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新員工績效考核指標篇一

績效考核指標(performance indicator)

績效考核，就是按照一定的標準，采用科學的方法，對企業員工的品德、工作績效、能力和態度進行綜合的檢查和評定，以確定其工作業績和潛力的管理方法。人力資源管理的核心是績效管理，績效管理中最重要的環節是績效評價，而績效評價是通過考核績效指標來體現的。績效考核指標就是將品德、工作績效、能力和態度用科學方式結合組織特性劃分項目與標準，用以績效評價與業績改善。

一、績效指標、應分出評價層次，抓住關鍵績效指標(keyperformanceindicator，kpi)每位員工都可能會承擔很多的工作目標與任務，有的重要，有的不重要，如果我們對員工所有的方面都來進行評價考核，面面俱到，抓不住重點與關鍵，勢必造成員工把握不住工作的重點與關鍵，從而也就無法實現將自己工作行為導向戰略。

二、要能反映整個價值鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節點(或部門)的運營情況。績效考核一定要從企業整個運營的角度去考慮，一定要從整個企業運營的角度去評價一位員工或某個部門的作用。

三、應重視對價值鏈業務流程的動態評價，而不僅僅是對靜態經營結果的考核衡量。

四、要能反映價值鏈各節點(部門)之間的關系，注重相互間的利益相關性。

五、定性衡量和定量衡量相結合，內部評價和外部評價相結合，并注意相互間的協調。

六、對某個特定績效指標的維持與改進不應以犧牲其他任何指標標準為代價，否則，任何績效都是無法接受的。

七、重視對學習創新、企業長期利益和長遠發展潛力的評價。

制定原則

績效考核指標的設定必須符合smart原則 ：

t：(time bound)-----有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。

指標特征

(1)績效考核指標應遵循同質性原則、關鍵特征原則、獨立性原則。

(2)考核指標是具體的且可以衡量和測度的。

(3)考核指標是考核者與被考核者共同商量、溝通的結果。

(4)考核指標是基本工作而非工作者。

(5)考核指標不是一成不變的。它根據企業內外的情況而變動，經常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。

一、績效考核指標應與企業的戰略目標相一致

在績效考核指標的擬定過程中，首先應將企業的戰略目標層層傳遞和分解，使企業中每個職位被賦與戰略責任，每個員工承擔各自的崗位職責。績效管理是戰略目標實施的有效工具，績效管理指標應圍繞戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實施脫節。只有當員工努力的方向與企業戰略目標一致時，企業整體的績效才可能提高。

抓關鍵不要空泛，要抓住關鍵績效指標。指標之間是相關的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關鍵業績指標將員工的行為引向組織的目標方向，指標一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關鍵績效水平;但太多太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導作用的。

重素質，重業績，二者不可偏廢。過于重“素質”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關系，不講實效，而且妨礙人的個性、創造力的發揮，最終是不利于組織整體和社會的發展。過于重“業績”，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標，必須在“業績”和“素質”之間安排好恰當的比例。應該在突出業績的前提下，兼顧對素質的要求。

績效考核指標是根植在企業本身“土壤”中的，是非常個性化的。不同行業、不同發展階段、不同戰略背景下的企業，績效考核的目的、手段、結果運用是各不相同的。績效考核指標要收到績效，關鍵并不在于考核方案多么高深精準，而在乎一個“適”字。現在的“適”，不等于將來永遠“適”，必須視企業的發展，視企業的戰略規劃要求，適時做出相應調整，才能永遠適用。

安徽人事資料網作用

績效管理的導向作用主要體現在績效指標的導向作用，績效指標就是為員工在工作中明確目標，指導工作。

績效指標有些會明確告訴員工那些是應該做，自己所做的工作是否與績效指標相符合，約束員工日常行為和管理規范以及工作重點和目標。

一旦績效指標確定，員工就會利用各種資源，凝聚一切可利用的力量來實現和完成績效目標，可以把大家凝聚在一個共同的目標和方向。

績效指標的設定就要求員工要通過努力工作才能完成的目標，績效指標明確員工努力的方向和目標，這樣就提供了員工之間，部門之間，企業與外部之間的競爭的目標和對比標準，使員工為完成績效考核指標互相競爭。

安徽人事資料網要求

1、以戰略為導向的指標設計：

績效考核不堅持戰略導向，就很難保證績效考核能有效支持公司戰略，這也就是大寶提到的公司適不適合這樣的考核。績效考核的導向性是通過績效指標來實現的，績效考核能否實現導向戰略，實際上就是通過戰略導向的績效指標的設計來實現。關鍵績效指標構成公司戰略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現公司戰略目標的相關部分作為自身的主要職責;如果kpi與公司戰略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧，kpi來自于對公司戰略目標的分解更重要的kpi是對公司戰略目標的進一步細化和發展。

2、以工作分析為基礎的指標設計：

3、綜合業務流程進行績效考核指標設計

以戰略為導向，以工作分析為基礎的指標設計方法，也許很多企業都在應用。但他們在設計指標的時候，卻忽視了一個非常重要的過程，即：綜合工作流程來設計考核指標。績效考核指標必須從流程中去把握。根據被考核對象在流程的扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關系，來確定其衡量工作的績效指標。此外，如果流程存在問題，還應對流程進行優化或重組。

[2]

安徽人事資料網提煉之法

績效考核是對員工績效的評價，那么什么是員工的績效?

績效=結果過程(取得未來優異績效的行為與素質)

績效=做了什么(實際結果) 能做什么(預期結果)

需要說明的是，績效考核無疑是績效導向式的。但績效導向并不意味著只關注結果，在關注結果的同時，它同時關注取得這些結果的過程。

績效考核要把握好缺什么，就考什么;想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么這一原則。

所以，關鍵績效指標是少而精，是可控與可管理的。

在設計關鍵績效指標的時候，必須符合明智(smart)原則：

第一，關鍵績效指標必須是具體的，以保證其明確的牽引性;

第二，關鍵績效指標必須是可衡量的，必須有明確的衡量指標;

第五，關鍵績效指標必須是以時間為基礎的，即必須有明確的時間要求。

3.確定關鍵績效指標，判斷一項績效標準是否達到的實際因素;

4、關鍵績效指標的分解與落實。

第一，職位職責中的關鍵責任;

第三，對相關部門績效目標的貢獻(從橫向流程分析，確定其對相關流程的`輸出)。

依據這一原則，這類人員的關鍵績效指標可以通過對其考核周期內的工作任務或工作要求的界定來實現，至于其衡量指標，可以通過時間來界定，從實質上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。只要我們能夠對員工的工作任務或工作目標做出明確的說明，同時提出明確的時間要求，這些關鍵績效考核指標就具備了可操作性。

在關鍵績效指標的分解與制定過程中，各級管理者承擔起績效管理的責任，由管理者來分解與制定下屬的關鍵績效指標，而人力資源部在這一過程中則提供專業咨詢與服務的功能。

安徽人事資料網指標問題

績效考核效果不理想時，往往需要重新審視整個指標體系。問題無非出在兩個方面，一是“設定什么指標”，二是“怎么設定指標”。

常見的“病態”指標體系，往往會體現以下幾種特征：

簡單講，就是“企業沒有充分表達出自身意愿”。

例如：忽視利潤指標。

營銷人員只負責銷量不負責利潤，許多企業認為這并沒有什么問題。因為，利潤的形成受到太多因素的影響，企業的生產成本、管理費用、財務費用等，都不是營銷部門所能左右的。

而實際上，營銷人員雖然不能決定企業凈利潤，但對由銷售帶來多少毛利潤卻負有直接責任。當缺少利潤考核指標時，營銷人員會以加大費用投入、增加贈品數量，甚至直接要求企業降價的方式，來換取銷售額指標的達成。這些做法往往能擺出堂而皇之的理由，不覺中誘使企業得到了“沒有利潤的銷量”。

這顯然違背了企業的真實意愿。

所以，可以不考核凈利潤，但考核毛利潤是必要的。從這個角度來講，績效考核不能缺項，利潤貢獻代表“銷售質量”，和“銷售量”一樣不可或缺。

再如，缺少市場占有率指標——銷量雖然增長了，但市場占有率反而下降了。對于這種摻雜了水分的“業績”，企業不能不有所警惕。

。

簡單講，就是“企業想一口吃個胖子”。

與核心指標缺失相對應的是，許多企業非核心指標過多，這同樣讓績效考核失去了應有的效果。

一般情況下，核心指標偏重于短期業績評價，往往可以從財務數據中得到，如銷售額、利潤、費用、市場占有率等。

非核心指標則偏重于中長期發展潛力評價，往往需要管理者記錄和整理，如終端建設、促銷活動、售后服務、品牌拓展等。

前者為結果考核，后者則為過程考核。

現實中，不少企業混淆了二者的區別。把結果考核和過程考核摻雜在一起，不分權重、一視同仁，使核心指標得不到應有的突出和重視。

過程考核指標過多往往會導致欲速不達。比如，有的企業僅終端建設就有10來項指標，加盟店數量、銷量、流失率、滿意度等等都要考核，營銷人員每個月光填表就忙得不可開交。

這種繁雜的指標體系束縛了一線營銷人員的手腳，使他們糾纏于細節之中，往往忽視了更為重要的工作。

此外，有時過程指標和結果指標是負相關的。做好了這項，就妨礙做好那項，指標越多，出現矛盾的可能性就越大，讓營銷人員無所適從。

簡單講，就是“企業想要的和說出來的不一致”。

最典型的例子就是對銷售額指標的誤讀。

企業所需要的銷售額實際上是賣到消費者手中的“實銷額”，而不是經銷商提走了但積壓在渠道倉庫中的“虛擬銷售額”。前者是完成了一個完整的生產銷售循環，后者則只是擠占了渠道的現金流，并未形成實際銷售。

當企業考核指標表達過淺時，往往把二者等同起來。只要渠道提貨、付款，就算萬事大吉，營銷人員也因此實現了“業績”。在這種考核指標誘導下，營銷人員的工作重心從“把貨賣給消費者”轉移到“把貨賣給經銷商”，出現方向性偏差。

所以，營銷人員天天想著不是怎樣把市場做大，而是怎樣向渠道壓貨。而這種短期行為往往每到年底時就會更加明顯。

欠下的債遲早要還。產品沒銷出去，渠道今年多進了貨，明年就要少進。這種在廠商之間反復上演的“虛擬銷售游戲”，對銷售增長并無實質幫助。

再如，考核營銷人員招商工作，如果按招商多少家制訂指標，就不如按招商新增銷售額制訂指標有效。因為，前者可能讓企業空歡喜一場，招到一批進不了多少貨的名義代理商，白白支出了招商費用，而后者則會帶來企業需要的真金白銀。

簡單講，就是“企業對指標苛求完美”。

管理具有雙重特性，一方面追求有效性，另一方面則追求經濟性。

在現實中，“最佳結果”往往是不存在的，即使得到了也得不償失。人們通常只能獲得目前條件下的“最滿意結果”。

這就像生產產品，達到99.9%的合格率就足夠了，不足之處還可以依靠售后服務去解決。如果企業非要達到99.9999%，甚至100%的合格率會怎樣?生產成本就會提高幾十倍或幾百倍，雖然管理有效了，卻不經濟。

這種概念同樣適用于績效指標的設定。現實中，有的企業過份追求指標上的完美。比如，在考核促銷活動時，連促銷前發放傳單的數量、促銷場地必須達到多少平方米面積都列為具體指標，這樣就過于僵化了。

指標設定不能本末倒置，當一項指標約束條件過多時，其完成難度會大幅增加，導致管理成本急劇上升，管理者也會陷入疲于奔命之中。

由此可見，保證指標“深淺”適當，也是一條重要的原則。

簡單講，就是“各級指標脫節”。

一般而言，企業的營銷績效考核體系分為“公司對部門”、“部門對區域”、“區域對員工”這三級量化體系。

各級指標之間應是相互關聯的，互為因果。

比如，銷量指標從公司下達到營銷部門，再分解到區域、量化到個人。但現實中，由于大多數指標并不像銷量指標這樣脈絡清晰，所以到具體設置過程中，往往在設置下一級指標時，忽略了上一級的指標要求，造成上級有這項指標、下級卻無人落實的尷尬局面。

比如，服務滿意度指標考核營銷部門，也考核各個區域，卻沒有考核到個人。

簡單講，就是“指標要求過高，引發企業資源緊張”。

現實中，企業與營銷人員爭論的焦點往往體現在指標具體數值的設定上。企業總是希望訂高一些，留出討價還價的余地，同時也給營銷人員增加一些壓力。而作為弱勢一方的下級，為了更有效地對抗這種“強行攤派”，往往會提出增加資源的要求，把皮球又踢回給上級。

比如，達到企業提出的高增長目標可以，但要增加人手、增加費用、增加新產品等等。而企業的資源畢竟有限，上級往往會咬牙承諾下來一部分要求，但最終還是無法完全兌現。這樣完不成指標的責任最后就要由雙方共同承擔，而績效考核對下級的約束作用也就大大降低了。

為防止這種目標落空的后果出現，指標設定必須與資源配置聯系在一起統籌考慮。

安徽人事資料網指標誤區

在績效管理的各種誤區中，關鍵指標誤區可以說是最常見、危害最大的一個。陷入這個誤區的企業，通常會犯兩種錯誤：一個常見的錯誤是把績效管理機械化，認為沒有任何人為因素的績效管理才是好的績效管理;另一個是績效指標過細，失去重點。

犯第一種錯誤的企業，往往什么都要量化，這類企業從主觀評價員工績效的這個極端，走向量化評價員工所有工作的另一個極端。一家有著數十年歷史的電器公司，對所有部門都制訂了一套長達數頁的量化指標，但是在我們對其經理人進行訪談時，沒有一位經理可以清楚地記得其部門的評估指標。可見指標的制訂者忘記了有效和簡單這一原則。

另一類企業之所以把指標定得很細，是因為在績效計劃階段，管理者們沒有明確的評估重點，生怕“不評估工作便難以落實”，因而常常是眉毛胡子一把抓，導致績效指標眾多，指標的權重細微(5%～10%)，員工難以明確究竟什么才是自己的工作重點。

管理是科學和藝術的結合，絕對量化而又合理的指標體系是不存在的，單純的量化指標往往難以囊括現實工作中的很多關鍵內容。事實上，花大量時間和精力設計、衡量量化指標不僅會浪費管理資源，而且收效也甚小。

其實，對于kpi來說，找到核心的、少數的、重要的、可衡量的指標才是關鍵。可以參考smart原則來確定這些指標，即要求指標是具體的，可衡量的，可實現的，具有合理挑戰性的，有時間限制的(specific， measurable， achievable， risk moderate， time-bound)。

績效的衡量目標需要可衡量，但是可衡量不等于一定要量化。績效的衡量指標有概括性的主管評判指標(如客戶總體評價、媒體評價等)，分級評判指標(如分為abcde的滿意度等級)，比率性指標(如市場份額)，具體數量指標(如銷售額)等很多類型，不能一概而論。

新員工績效考核指標篇二

pmc部經理績效考評指導書

關鍵指標

計劃產值完成率

30

銷售部

指標定義：計劃產值完成率=實際入庫產值/計劃產值

考評標準：100%，每降低1%扣1分，反之亦然

合同交期達交率

40

銷售部

指標定義：按期完成銷售合同的情況。

物料到位及時率

20

生產部

指標定義：跟蹤計劃物料到位的情況

考評標準：100%，物料不到位影響正常生產的，一次扣2分

常規指標

部門管理

10

副總經理

行政人事部

指標定義：部門管理的有效性

考評標準：出現一次安全事故，扣10分

部門紀律，部門人員每出現三次違紀行為扣1分

5s狀況，考核分數大于80分，每降低1分扣0.5分

倉庫備料狀況，每出現一次影響正常生產扣2分。

pmc計劃統計員績效考評指導書

關鍵指標

成品入庫情況

40

部門經理

生產部

指標定義：成品入庫情況的跟蹤與統計。

未按時清貨入庫的每次扣2分，入庫數量統計錯誤的每次扣3分

半成品入庫情況

30

部門經理

指標定義：半成品入庫情況跟蹤與統計

返工產品入庫不及時的每次扣2分，入庫數量統計錯誤的每次扣3分

常規指標

信息反饋

20

相關部門

指標定義：產品、半成品信息傳遞的及時準確性

考評標準：

每天下午17:30前將匯總謝謝發送到相關部門，信息傳遞不及時，每次扣2分。

統計信息不準確，每次扣2分，嚴重錯誤一次扣5分

工作態度

10

部門經理

指標定義：工作的積極性、工作中表現出的熱情、責任感和自我開發愿望等因素。

關鍵指標

出入庫管理

50

部門經理

考評標準：

材料入庫手續齊全，檢查少一項扣1分；

數量準確、無差錯，出現差錯，每項扣2分。

有關單據保管完好、及時移交，未能達標每項扣2分。

材料出庫提前備料保證及時送出，拖延一次扣2分。

現場管理

20

部門經理

指標定義：現場管理做到倉庫整潔、標識齊全、無安全隱即庫存物資的保管

考評標準：

堅持先進先出原則，違反規定每次扣1分；

檢查中出現零亂、不整潔每項次扣2分；

做好防霉、防火、防盜，發生變質、失火、被盜每次扣3分。

常規指標

盤點與報表

20

部門經理

指標定義：庫存材料的盤點、核對情況及報表上報的及時性與準確性。

考評標準：

庫存盤點表格編寫不及時、出現差錯每次扣3分；

庫存商品帳貨必須相符，不相符每項扣3分；

出現丟失、毀損扣3分，并承擔相應的損失。

工作態度

10

部門經理

指標定義：工作的積極性、工作中表現出的熱情、責任感和自我開發愿望等因素。

倉庫統計員績效考評指導書

出入庫數據管理

70

部門經理

指標定義：原輔材料出入庫數據輸入及時性和準確性，原輔材料出入庫明細賬統計正確性及時性。

考評標準：

原輔材料出入庫手續齊全，檢查少一項扣2分；

原輔材料出入庫明細賬沒有按照公司相關制度定時定期統計的扣3分；出入庫明細賬統計有誤的扣5分。

報表、文件的整理及分類存放

20

部門經理

指標定義：負責出入庫數據的.日常管理。

考評標準：

定期進行報表、文件的整理，擺放雜亂無章的扣2分；

各類報表文件要分類擺放，標識清晰，不明確的扣2分。

工作態度

10

部門經理

指標定義：工作的積極性、工作中表現出的熱情、責任感和自我開發愿望等因素。

庫工績效考評指導書

物資上下架和裝卸車

60

部門經理

考評標準：

及時協助相關人員完成貨物的上下架和裝車工作，不履行職責的，扣5分；

協助倉庫管-理-員進行貨物的整理整頓工作，不履行職責的，扣5分。

協助倉庫管理

20

部門經理

指標定義：協助倉庫管-理-員做好相關倉庫管理工作

考評標準：

當倉庫管理需要人手的時候，及時進行倉庫管理工作，不及時履行職責的扣5分；履行不到位的扣3分。

協助倉庫管理人員做好庫存物資的安全整齊保管工作，物資除客觀原因外有損失的究其責任，扣2分。

工作態度

20

部門經理

指標定義：工作的積極性、工作中表現出的熱情、責任感和自我開發愿望等因素。

一次扣5分，弄虛作假、隱瞞蒙蔽的一次扣5分，

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新員工績效考核指標篇三

國有資產的監督評價主要反映在企業績效的評價上，對企業績效是指必定經營期間內企業經營的效益和經營者的業績，績效評價制度則是國有企業作為市場主體接收出資人監管的重要制度部署。目前，我國的企業經營業績評價制度還處于研討和探索階段，在實踐中，已有一些企業初步構建了企業的績效考核和監督評價體系，上海寶鋼團體公司(以下簡稱寶鋼)結合企業一體化運作發展的需要建設績效評價體系,績效考核系統，后果顯明。

績效評估系統沿革

一是1949年至1979年期間以什物產量為主體的考核階段;

二是1978年到80年代末90年代初，進入以產值和利潤考核的階段;

三是從20世紀90年代初至今為投資報酬率考核階段。

跟著改革開放的深入，我國開端摸索樹立以投資報酬率為核心的企業績效評價方法體系。期間呈現過三次較大的變革。

第一次以1993年財政部出臺《企業財務通則》為標記，分離從償債能力、營運能力和獲利能力等方面對企業的經營業績進行全面、綜合的評價。第二次變更是在1995年，財政部依據國有企業監管請求、國有資產管理特色和新財務會計制度的劃定,選好東家要慧眼 人事經理告訴你好公司的六大特征，領導企業從尋求產值指標轉向重視進步企業綜合經濟效益，凸起了企業財務業績的考核和評價。第三次變革是在1999年，財政部、國家經貿委、人事部、國家計委結合公布了《國有資本金業績評價體系》，分辨從財務效益狀態、資產營運狀況、償債才能狀況和發展能力狀況四個方面對企業績效進行綜合評價，初步形成了財務指標與非財務指標相結合的績效評價指標體系。

國資委成破當前，按照《企業國有資產監督管理暫行條例》的有關規定，依法擬訂了監管企業經營績效考核制度，并根據實際情況斷定了業績考核體系“三步走”的建設計劃。

寶鋼的績效監督評價體系

寶鋼根據我國國有資產管理體制改造的要求，結合創立世界一流鋼鐵企業的須要，在推動“一體化”運作體系、實行新一輪發展戰略的同時，遵奉良好的管理基礎前提，有機結合戰略管理、估算管理、國有資產監督管理和經營者業績考核等管理制度，初步形成了寶鋼經營績效的評價體系(表一)。

寶鋼經營績效的評價體系浮現以下特點：

一是在構造上造成了兩個層次。作為國資委直接監管的大型國有企業，依照國資委經營事跡考察軌制進行年度考核和任期考核;同時由國資委代表國務院派出的監事會依法進行監督和每年度的監視評價;同時，寶鋼作為承當國有資產保值增值義務的受權經營企業，對全資、控股和參股企業中國度投資的國有資產依法進行經營、治理和監督，構成了寶鋼經營績效的評價體制的第二檔次，以此保障其實行的國有資產保值增值的責任。

二是所采用的主要指標與國資委的考核指標堅持了高度的一致性。寶鋼對子公司經營者的任期業績考核采用凈資產收益率和三年銷售收入均勻增加率(權數比重為6:4)的指標，另設若干戰略任務為否決指標;年度考核采用ebitda、凈資產收益率指標為主，輔之以步隊建設和能力素質指標(僅占權數的30%);并以戰略任務、平安出產、廉政建設和隊伍穩固等任務性內容為否決指標。以任期業績考核指標為主線的設置，有利于引誘子公司經營者兼顧斟酌企業確當期業績和久遠發展。

三是任期目標和年度考核目標均采取目標責任書的方式，在簽訂程序上由被評價企業的黨政第一把手聯簽，體現了國有企業黨政“齊抓共管”的固有特點。

四是在運作機制上引入經營者中期述職講演制、派出監事會年度監督評價制等配套制度，一方面與國資委代表國家管理國有資產的模式相連接，同時聯合寶鋼在國有資產營運和監管中的實際翻新，引入了出資人中期監督檢查和派出監督機構進程監督機制，較好地補充了財務指標體系事后評價的單薄環節, 加強了評價指標目標值得以如期實現的保障機制。

五是在激勵機制上引入年薪制。薪酬包含基礎薪金和危險收入兩大局部。風險收入主要與經營者的經營業績相接洽，根據評價體系肯定的考核指標實現情況決議相應的支付，年薪制對經營者能力的施展存在較強的激勵作用。

六是在激勵功能上既有對經營者的激勵作用，又有對被評價企業員工分配總額的調控作用。被評價企業員工工資總額按照“工資總額的增長低于效益的增長，職工年均收入的增長低于勞動生產率增長”的準則進行調控，調控模式依據不同的企業類型，分別采用工效掛鉤管理模式、計稅工資和工效掛鉤管理相結合模式、以及工資總額包干管理模式。

寶鋼績效評價制度前瞻

2004年，寶鋼以排名372序位提前實現進入世界500強之列的目標，其經營績效評價體系也在以財務指標為主的基本上，引入了策略管理和市場機制的有關內容，提前進入了經營績效評價體系建設的更高階段。然而，對比國際上的大企業、至公司卓有成效的基于企業價值的管理觀點和鼓勵體系，寶鋼經營績效的評價體系也要按照國際大眾公司的通行規矩精益求精和完美。

首先，要汲取利益相關者理論利用到企業績效評價中，利益相關者實踐的中心觀點是:企業有很多的利益相關者,勝利實行人力資源的三個層面，企業的`生存和發展取決于其是否有效處理與各種利益相關者的關系。為了保證連續發展，企業應當將其殘余索取權和剩余把持權在主要好處相干者之間進行調配,不同的分配方法會發生不同的績效程度。

典范的企業目標有三種:利潤最大化、股東財產最大化和企業價值最大化。寶鋼實施發展戰略的重要之舉，應是保持迷信發展觀，準確處置其與資源、環境的關聯，建立進步理念，更新企業發展的價值觀。

其次，對照剖析中外企業績效評價的指標可見，寶鋼經營績效評價指標體系在主要財務指標的基礎上，已增添了部分非財務指標，其中部門是政策性的義務指標，這在國有企業改變為完整的市場主體過程中是必定和不可超越的，總體上也合乎寶鋼發展所需要。但是，為了真正發揮績效評價體系的作用，現階段仍需要增強構建體系中各項指標的內部聯系，解決好指標體系的束縛剛性和可操作性，以及靜態指標對外部環境變更的適應性等問題，以期充散發揮評價體系應有的效用。

另外，對績效評價體系的組織管理，應在公司管理結構的框架下，發揮董事會下設專業委員會(考核和薪酬委員會)的功效，增強全部評價體系的體系集成性。在激勵約束機制上,績效指標,也能夠在進一步引入市場機制的條件下，以績效合同代替現行的目標責任制。寶鋼在完成整體上市和建成一體化運作體制后，還應不失機機地引入經濟增長值(eva)辦法、公家公司通用的市場附加值(mva)方式、或是綜合均衡記分法等績效評價技巧，推進寶鋼的經營績效評價體系建設走上新的臺階。

當然，每一種業績評價模式都有其深入的時期和企業文明背景，任何指標體系要想充足公道地反應企業的績效，都必需根據不同企業的實際情形制定。一個表述清楚、易于為各級管理者和員工懂得的企業目標，是一個企業勝利的重要因素。所以，經營績效的評價體系建設也是寶鋼建成世界一流企業應予以非常器重的因素之一。

寶鋼經營績效考核和監督評價體系

層次 主體履行機構對象類型效用

第一層次

國資委國資委

考核局等寶鋼(引導班子和企業)經營業績評價

(目標考核和3年任期)工效掛鉤/企業績效評價和任用

國資委代表國務院

派出監事會寶鋼以及主要子公司監督評價(經營業績和班子)向國務院

呈文和倡議

第二層次

寶鋼董事會資產部跟

財務部等

各子公司預算打算的

決算評價年度目的管理、工效掛鉤

薪酬和任用

寶鋼董事會人力資源部等經營者(總經理和黨委書記)經營者業績目標考核

寶鋼董事會人力資源部等經營者(總經理)三年任期目標責任考核任用

寶鋼董事會

董秘室經營者(總經理)年中述職

評價期中檢討

寶鋼董事會

派出監事會

子公司及經營班子

資產監督評價保障國資保險性及經營效力。

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新員工績效考核指標篇四

(l)簡潔適用性

對于指標體系的設定要能保證適用于當前學校，與學校的實際情況密切相關，服務于學校的戰略目標，并且簡單易行，減少考評者及被考評者的負擔，太過繁瑣的考評表會造成考評者心理上的厭倦，從而草率對待，降低考評結果的可信度。

(2)公正、公開、公平的原則

如果失去了公正的原則，那么考核體系就沒有存在的意義了，只有公正的考核才能正確衡量被考評者的真實水平，并且，這個考評體系在教師中才能夠樹立起威信，使得考評體系可以繼續存在。考評體系如果不夠公開，會引起考評者以及被考評者對它的公正性的懷疑，而起不到激勵被考評者改善自己績效水平的作用。公平原則包含兩個方面的內容，就是績效考核的.目標設置是否合理，即不同考評者的競爭是否在同一起跑線上，以及不同的考評者對目標和考核標準的理解是不是相同的。

(3)指標可衡量

考評體系應以量化的指標做為考評的主要內容，努力降低考評表中主觀性的內容，但是，也不是所有的指標都可以量化，對于定性的指標，盡量多聽取一些山東大學碩士學位論文來自不同方面的聲音，而不是以領導的意見為準繩，盡量避免考評者的主觀因素對考評的影響。

(4)重點管理和例外管理的原則

績效考評是一個龐大且復雜的系統工程，它涉及到學校工作的方方面面，因此，對于年初制定的考評指標，不應采取不聞不問的靜態管理方法，特別是對于某些重要指標和特殊指標，更不能如此，應采取監督、指導的動態管理方法。年初考評指標的制定，一般是根據上年考核的情況、考核年度內部條件及外部環境預期等制定而成，在指標的具體招待過程中，有些指標所處的內外部條件轉化，如近幾年國內職業院校的合并;有些指標是重要指標，維系到學校的發展，必須力保，不能簡簡單單地以考評方式進行管理，如招生計劃指標;有些指標涉及到幾個單位或部門共同努力、相互協調，如英語過級指標、普通話定級等。因此，在績效考評中應堅持重點管理與例外管理的原則。

(5)結果與過程并重的原則

業績和成果的取得必然是考核的重點，但是，對于被考評者階段性完成的目標以及工作態度能力的考核也是考評體系中不可缺少的內容，有研究表明，過程取向的績效考核更加有利于被考評者對目標的認同和滿意度的提高。最終取得成績固然是最好，但有時會受到一些客觀因素的影響，所以對于過程中教職員工的努力程度，工作態度和能力還是需要肯定的。

教師績效考核的目的不外乎兩個方面:一個是提升職業的質量，一個是增強教師的積極性和工作效率。

(l)為教師能正確了解自己提供依據

學校的考核結果能夠及時的反饋給教師本人，使得教師能夠清楚的知道自己跟其他教師的差距，這樣就激勵教師的進步，激發他們更加努力來改進自己以前做的不好或者做的不夠的地方。

(2)作為獎懲的主要依據

學校根據考核結果，做到獎罰分明。評價結果影響被考評者的晉升和福利待遇。評估結果為優秀者，可優先晉升工資，并作為聘任高一級職稱的必要條件;山東大學碩士學位論文一次性給予一定金額的獎勵。對于合格者，各單位可以繼續聘任，被聘任者享受學校相關崗位的一切待遇。對于不合格者進行整改，可下年試聘。

(3)可以為學校建立一種融洽的研究氛圍

學校要發展就要有創新，而創新項目往往涉及到一個學科多種專業甚至多個學科的專業知識，需要依靠教師的團隊合作才能出色完成。加強績效考評，學校就可以營造出一派團隊合作的融洽的教學研究氛圍。

(l)指標名稱:是對績效考核指標內容的總體概括。

(2)指標定義:是指標內容的操作性定義，用于描述考核指標的關鍵特征。

(3)標志:考核的結果通常表現為將某種行為、結果劃歸到若干個級別內，考核指標中用以區分各個級別的特征規定就是績效考核指標的標志。

新員工績效考核指標篇五

1.公司新進員工試用期限一般規定為三個月。

2.如果在試用期內表現突出，完全可以勝任工作的，可以提前考核，考核結果為優秀或者良好的，聘為公司正式員工，否則應繼續試用。

3.如果新進員工在試用期內不能勝任本職工作,或有品行不良、無故曠工等違紀行為，應及時考核，按照考核結果進行處理或停止試用，辦理辭退手續，予以辭退。

二、 考核時間

1.考核評定工作在試用期滿時進行，由用人單位負責人安排新進員工進行自我鑒定并組織考核。

2用人單位負責人認為可以縮短試用期的，可向綜合管理部提出書面申請，提前結束試用;綜合管理部有權隨時對新進員工進行考核。

3.新近人員被延長試用期的，在延長試用期滿后由用人單位負責人重新組織安排考核。

三、 考核標準

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四、 考核流程

對于主管級別及以下新進員工的考核，由所在單位負責人首先進行考核，再由分管副總簽署意見后交綜合管理部;對于單位負責人或副職的考核，由分管副總直接進行考核后報綜合管理部。

綜合管理部根據掌握的信息資料對考核情況進行檢查核實，簽署意見，交由公司領導審批決定。

五、 考評實施辦法

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7.工資確定：員工通過試用期考核后，經公司領導批準后，確定員工正式工資。

六、 考核結果的使用

1.綜合評分86分以上為優秀，經公司領導批準可提前轉正;

4.綜合評分59分及以下為不合格，必須辭退。

人才是公司最重要的資源，員工素質決定公司的執行力和核心競爭力，事關公司事業的成敗，各單位對新進人員的考核務必嚴肅謹慎，實事求是，嚴禁徇私舞弊，弄虛作假，否則一經發現，公司將嚴肅處理。

綜合管理部