為了確保我們的努力取得實效，就不得不需要事先制定方案，方案是書面計劃，具有內容條理清楚、步驟清晰的特點。方案的格式和要求是什么樣的呢？以下就是小編給大家講解介紹的相關方案了，希望能夠幫助到大家。

雪花啤酒活動方案策劃 雪花啤酒節主題活動方案篇一

合肥雪花啤酒節策劃方案 “雪花狂歡夜”

喜歡夏天，一年四季最愛這火熱的季節——因為她的浪漫自由、奔放；她是那么純粹的自然、熱烈而真實。

喜歡夏天燦爛的日光，赤裸裸地，毫無保留地奉獻著； 喜歡，夏天突如其來的瓢潑大雨，看孩子們在雨中飛奔嬉戲。喜歡和朋友搬一箱啤酒，邊喝邊看球賽的酣暢淋漓。

喜歡夏天是喜歡那一份輕盈而清新的感覺，像一首明快的歌，而街上的每一個人，都是它跳躍的音符。喜歡夏天是因為喜歡那種昂揚淋漓的生命力。人的一生可能燃燒也可能腐朽。

我不能腐朽，我愿意燃燒起來！

——奧斯特洛夫斯基

用啤酒節充實夜晚的狂熱、釋放彼此的熱情、點亮合肥的夜晚。

用啤酒節培育啤酒文化、彰顯豪放性格、弘揚合肥精神。用啤酒節夯實品牌基礎、培育忠實顧客、強化旺季銷售。啤酒節是啤酒廠的節日！更是市民的節日！合肥市的節日！

“雪花狂歡夜”

概

述

項目名稱：雪花狂歡夜

主題：狂歡、娛樂、激情、搞笑、和諧樂章。時長：2h30＂——3h 時間：2010.6.5——2010.6.14

19?00——22?00 主辦單位：雪花啤酒有限公司 承辦單位：剛剛好娛樂傳媒機構

主持人：我們邀請到×××。他主持風格幽默，節奏快明朗，經驗豐富，現場應變能力強。曾主持過大型晚會。。。特邀演員：特地邀請到中央戲劇學院，北京電影學院，合肥市歌舞團，安徽省雜技團，合肥市曲藝團等專業團體的眾多國家級演員，參演節目均在國際國內各類大型比賽中獲獎，并邀出訪多個國家地區。屆時將為大家奉上一道精彩絕倫的視覺大餐！

現如今，啤酒已成為一種世界性的飲料，并且選入千家萬戶，成為人們生活中不可取少的飲品，是陌生人成為朋友的橋梁，是摯友間溝通的紐帶。

雪花啤酒，這個中國啤酒業行事頗為低調的冠軍品牌，這個悄然成長的隱形“世界級啤酒巨頭”，越來越引起人們的關注和好奇，同時，通過舉辦雪花啤酒，自發推出富有中國文化特征和內涵的新標識與全新的產品包裝，強化、突出了自己“非常中國”、典型中國品牌的感覺，引發了廣泛的輿論關注度，強化了品牌識別。

亮點透視

1、通過“雪花狂歡夜”主題晚會，為雪花啤酒銷售現場帶來更多的客流，力爭為銷售現場帶來更多的新客戶。

2、通過“雪花狂歡夜”主題晚會，再次將合肥市啤酒目標客戶群的注意力吸引到雪花啤酒節上來，讓雪花啤酒成為市場所關注的焦點，掀起新一輪的銷售熱潮。

3、通過“雪花狂歡夜”主題晚會，強化雪花啤酒的高品質生活定位，給消費者更加深刻強烈的印象，擴展消費者之間的口碑宣傳，增進銷售。

4、通過“雪花狂歡夜”主題晚會，展示雪花啤酒的產品特色，增強消費者信心，為雪花啤酒的銷售創造有利的現場條件。

5、由華潤雪花舉辦的此次“雪花狂歡夜”主題晚會，勢必進一步的提升其品牌形象和品牌價值，將高雅的藝術與知名的品牌相結合，實現價值疊加，強強聯合的效果，切實有效的實現銷售的增長。

“雪花狂歡夜”

合肥雪花啤酒節策劃方案

“雪花狂歡夜”

前言

節日效果分析

首先通過大型舞蹈“春之韻”的呈現，配合夢幻般的舞美特效，引領現場的來賓進入一個別具風格的視覺盛宴；

繼而通過極具特色的舞臺場景設置，安徽電視臺簽約歌手的華麗亮相，將現場來賓的情緒帶人一個接一個新的高峰； 屆時，全國著名主持人劉剛，安徽電視臺影視頻道主持人張朱

浩然的現場互動和即興演出；中央電視臺和湖南衛視著名表演嘉賓的變臉表演，深圳歡樂谷的滑稽小丑表演；現場卡通造型人物持續互動；以及央視《星光大道》獲獎嘉賓惟妙惟肖的邁克爾?杰克遜模仿秀，安徽電視臺知名老藝術家的精彩呈現等，以穿插的形式伴隨現場舞美特效，香花交織著春夏秋冬死機的變換，讓你在純真和夢幻的氛圍中，真正領略到這些藝術家獨具匠心的舞臺魅力，欣賞到這些童真夢幻的藝術呈現，感受到四季輪回所帶來的生命真諦……..讓整個現場縈繞著天堂般的音符，自然般的親切，親情般的溫暖，夢想奇跡般的體驗 與此同時，更加彰顯出雪花啤酒品牌效應！

that’s all，thanks！

雪花啤酒活動方案策劃 雪花啤酒節主題活動方案篇二

“雪花啤酒”營銷渠道策略分析

第一章 緒論 1.1問題的提出

1.2研究的目的、內容、方法 1.3有關名詞解釋

第二章“雪花啤酒”的市場現狀 2.1雪花集團簡介

2.2“雪花啤酒”的市場現狀 第三章“雪花啤酒”的營銷渠道策略 3.1“雪花啤酒”的營銷渠道策略 3.2“雪花啤酒”的營銷渠道策略的變革 第四章“雪花啤酒”營銷渠道策略的思考 4.1 關于“雪花啤酒”競爭渠道的思考 4.2 關于“雪花啤酒”發展渠道的思考

蒙牛營銷渠道策略分析

指導教師 關森

摘要

渠道策略是市場營銷組合策略中的重要組成部分，是市場競爭必不可少的手段之一。

本人通過對營銷4p理論的學習和思考，結合從大眾媒體上了解到的蒙牛集團營銷渠道的現狀和發展，在此提出了關于蒙牛營銷渠道的建立等相關問題，并對蒙牛集團未來的發展和經營提出自己的思考。

關鍵字：營銷，渠道，蒙牛

1 導論

1.1 4p’s理論

該理論是杰瑞?麥卡錫（jerry mccarthy）教授在其《營銷學》（marketing，第一版，出版于1960年左右）最早提出了這個理論。不過早在他取得西北大學的博士學位時，他的導師理查德?克魯維（richard clewett）就已使用了以“產品（product）、定價（price）、分銷（distribution）、促銷（promotion）”為核心的理論框架。杰瑞把“分銷”換成“地點”(place)，使這個理論成為所謂的“4p”理論。1.1.1．產品（product）

從市場營銷的角度來看，產品是指能夠提供給市場被人們使用和消費并滿足人們某種需要的任何東西，包括形產品、服務、人員、組織、觀念或它們的組合 1.1.2.價格（price）

是指顧客購買產品時的價格，包括折扣、支付期限等。價格或價格決策，關系到企業的利潤、成本補償、以及是否有利于產品銷售、促銷等問題。

影響定價的主要因素有三個：需求、成本、競爭。

最高價格取決于市場需求，最低價格取決于該產品的成本費用，在最高價格和最低價格的幅度內，企業能把這種產品價格定多高則取決于競爭者同種產品的價格。1.1.3.渠道（place）

所謂銷售渠道是指在商品從生產企業流轉到消費者手上的全過程中所經歷的各個環節和推動力量之和。1.1.4．促銷（promotion）

促銷是公司或機構用以向目標市場通報自己的產品、服務、形象和理念，說服和提醒他們對公司產品和機構本身信任、支持和注意的任何溝通形式。廣告、宣傳推廣、人員推銷、銷售促進是一個機構促銷組合的四大要素。

1.2 營銷渠道策略

它是整個營銷系統的重要組成部分，它對降低企業成本和提高企業競爭力具有重要意義。是規劃中的重中之重。它對降低企業成本和提高企業競爭力具有重要意義。隨著市場發展進入新階段，企業的營銷渠道不斷發生新的變革，舊的渠道模式已不能適應形勢的變化。包括渠道的拓展方向、分銷網絡建設和管理、區域市場的管理、營銷渠道自控力和輻射力的要求。

企業營銷渠道的選擇將直接影響到其他的營銷決策，如產品的定價。它同產品策略、價格策略、促銷策略一樣，也是企業是否能夠成功開拓市場、實現銷售及經營目標的重要手段。

1.3 營銷渠道策略理論的演進

1.3.1、20世紀50年代中作為“市場營銷組合”的要素第一次出現

20世紀50年代，“市場營銷組合”這個概念第一次出現。尼爾·鮑頓提出了旨在指導企業營銷實踐的12因素“營銷組合”策略，即“產品計劃、定價、廠牌、供銷路線、人員銷售、廣告、促銷、包裝、陳列、扶持、實體分配和市場調研”。這一組合策略在理論上第一次對市場營銷的研究范圍進行了較好的界定；其中提出了被現代營銷渠道策略理論作為基礎的“供銷路線、人員銷售、陳列、扶持、實體分配”等策略。

尼爾·鮑頓第一次

總結

1.3.2 20世紀60年代中第一次提出“渠道策略”概念

20世紀60年代，麥卡錫提出了影響深遠的4ps組合策略，即“產品策略、價格策略、渠道策略和促銷策略”，這一組合策略使人們從較為繁雜的營銷變數中找到了最為重要的因素，其中第一次提出“渠道策略”的概念。

麥卡錫在尼爾·鮑頓研究的基礎上，進行了歸納，將營銷實踐的12因素概括為4種策略。

渠道策略的內容包括：為使目標顧客能接近和得到其產品而進行各種活動的策略。提出必須有效的利用各種中間商和營銷服務設施，以便更有效的將產品和服務提供給目標市場。指出廠家必須了解各種類型的零售商、批發商和從事實體分銷的公司以及他們是如何進行決策的。

1.3.3 20世紀90年代強調渠道的便利

由于市場營銷的發展，原來的4p組合逐漸由4c組合取代，即“顧客、成本、便利和溝通”這四個要素的新的營銷組合策略；在渠道策略方面更多地強調便利(convenience)，即指為消費對象提供盡可能的方便的消費通道，使其消費的非貨幣成本降低，如連鎖超市就為居民提供了方便快捷的服務，體現了便利性。

這里的強調渠道的便利，要求從消費者的角度來考慮渠道建設，為消費者提供方便。現在興起的大型連鎖賣場和網絡營銷，可以認為是對這一渠道策略的貫徹。貫徹這個渠道策略，是個復雜的系統工程，不僅僅是觀念的改變，更涉及到流程重組、組織重組。解決了為消費者創造便利的消費通道問題，往往會使鋪貨率或市場占有率有戲劇性的巨大提升。要注意的時，這里強調的渠道戰略-強調便利還是和另外的“顧客、成本、溝通”相結合起來的，便利只是渠道戰略的重要組成部分。

1..3.4進入21世紀開始強調關系營銷

美國學者舒爾茨（don z）提出了新的“4rs營銷組合”理論，即市場營銷應包含以下四個要素：關聯、反應、關系和回報。在渠道策略方面強調關系營銷，強調廠商應當與顧客建立長期、穩定且密切的關系，降低顧客流失率，建立顧客數據庫，開展數據庫營銷，從而降低營銷費用。

現在的市場經濟中，商業合作伙伴之間強調合作、雙贏；而在廠商與顧客之間，也是如此。留住一個老顧客的成本只是開發一個新客戶的五分之一；而且一個滿意的老顧客往往會帶來更多的新顧客，口碑廣告是最有效的廣告之一；而且，由于現代信息管理技術的進步，使得為廠商與顧客建立長期、穩定且密切的關系創造了技術條件，使廠商能夠更快、更準的找到老客戶。渠道的目的就是為了廠商與客戶建立聯系，從而實現商品的流通。從這個意義上說，強調關系營銷的渠道戰略開始回歸營銷渠道的核心和本義。

1.3..5我國學者對現在的渠道策略新趨勢的分析

我國學者認為現在的渠道策略新趨勢表現為三方面：

1.3.5.1渠道結構以終端市場建設為中心。

以前企業多是注重在銷售通路的頂端和中端，通過市場炒作和大戶政策來展開銷售工作；當市場轉為相對飽和的狀態，對企業的要求由“經營渠道”變為“經營終端”。

1.3.5.2渠道成員發展伙伴型的關系。

傳統的渠道關系是“我”和“你”的關系，即每一個渠道成員都是一個獨立的經營實體，以追求個體利益最大化為目標，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。在伙伴式銷售渠道中，廠家與經銷商由“你”和“我”的關系變為“我們”關系。廠家與經銷商一體化經營，實現廠家渠道的集團控制，使分散的經銷商形成一個有機體系，渠道成員為實現自己或大家的目標共同努力。

1.3.5.3渠道體制由金字塔型向扁平化方向發展。

銷售渠道改為扁平化的結構，即銷售渠道越來越短，銷售網點則越來越多。銷售渠道變短，可以增加企業對渠道的控制力；銷售網點增多，則有效地促進了產品的銷售量。如一些企業由多層次的批發環節變為一層批發，即形成廠家——經銷商——零售商這樣的模式，企業直接面向經銷商、零售商提供服務。

2 蒙牛的市場現狀

2.1 蒙牛集團簡介

蒙牛乳業由自然人出資，采取發起設立方式于1999年7月成立。

短短六年時間，主營業務收入在全國乳制品企業中的排名由第1116位上升至第2位。其中，uht牛奶銷量居全球第一，液態奶銷量居全國第一，冰淇淋銷量居全國第一。

六年多來，蒙牛帶動內蒙古及周邊地區新增奶牛80多萬頭，產業鏈條輻射幾百萬牧民。2004年，銷售收入達到72億多元，年收奶量150萬噸，發放奶款約30億元，成為中國乳界收奶量最大的農業產業化“第一龍頭”。

目前，公司已在全國15個省級行政區建起20多座生產基地。產品覆蓋全國除臺灣省外的所有地區，并出口港澳、東南亞、蒙古、美國塞班等國家和地區，是國內乳業牛奶出口量最大的企業，開發的產品有液態奶、冰淇淋、奶粉及奶片等系列100多個品種。

2002年10月19日，“第五屆中國成長企業ceo峰會”在人民大會堂召開，在大會表彰的1999-2006年度中國超速成長百強企業（非上市、非國有控股）中，蒙牛乳業以1947．31%的成長速度名列榜首。

2.2 蒙牛的市場現狀

2.2.1."先建市場，后建工廠"

1999年蒙牛創立的時候，面臨的是"三無狀態"：一無奶源，二無工廠，三無市場。

在各級黨和政府的關懷和支持下，1999年公司董事會確定?先建市場，后建工廠"的發展戰略。通過虛擬聯合，蒙牛投入品牌、管理、技術、配方，與區內外8家乳品企業合作，當年實現銷售額0.4億元。

當時，比照"啞鈴型企業"的說法，蒙牛把這種"兩頭在內，中間在外"(研發與銷售在內，生產加工在外)的企業組織形式，稱作"杠鈴型"。

1999年底，蒙牛建起了自己的工廠，自此由"虛"轉"實"。

2.2.2.建立"全球樣板工廠"，形成年產液態奶80萬噸、冰淇淋20萬噸的規模

1999年底，蒙牛總部一期工程竣工投入使用；2000年底，二期工程投入使用；2002年底，三期工程投入使用。

一、二、三期工程建時均定位于"國內頂尖、國際領先"。2002年底竣工的三期工程，總投資9.6億元，同時放置20多條生產線，日處理鮮奶1000余噸，是目前全球放置生產線數量最多、處理鮮奶能力最大、智能化程度最高的單體車間，被世界上最大的牛奶設備制造商利樂公司列為"全球樣板工廠"，這在中國境內尚屬首例。

與此同時，蒙牛生產基地以總部呼和浩特為軸心，向西延伸，進入包頭、巴盟等地區；向東延伸，進入興安盟、通遼等地區；向外省延伸，進入北京、天津、山西、山東、湖北、蘭州、新疆、浙江、河南、黑龍江等地區。

目前，企業已形成了年產液態奶80萬噸、冰淇淋20萬噸的生產規模，開發的產品有液態奶、冰淇淋、奶粉三大系列100多個品種。

蒙牛現階段的產地戰略是，"牛奶留在內蒙古，冰淇淋走出內蒙古"，即：為保證草原牛奶的原汁原味，純鮮牛奶始終堅持"奶源基地在內蒙古，生產基地在內蒙古"的方針；而冰淇淋由于受地域影響較小，所以既在區內建廠也在區外建廠。因此，凡是在內蒙古之外所建的工廠，均為冰淇淋或乳飲料加工廠。

加入wto，糧食作物中玉米所受的沖擊最大，而內蒙古糧食作物又以玉米為主。蒙牛建廠之地，牛吃什么，農民就種什么。預計三到五年內，蒙牛收奶半徑內的廣大地區，產業結構將實現大的調整，農民收入將進一步提高，"一家一戶一頭牛，老婆孩子熱炕頭；一家一戶兩頭牛，生活吃穿不用愁；一家一戶三頭牛，三五年內蓋洋樓的龍頭拉動效應將在廣袤大地上層層波及。

2.2.3.智力整合財力，把傳統的"體內循環"變為"體外循環"，把傳統的"企業辦社會"變為"社會辦企業"

通過經濟杠桿的調控，蒙牛整合了大量的社會資源。目前，參與公司原料、產品運輸的1000多輛運貨車、奶罐車、冷藏車，為公司收購原奶的1000多個奶站及配套設施，近10萬平方米的員工宿舍，合計總價值近10億元，通過當地政府及公司的動員和組織，均由社會投資完成。

2002年，摩根士丹利、鼎暉投資、英聯投資公司同時投資蒙牛，一次性投入2600多萬美元(折合人民幣2.16億元)。這是內蒙古民間一次性引進外資數額最大的項目。2.2.4.年平均發展速度為365%，年平均增長率達265% 蒙牛1999年銷售額0.4億元，納稅106萬元；2000年銷售額2.94億元，利稅4000萬元；2001年銷售額8.5億元，利稅1.04億元；2002年銷售額達21億元，納稅1.35億元。(2003年1-6月，蒙牛實現銷售額21.7億元)。依據銷售額計算，年平均發展速度為365%，年平均增長率達265%。2002年銷售額是1999年銷售額的50倍。企業被自治區列為"二十戶重點大企業"之

一、"億元工程企業"和"重點保護單位"。市委、市政府授予企業"納稅狀元單位"稱號，"經濟快速發展突出貢獻獎"。蒙牛案例《蒙牛："文化大營銷"催生"成長冠軍"》被列為"中國十大杰出營銷案例"之一。蒙牛最大的個人股擁有者(持股不足5%)--公司董事長、總裁，近年來被評為"發展鄉鎮企業功臣"，"第八屆內蒙古優秀企業家"，"第四屆全國優秀鄉鎮企業家"，"全國奶業優秀工作者"，"呼和浩特市功臣民營企業家"，"2002年中國十大創業風云人物(之一)"，"2002年中國經濟最有價值封面人物"等，并擔任中國奶業協會副理事長；2003年，又因他在乳品行業的突出貢獻，被評為"中國民營工業行業領袖"。

3“蒙牛”的營銷渠道策略

3.1 蒙牛的營銷渠道策略

牛奶制品屬于快速消費品，快速消費品通常的渠道策略有三大制勝突破口：一為現代零售終端，二是批發渠道，三是小終端，任何品牌只要在三大突破口里的任意一個取得優勢都可以成功實現銷量井噴。耐用品可以通過自建終端實現品牌銷量目標，如美的100家4s店計劃、tcl的“幸福村”計劃、海爾的200家空調專營店和300家冰吧體驗店計劃等。

但是，快消品通過自建專營店實現銷量快速井噴卻似乎很難，因為之前沒有這樣的先例。根本原因在于快消品與耐消品自建零售終端具有不同的關鍵成功因素，兩者的產品消費屬性截然不同：快消品是一次性消耗品，消費者如果對品牌的品質（不是質量問題）不認同無非下次不再購買；而耐用品則是維護性產品，消費者購買的不僅是產品的物質形態，還有售后服務承諾。因此兩者的購買行為就出現差異：快消品要求的是便利性，渠道要求廣泛，耐用品要求的是專業性，消費者傾向在品牌專賣店里購買才放心。

匯源在2002年曾經推出過匯源專賣店計劃，要求各地經銷商配合公司建立匯源專賣店，結果因網點銷售額始終無法達到盈虧平衡點而終止，造成專賣店建設資金的巨大浪費。匯源專賣店策略的失敗顯然不在于資源、品牌、操作能力，而是因為果汁還沒有成為家庭日常消費品，依靠品牌專賣店來培育消費其實是緣木求魚。

不過，快消品品牌建立自營終端的策略并非完全沒有可能，只要企業自身能達到以下四點，還是有成功的機率的：

（1）大：只有行業老大或處于均衡性狀況的領先品牌才可以成功，這是第一規則；

（2）廣：必須能在全國范圍內實施廣泛的渠道滲透，這是必要條件之一；

（3）快：必須是形成家庭日常大量及頻繁消費的品種，這是必要條件之二；

（4）便：最好是產品重量或體積較大、存在就近購買偏好的品種，這是充分條件。

凡是準備在渠道品牌上建立競爭優勢的快消品企業在決策前最好先對上述“四字訣”渠道潛規則進行深入思考，否則難免會讓渠道建設投資竹籃打水一場空。

蒙牛集團從2004年底就提出來自建牛奶專賣店，牛奶制品屬于快消品，仔細分析，蒙牛如今已經是中國乳業數一數二的企業，擁有一個包括uht奶、乳飲料、酸奶、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、鮮奶干吃片等在內的強有力的產品矩陣，uht奶、酸奶和奶粉等更是成為了家庭頻繁消費的產品。蒙牛已經在全國范圍內打造了一個廣泛的渠道鏈條，產品多為整箱包裝，便利與搬運。蒙牛的行業地位和產品特點恰好符合了“四字訣”的要求。

如今，蒙牛已將拓展連鎖的工作委托北京蒙牛科技發展有限公司全權負責，打算用５年時間，在全國開設15000家連鎖加盟專賣店。目前這項工作已經展開，并建有全國連鎖店60多家。

北京蒙牛科技發展有限公司成立于2005年４月，主要負責連鎖加盟的具體工作。蒙牛推出的加盟方式有兩種，一種是負責一個片區的加盟商，另一種是直接做專賣的個人專賣店。前者對后者有管轄權和配貨權，兩者都與以往的區域經銷商并存。前期，加盟商由當地經銷商供貨，做到一定量以后貨品由廠家直供。

連鎖加盟店的一半以上數量將來自蒙牛原有的分布在全國各地的經銷商。各地經銷商加盟連鎖是采用自愿原則，并非強制。加盟專賣店主要經營蒙牛的系列產品，如液態奶、冰品等，也可經營其他品牌產品，但不能超過10％。

對于蒙牛開設連鎖專賣店的舉動，一些經銷商不免發出質疑，蒙牛在擁有原來銷售網絡的同時為何又要重復建設？連鎖加盟專賣店的經營模式是否適合牛奶行業？蒙牛此舉背后的目的是什么？

事實上，賣場擠壓是蒙牛尋求營銷渠道變革的一個重要原因，與大多數生產企業一樣，蒙牛在各地一般都通過當地經銷商分銷到超市、大賣場、便利店等。山西太原一位蒙牛經銷商反映，超市的各種費用讓經銷商負擔過重，各項收費幾乎和銷售毛利差不多。如果再被拖欠貨款，就賺不到錢了。

受賣場擠壓，需求渠道變革的例子也有很多，從格力到tcl，從茅臺到五糧液。渠道的擠壓迫使中國不同領域的生產企業都嘗試自建終端。建立連鎖專賣店，蒙牛的另一個考慮是品牌經營。單一用大量的廣告投入已難以打動消費者。而主流渠道也無法傳達蒙牛獨特的文化，只有建專賣店能達到這一目的，方能幫助蒙牛直接感知市場的變化。

為了加速開店進度，蒙牛已經投入了3000萬元用于連鎖建設，還在30多個城市設立連鎖分公司。從2006年起蒙牛放開了只允許蒙牛經銷商加盟的要求，同步發展其他法人特許加盟商。

3.2 蒙牛的營銷渠道策略的變革

江紅是蒙牛眾多經銷商中的一個。當年，其曾是光明“鐵娘子”王佳芬的左膀右臂。如今，其掌管著蒙牛在上海約2萬個終端網絡。她本人持有蒙牛上海銷售公司的股份。“十一”過后，江紅一直很忙。作為蒙牛最大的經銷商，江紅有一個重要的任務，就是打開上海巴氏奶市場，攻入老對手光明的核心陣營。

為此江紅和她的團隊做了很多準備。經歷了前期的精心策劃，長假一過，江紅和她的團隊就忙開了。“我們在沃爾瑪超市做了一個奶牛模型，邊上有一個大型蒙牛奶瓶模型在轉動。”坐在記者對面，江紅打開話匣子，“很多小孩都來和奶牛模型照相。”

談到蒙牛的營銷策略，江紅顯得相當自信。“我們試圖打造一個高端的品牌組合形象。首先推出的是‘好牧場’這個概念。” 一個月后，記者電話回訪江紅，其對蒙牛巴氏奶在上海市場的表現頗為滿意。“我們在大賣場的奶牛模型相當吸引眼球，我們還會做下去。”在230毫升利樂包裝上市之后，現代牧場超過900毫升的大包裝也已經出現在大賣場的貨架上。不過與光明優倍等品牌超過10元的定價相比，蒙牛大包裝巴氏奶8元左右的定價相對低廉，而其小包裝的定價則高于其競爭對手光明優倍。對此，江紅的解釋是：“這是一個推廣價，我們很快就會調價，那才是正常的市場價格。”

據江紅介紹，蒙牛巴氏奶進入上海這一系列市場營銷策劃均是由上海團隊主導的。其同時指出，“在大型推廣活動上，蒙牛的總部會給予更多的支持。”

和牛根生一起富起來的人

和江紅相同情況的經銷商不在少數。蒙牛大連的經銷商也是當地銷售公司的股東，手下100多輛車，幾千員工，靠著蒙牛的產品一年有幾億元的銷售額。而江紅沒有透露相關數據，但按照上海的市場規模，其人數和銷售額應該不亞于大連的數字。

從超市貨架設計、10109797網絡定奶系統、廣告設計和投放，促銷人員培訓，每一天，江紅他們的日程都排得滿滿的。在大賣場貨架上，顯眼的位置，透明塑料紙將新上市的蒙牛巴氏奶和漂亮的玻璃碗、玻璃盤包在一起，還扎上了彩色絲帶，較之其他用膠帶纏繞的簡單買贈，蒙牛的包裝顯得很精致。這都是蒙牛經銷團隊的杰作。江紅曾表示，蒙牛原則上不附贈產品，“贈產品會降低產品的檔次。”不過，在一些超市還是會看到蒙牛的產品買贈。

作為股東，蒙牛這批經銷商靠著蒙牛致富，同時也為蒙牛帶來財富。這一批擁有股權的經銷商往往是和牛根生一起打江山的第一批經銷商，已經和蒙牛建立了牢固的合作關系。記者從知情人士處獲悉，這些核心經銷商也參股蒙牛馬鞍山現代牧場的股份。通過股權紐帶，蒙牛和經銷商形成了協同作戰的利害共擔機制。

按照牛根生的理論，首先“為自己負責”，然后才能“為別人負責”。在這一理論下，牛根生選擇“財散人聚”策略，通過讓經銷商以及管理團隊參股，以資本為紐帶，團結了一群對蒙牛忠心耿耿的經銷商團隊。

獎罰分明 不過，并不是蒙牛所有的經銷商均參股。除了這種緊密型的渠道管理方式外，蒙牛同時采取一種松散型的合同模式管理更多的經銷商，通過合同契約約定來進行合作。在這種關系中，蒙牛通過長遠的目標激勵和廣闊的利益空間來實現對經銷商的鼓勵和掌控。

據蒙牛內部一位管理人員向《第一財經日報》表示，蒙牛的渠道采用了直營公司和經銷商并行的策略。當地銷售負責人可以占有蒙牛直營公司的一定股份。而蒙牛通過城市經理、區域銷售中心來支持更多的經銷商。

據這位管理人員介紹，蒙牛為經銷商制定了詳細的考評計劃，“主要在于渠道的智能化”。所謂智能化，這位管理人員解釋為，蒙牛對經銷商的考評不僅僅著眼于其完成的銷量，經銷商還需在包括品牌拓展、貨架擺放、不同渠道的滲透、新品推廣等方面完成相應的指標。

以新品推廣為例，“有些子品牌是很好的產品，但是目前未必能從銷量上反映出來，需要去推動才能出成績。比如真果粒這個產品，經過推動，現在市場表現很好。”因此，新品推廣也是對經銷商重要的考量指標之一。據其透露，2007年蒙牛為經銷商制定了8項鋪貨綜合考評指標，通過詳細的指標指導，推進經銷商的渠道精耕。

在制定詳細指標的同時，蒙牛通過城市經理對經銷商進行各項培訓以幫助經銷商完成指標。“包括什么樣的網絡配備什么樣的人員，我們都會給經銷商以指導。”通過對經銷商進行細致的培訓，蒙牛拉動新一批經銷商一起成長。

蒙牛的營銷一貫是業內的佼佼者，大型營銷活動的成功離不開蒙牛經銷商團隊。“有營銷活動，我們會提前和經銷商溝通。”以“神舟六號”營銷為例，“航天員指定牛奶的廣告幾乎是在一夜之間在全國范圍內突然鋪開。但是其實在這之前我們已經準備了半年，并和經銷商做了充分的溝通，準備好所有的道具。”

在獎勵的同時，蒙牛也有嚴格的懲罰。“完不成指標的經銷商會被淘汰，就連培訓經銷商的管理人員也會受到相應的懲罰。”這位管理人員指出，“蒙牛的文化是，只為成功找方向，不為失敗找理由。”

另據熟悉蒙牛的分析人士指出，蒙牛扶持經銷商壯大的同時，“不會讓經銷商無限制地做大。”據這位人士透露，在諸如廣州等地，每個地區擁有不止一位經銷商從而互相牽制。此外，通過合同的設定，經銷商將需要為蒙牛分擔一定的市場風險。

這位不愿透露姓名的業內人士指出，在一些情況下，若經銷商做失敗了，合同規定經銷商將承擔主要損失，蒙牛的風險責任則有限。獎懲并進的精細化管理為蒙牛提供了一支執行力很強的經銷商隊伍。

多元化的渠道模式 除了普通經銷商和擁有股份的經銷商，蒙牛也親自參與渠道建設。在包括北京在內的華北區域的一些重要城市，蒙牛直接負責整個市場的規劃、拓展、銷售、支援和產品管理工作，一級經銷商則演變為配送商，蒙牛通過對二級經銷商的強化，細分管理，直接掌控和疏通下游渠道，維護物流秩序和價格秩序。蒙牛一位內部人士笑稱：“當時蒙牛只是一家小公司，進入北京找不到合適的經銷商，因此我們就自己做。”

縱觀蒙牛的全局，其在各地的經銷商模式均因地制宜，實現效率最優化。在短短幾年高速發展的過程中，蒙牛的銷售體系變得日益復雜，覆蓋大賣場、商場超市、便利店、個體奶攤、單位食堂等傳統渠道，也包含網上訂奶、送奶到戶的直銷渠道。近年，蒙牛又開始拓展專賣店的網點直銷模式。分析人士指出：“渠道越多元化，對銷量的增長越有利。”

在渠道精耕的同時，從2001年開始，蒙牛陸續投資數千萬元上馬了用友erp系統，并將其1000多個經銷商統一納入這套系統。目前蒙牛所有的產品從奶源、生產到銷售整個過程都通過一整套erp系統進行全程管理。

最近這一年，蒙牛乳業集團副總裁白瑛已經養成了一個習慣，不管身在何處，每天晚上都要查收一條手機短信，這條短信里詳細記載了蒙牛當天各地區、包括海外市場的生產與銷售情況。這意味著蒙牛每天過萬噸的牛奶產品生產銷售數據均能在當天夜晚匯總。事實上，像蒙牛這樣靠近奶源產地的企業，雖然離上游供應商近，但距離下游中心城市的批發商遠。這種情況下迫使蒙牛在渠道上花力氣并整合社會資源。業內人士指出，相比其他乳品企業，蒙牛在供應鏈上的執行力度要強得多，這也算是蒙牛在短短幾年取得高速發展的原因之一。

4“蒙牛”營銷渠道策略的思考

王者天下，是一種思想，也是一種企業理念;幾乎每一個人都想站在別人的肩膀上，都期待“天下侍一人”，幾乎每一個企業都想真正稱霸市場，也都想“市場侍一企”。2005年，中國乳業市場風云突變，蒙牛與伊利從大草原殺向全國，“三足鼎立”之勢變成“兩強爭霸”。

4.1 關于“蒙牛”競爭渠道的思考

進入21世紀，中國乳品業進入了相對快速發展時期，在市場環境的作用下，國內乳品行業不自覺的進行了一輪又一輪的洗牌，在價格與品牌的雙重較量下，眾多實力較小的企業不是宣布破產，就是被“大魚”所吞噬。正是在這樣的市場環境當中，來自大草原的蒙牛和伊利，憑借著自己獨有的資源實力和品牌實力鑄就了2005年“兩強爭霸”的乳品市場格局。當今的國內乳品市場，蒙牛與伊利當屬第一陣營，上海光明、北京三元、河北三鹿應屬第二陣營，而一些區域性品牌如：完達山、龍丹、恒康等則屬于第三陣營。其中，在液態奶市場，伊利和蒙牛占據大部分市場份額

就是在這樣的市場背景下，蒙牛和伊利在乳品市場當中的競爭顯得愈發激烈。兩只大鱷從液態奶市場打到酸奶市場，從奶源爭奪到銷售渠道的控制，從“超級女聲”到“北京奧運贊助商”，兩者是各顯其能，公關手段、營銷策略甚至是政治權術在“兩強爭霸”當中表演的是淋漓盡致。

然而，就在這種市場“繁榮”的局面下卻隱藏著巨大的憂患：一方面，蒙牛和伊利所占據優勢的常溫奶市場，正遭受著“保鮮奶”和“還原奶”的挑戰，對于眾多消費者而言，“還原奶”對其是毫無誘惑力的，試想誰愿意花高價錢買一杯沖了水的奶粉哪?而保鮮奶的開發和銷售則會遭受更多的市場約束，單以產品遠程配送來說，就很難保證“保鮮奶”的質量;另一方面，國際乳品企業在國內液態奶市場競爭屢試屢敗的情況下，開始逐漸退出這一利潤相對低下的市場領域，轉而投向奶粉、乳酸菌等高端乳品領域，其強大的資金、技術實力給國內企業帶來了巨大的壓力;同時，近幾年的奶源爭奪使得奶源相對過剩，大量的原奶被倒入水溝，奶農的利益得不到根本的保障就會動搖國內乳業的根基。就是在這種“內憂外患”的社會背景下，以“草原雙雄”為代表的國內乳品企業卻大打出手、互相攻擊，競爭只不過是兩者為了爭奪短暫經濟利益的一種“合理解釋”罷了。

蒙牛和伊利那個都不能倒，不但如此，二者更應該攜手并進。所謂王者天下，只不過是尼采般狂信之徒的一種幻想罷了。如果，二者間有一個倒下，則另外一個也只能對著倒下者所遺留下的市場而“望錢興嘆”，即使存在者強硬的吞下這部分市場，也會應消化不良而產生后遺癥，畢竟市場的背后是對奶源、生產能力、技術實力、資金實力甚至是營銷能力的一種高要求。王者天下，既然是一種虛幻，二者則應該變競爭為合作。畢竟，目前國內乳品市場還需要品牌企業的進一步正確引導，更何況未來的乳業發展將會是一種品牌引導下的全球競爭。在目前國內乳業快速的發展的狀況下，以蒙牛和伊利為代表的民族乳品工業應該互相學習、查余補缺，共同打進國際市場才是其根本的企業發展目標!4.2 關于“蒙牛”發展渠道的思考

上世紀90年代末，一位知名人物視察伊利。當時的伊利負責人匯報說，我們的目標是趕超乳業老大光明，這位知名人物聽后笑了，顯然只憑當時伊利在全國熱銷的雪糕，這一目標太過宏偉。不久，伊利首在全國發展能長途運輸的常溫奶，而此時的中國乳業仍是低溫滅菌奶的天下，但低溫滅菌奶因不能長途運輸，多局限于大城市周邊。因此，依靠能長途運輸的優勢，伊利在接下來的幾年迅速搶占全國市場并超過光明。

而在最近幾年中，伊利、蒙牛都實現著兩位數以上的發展速度，中國乳業特別是常溫奶快速發展，讓伊利、蒙牛成為最大受益者。同時，在強勢資本、靈活體制、有力的市場營銷以及較輕稅負等因素推動下，蒙牛對伊利的趕超已經定格。"蒙牛的渠道非常出色。"一位行業觀察人士對《第一財經日報》表示，在全國很多超市中，蒙牛的"堆頭"很容易見到，2007年其還成功進入星巴克和肯德基，其出色的渠道在全國乳企中很少有能出其右者。

與之相對應的是，生產能力不足的中小乳品企業處境將更加不利，而強者愈強的態勢也更加明顯。對此，乳業資深專家陳渝認為，隨著蒙牛、伊利兩家企業的生產規模達到200億元，中國乳業已經初步完成了量的積累，進入了品質之爭的關鍵階段。

（致謝

自學習工商管理專業以來，耳濡目染了我國大中型企業近幾年的發展，特別是進入21世紀以后，切實感受到我國各商業企業的迅猛發展。撰寫本文的同時，使自己在實踐的基礎上，進行了一次理論的飛躍。

特別需要提出的是，我在學校的學習期間得到了很多老師同學的幫助，在指導老師的認真指導，和悉心栽培下，完成了本文的撰寫工作。在此我誠摯的向我的母校、老師、同學表示衷心的感謝！

參考文獻

[1] 杰瑞?麥卡錫（jerry mccarthy《營銷學》（marketing，第一版，出版于1960年左右）[2]舒爾茨（don z）《4rs營銷組合》