工程項目合同管理要點篇六

委托方(以下稱甲方):

受托方(以下稱乙方):

根據《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國建筑法》、《建設工程項目管理試行辦法》及有關法律法規，結合本工程的具體情況，經甲、乙雙方友好協商，甲方委托乙方對本合同中所明確的工程項目包括部分前期工作管理、設計管理、招投標管理、工程監理管理、施工管理、投資控制管理、竣工驗收至交付使用等為主要內容的全過程項目管理服務?，F就具體事項達成如下協議：

一、工程概況

工程名稱：

工程地點：

工程規模：

建設總投資：

二、項目管理形式

(一)在甲方的領導下，乙方委派 為駐工地代表，按照項目管理大綱履行管理職責。

(二)乙方項目管理機構配備的專業管理人員、工程技術人員具備法律規定的資質、職稱，能勝任工程管理的需要。

(三)乙方項目管理機構及人員組成在《項目管理規劃大綱》中明確并報經甲方批準。管理機構組成人員，未經甲方許可，不得擅自更換。

三、項目管理目標

(一)投資控制目標：不超過建安工程標底價的20%。

(二)質量控制目標：符合國家驗收標準。

(三)進度控制目標：自合同生效之日起，6個月工程竣工，并驗收合同，具備使用條件。

(四)安全控制目標：無死亡、無重傷、無火災、無重大機械事故。

四、項目管理的內容

(一)甲方主要工作內容

辦理項目的立項、拆遷工作，辦理用地手續，辦理施工用水、電工作

負責方案設計、初步設計、施工圖設計的審查和確定

負責辦理用地規劃及設計規劃手續

負責工程地質勘察工作;

負責所有招標文件和各類合同的審查及備案;

負責設計變更、設備材料等檔次、品牌、價格的確認;

負責資金的籌措、對資金的使用進行監管審批和支付;

負責為乙方、監理在甲方施工區提供辦公用房

負責對乙方的管理工作進行監督檢查、控制和管理;

參與工程竣工驗收，最終確認工程竣工決算;

(二)乙方主要工作內容

1、負責協助做好項目的報批報建等前期工作;

(1負責協助辦理建設工程規劃許可證

(2負責協助辦理設計文件的申報、審批、發放手續及相關的施工許可證

(3負責協助辦理消防、環保、質檢報批

(4負責協助辦理所有招標文件和各類合同的備案

2、根據甲方委托，負責項目設計協調管理

(1對設計進度、深度和設計變更等進行控制;

(2做好其他專業設計與總體設計的溝通和配合

3、根據甲方委托，負責項目施工招標的協調管理

(1根據工程特點、進度和甲方要求，合理劃

分招標標段、范圍和內容，確定招標時間;

(2編制和審查各類招標的程序文件，報請甲方核準

(3編制建安工程量清單并向中標方適當收取工本費

(4組織對投標的承包商、供應商進行資格預審，并向甲方提出資格預審意見;

(5組織評標小組對招標工程進行評標和進行競爭性談判，最終由甲方審定中標單位;

4、落實《項目管理規劃大綱》和《監理大綱》

(3根據施工合同和施工進度，編制季節和月度的用款計劃，報甲方審批;

(4協調施工現場及政府各主管部門及職能部門的工作關系;

(5負責監理機構按國家規定及監理大綱、監理實施細則完成項目監理工作;

5、制定工程竣工驗收程序，組織竣工驗收

(1強化工程預驗收制度，做到檢查有依據，驗收偶標準;

(2 施工過程對單位工程、分部分項工程的驗收，做到手續齊備、記錄準確、資料完整

(3竣工驗收后及時與施工單位做好竣工結算和資料交接;

五、合同簽署及建設資金的支付

為有利于工程管理，甲、乙雙方商定：

(一除本項目管理合同由甲、乙雙方和監理合同由乙方和監理單位簽署外，其他與本項目有關的合同均由甲方與另一方簽定，乙方不承擔連帶經濟責任。

六、進度控制目標的責任界定及獎懲

本項目進度控制目標為：自工程開工(土方開挖)到工程竣工，總施工工期為6個月，并驗收合格，具備交付使用條件。

(一)因乙方原因，導致進度目標不能實現，工程每延長完工一天，甲方按500/天對乙方酬金進扣減，最多不超過2萬元;工期提前，每提前一天，甲方按1000元/天對乙方實施獎勵，最多不超過2萬元。

(二)因下述情況導致工期拖延，乙方責任免除：

1、因甲方的重大變更，造成施工關鍵線路工期延長的;

2、甲方未能按合同約定及時提供施工資金的;

3、甲方的相關資料、文件不全或不合要求而影響外部各項手續辦理的;

4、不可預見、不可抗

力及非乙方的其他原因;

七、項目管理服務期限

自工程開工起，至后6個月止。項目管理機構人員、設備按《項目管理規劃大綱》要求配備并及時進場，完成竣工資料后部分人員可以退場。工程造價人員可至工程結算審計結束。

八、項目管理費(含監理費)

(一)雙方約定，管理(監理)費用為

(二)甲方按以下方法、時間、金額，向乙方支付酬金：

本合同簽定后或項目管理機構人員進場后一周內，甲方向乙方支付合同金額的30%，此后每月末向乙方支付合同金額的 ，至工程竣工驗收合格交付使用之日，付至總金額的 。工程全部資料交付完畢后 日內結清余款。

(三)項目管理(監理)費用調整

非乙方原因造成工期延期而導致乙方超過第(七)款約定的服務期，管理(監理)費用可以調整，調整的方法為：

(1)超期服務時間不超過1個月，乙方不向甲方收取超期服務費;

(2)超期服務時間超過1個月，乙方向甲方收取超期服務費。從超期服務第2個月起每月支付超期服務費 元。

九、違約責任

(一)甲乙雙方必須按國家法律法規的規定做好各自的工作。任何一方提出超過國家法律法規規定的要求，均視為違約并承擔相應的責任。

(二)甲方應全力支持乙方開展工作，及時做好屬于甲方的工作。如因甲方工作不力造成工期增加，屬甲方違約，乙方有權提出相應的索賠。

(三)乙方在責任期內，如果未履行本合同規定的義務給甲方造成損失，乙方應當賠償甲方損失，額度為經專家評估后的損失值，但最高不超過乙方所得項目管理(監理)費的 80%。

十、合理化建議

如乙方提出合理化建議經專家評估后確認產生經濟效益，甲方應將所產生的經濟效益的適當比例給予乙方作為獎勵，獎勵比例雙方另行協商。

十一、合同的組成、生效、變更與終止

(一)下列文件均為本合同的組成部分

1、本項目管理合同書;

2、標準、規范及有關技術文件;《項目管理規劃大綱》;

3、在項目實施過程中雙方共同簽署的補充合同書;

(二)當事人一方要求變更合同或解除合同時，應當在30日前以書面形式通知對方。因解除合同使當事對方遭受損失的，除依法可以免除責任的情況外，應由責任方負責賠償。

(三)本合同自簽字之日起生效，至工程竣工結算資料交付完畢，審計結束后自然終止。

十二、本合同一式肆份，具有同等法律效力，甲乙雙方各執貳份。本合同經雙方簽字蓋章后生效。其他未經事宜，雙方另行協商。

甲方： 乙方：

法定代表人：

法定代表人：

委托代理人： 委托代理人：

工程項目合同管理要點篇七

xxx公司成立于xxx年8月，位于xxx市xxx號，注冊資本350萬元，總經理xxx。

公司成立伊始，企業領導就把商業信譽放在首位，認真貫徹執行合同法及相關法律法規，堅持信用至上的經營理念，提出守合同重信用是企業發展的原動力，要想使企業在激烈的市場競爭中立穩腳跟，就務必做到“以誠為本，恪守信用”，因此在實際工作中，我們依法簽訂和履行合同，自覺維護雙方當事人的合法權益，20xx年合同管理工作狀況如下：

在對內管理上，我公司建立了科學、合理、切實可行的合同管理制度，成立了合同信用管理小組，由總經理負總責，分管領導分工負責，設專職合同管理員，做到了定機構、定人員、定崗位、定職責；有健全的合同臺帳、完整的合同檔案，公司成立至今，沒有發生任何一齊合同、信用事故，做到了合同、信用管理工作“零失誤”

20xx年在公司領導重視和帶動下堅持不懈的學習合同法及相關法律法規的學習，在全公司范圍內構成了學好用好《合同法》的局面，二是為員工發放有關《合同法》的書籍，督促他們利用業余時光學習相關法律法規，強調遵守合同的重要性。

公司號召各部門加強信用職責意識和信用義務觀念，多次組織各級員工學習《合同法》，熟悉國家有關法律、法規，提高依法簽訂合同的潛力和水平；派專人出版報墻報，強調遵守合同的重要性；透過會議宣傳依法組織生產經營活動的重要性。

公司在對外簽訂合同時一律使用合同示范文本，規范嚴謹，條款完整，合同臺帳齊全，履行完畢的合同資料按規定整理歸檔，并妥善保管，能及時、準確地帶給統計數據和有關資料。由于公司重視合同在企業經濟工作中的重要性，在履行合同方面爭取了主動性，公司成立至今，未出現一筆合同糾紛。

在經營中我們自覺理解工商行政管理部門和行業監管部門的監督管理，遵紀守法、誠實信用，沒有發生任何違法違規行為和不良記錄。

透過加強合同管理，維護自身合法權益的同時，公司經營管理水平也得到了提升，取得了較好的經濟效益和社會效益。在總經理修玲娣的帶領下，我們堅持誠信服務，依法代理，本著公開、公平、公正、誠實信用的原則做好每項業務，20xx年，我們成功的履行了xxx等合同，業務涉及省內各城市區及xxx縣區，影響廣泛，受到業內人士一致好評，深受xxx的信任。20xx年我公司共簽訂各類合同52份，涉及項目投資額近10億元，合同履約率達100%。

公司的管理者深知：以客戶滿意為目標，以信息反饋為突破口，遵紀守法、誠實信用，是持續自身競爭優勢的良好途徑，因此“守合同、重信用”永遠是xxx公司向前發展的主旋律。

工程項目合同管理要點篇八

委托方：(以下簡稱甲方)

受托方：(以下簡稱乙方)

根據《中華人民共和國建筑法》、《中華人民共和國合同法》及市政府發布的《武漢市政府投資項目管理辦法(試行)》(武政[20_]6號)和《武漢市非經營性政府投資項目實行代建制管理辦法(試行)的通知》(武政[20_]7號)精神，遵照國家法律法規、平等、自愿、公平和誠信原則，經協商，甲方同意委托乙方實施全過程代建，全面負責該項目的建設管理。為了明確雙方職責，特訂立本合同，以資雙方共同遵守：

一、工程概況

1、建設項目：

2、建設地點：______

3、主要建設內容：

4、總投資及資金來源：

(按審定的預算執行)

5、工程質量：

6、建設工期：

二、委托事項受托方應負責__________項目的建設管理。主要事項有：

5、制定工期、質量、投資、安全、文明施工管理目標，并進行控制和檢查;

6、協調各承包人(施工、專業分包等單位)的業務活動;

8、提出合理可行的施工技術措施以加快工程進度，保證現場安全;

9、主持現場施工管理例會，解決處理施工中存在的問題或提出合理化建議和整改措施;

10、協助甲方辦理工程決算審計。

三、雙方的職責、義務

(一)乙方的職責、義務

4、工程竣工后負責向甲方提供3套竣工圖和3套工程竣工資料;

5、乙方必須按確定目標的標準進行管理，要求建設項目建筑質量等級為“合格”;6、嚴格按照招投標制和工程監理制，組織工程招標，擇優選定承包單位。

照批準的進度組織實施，保證項目按合同規定的期限建成，并確保工程質量。

9、充分聽取、尊重甲方的意見，爭取甲方指導和全力支持，及時匯報項目建設過程中出現的重大問題。

(二)甲方的職責、義務

2、依法繳納各種政策性費用及工程項目報建規費，依法交納與本工程有關的各種稅費;

6、、甲方有權要求乙方提供本工程施工形象進度、投資、質量控制報告;

8、協助乙方辦理施工用水、施工用電等有關手續，協調施工現場與周邊環境及機構的關系，因甲方原因導致周邊因素影響項目不能正常實施的由甲方承擔相應責任。

四、合同價款的確定與支付代建管理費:經雙方協商取費費率為3%，取費基數以工程審計的總投資為準，在過程執行中，先暫按投資額240萬元計費，合同簽訂后即支付暫定代建管理費的50%，工程完工支付余下的50%;監理費按國家取費標準另行簽訂合同。(監理費含在總投資范圍內)

五、工程進度

1、工程開工以監理下達的開工令為開工日期;

2、乙方確保按甲方對各單項工程的實際進度要求，完成委托范圍內的全部工作;

4、項目建設過程中，若因乙方原因造成工期延誤則乙方承擔相應的經濟責任及處罰。

六、合同生效、變更與終止

1、本合同經雙方簽字蓋章后立即生效;

3、乙方辦理完工程移交手續及全部的委托事項，本合同即行終止;

5、當甲方認為乙方無正當理由而又未履行項目管理業務時，可向乙方發出指明其未履行義務的通知。若乙方不能做出合理書面答復，甲方可予以經濟處罰，乃至解除合同并追究相應責任，若甲方發出通知7日內沒有收到答復，可在第一個通知發出后15日內發出終止委托項目管理合同的通知。合同即行終止。乙方承擔違約責任。

七、

1、甲方駐本工程建設現場總負責人為，乙方駐本工程建設現場代表為;

4、乙方對于其編制的所有文件擁有版權，甲方僅有權為本工程使用此類文件;

5、現場管理辦法及專業管理細則由雙方現場代表協商制定;

6、乙方若將投資額控制在甲方確認的項目預算范圍之內(不包括變更增加內容)，甲方給予乙方工程節余資金的15%作為獎勵;(按武政【20_】7號文第21條執行)

7、本合同未盡事宜，雙方可協商并另行簽訂補充協議，所簽訂補充協議與本合同具有同等法律效力。

八、爭議的解決

因違反或終止合同而引起一方的損失和損害的賠償，雙方協商解決。

甲方(簽章)：乙方(簽章)：年月日年月日

工程項目合同管理要點篇九

乙方：xx市保安服務公司

根據《^v^合同法》和國家有關法律、法規，經甲乙雙方協商一致，雙方終止20____年9月19日簽訂的保安服務合同，并重新商定保安服務合作事宜，達成以下協議：

1、甲乙雙方友好協商一致，甲方每月支付給乙方壹仟伍佰元，乙方對甲方保安員資格無條件予以認可。

2、甲方隊員的招錄、管理等出現的問題由甲方自行負責。

3、甲方招錄的保安員乙方負責發放甲方保安員上崗證，提供保安制服。

甲方（蓋章）：乙方（蓋章）：

簽字：簽字：

____年____月____日____年____月____日

工程項目合同管理要點篇十

工程項目名稱：

建設單位：

項目管理單位：

第一章基本情況

第一條合同主體情況：

甲方(委托方)：

地址：

負責人：

電話：

傳真：

乙方(受托方)：

地址：

法定代表人：

電話：

傳真：

第二條項目概況：

項目名稱：

項目地點：

項目建設內容、規模、范圍：詳施工圖紙內容

項目建設期：計劃建設期為，

即年月日至年月日。

預計總投資：人民幣萬元。

甲方為本項目的建設單位，乙方為一家具有大型建設項目全過程管理經驗的專業工程項目管理咨詢企業。

甲方委托乙方按照國家和北京市政府有關規定及本合同約定提供本項目從項目立項批復的前期準備工作開始直至完成全部建安和市政工程竣工并具備交付使用條件為止的全部建設工程項目管理工作，乙方對其提供的管理工作承擔全部法律責任。甲乙雙方經友好協商，訂立如下合同，以資共同信守。

第二章委托管理工作范圍

乙方在本合同項下的具體工作范圍為：見本合同第三條至第十九條內容。

第三條項目功能策劃與論證工作

乙方應協助甲方進行本項目使用功能的論證與策劃，編寫功能需求報告及項目運行的初步方案，用以指導編制項目建議書與設計方案招標工作。根據設計方案深化優化及可行性研究批復情況，組織并配合甲方編制項目運行正式方案及實施組織設計，指導初步設計及施工圖設計工作。

第四條辦理工程建設的有關手續

1、本項目相關土地審批手續的辦理由甲方負責，乙方協助甲方完成與土地相關各項手續的辦理，并最終取得國有土地使用權證。

2、乙方負責辦理本項目所有需政府行政主管部門審批的各項建設手續，上述手續包括但不限于辦理該項目的規劃意見書、可行性研究批復、規劃設計方案審定、初步設計概算審批、計劃轉正、建設工程規劃許可證、建安工程施工許可證、消防、人防、環保、綠化、交通、節水等專項審批，及市政配套方案(包括雨污水、供水、供電、熱力、天然氣、電信、道路、綠化、環衛環保)的咨詢與審批、工程施工許可證及驗收接用手續等。乙方應保證上述手續符合法律法規和政策要求，如乙方在辦理手續過程中需要甲方支持，甲方應予以協助，如發生相關的咨詢及審批費用由甲方支付。

第五條工程監督管理工作

乙方應按國家監理規范及地方監理規程，并結合甲方的具體要求，對本項目的承包商在施工中的行為以及監理單位的各項工作進行綜合的專業監督、檢查、控制和評價，采取相應的措施保證施工符合規劃設計和國家及地方規范，使工程的質量、進度、造價滿足合同條件，確保施工行為合理、合法、科學、經濟。

第六條組織招投標管理工作

1、在甲方授權范圍內，乙方應在合同網絡圖與項目進度總控制計劃的基礎上，負責組織實施本項目的招投標工作，范圍包括工程設計、勘察、施工、監理、設備材料采購、建安工程與市政工程等;內容包括但不限于制訂招標工作程序、招標文件的編制、投標單位資格審查，代表甲方組織投標、開標、答疑、現場考察，編寫評標報告、協助甲方完成決標等組織實施招標涉及的全部工作。

2、甲方如委托招標代理機構(甲方亦可委托乙方作為招標代理機構)，應與招標代理機構另行簽訂招標代理合同并作為本合同的附件，相關評標專家費用、招標代理服務費、招標服務交易費由甲方另行支付。

第七條工程協調工作

甲方委托乙方按照國家和北京市政府有關規定及本合同約定，負責本項目建安與市政工程協調工作，監督、控制、協調和解決設計、施工、監理三方工作中的任何問題，確保技術方案、進度、質量、安全、成本等計劃和預期目標的全面實現。

第八條工程設計管理工作

1、乙方在本項目中代表甲方負責設計管理工作。乙方應根據相關法律、法規的規定及建筑工程質量和安全標準、建筑工程勘察、設計技術規范及本合同的約定、甲方的要求等，提出工程設計要求、編擬各市政工程及建安工程專業委托設計合同和設計任務書，代表甲方組織設計招標工作、制定設計總承包與設計分包的框架，并監督、管理設計單位在該項目建設期間履行其合同義務。以上各項權利的使用，必須按照本合同約定程序提前以書面形式通知甲方并獲得甲方核準。

2、乙方對重大技術方案，應組織力量進行技術經濟綜合論證后確定，并對設計的科學性、合理性、可建性與所需材料的可獲得性進行合理性分析。在符合甲方利益和甲方要求的基礎上，經甲方書面認可后，乙方方有權向設計方就有關技術和設計問題提出任務變更和新的工作要求。

3、乙方發現設計文件中任何不利于結構性能、工程費用、工程進度、工程質量、物業管理的設計細節等，應及時向設計單位提出改進要求。

4、乙方應負責各設計方之間的工作協調。防止并避免甲方在履行設計合同中違約、被侵權或受損害，充分維護甲方的權利和收益。

第九條工程施工管理工作

1、甲方委托乙方負責本項目市政工程與建安工程的施工管理工作。乙方按照本合同約定程序提前以書面形式通知甲方，經甲方核準后，代表甲方依法組織實施招標、開標和評標工作，提出書面評標報告，客觀公正地推薦各專業分包單位;代表甲方負責編擬施工合同、在本項目建設和保修期間監督、管理施工單位履行其合同義務;代表甲方負責編制項目施工進度總控制計劃、施工組織設計和技術方案、工程質量核驗的審定。

2、乙方按照本合同約定程序提前以書面形式通知甲方，經甲方核準后，代表甲方批準發布局部或全部工程的開工令、停工令、復工令以及工程款支付的審定等。以上各項權利的使用，必須按照本合同約定程序提前以書面形式通知甲方并獲得甲方核準。

3、乙方應負責建安與市政工程各施工方的工作協調。防止并避免甲方在履行總包、分包合同中違約、被侵權或受損害，充分維護甲方的權利和收益。

第十條進度計劃管理工作

1、乙方負責本項目進度計劃的制定工作，制定項目進度計劃包括編擬并適時調整項目建設進度總控制計劃，并在此計劃的基礎上，建立兩套計劃系統，即約定甲乙雙方工作關系的月/周計劃系統，及約定各參加建設單位工作行為的施工計劃系統。上述項目開發建設進度總控制計劃應包括在這一過程中所需進行的全部主要工作內容的原則性安排，不論這些工作是由乙方自行完成，由其它單位在乙方協調下完成或由甲方完成?？偪刂朴媱潙獔蠹追綍婧藴屎笊?。

2、乙方應督促、協助參加本項目建設的各方按照上述總控制計劃的要求，編制各自的工作計劃，使之相互協調，構成整體計劃系統，乙方應檢查各類計劃的執行情況，通知有關單位采取措施符合計劃進度要求。

第十一條合同管理工作

1、乙方應在設計工作完成后，在對本項目工程內容與設計文件進行深入分析和研究的基礎上，向甲方提出工程分項承包范圍劃分的建議，編擬項目合同網絡圖報送甲方審批，合同網絡圖的制訂應保證：設計和施工充分搭接;明確各承包商之間的工作范圍;有利于各分包商之間工作進行協調;項目的所有要求已包含在相應的承包合同中，最大限度的避免發生法律糾紛的可能性。

2、乙方在編擬項目合同網絡后，確定采用招標與采購的具體方式，明確總包與分包、供貨商的合同關系及分包商、供貨商之間的合同關系，制訂各級各類合同的談判原則與策略，報經甲方同意后，確定合同基本條件并編寫詳盡的合同條款及監督上述單位履行其合同義務。

第十二條采購管理工作

除確定委托施工總承包方采購的材料外，甲方委托乙方負責本項目工程材料設備的采購管理工作。乙方應根據項目功能的要求、投資估算情況及分解的成本控制目標，編制項目所需材料和設備的分類供應、分級管理計劃，報經甲方核準后，負責其中重要材料設備的市場調研、選型、與廠商洽談及編寫詳細的性能價格比較(評標)報告等工作，負責監督、管理供貨合同的執行，按合同組織材料及設備的驗收，落實安裝、調試、保修事宜。乙方應對所負責采購的工程材料設備的品質、質量向甲方承擔責任。

第十三條工程造價管理工作

1、甲方委托乙方負責本項目工程造價的協調管理工作。在本項目設計概算工作完成之后，乙方將編制本項目控制工程造價的原則辦法向甲方報備，并在工程實施中按甲方要求負責按時完成本項目各階段、各分項工程施工的概預算審查工作，包括辦理各種設計變更、經濟洽商時應進行的概預算工作及其審查。

2、經甲方書面授權后，乙方代表甲方處理一般性的設計變更、現場施工技術措施與經濟洽商，分別按期完成并向甲方提報經各參建單位確認的分項工程的竣工結算報告。

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工程項目合同管理要點篇十一

編 寫 組

o 0 6年9月

目 錄

第1章 總則

1．1手冊編制背景與目的

集團公司提出在“十一五”末期要建設成為具有國際競爭力的現代化跨國企業集團。集團公司在《集團公司工程建設改革與發展指導意見》中，提出要在集團公司內部推行工程建設現代組織方式，建設具有國際競爭力的工程建設企業。工程項目建設的組織方式多種多樣，就國際工程管理發展的趨勢而言，epc工程總承包建設模式在石油化工領域發展尤其迅速。我國建設主管部門于2003年頒發了《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》，大力推行工程總承包這一現代項目組織與管理方式，但目前仍沒有針對我國工業項目工程總承包建設的指導性文件。在我國，工業項目建設項目正處于高速發展階段，集團公司所管轄的大型、超大型工業項目建設項目越來越多，在實踐中也正在探索工程總承包模式。為了充分發揮工程總承包的優點，高效地實現工程建設目標，需要開發既符合國際慣例、又適合中國國情的工業項目建設工程總承包指導性文件。本手冊的編制就是為了滿足這一需求，為集團公司系統內的工程總承包的建設提供指導。

1．2手冊編制思想

本手冊以石油工程建設企業，即工程epc總承包商為主要使用對象，來描述與規范總承包項目管理職責劃分及管理程序，并給出相關的總承包企業層面管理的理論性內容。鑒于與pmc手冊的配套性，本手冊編制的設想是，項目業主層面的管理主要應在pmc手冊中進行規范，本手冊只是在職能接口處兼顧了工程總承包其他參與方，如業主、pmc／監理、無損檢測單位等。由于本手冊覆蓋面廣，適用于油氣田地面建設、長輸管道以及煉油化工等總承包項目，其編寫深度定位在為石油工程總承包項目管理提供全方位的指導，在總承包項目管理實踐中，可依據本手冊編寫進一步的項目操作程序文件?？偝邪椖抗芾眢w系具體的文件清單參見附錄一。

本手冊不但完全適用于全過程的epc總承包項目，同樣適用于epc總承包模式的一些變型，如設計一采購總承包(ep)，采購一施工總承包(pc)等，用戶可以根據具體項目的特點對本手冊的內容進行有選擇性的應用。

本手冊編寫過程中力圖體現出國際典型的epc總承包模式與先進的現代項目管理理念、方法與工具的結合。編寫的內容力圖系統化、標準化、程序化，并在必要之處提供epc總承包相關的理論知識，使整個手冊以應用指導性為主，同時兼顧理論性與可讀性。

1．4手冊編制依據與主要參考文獻

本項目管理手冊的編制依據我國工程建設的相關法律、法規、條例，國內外epc總承包項目各類文件，主要包括：

中華人民共和國招標投標法(主席令第21號)；

pmi項目管理知識體系指南；

美國工程總承包學會總承包管理程序。

詳細的參考文獻見附錄二。1．5手冊框架結構

本手冊覆蓋石油工程總承包涉及的全部相關領域，共分18章，各章節的框架如下：

第1章為本手冊編寫的總則說明，目的是使讀者在使用前對本手冊的適用的對象、編制思想與原則以及框架內容有一個了解。

第2章論述的是工程總承包項目運作方式，目的是為本手冊用戶提供一個工程總承包項目運作的背景知識，包括工程建設的相關組織模式及其相關特 點，epc總承包模式適用的條件及其運行環境，工程總承包管理要點，以及工程總承包的國內外發展現狀等。

第3章論述的是我國石油工程企業進行工程總承包應具備的條件，重點包括三個方面：戰略管理、組織設計以及人力資源。

第4章論述的是工程總承包項目的投標管理，目的是規范總承包項目的投標過程，并為總承包企業投標提供指南，內容包括：投標決策、投標組織、報價程序等。

第5章論述的是工程總承包項目的合同管理，目的是規范工程總承包項目各方的合同職責與履約行為，內容包括：合同管理的基本原則、合同訂立過程、合同履行過程的管理、工程變更管理、以及索賠與爭議解決的管理。

第6章論述的是工程總承包項目的策劃，目的是為工程總承包項目的準備與組織提供指南，內容包括：項目組織機構的設置、項目參與方總體職責設定與職能劃分以及項目開工會。

第7章到第9章分別論述的是工程總承包項目的設計管理、采購管理、施工管理，目的是規范工程epc總承包商與其他各方在設計、采購、施工過程的行為，并在職責劃分、工作程序等方面提供指南。

第10章論述的是工程總承包項目的試運行與竣工驗收，目的是為epc總承包商以及相關參與方提供試運行與竣工驗收階段的各項工作的指南，內容包括：試運行的崗位與職責劃分，試運計劃與方案的確定，試運程序，以及竣工驗收的內容、程序、竣工資料與竣工文件的管理等。

第11章到第13章分別論述的是工程管理中的三大控制，即：進度管理、費用管理與質量管理，目的是指導與規范epc總承包商以及其他各方在進度、費用、質量三方面的管理行為，并給出了一些現代管理與控制的方法與工具。

第14章論述的是工程總承包項目的hse管理，目的是規范項目各參與方在項目執行過程中在健康、安全、環保三方面的管理行為，并提出了 hse管理的工作指南。

第15章論述的是工程總承包項目的風險管理，目的是為各參與方提供項目風險的相關知識以及風險管理的流程以及防范措施。

第16章論述的是工程總承包項目的分包管理，目的是為總承包項目的分包管理提供指南，主要內容包括：分包范圍與工作職責劃分、分包商的選定程序、分包組織與管理。

第17章論述的是工程總承包項目的信息文控管理，目的是為總承包項目的信息文件的分類、傳達與歸檔等方面提供規范性指導。

第18章論述的是工程總承包項目團隊文化建設，目的是為項目各參與方建立一個高效率的項目團隊提供指導，主要內容包括項目團隊文化的內涵、團隊文化建設的原則和內容、團隊文化建設的工作程序等。

第2章 工程總承包項目運作方式

傳統模式(traditional approach)在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯合會(fidic)土本工程施工合同條件的項目均采用這種模式。我國目前采用的“項目法人責任制“，“招標投標制”，“建設監理制”，“合同管理制”基本上也是參照世行、亞行和fidic的這種傳統模式。我國石油行業的各類建設項目大多也采用這種模式。這種模式的各方關系如圖2．1所示。

圖2．1傳統項目承包模式關系示意圖

傳統模式遵循設計一招標一施工一竣工交付使用這樣的過程，此時施工 和設計之間有一個招投標過程，這種模式遵循著上一個過程完成之后才能進入下一個過程的規律。傳統模式強調的是，在招投標之前，設計圖紙己經完成，業主對項目的費用己心中有數。因此，通過招投標的方式來競爭價格對業主極為有利。這就是傳統發包模式的主要優點。然而，只有滿足了如下的條件，這種發包模式才可能運作正常：

設計工作在招投標之前已經完成。

采用管理承包模式，業主可以直接找一家公司進行管理承包，管理承包商須與業主的專業咨詢顧問進行密切合作，對項目進行計劃管理、協調和控制。項目的實際施工由各個承包商承擔。承包商負責設備采購、工程施工以及對分包商的管理。管理模式各方關系四。圖2．2。

圖2．2管理承包模式各方關系示意圖

注；業主是否雇用設計單位與監理單位取決于管理承包商的合同范圍、相關法律環境．根據我國法律規定．所有國家投資項目必須雇用監理單位。國際上雇用管理承包商之后，一般不再雇用監理。管理承包模式使用條件：

施工管理模式(construction management)又稱階段發包方式(phasedconstruction method)或快速跟進方式(fast track method)，該模式可以用圖2-3簡單說明。

2．1．4伙伴關系模式

伙伴關系模式(partnering)是指為了最大限度和高效率地使用項目參與方的資源和技術，為了共同的商業目的，多個項目參與方在共同的承諾的基礎上來完成項目?；锇殛P系模式的運作過程如圖2-4所示。從節點1到節點8，擬采用伙伴關系模式的各參與方結成伙伴關系，確定共同的目標、利益，制定規則。鼓勵相互信任，并共同貫徹項目的戰略決策。在該模式中，中期評估是一個重要的里程碑，后期評估通常在項目結束時進行，目的是為將來提供參考。

2．2．1工程總承包模式概述

業主在啟動一個工程建設項目時，首先應確定采用何種運作模式來完成該項目，比如可以采用傳統的承包模式或者工程總承包模式。工程總承包模式一般適用于具有下列條件的項目：

業主缺乏項目管理經驗，項目管理能力不足的項目。

2．2．3工程總承包模式的分類

在這種模式下，業主只是提出對未來工程的功能性要求，前期工作的深度不大，只是達到預可研或可研的深度。epc總承包商要完成全部的設計、采購、施工和試運行等各項工作。

(2)包括部分設計的epc承包模式

工程總承包除了epc模式外，還有： 設計一采購承包(ep)；

工程總承包模式具有以下優點：

工程合同價格一般采用固定總包價格，有利于控制總體工程造價。由于epc總承包商承擔了項目實施階段的管理工作，減輕了業主方在項目管理方面的負擔和投入。

epc總承包商提前介入工程前期工作，并且可以將采購納入設計過程，有

利于工期的縮短，特別是有很多非標設備的石油項目。

由于epc總承包商責任的單一性，能激勵其更加重視質量。(2)缺點

工程總承包模式具有以下缺點：

由于總承包模式還沒有形成固定的運作方式，在實踐中有各類變型，導致業主方與epc總承包商就某些職責劃分方面出現異議。

由于在我國實行建設監理制度，epc總承包商與監理職能需要明確劃分。我國還沒有標準的總承包合同范本，需參考國際范本，制定項目專用合同，加大前期工作的投入。

工程總承包項目管理，epc總承包商承諾向業主提供具備使用條件的、保證最終產品(工程)質量的工程。而傳統的分別承包的情況是設計、采購、施工單位不可避免地持有不全面的質量觀。設計單位只考慮設計質量，采購單位只考慮采購質量，施工單位只考慮施工質量，而當他們之間發生矛盾時，很可能會出于己方利益考慮，出現各持己見、互不相讓的現象，這實際上就會影響整個工程的最終質量。

(5)服從整體優化

在工程項目管理中，hse(健康、安全、環保)管理越來越被重視。在工程總承包項目中重視hse管理，主要應做到以下幾個落實：組織和職責落實、文件落實、管理落實。

(7)加強項目文檔管理

項目文檔管理是當前工程總承包項目管理的薄弱環節之一，嚴重影響了 項目地順利實施。因此，為加強項目文檔的管理應采取一系列的措施，包括： 策劃工程總承包應產生的文件，在項目前期階段提出文件清單。統一文件的內容、深度和格式。制定文檔管理程序。明確文檔管理職責。

落實專職項目文檔管理人員。(8)做好項目收尾工作

2．3．1工程總承包在國內外的發展

目前，項目建設項目正處于高速發展階段，大型、超大型工業項目管道建設項目、煉油化工建設項目和油氣田地面建設項目越來越多，急需提高行業的綜合管理水平。而工程總承包作為一種先進的管理模式，若能夠成功地在石油項目中恰當的運用，必將大大地提高我國工業項目項目建設的水平，有利于縮短項目工期、降低費用、提高工程建設質量。成功地將總承包模式運用到石油行業的工程項目，不但有利于提高石油行業建設管理水平，而且為提高我國工程建設管理水平起到示范作用，將對提高我國整體工程管理水平做出貢獻，從而能夠使石油行業在全國建設領域樹立良好的聲譽與形象。

一是業主與epc總承包商之間的關系。業主需要的是合格的工程項目產品，epc總承包商作為工程項目的建造者，負責提供最終產品并包括協作等事宜。二是epc總承包商與分包商之間的關系。業主選定epc總承包商以后，再由epc總承包商確定各分包商，這樣就減少了業主平行發包的工作，避免了發包主體主次不分的混亂狀態。

(2)有利于優化資源配置

經驗證明，實行工程總承包減少了資源占用與管理成本。在我國，則可以從三個方面予以體現。

業主方：擺脫了工程建設全過程的繁雜協調工作，避免了人員與資金的浪費。

總承包方：設計、采購、施工一體化，減少了變更、爭議、糾紛和索賠的耗費，使管理各個環節銜接更加緊密，從而保證了建設產品的完整性與一致性。分包方：社會分工專業化程度的提高，促使專業工程做成精品，從而做到了人盡其才、物盡其用。

(3)有利于理順管理體制，防范風險

在我國工業項目行業實行工程總承包，集設計、采購、施工于一體，在強化設計責任的前提下，通過設計與價格的雙重競標，把“投資無底洞”消滅在招標過程中。并且，由于實行整體性招標，工程總承包招標可以節省成本、提高效率并引領我國招標工作進入新的境界。

(5)有利于全面履約并確保工程質量與工期

實踐證明，工程總承包最便于充分發揮epc總承包商所具有的較強技術力量、管理能力和豐富經驗的優勢。同時由于責任主體明確，各專業從設計、采購到施工各環節均置于epc總承包商的指揮之下，便于統一調度、綜合協調，確保工程質量和進度。

(6)有利于推動工程項目管理的現代化

epc總承包商作為項目的協調中樞，使各項工作實現了電子化、信息化、自動化和規范化，從而提高了管理水平和效率。

第3章 工程總承包企業管理

工程總承包企業模式是我國大型工程建設企業實施組織變革的目標模式，這一新的企業模式與傳統工程建設企業組織相比較，其變化不僅表現在經營多元化和規模擴張方面，更重要地體現在其經營理念、核心業務及其組織內涵和產業定位發生了根本性的變革。

3．1工程總承包企業管理概述

3．1．1我國工程總承包企業發展的驅動因素(1)工程建設市場的新理念與價值觀

根據國內外的實踐，一個成熟的總承包企業應具有以下特點：

企業的經營收入主要通過為業主提供實施工程項目服務(包括工程承包和項目管理服務)而獲取。業務范圍涵蓋工程項目建設的全過程，包括項目前期咨詢、設計、采購、施工、試運行、工程總承包和項目管理承包(pmc)、項目管理服務等。

具有設計一采購一施工一體化綜合能力，并在某些方面具有明顯的 優勢。工程總承包方式多樣，包括epc、epcm、epcs、epca、lstk、bot等。組織機構和專業設置適應業務發展要求，一般都設有項目控制部、質量管理部、設計部、采購部、施工管理部和試運行部等常設性的職能部室。擁有大量高素質的專業人才、尤其是掌握項目管理和工程總承包知識和技術的專業人才，各層次主要人員除精通業務以外，還應具備熟練運用外語和計算機的能力。擁有完善的項目管理體系，包括組織機構、部門和崗位的職責、項目管理程序文件、項目管理作業指導文件和崗位工作手冊等。擁有先進的工藝技術和工程技術，具有獲得專利技術并進行工程設計的能力，重視技術開發，善于將專利技術轉化為工藝設計和基礎設計，形成自己的技術優勢。具有與企業業務規模相應的融資能力。國際型工程公司都有很強的融資能力，包括借貸流動資金、出具保函、幫助業主籌措資金等。其中幫助業主籌措資金，通常是工程公司獲得項目的關鍵。

在我國，由于大多數總承包企業是以設計或施工為龍頭的企業，因此應借鑒上述特點，發展自身的綜合實力。

3．1．3我國工程總承包企業核心業務的拓展

目前我國許多工程建設企業在同一層次競爭，企業技術水平差距小、特色不顯著是重要原因之一。工程建設企業通過降低材料和勞動力成本來提高產品競爭力的發展空間已經在逐漸縮小，通過與高新技術接摯提升產品的附加值，才能形成競爭優勢。工程總承包企業應該成為技術創新、決策、開發應用、風險承擔和利益享有的主體。

(3)設計和施工深度交叉

工程建設是一項耗資巨大、回收期長、涉及面廣的重大固定資產投資活動。項目建設前期業主需要做大量的投資研究工作，為投資決策提供較為扎實的依據，需要回答包括市場、建設規模、財務預算、資金籌措、效益評價等多方面的內容。這些工作需要有相當經驗的專家來完成，但大多數投資方都不是工程建設方面的行家，他們需要總承包企業協助其做好項目可行性分析。因此，增加咨詢功能對施工企業打造總承包企業是非常必要的，它為承包商盡早參與項目提供了機會。

3．2工程總承包企業的戰略管理

工程總承包企業戰略分析在于明確企業所處的環境、企業資源能力、競爭地位和企業文化特征，為戰略制定做好準備。戰略分析是整個戰略管理的基礎，它有助于總承包企業了解國內外工程承包市場環境正在發生什么變化，這些變化對企業未來的發展將有何影響，工程總承包企業在應對環境變化時的能力如何，又具備怎么樣的資源去應對環境的變化，工程總承包企業戰略分析應圍繞以下三個方面進行：

環境分析——國內外工程承包市場環境的最新變化。資源分析——總承包企業在設計、采購、施工以及咨詢等方面的資源擁有情況。

總承包企業可選擇的戰略很多，關鍵在于要進行科學的分類，發現其內在規律性，以便制定戰略時遵循。對于集團公司的總承包企業來說有以下幾種戰略方案可供選擇：

對于工程總承包企業來說，判斷和評價一個戰略的優劣是理智的選擇一個戰略的關鍵，戰略評價主要是回答以下幾個問題： 戰略是否合理與可接受。

戰略是否利用了企業面臨的機會。戰略是否發揮了企業的優勢。

戰略實施是把選定的戰略轉化為具體行動的過程。戰略實施首先要解決資源規劃的問題，即實施一項戰略所需要的資源條件：哪些是需要承擔的關鍵任務，在經營資源的配置方面需要進行什么樣的變化，何時進行有關的調配，由誰來負責等等。對于總承包企業來說，雄厚的人力資源、先進的機械設備、具有創新性的施工工藝及技術專利等是其重要的資源條件。戰略實施還涉及企業組織結構的調整，這對我國石油行業的總承包企業來說更是關鍵的任務，執行起來比較困難。但是對任何戰略的改變，組織結構不進行相應的調整是不可能的。這就要求做好各方面的配套工作。除此之外，新的戰略還需要新的管理體系來保證。不同部門各自的責任是什么，戰略實施過程中用什么信息系統來監測戰略的執行情況，應建立什么樣的企業文化，如何做到在戰略改變時，組織的全體員工能夠了解到相應的、充分的新信息，這些都是戰略實施中要考慮的問題。

3．3工程總承包企業的組織設計

3．3．1工程總承包企業組織機構的選擇原則

組織不是一個松散的

工程項目合同管理要點篇十二

1、甲方獲得本項目相關的檔案資料后30日內，將資料的復印件提交給乙方。原件由甲方資料員統一管理。乙方應隨時將辦理完成的各項手續文件的原件提交甲方。如乙方因工程需要調用檔案原件時，應向甲方辦理借用手續。

2、工程圖紙原件由甲方保管使用，如乙方因工程需要調用圖紙原件時，應向甲方辦理借用手續。乙方應在工程竣工后60日內向甲方提供完整的驗收資料原件。

第十五條工程質量管理工作

1、乙方負責組織參與本項目勘察、設計、施工等相關單位依照國家有關建筑工程安全標準的要求和勘察、設計、施工等相關合同約定的質量標準建立相應的質量目標與工作體系并監督實施，使之相互協調。

2、乙方應定期向甲方提交工程質量情況報告，出現工程質量問題(事故)的，乙方應參加處理，查明問題(事故)原因和責任，報甲方備案。

第十六條施工現場管理工作

1、乙方代表甲方負責施工現場的全面管理工作，包括但不限于組織各參建單位控制施工過程對環境的影響、制訂項目安全生產計劃并監督強力推行，以確保現場人身與財產安全，防止災害發生;組織現場平面布局使之易于安全、保衛、后勤及物料搬運的管理;應對乙方在現場的施工人員進行安全教育，并對他們的安全負責。

2、乙方負責監督各施工單位安全施工及文明施工，凡政府主管部門規定需辦理的工程保險，均安排甲方或總包、分包施工單位按建筑行業規定投保，避免該項目發生重大的工程事故及安全事故。如投保的項目出現險情和損失，協助保險受益人和投保人向保險公司索賠。

第十七條工程竣工驗收

乙方負責協助甲方組織有關單位進行竣工驗收、辦理涉及乙方管理范圍內的工程驗收的各項手續、協助甲方辦理工程竣工結算、配合甲方開展項目審計工作、向甲方或其指定單位移交本項目等工作。在乙方管理范圍內的工程獲得質量監督部門出具質量驗收備案手續并通過竣工驗收后，乙方可以不再保留駐現場的管理機構并撤出人員，但乙方仍應照常履行剩余的合同義務。

第十八條工程保修與移交

1、甲方應按本項目開發建設進度總控制計劃的要求及時確定本項目的物業管理單位，并約束該單位按上述計劃準時籌組進場。

2、涉及項目保修的各類合同、文件、資料應由乙方整理成冊逐次移交甲方或其指定單位。

3、乙方應按甲方要求的時間向物業管理單位移交本項目，在本項目物業管理單位實際接手本項目物業管理工作之前，乙方負責監督本項目施工、供貨、安裝等單位有效地履行各自的工程保修責任，但對各項合同保修尾款的批準支付權，仍屬甲方或甲方書面授權的本項目物業管理公司。

第十九條工程保險

1、甲方委托乙方負責辦理該項目的工程保險事宜。乙方應組織編制項目的工程保險計劃，推薦采用適當的保險險種與險別，主持與保險公司及/或保險經紀人的洽談，及時合理的安排保險費的分期支付。在發生風險事件時，組織好現場施救、紀錄，及時通知保險公司/保險經紀人到場勘察損失情況，填制索賠文件、理賠。

2、乙方應在工程竣工前后，與甲方協調工程保險與此后的財產保險的銜接，確保甲方的財產免遭損失。

第三章項目管理的標準

第二十條工期進度管理目標

1、在本合同簽署之日起20天內，乙方向甲方提交本項目的建設進度總控制計劃的目標計劃，經甲方審核批準后，作為乙方分階段工作進度管理的考核指標。在甲方審核批準上述總控制計劃的目標計劃后20天內，乙方編制正式的項目建設總控制計劃，包括分解的各單項工程(工作)的進度控制內容，作為分期實現本項目分項工作進度的控制性文件提交給甲方，經甲方審核批準后，予以實施。

2、乙方管理和監督施工總包、分包單位按施工合同約定的工期完工，按總控計劃保質、保量完成各階段的工程，并按時辦理竣工驗收。如甲方的指令導致項目開發建設周期明顯延長，則雙方協商調整項目工期管理的總目標。

3、本工程進度計劃管理目標施工實施階段：。

第二十一條項目投資控制管理目標

1、在本合同簽署后30天內，乙方根據一般性技術方案編制初步的成本控制計劃報甲方參考，作為甲方確定項目建造標準的依據。

2、在本合同簽署后45天內，乙方根據確定的詳細技術設計方案編制分解的成本控制總計劃，報甲方審批，作為對乙方成本控制的考核目標。

3、因甲方提出特殊的設計及設備配置要求，或甲方在項目實施過程中提出臨時的設計變更造成金額較大的經濟洽商(如變更超過原設計標準或批準的建設規模時，乙方應報規劃管理部門和其他相關部門重新審查批準，并由原設計單位提供變更的相應圖紙和說明)，乙方應根據變更后的技術方案相應調整項目投資控制管理目標。

4、本工程投資控制管理目標為：總投資控制在甲方批準的設計概算內。

第二十二條項目工程質量控制管理目標

乙方承擔管理范圍內的工程應達到合格工程標準。

第四章項目管理機構及基本運作方式

第二十三條乙方管理機構及組成人員

1、在本合同簽署后個工作日內，經甲方核準，乙方為本項目成立符合要求的專職管理機構，建立與管理業務相適應的管理體系，選派具有相應執業資格的專業人員擔任項目經理(該項目經理不得同時在兩個及以上工程項目中從事項目管理工作)，配備滿足本項目管理需要的專業技術管理人員，制定各專業項目管理人員的崗位職責;乙方并在本合同簽署后個工作日內開始前期的各項工作。

2、甲方全權評價上述機構以及全部乙方人員的工作表現及工作業績，乙方對其派出所有人員(包括經理及副經理)的素質和工作能力以及行為后果負全部責任(包括但不限于對第三方的人身或財產損害賠償責任、政府部門行政處罰責任等等)，如因此給甲方造成損失或甲方不得不為此支出費用的，乙方應全額予以賠償。如甲方對上述任何人員的工作不滿意，可以書面提出，乙方有責任進行調查了解、責成有關人員改進工作，或根據甲方要求更換有關人員。

第二十四條甲方代表

1、本合同簽訂后，甲方負責人應書面授權委托一人作為甲方代表，代表甲方聯系和處理項目管理過程中的有關具體事項，與乙方保持密切聯系。甲方以簽發授權委托書的形式確定甲方代表姓名、職務、職權并將授權委托書提供給乙方。甲方的任何正式的指令、要求、批復及承諾等，均應由甲方代表簽署或發出。甲方的法定代表人可以再書面授權委托另一人作為甲方副代表，甲方副代表的姓名、職務、權限由甲方以簽發授權委托書的形式確定并書面通知乙方。

2、本合同簽訂后，乙方亦應指定一位項目負責人，代表乙方聯系和處理建設工程項目管理過程中的有關具體事項，接受、簽收并保存甲方提供的全部委托材料，乙方應以簽發授權委托書的形式確定其項目負責人并將授權委托書在本合同簽訂同時提供給甲方。

第二十五條乙方項目管理部經理

乙方除可自行派出稱職的各類管理和專業人員外，經理及副經理的人選應選派具有相應執業資格的專業人員并需事先征求甲方認同后方可以書面授權委托形式正式派出，乙方更換經理及副經理應經甲方書面同意;乙方對委派的人員的一切行為承擔全部法律責任。

第二十六條會議制度和報告制度

乙方應堅持定期的月/周例會和非定期的專題會議制度。有關專題會議的紀要及例會研定的會議內容、月/周工作計劃，由乙方在會后第二個工作日整理完成并交甲方存閱。甲方對會議內容、工作計劃或會議紀要有權質詢，乙方有責任進行答復。乙方于每月7日向甲方提交上個月度的項目管理工作月報，由甲方審閱。甲方召集的涉及工程的會議，乙方也應參加并說明與議題相關的工作。

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