人。說到知人，這個將來我們再詳談，穩妥的方法是，路遙知馬力，日久見人心；至于用人，就是把合適的人放在合適的位置上，可用三步法：了解下屬，提供平臺，恰當支援。

第五、組織必清；房子經常需要打掃，組織也同樣如此。毛澤東組織的延安整風運動對后來激發組織效能產生了巨大的影響。管理者如果能夠創造一個“經常打掃”的環境（怎么做呢，民-主，溝通，批評與自我批評），對團結組織，激發組織成員威力一定是威力巨大的。

六西格瑪是哪類企業管理方法篇九

(1)主管動部屬也跟著動。日本經濟團體聯合會名譽會長士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一舉成為日本享有盛名的企業家。在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有“電器業搖籃”的美稱，生產每況愈下。士光敏夫上任后，每天巡視工廠，遍訪了東芝設在日本的工廠和企業，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個鐘頭，站在廠門口，向工人問好，率先示范。員工受此氣氛的感染，促進了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產恢復正常，并有很大發展。

(2)投資小，收益大。走動管理并不需要太多的資金和技術，就可能提高企業的生產力。

(3)看得見的管理。就是說最高主管能夠到達生產第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠對他提意見，能夠認識他，甚至與他爭辯是非。

(4)現場管理。日本為何有世界上第一流的生產力呢?有人認為是建立在追根究底的現場管理上。主管每天馬不停蹄地到現場走動，部屬也只好舍命陪君子了。

(5)“得人心者昌”。優秀的企業領導要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意、了解實情，多聽一些“不對”，而不是只聽“好”的。不僅要關心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們，工作自然十分賣力。一個企業有了員工的支持和努力，自然就會昌盛。美國麥當勞快餐店創始人雷·克羅克是美國有影響的大企業家之一，他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分時間都用在“走動式”管理上，即到所屬各公司、各部門走走、看看、聽聽、問問。

六西格瑪是哪類企業管理方法篇十

績效管理是目前管理學界、企業界比較熱門的話題。如何實施績效管理，不同的專家有不同的看法。具體到一個企業，因自身情況的不同，每個企業采用的績效管理的方法也是各具特色。根據筆者的調查研究，隨著企業管理水平的不斷提高，以前常用的僅僅考核員工“德能勤績”的做法除了少數企業仍在延用外，已漸漸退出了歷史舞臺。雖然每個企業采用的績效管理方法都不盡相同，但有些工具卻是大家都在使用的，目前企業界使用較多的績效管理工具主要有以下幾種：

1、目標管理法(mbo)

目標管理的概念最早是由著名管理大師彼得德魯克在1954年提出的。所謂目標管理法，就是依據組織預定的管理目標，對組織領導人及其員工的績效進行檢查、考核、評估的方法。目標管理法和kpi結合，是當前比較流行的一種員工績效考評方法。其基本程序為：

(1)監督者和員工聯合制定考評期間要實現的工作目標。

(2)在考評期間，監督者與員工根據業務或環境變化修改或調整目標。

(3)監督者和員工共同決定目標是否實現，并討論失敗的原因。

(4)監督者和員工共同制定下一考評期的工作目標和績效目標。

目標管理法的特點在于績效考核人的作用從法官轉換為顧問和教練，員工的作用也從消極的旁觀者轉換為積極的參與者。這使員工增強了滿足感和工作的主動性、積極性和創造性，能夠以一種更加高漲的熱情投入工作，促進工作目標和績效目標的實現。

采用這種方法時，不能僅僅只關注目標實現的結果，更應關注績效目標達成的過程，否則容易誤導員工將精力更多地放在短期目標的達成上，而忽視企業長期戰略目標的實現。

2、360度考核

為了使員工的績效考核更加公平、公正、公開，有些企業把績效考核主體由單純的上級考核擴展為所謂的“360度考核”的形式。在這種形式下，一個員工的工作行為信息是來自他(她)周圍的所有的人，包括員工本人、他(她)的上級、下屬和同事及內、外部客戶，那么績核考核主體也是由這些人組成。

大多數360度考評系統都是由幾個欄目組成，由相關考核主體如同事、上級、下屬及客戶等填寫考核某人的調查問卷表，然后用計算機系統對所有的反饋信息進行系統匯總加以分析，得出考評結果。

實施360度考核，因其收集的信息量很大，如果企業人數較多，就需要有一個較好考評系統來支撐這種方式的運作。因此，采用這種方法投入的時間較多，費用也較高。同時，在選擇考核主體時，應注意選擇真正與被考核人相關的人員，并注重對他們的培訓，避免出現一些感情打分或是報復打分的現象。

3、關鍵績效指標法(kpi)

關鍵績效指標(kpi-keyperformanceindicators)是把企業的戰略目標進行分解的工具，是企業績效管理系統的基礎。它通過對企業的戰略目標進行分析，可用魚骨分析法將戰略分解成幾個關鍵領域，并設定關鍵領域的績效指標。kpi可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的、切實可行的kpi體系是做好績效管理的關鍵。

確定關鍵績效指標時，應把握以下幾點：

(1)把個人和部門的目標同公司的整體戰略聯系起來，以全局的觀點思考問題;

(3)關鍵指標應當簡單明了，容易被執行者理解和接受。

(4)應符合“smart”原則，即

“s”(specific)指目標要具體;

“m”(measurable)指目標要量化，這樣才能夠衡量;

“a”(attainable)指制定的目標通過努力能夠實現;

“r”(relevant)指目標要與員工崗位業務相關;

“t”(time-bound)指完成目標要有具體的時間限制。

kpi通過與mbo、bsc、eva等績效管理方法結合，可以組成不同的績效管理體系，目前在很多企業內得到了很好地運用。

4、平衡記分卡(bsc)

1992年第1/2月號的《哈佛商業評論》上，發表了哈佛大學教授羅伯特卡普蘭(roberts。kaplan)與戴維諾頓(davidp。norton)關于平衡計分卡的第一篇文章《平衡計分卡――業績衡量與驅動的新方法》，標志著平衡計分卡的正式誕生。在的時間里，平衡計分卡在理論方面有了極大的發展，在實踐領域也得到了越來越多公司的認可。《哈佛商業評論》在慶祝自己80周年生日的時候，評選出了“過去80年來最具影響力的十大管理理念”，平衡計分卡名列第二。

根據gartnergroup(蓋洛普)的調查表明，到為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統。在最近由williamm。mercer公司對214個公司的調查中發現，88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設計與實施是有幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設計與實施中。與此同時，世界500強中有80%的企業在應用平衡計分卡。

平衡計分卡是一套能使公司高層快速而全面的考察企業業績的指標體系。作為一種戰略績效管理及評價工具，平衡計分卡主要從四個重要方面來衡量企業，它包含了財務指標，同時，它通過一些驅動財務業績的因素，如客戶滿意度、內部流程以及組織的學習與發展能力等運營指標，對財務指標進行了補充。

平衡計分卡方法有以下的優點：

1、克服財務評估方法的短期行為;

2、使整個組織行動一致，服務于戰略目標;

3、能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動;

4、有助于各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解;

5、利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養;

6、實現組織長遠發展;

7、通過實施平衡計分卡，提高組織整體管理水平;

平衡計分卡進入中國是這兩年的事，目前在管理學界、企業界非常火爆。據筆者調查了解，很多企業都在推行平衡計分卡，但真正掌握平衡計分卡精髓并取得成功的企業并不多，這說明仍需我們管理專家、企業家們做進一步的探索和研究。

5、eva價值管理

eva經濟增加值(economicvalueadded)是業績度量指標，與大多數其他度量指標不同之處在于：eva考慮了給企業帶來利潤的所有資金成本。基于eva的績效管理方法，把企業內部制訂的很多離散指標統一成一個最終指標，就是為企業創造價值。

在進行業績評價時，若不考慮權益資本費用，就不能真實地反映出資本的運營效率和企業為股東所創造財富的多少。因此，只有在業績評價中充分考慮企業所用的全部資本費用，才能真實地反映出企業的資本保值增值情況和其所創造的財富。eva等于稅后經營利潤減去債務和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收益(residualincome)。它反映的是企業稅后營業凈利潤與全部投入資本成本之間的差額，是對真正“經濟”利潤的評價。如果稅后凈利潤大于全部資本成本，eva為正值，說明企業為股東創造了價值，增加了股東財富;反之，則表明造成了股東財富的損失。

eva不衡量過程，直接切入為股東創造的價值，是一種概念樸素的方法，避免了中間過程指標可能造成的管理上的誤導。eva績效管理對最終創造價值的考核并不是孤立的，而是以公司從上至下的價值鏈相貫穿，能夠有效地將企業的目標分解到基層。但這種方法的強項是針對財務指標，因此又引入了獨立績效因素(ipf-independentperformancefactor)，類似于kpi中的行為過程指標。通過ipf把行政、人力資源等不直接創造價值的支持部門的獎金總額，與所服務的內部客戶創造的價值額度按比重掛鉤，再決定部門內員工間的獎金分配。