人的記憶力會隨著歲月的流逝而衰退，寫作可以彌補記憶的不足，將曾經的人生經歷和感悟記錄下來，也便于保存一份美好的回憶。那么我們該如何寫一篇較為完美的范文呢？下面我給大家整理了一些優秀范文，希望能夠幫助到大家，我們一起來看一看吧。

員工離職問原因篇一

就需要企業績效考核要及時的跟進，作為一家正在成長的企業，員工不太會計較這些東西，不過對已經非常完善的企業，績效考核就顯得非常重要和必要。要讓員工感覺到干多干少不一樣，干好與干壞不一樣。

其實很多企業有很好的規劃，也有很好的前景，可是員工并不知道。好的前景一定要及時與員工分享，讓員工感覺到在企業工作是有前途的。

這一點也是非常關鍵的。很多員工做這份工作只是因生活所迫。稍有不如意，就會離開企業，甚至會離開這個行業。還有很多人認為服務行業是伺候人的行業，沒有地位。

很多企業裝修的時候對客用設施非常的重視，可對員工設施卻不舍得投入。現在很多員工從小生活的環境非常安逸，讓員工吃好、睡好、玩好、學好，員工才能干好。所以，一塵不染的工作環境與良好的休息環境也是留人的好的方法。比如企業員工宿舍離工作地點距離近，方便員工上下班。宿舍內空調，暖氣，網線，及洗衣機等一應俱全。員工就餐用自助餐式等。

其實，給出高于同行業水平的工資，減少同等配比的人員，優化組合，避免人浮于事，就可以讓你的人力資源在終端市場有先機優勢。合理避免你的劣勢，化劣勢為優勢資源。

好多員工經常說的一句話就是，我辭職的真正原因就是受不了領導的“臭脾氣”，多大的領導呀，天天吹牛。這一點對于管理者也是非常的委屈，管理者認為我做的一切都是為了企業好，也是為了讓員更快的成長，為什么他們不理解呢？員工工作做的不到位，管理者難到就不能說幾句嗎？很多管理者說，做工作我不怕得罪人，我會問他們一句，不得罪人就不能工作了嗎？所以說如何和員工進行有效的溝通，這是需要技巧和方法的。比方說員工在工作中執行不能到位，在管理與批評過程中，有的人沒有任何的技巧，結果很傷員工的自尊，有的可能會引起員工的仇恨心。

員工離職問原因篇二

從上圖來看，因人際關系及其他原因離職者，所占比例較少;不適應企業文化者占到10%，缺少發展空間者占到20%，一般分析來看，這些原因的真實性比較高;而占到20%的個人原因，其實沒有太多的實際意義，只是其他因素的借口而已;高達40%的薪酬福利因素，有一定的真實性，一定程度上說明了公司的薪酬福利不盡人意，至少在現有及要離職的員工那里是這樣子。但薪酬福利也并一定是真正的離職原因。

現在從一個人要加入一家公司來看，選擇是否成為一家公司的一員，大多數人應該是經過認真分析，深思熟慮的，當然除了個別因生活所迫，不得已看到工作即接受者。

而最終選擇的決定一般來講是依據以下幾項：

1、工作內容是否自己有興趣、擅長的;

2、公司的情況如知名度、規模、管理模式等;

3、發展空間職位發展空間有無、平臺大小等;

4、匯報對象的情況是否有助于自己職業提升及未來發展;

5、工作環境工作地點給個人可能帶來的滿足感，辦公區域的舒適度等;

6、人際關系同事是否容易溝通等;

7、薪資福利是否超過自己的心里底線等等......

總之，因人而異，畢竟每個人的需求都是有些差異的。但，最終不同的人依據自己個性化的需求選擇了自己的雇主。

工作一段時間后，這一段時間可能是二天，二個周，二個月，或是二年不等。員工可能就發現了自己的需求并未得到滿足。如果反差很大，可能二天、二個周、或二個月內就會閃人;如果反差不是那么大，員工可能會安心的繼續工作下去。

如果新的需求與期望得不到滿足，繼續隨著時間遷移，當初員工認為吸引自己加入這家公司的因素，一項一項變得沒有了吸引力，那最終會糾結到薪資福利上面，認為自己所有一切的付出，與回報相比是不對等，不值當的，那么離職就變成了一種解脫式的選擇。這種離職，其實員工對這家公司已經屬于“心死的狀態”。

常常聽到一些hr同仁講，我們薪酬福利太差了，所以留不住員工。其實真得不然，人是經濟人不假，但追求除了金錢之外，還有許多其他東西，所以古往今來會有國內外許多名家研究員工的需求，諸如目前用得較多的馬斯洛需求理論。

當員工與公司之間已經有了厚厚的堅冰之時，也就到了二者互相道別的時刻。但作為hr，我們有責任也有義務知道堅冰的成因，并能學會在堅冰形成之前，利用其形成所需要的時間予以防范，多些溫暖與關愛，消融初冰。

員工離職問原因篇三

您好!

我因為諸多個人原因，經過深刻冷靜的思考后，鄭重的向公司高層提出辭職要求。

首先，在貴公司工作的這幾個月以來，我收獲良多，在領導以及同事的幫助下使我掌握了很多非本專業的知識，開闊了眼界，增長了閱歷。

其次，公司的工作氣氛很好，同事們工作都很努力，領導也很體諒下屬。使我在公司感受到了家的溫暖。

在過去的xx的時間里，我在公司里工作的很開心，感覺公司的氣氛就和一個大家庭一樣，大家相處的融洽和睦，同時在公司里也學會了很多東西。并在公司的過去xx里，利用公司給予良好學習時間，學習了一些新的東西來充實了自己，并增加自己的一些知識和實踐經驗。我對于公司xx多的照顧表示真心的感謝!

無奈之下提出辭職，客觀原因是我家將遠遷至xx市xx區，工作上班實在是不方便，每天將近xx小時的路程，如果再遇到惡劣天氣以及交通堵塞，實在是很難保證上班的時間。而且如果加夜班、晚班，歸家路途也有諸多不便。除了客觀原因外，主觀原因則是我覺得自己的能力有限，也許是天資愚鈍，我對于公司的工作操作方式很難跟上節奏，因此為了不再給領導添加負擔與麻煩、拖同事們的后腿，我特此提出辭職。

最后，祝公司生意興隆，發展越來越好。

此致

敬禮!

申請人：xx

日期：20xx年x月x日

員工離職問原因篇四

好多員工的真正原因就是受不了領導的“臭脾氣”。這一點對于管理者也是非常的委屈，管理者認為我做的一切都是為了企業好，也是為了讓員更快的成長，為什么他們不理解呢?員工工作做的不到位，管理者難到就不能說幾句嗎?能說，但是要講究有效的溝通方法，不然適得其反。

很多企業在制度設定時只考慮到企業的利益，很少考慮到員工感受和想法。比如：員工請休假經常會出現員工不滿意，甚至會有員工請假撒謊的情況。原來批準事假與病假的決定權在管理者的手里，這樣的制度只能導致員工不停地去撒謊和巴結管理者，所以說制度與流程不合理會極大地影響到員工的積極性。

這就需要企業績效考核要及時的跟進，作為一家正在成長的企業，員工不太會計較這些東西，不過對已經非常完善的企業，績效考核就顯得非常重要和必要。要讓員工感覺到干多干少不一樣，干好與干壞不一樣。

其實很多企業有很好的規劃，也有很好的前景，可是員工并不知道。好的前景一定要及時與員工分享，讓員工感覺到在企業工作是有前途的。

很多企業裝修的時候對客用設施非常的重視，可對員工設施卻不舍得投入。現在很多員工從小生活的環境非常安逸，讓員工吃好、睡好、玩好、學好，員工才能干好。所以，一塵不染的工作環境與良好的休息環境也是留人的好的方法。比如企業員工宿舍離工作地點距離近，方便員工上下班。宿舍內空調，暖氣，網線，及洗衣機等一應俱全。

這一點也是非常關鍵的。很多員工做這份工作只是因生活所迫。稍有不如意，就會離開企業，甚至會離開這個行業。還有很多人認為服務行業是伺候人的行業，沒有地位。

工作時間太長，工作量太大，經常性的加班加點導致身體吃不消。很多員工不樂意加班，加班沒有任何的加班費及補休制度。

企業的文化不好，或員工之間競爭太大，就會導致員工彼此不信任、相互打壓、彼此冷落，員工忍受不了這樣的環境，工作的不開心。所以離開。

職責不明確，會造成問題處理不及時甚至沒人處理，影響工作效率，也會影響工作質量。大家對企業沒有責任感的時候，企業會止步不前。改善無非就是確認責任人，做到獎罰有人，獎罰分明。

實際上，影響員工流動的因素是多種多樣的，但如何才能有效防止和解決員工流動問題，不妨看看下面的對應措施。

營造好的文化氛圍是一種優秀的企業文化，它不是一天兩天都能建立起來的，它需要集眾家之所長，日積月累，再從中提煉，獨樹一幟，這樣營建的企業文化才是經得起考驗的，也才是有價值的。

1、建立完善的競爭機制，鼓勵員工通過正當競爭上崗。2、對在本崗位已經有不俗表現、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時又還沒有更高一層級的崗位空缺時，不妨對員工輔以平級輪崗，用新的崗位，新的工作，新的挑戰，激起員工的工作熱情。3、給員工提供足夠多的培訓機會。

1、用人不疑、疑人不用。2、別說員工的不是，尤其是在背后。3、別輕言承諾，但一旦承諾，風雨不改。 4、敢于承擔責任，更敢于為員工承擔責任。5、記住，員工是對的，員工沒做好不是員工不優秀，而是我沒給員工足夠的支持。 6、對將要離職的員工，別對他另眼相看，別把他當小偷。

1、首先，調查清楚同行薪酬水平。2、對骨干員工或重要崗位員工，要舍得付高薪。3、獎懲分明、重獎重罰。

1、把離職后的.員工也當成一種財富、一種資源。2、員工離職后，常打打電話，歡迎他常回家看看。3、別說“好馬不吃回頭草”。

員工離職問原因篇五

員工離職原因 今天給大家

總結

誤區一：企業規章混亂，沒有法律意識 首先我們來思考一個問題：企業人事需要懂法律嗎？ 表現及影響：每家企業的勞動人事，都會遇到法律坑。根據數據統計，企業每年平均會遇到 23 件法律事務，其中超過四分之一是勞動人事爭議。

在法律意識上的不足，往往導致了企業的規章制度混亂，甚至連勞動合同都是滿滿的法律坑。

在招聘過程中，這些情況往往容易讓求職者心存顧慮，擔心自己的合法權益無法得到長期的保障，因而企業難以招到合適的人才。

由于企業自認為握有錄用員工的主動權，常常忽視了招聘過程中的法律風險，即使成功引進人才，其實對于企業的正常運營和用工管理，也已經埋下了隱患。

問題根源：以上問題的根源，主要在于企業在招聘過程中缺乏了基本的法律意識，對企業用工、勞動合同、公司規章等很多方面的細節缺乏法律專業性的審查。

優化建議：法律問題是嚴肅而又專業的。由招聘信息的發布開始，就存在男女平權、地區歧視、學歷限定、婚育狀況等法律問題，一不小心就容易觸雷。例如 2013 年，一名安徽女孩應聘話務員，不料招聘單位要求應聘者必須是“南京市戶籍”。隨后，這名女孩決定維權。在法院的調解下，女孩獲賠 1.1 萬元，而被告單位也在法庭上作出道歉。

更不用說之后的面試、入職環節，存在許多典型的法律風險，企業告知義務，禁止擔保義務等。這些都對企業的招聘提出了更高的要求，每家企業、每個 hr 都需要清晰掌握每個法律坑，并基于每家企業實際情況，采取相應的風險防范措施，必要時尋找律師或法律服務平臺的幫助（全國每小時就有一家企業簽約找大狀）。

這樣，才能夠避免出現勞動人事風險，避免每年支出十幾萬、幾十萬甚至幾百萬的員工賠償；即使發生勞動爭議的仲裁、訴訟，也可以讓公司處于不敗之地。

誤區二：臨時抱佛腳,沒有人才儲備 我們先思考一個問題：企業是需要的時候招人，還是不需要也招人？ 表現及影響：成功企業的招聘經驗，大都是提前進行人力資源規劃和儲備，而不少中小民營企業，對待招人還停留在什么時候需要什么時候招，不提前進行人才規劃，更談不上儲備。

出現緊急用人時再去招聘，認為招人就像買衣服或買菜一樣方便，表面上看隨用隨招，可以節約成本，實際上趕到緊急用人時再招，一是比較匆忙，容易降低用人標準，匆忙招聘進來的人不一定合適，如離職又帶來新的人才波動，導致企業招人進入惡性循環。

而另一方面，招聘工作需要時間，不像買衣服一樣，能馬上到位，一般主管級以上人才招聘周期大概要 3 到 4 個月，人員青黃不接對公司正常運轉將會帶來很大影響。

問題根源：以上問題的根源，是因為企業在招聘方面重執行，輕規劃，缺少前瞻性、戰略性思考，沒有提前進行人力資源規劃和儲備。

優化建議：1)人力資源部根據企業年度發展規劃、業務發展目標、組織發展需要及企業人才現狀盤點情況，年初進行人力資源規劃，明確為什么招人？招多少人？招哪些崗位？每個崗位多少人？以此確定年度招聘計劃目標。

2)招聘工作常年不懈的開展，做到未雨綢繆，根據預判（如某方面業務量突增用人、人才團隊不穩定更換等），提前儲備一些合適的候選人簡歷或備選人才，建立人才數據庫。

3)企業日常用人時，可通過輪崗、掛職、實習等方式，提前對核心管理和業務骨干人才的后續梯隊人才進行儲備和培養，以減少因為核心崗位人才離職對企業帶來的負面影響。

誤區三：跟著感覺走,用人標準不清晰 用人需求和標準不明確，是目前中小民營企業招聘中存在的較為常見和嚴重的問題。

我們先一起思考幾個問題：是招領導喜歡的人還是企業需要的人？招德才兼備、完美、高大上的人還是認可并適合企業的人？人才要高配還是低配？ 表現及影響：不少中小民營企業沒有明確的組織架構，部門職能分工不清晰，沒有針對性的崗位說明書，即使有，也是流于形式，實際做的工作與崗位說明書描述不一致，崗位勝任力就更談不上了。

即使人才進來了，但入職后發現實際工作與招聘描述上差別較大，最后還是離職流失，或者是人才入職后，發現人才具備的能力與崗位偏差比較大。

還有種情況是，招人跟著老板的感覺走，老板喜歡高學歷、高文憑的，就把高學歷、高文憑作為硬條件一刀切；老板喜歡高大上的外資或海歸人才的，外企或留學背景作為第一考慮因素；老板追求完美的，就把既高大上又德才兼備作為招人標準，對于人才的要求并不是按企業實際出發的。

靈活多變是很多中小民營企業的優勢，但如不加以有效的引導，也會給招聘工作帶來很大問題。

干才是第一位的，人力資源部跟在老板后面疲于奔命，事倍功半，嚴重影響了招聘效率，增加了招聘成本。

另外，也有的企業，老板一個用人標準、用人部門負責人一個標準，人力資源部自身也有一個標準，這幾個標準之間有矛盾，于是人才就這樣不知不覺在幾個用人標準間輾轉后流失，有些即使勉強過關被錄用，后面還是因為不同領導用人標準不同，導致人才流失。

如人力資源部看中，用人部門不太愿意要的，雖然勉強錄用了，試用期轉正時，部門領導不予通過導致人才流失，浪費了很多人力物力。

最后的結果是人員走馬燈似的換，不停地進進出出，既造成了很大的人力成本浪費，也嚴重影響了企業的發展。

問題根源：以上問題產生的根源，是因為中小民營企業用人需求和標準不清晰，沒有事先明確和達成共識。

優化建議：1)首先明確組織職能分工、擬招聘崗位的職責和需要的核心能力，以此作為崗位用人標準確定的主要依據。

2)人力資源部事先與老板溝通，明確公司用人的理念及不同崗位用人標準，立足企業實際，而不完全是領導個人喜好，確定用人標準。

3)人力資源部將公司用人標準，與用人部門事先溝通并達成共識。

4)明確人力資源部、用人部門和老板在招聘流程中各自的權利和責任，事先明確分工，以減少摩擦和內耗。

5)提升人力資源部人員的專業性，做好老板的左膀右臂功能，做好參謀，將人力資源工作由被動接受變為主動影響。

6)走出用人標準理念誤區：德才兼備的優秀人才永遠是緊缺的，不一定能找到。在德才不能兼備的情況下，企業要根據自身不同發展階段、業務發展需要、行業特點、崗位特點、企業文化、區域人才市場狀況等綜合確定用人標準，并可動態調整，如可以有的崗位選擇高配，有的崗位選擇低配。

7)事先確定好企業用人底線和原則，并嚴格執行標準，用人底線和原則盡量不要經常變。

誤區四：說招聘就招聘,政策支持不到位 我們先思考一個問題：人才招不到，僅僅是招聘人員的問題還是整個公司的問題？ 表現及影響：有不少中小民營企業人力資源部門人員的流失率很高，而流失的一個最主要原因通常是招聘沒做好。

在老板的概念里，招不來人，就是人力資源部的問題，不行就換人。而在幫企業做咨詢診斷的過程中，我們發現，很多企業的招聘問題，表象在招聘，根源卻在其他。

首先現在的招聘形勢早已不是買方市場，而是賣方市場。對于你真正想要的緊缺人才，市場上其他企業也需要。

對于求職者而言，就是進行比較選擇再決定去哪家的問題。所以，招聘要做的就是把企業作為一個產品進行營銷，營銷是否成功，就是企業提供的職位及綜合待遇與其他企業比是否有競爭力，這里面可以比較的因素包括：公司品牌及影響力、行業領域、薪資福利、人才培養體系、職位晉升空間、領導風格、企業文化、所在區域、辦公環境等。

以上方面，一般情況下，企業擁有的優勢越多，企業的核心競爭力越強。反之，如果企業沒有任何優勢，那招人難的問題就很難從根本上解決。所以，吸引求職者的內在因素是企業的綜合實力，是企業的勢和老板的勢。

需要說明的是，在人才爭奪大戰中，與大企業比，中小民營企業并不是完全沒有優勢。我咨詢服務過的一家初創企業，做區塊鏈和大數據業務，剛成立 6 個月，企業還處于虧損狀態，也不知名，就吸引到了十幾位來自阿里巴巴、華為、ibm 等知名企業的中高管和核心技術人才加盟，很多人還是降薪過來的，為什么？ 因為這家企業擁有明確的業務發展前景規劃、相對清晰的組織分工、健全的股權激勵機制、人性化的管理風格，以及富有創業激情的工作氛圍。

問題根源：如果企業招聘有問題，根源一般不只是招聘。只有跳出招聘看招聘，深入分析企業的優勢和不足，這樣才能找到問題根源，制定出有效的招聘策略。

優化建議：1)調整觀念：招聘是系統工程，一定要跳出招聘看招聘，不能簡單將招聘定義為人力資源部的事。

2)人才是靠吸引的，梳理公司在人才吸引方面的核心競爭力，如分析用工市場情況、企業的勢、老板的勢，并以此確定招聘員工的策略和標準。

3)完善人才激勵體系，加強對人才的吸引力，招人方面的政策支持要明確（如引進人才的薪資待遇方面是引領型還是跟隨型？ 4)明確用人部門在人才招聘和管理中的責任，與人力資源部招人工作進行利益捆綁。

5)招聘其實是對公司的營銷，要樹立營銷的觀念，變被動為主動。

誤區五：人力資源是成本,老板應該重點抓業務 我們先思考一個問題：企業經營的根本，是產品還是人？ 表現及影響：有很多中小民營企業的創始人，是做市場、產品或技術出身的，他們對業務非常精通和熱衷，對管理不是很擅長，或者興趣不大，認為招人就是人力資源部的事，而且人力資源部的事大多是花錢的事，不能為企業創造效益，老板的精力應該放在為企業創造效益的市場或產品、技術方面。

通常持這種傳統理念的企業，受老板的觀念影響，其他中高管團隊也大多是重業務、輕管理，人力資源部地位比較低，沒有專職人員或即使有，但專業化能力不足，進而又進一步弱化了人力資源管理的地位。

一個對人才和人力資源管理工作不重視的企業，很難有很好的運營管理水平。即使業務大發展時企業盈利狀況良好，但企業的可持續發展和健康程度一般是堪憂的。

反觀一些優秀企業，國內的互聯網巨頭騰訊、阿里早已推行人力資源“三支柱”模式，已經把人力資源部作為企業的業務伙伴，作為推動企業戰略變革和業務目標落地的核心推動者，他們是企業價值的創造者。

小米創世人雷軍說“創業成功最重要的因素是什么?最重要的是團隊，其次才是產品，有好的團隊才有可能做出好產品。”“找人是創始人最重要的工作”。

小米創立初期，雷軍用 70%以上的時間去找人，小米前 100 名員工都是雷軍親自面談，有的候選人竟然一談就是 10 多個小時。

問題根源：很多企業招人難問題的深層次原因，是還沒有把招聘工作放到老板真正重視的戰略地位，還沒有把人才真正當作資源，還沒有充分認識到，人才經營也是在為企業創造價值！優化建議：1)調整觀念：企業經營的表象是產品，背后是人，經營企業就是經營人。經營人才也是在經營企業價值。

2)專業的事讓專業的人來做，配置專業的人力資源管理人員，或通過外部咨詢專家輔導方式，逐步提升企業人力資源管理者的專業化程度。

3)企業老板要拿出一定的時間精力，抓團隊建設，從選人、育人、用人、留人各個方面，把握人才梯隊建設的大方向。

以上是中小民營企業在招人方面常見的誤區和問題，當然不僅限于上述內容。企業只有深層次認真審視自身招聘存在的根源性問題，才能更好的去解決和優化。因為能找到問題的根源，問題也就解決了一半。

酒店員工離職原因

員工離職原因有哪些

員工春節離職原因具體內容

員工離職原因案例有哪些

員工個人原因離職證明模板