報告是指向上級機關匯報本單位、本部門、本地區工作情況、做法、經驗以及問題的報告，那么報告應該怎么制定才合適呢？下面我就給大家講一講優秀的報告文章怎么寫，我們一起來了解一下吧。

案例分析調研報告 案例分析調研報告篇一

個人 姓名：李旻昱 學號：1605130204 第一章：背景

swatch 的誕生

十年前，swatch團隊的元老們問了一個問題：為什么我們不能在瑞士生產一款具有鮮明特色，而且優質低價的手表呢？銀行界對這個想法持懷疑態度。部分供應商拒絕為我們提供零部件。他們說，我們這樣做的后果會毀了整個瑞士鐘表工業。但是我們的團隊最終戰勝了這些阻礙和抵制，我們達成了自己的目標。

1993年，swatch是有史以來銷售最好的手表品牌。單1992年的銷售額就達到了2700萬只，而累積銷售總額已經能夠超過了1億只。十年前swatch被引入的時候，業界普遍認為瑞士手表工業已經處在危險的邊緣，很多人認為swatch的巨大成功是促進瑞士手表工業復興的一個重要因素。

在管理層面，轉機很大程度上歸功于nicolas hayek，smh的ceo。smh旗下掌握著９個世界著名的瑞士品牌，其中包括swatch。在過去的十年中，hayek領導企業實施了一種獨特的市場戰略，手表制造企業應該如何經營，在這個問題上，hayek倡導的戰略有悖于手表制造行業的一貫思維，但恰恰是這樣的戰略給swatch帶來了巨大成功。這個戰略是建立在一種系列嚴謹的約束之上，其中包括：垂直式生產（企業所出售的手表全部組裝過程由企業完成并且手表大部分的配件也由企業自己生產）；分散營銷（smh旗下9個品牌對自己產品的設計和營銷擁有獨立的權力）；組合管理（smh的目標是在每個價格區間都擁有一個具備競爭力的品牌）。

行業背景

二十世紀50年代之前，手表制造是一種具有高難度的工藝，須要精湛的珠寶制作技術，并且結合專業的微機械工程學知識。手表被認為是一種小心翼翼制作出來的機械工藝品，將 100多個零部件組裝成一只手表必須要極致的小心和精準。手表品質越好，它含有的寶石就越多。這些寶石通常是紅寶石、藍寶石以及其他具有高硬度的礦石——這樣才能保證手表可以經受長年的機械磨損。

手表通常被認為是一種投資方式，它可以作為傳家寶被代代相傳。它往往被放在精致的金屬包裝盒里，通過珠寶專柜或是高檔商場來銷售。事實上，手表維修也是這些零售商的一個重要的收入來源。

瑞士在手表工業中處于絕對主導地位，這很大程度上源于瑞士幾個世紀以來的珠寶制作技藝。手表制造成為了瑞士的民族象征和驕傲。“瑞士制造”是品質、聲譽的象征。幾乎在全球都達成了一個共識，那就是只有瑞士生產的手表才是好手表。

到1945年，瑞士有2500家手表生產企業，其中超過90%的企業雇傭的員工不足50人。包括一些世界著名的手表品牌如baume & mercier，longines,omega,piaget,movado,and rolex。瑞士手表占到世界手表生產總量的80%，美國99%的手表都是從瑞士進口。

低價競爭帶來的危機

1951年， 的公司引入了一種一次性手表，品牌名為timex。在二戰期間，這家公司的努力促進了手表制造業的發展，使用合金代替珠寶，降低了產品的成本。新型合金的使用不但降低了產品成本，還使生產自動化變得更可行，從而又更大程度的推動成本降低。

timex手表的設計非常簡單，外表采用便宜的材料，這使得它看起來很實用。這種手表不能被打開，所以售后維修的問題也就不復存在。timex的售價是如此的低廉（6.95~7.65美元），所以公司營銷時將其定義為一次性消費品。大量電視廣告隨著產品的推介席卷而來。廣告采用了很經典的一句口號“it takes a lickin’and keeps on tickin”（這句實在翻譯不來啊，隊友們見諒），還用足各種各樣的噱頭，比如一系列的魔鬼測試（把timex放進真空吸塵器，timex在超級大龍蝦的爪下仍然無損等），意在強調其雖然價格低廉但是耐用性超強。傳統的手表商對timex手表絲毫沒有興趣。它價格太過便宜，它沒有精致高貴的金屬外包裝，更重要的是，它排除了售后維修的可能性，這樣也就無法帶來維修收益。因此timex不得不轉移他的分銷渠道，最終通過各種各樣的廉價經銷店來銷售手表，比如藥店或者折扣商場之類的地方。

到二十世紀50年代末期，美國人每購買3塊手表就有1塊是timex。到了70年代，timex已經成為全球手表銷售額最高的企業。與此同時，一些日本手表制造企業——hattori-seiko 和citizen，已經占領了日本本土市場。這些日本企業在亞洲市場成功擴張之后，也正著手于進攻歐洲和北美市場。后果是，雖然全球手表消費的需求量增加了，但瑞士手表所占的市場份額卻在萎縮，從1946年的80%下降到1970年的40%。

瑞士手表工業正在下墜

石英技術的興起加速了瑞士手表工業的衰落,具有諷刺意味的是，瑞士正是石英技術的開創先驅，但瑞士的手表制造商們拒絕采用石英技術，因為他們堅信電子手表是不可靠的，經不起推敲，質量水準低于瑞士傳統手表工藝。瑞士手表制造業普遍認為，石英技術很快就會過時，他們仍然堅持生產采用傳統工藝制作的高端機械手表。現在，日本企業已經把價格低廉的石英手表推廣到全世界每個角落，瑞士懵然發現自己已經無法與其競爭。

瑞士手表工業有兩個領軍者。第一是asuag公司，成立于1931年，由100多個獨立子公司組成，旗下包括rado,tiot,longines。第二是ssih ,一家私營公公司，成立于1980年代，掌控著omega 和tiot等品牌。到1983年，這兩家公司損失了數百萬美元，而瑞士在全球市場的占有率已經萎縮至只有15%。

為了維持利潤，ssih和asuag曾頻繁提高價格，這使得瑞士在高端市場的地位更加孤立（如圖a）。hayek說：“整個70年代，瑞士對石英技術采取的反應就是退讓：‘為什么我們要和日本和香港競爭呢？他們生產的都是差勁的手表，隨他們去好了。我們在低價區域根本就不會有利潤。’自然，隨著瑞士的一步步退讓，日本企業就向更高一層的蛋糕進發。接著，又面臨再一次的退讓。”

ｓｍｈ：hayek 臨危受命接掌大局

1983年，ssih和asuag同時都面臨著破產的危險，他們的貸款銀行考慮將這兩家公司旗下一些享有盛譽的手表品牌賣給日本。然而，hayek時任一家蘇黎世咨詢公司的ceo以及銀行的專業顧問，他建議應當將這兩家公司重組。于是hayek成為了重組后公司的ceo并成立了一個投資團隊買下重組后公司的大部分股權，這個公司就是smh。這家公司如今掌控著全世界最著名的幾大手表品牌，包括longines,omega,tiot, and rado。hayek將接掌公司時的情景描繪如下：

所有事情都是一團糟。許多人分析1970年代瑞士手表工業的衰落的原因，往往歸咎于價格和技術。他們把矛頭指向日本、香港生產的數千萬廉價石英手表帶來的沖擊以及瑞士自身對是石英技術的忽視。可是，除了技術之外，我們其實有更多的問題。我們的市場戰略、企業結構、管理方式等等?都存在問題。ssih根本就沒有任何的紀律和戰略。asuag擁有一百多個獨立子公司，有的是大公司，有的是小公司，有的采用現代管理，有的管理方式早已經落后。這些公司絕大多數都有自己的營銷方式，自己做研發，自己組裝。這簡直是一團亂麻。hayek立即對公司戰略做了重大的調整：我們不能再退讓。我們必須全面拓寬市場。我們在每個市場細分區間內，至少必須有一個具備盈利能力、發展潛力的全球性品牌——包括低端市場”。

這不單純是商品之間的競爭。我們列舉出三種你熟悉的手表，一個是“日本制造”售價100美元；一個是“瑞士制造”售價110美元；一個是“香港制造”售價90美元。如果你是消費者，你會選擇哪一個？在歐洲，75%-95%的消費者表示會選擇瑞士制造，盡管需要多支付10%的價格。在美國，51%-75%的消費者表示更青睞瑞士制造，不同區域比例有所不同。

swatch的理念

hayek通過swatch（名字源于swi+watch）向低端市場發起進攻。起初，swatch因為種種原因受到了很多的非議。首先，hayek堅持嚴格的垂直式生產，那表示低價石英手表的整個生產組裝過程都必須在瑞士本土完成。這意味著smh必須要將其生產成本降至與亞洲同樣的水平，在瑞士這樣一個高成本的國家，這幾乎是一個不可完成的任務。“在瑞士這樣的國家，生產大眾消費的產品是不可能的。但是我們必須去完成。”ｈayek堅決的表示，“我們必須在我們生活的地方把這樣的產品生產出來?這意味著我們必須把重點放在勞動力成本上。我們可以設計一種新的生產程序使勞動成本在總成本中的比重低于10%。沒有任何東西可以阻止我們這么做！”

最終要達成的目標必須要設計出一種獨有的生產技術，這樣的技術可以讓 smh的工廠在全自動生產線上大量生產出swatch。通過獨有的先進生產技術，組裝一只swatch所需的91個獨立零部件被簡化為51個，公司成功將每只手表的生產成本削減到低于10瑞士法郎。第二，swatch團隊決定采用便宜的塑料外包裝。這個決定在瑞士鐘表工業引起了極大的恐慌。瑞士手表聞名于世的最大特點就是高貴的金屬外包裝以及采用的寶石。“銀行分析了我們的報告，然后陷入了焦慮。”hayek說，“他們說：‘這不是消費者希望在瑞士手表上看到的東西。你想用這些廉價的塑料去對付日本和香港嗎？’但是，我們的團隊堅決捍衛了自己的立場：如果我們不能生產大眾消費的產品，如果我們在低端市場沒有一個強勢地位，那么我們在其他市場區間也無法控制質量和價格。”

第三，swatch團隊決定為這個品牌注入一種獨一無二的精神理念，與世界上其他任何手表品牌都不一樣。hayek 詳細闡述道：

在swatch上市之前，公司在一些美國的商場做了樣本測試。測試是在沒有投放任何廣告，也沒有做任何產品推介的情況下進行，選擇了美國一些城市的市場，如達拉斯、鹽湖城和圣地亞哥。測試結果并不理想。公司又在紐約和達拉斯做了進一步的測試，結果仍然不佳，除了讓我們更確定，消費者對swatch的理念沒有什么熱情。但是， 強調說：

你可以在瑞士或者美國這樣的國家建立一個大眾消費品牌，只要你胸中懷有對童年和青春的幻想和憧憬?.很多人也許會發笑，一個瑞士鐘表企業的ceo居然在談論幻想。但是，這正是我們所取得的一切成就背后的秘密。這對于瑞士，乃至歐洲，都是一種不尋常的態度。歐洲的企業、政府或是其他機構等等，都太過于嚴肅，嚴肅得就像監獄一樣。他們是鋼鐵、水泥和制度的綜合。我們殺死了太多美好的想法，我們還沒有經過認真的思考就已經采取了拒絕的態度，甚至是嘲笑的態度。

第二章：策略

swatch的推廣

1983年3月swatch在瑞士、英國、美國同步上市。幾個月過后，swatch被引進德國以及其他歐洲國家。短短幾年，世界上幾乎每個國家都能找到swatch。

在大部分國家，swatch取得了直接的成功。舉例來說，在英國，原本公司預計銷售量為5萬只，而結果是銷售了20萬只。事實上，在短短兩年內，swatch的平均銷售就達到了10萬只每月，1300萬只swatch被戴在了消費者手腕上。大部分消費者都是年輕人，他們以前幾乎從來都對手表不感興趣。

設計以及產品系列

從一開始，swatch區別于其他傳統鐘表的特征就非常的明顯。雖然它是采用塑料制作，但是它看起來非常睿智、時尚，有時候它的設計甚至采用玻璃碎片，還有鮮明的顏色。從來沒有任何的手表品牌采用過那么大膽的色彩，帶來如此不同的效果。

swatch有幾十個產品系列可以供你選擇，在任何場合，任何情況你都能找到適合的款式。所有的產品設計都是有swatch設計實驗室完成。這個實驗室每年發布兩個系列，每個系列又包含70個不同的款式。“我們的設計數量通常是所要發布的產品數量的4倍，”bosisio（意大利swatch的經營者）解釋說，“一個在米蘭的團隊從設計圖中選取一半送到瑞士，最終的決策由管理層在瑞士做出。”他繼續補充道“我們想要與眾不同的外觀，但是我們也要和消費者有共鳴。我們不希望人們想得太多，我們要達到的效果就是自然而然的一種情感反應。”

“因為產品系列更新的太快（絕對沒有重復生產的版本）而且每個系列都各不相同，很多新款源源不絕的推出，以至于消費者往往才購買了一個系列當中的一款swatch，沒過幾個月又會購買另一個系列的swatch.事實上，每個粉絲擁有一打以上的swatch是很正常的事情。在意大利，消費者平均擁有swatch的數量是6只，這簡直難以置信。”bosisio說：“很難找到合理的理由來解釋它。swatch在1986年才開始登陸意大利，意大利是最后引入swatch的歐洲國家。這是很奇怪的事情，意大利一直都在為時尚而瘋狂，尤其是為了手表?當我們最終在意大利發布swatch的時候，市場迎來了爆發，現在還保持著持續增長?” 設計團隊的成員來源于藝術家、建筑師、工程師等。“他們具有不同的行業背景，來自全世界不同的地方。”bosisio說。“我們的設計師來自意大利、日本、德國、法國、美國、澳大利亞還有許多其他的國家。”他繼續說：

在實驗室的人員都要實行輪崗交流。每個人都必須至少工作6個月以上。但是很少有人能夠工作超過兩年。他們很累，我們也很累。這個工作的挑戰性太大。許多優秀的藝術家希望為我們設計產品，但他們都失敗了。要想在swatch的外觀和品牌上實現自己的設計理念，那是非常困難的。事實上，我們有超過3000種被推薦的設計都沒有得到發布。”

許多為swatch工作過的設計師都是鼎鼎大名.在一些情況下，smh為他們的設計發行限量版。雖然這些限量版的價格與其他普通版的沒有任何區別，但是在大眾中仍然起到了顯著的宣傳效果，更不用說在那些swatch的粉絲當中。

swatch敢于去實踐異想天開的創新。比如，在1985年它成為第一個引入“透視”手表的品牌，它也是第一個推出香水手表的品牌。對bosisio來說，推動設計不斷創新的源泉就是青春、誘惑力、有范兒，不可預知。“我們在設計的時候，沒有什么既定的程序。我們經常在全世界各地旅行，我們參加各種時裝秀，參觀美術館，聽歌劇等等。你無法想象為我們讀了多少本書、雜志，研究了多少副畫作。我們把自己完全浸透在藝術世界里。靈感就會在某個時候到來。”

swatch的消費者不喜歡購買其他手表品牌的人，他們有極高的品牌忠誠度，隨時都在期待著新品的發布。當然，swatch在這些消費者當中如此受歡迎的一個重要原因就是他的價格。在美國不到40美元，在瑞士不到50瑞士法郎。o解釋說：

很少有人意識到為什么價格扮演了如此重要的角色。在世界上的任何一個國家，swatch的價格都在消費者可接受的范圍內。他的價格是簡單的，透明的。在美國是40美元，瑞士是50瑞士法郎，德國是60德國馬克，日本是7000日幣。在十年當中，swatch的價格幾乎沒有任何的變化。盡管我們在市場中取得了難以置信的成功，盡管在諸如意大利這樣的國家我們的產品受到了巨大追捧，我們仍然沒有對經銷商提高價格。我們也禁止經銷商對消費者提高價格。你能舉出世界上還有其他的任何一個手表品牌在十年間都保證同一價格嗎？ 價格折射出我們想要向人們傳達的其他品質，它使swatch不同于其他任何品牌。swatch不只是你可以購買得起的，它還是有親和力的。買一只swatch只是一個簡單的決定。它具有誘惑力，但它不會讓你費神。

swatch的精神理念

smh推廣swatch的方式是將大約30%的零售收入用于廣告。（在當時，這樣的投入是行業平均水平的2倍）在歐洲，1989—1990年廣告花費1500萬美元，到了1992年達到了2800萬美元.這使得swatch位列歐洲電視廣告大戶前100的名單（位列第56位），沒有其他的手表品牌上榜。如此高調的廣告宣傳對一瑞士企業來說是極不尋常的——大多數瑞士品牌偏向于低調謹慎的廣告推介，諸如在雜志上做高雅的全頁面廣告，目標客戶是相對小眾的高端上流人士。

swatch的營銷計劃在手表界也是獨一無二的，因為其關注那些“不入流”的活動。公司因為各種非主流的營銷手段而處在風口浪尖——從贊助街舞活動到邀請社會名流進行推介。公司還經常利用一些特殊的事件或是尋找醒目的展示位置。hayek提供了一個例證： 我們如何在德國發布swatch的？我們有沒有在電臺里鋪天蓋地的播放廣告？不，我們沒有，任何人都可以這么做。而我們選擇制作了一只巨型swatch。它高500英尺，重13噸，而且它是真的可以工作的手表。我們把它懸掛在法蘭克福最高的摩天大樓上，那里是德國聯邦銀行的總部。看到它是必須的！我記得當時我們向銀行的董事長請求同意，他認為我們瘋了。的確，我們瘋了。但是，我們還是說服了他，理由是如果掛上這只手表，銀行的顧客會認為這家銀行是有血有肉的。于是，它就掛在那里了。它告訴所有人:swatch,瑞士，60德國馬克。

這次大膽出格的展示很好的向人們傳達了swatch的精神內涵。它是優質的——瑞士制造；它是可以消費得起的——區區60馬克而已。在高聳冷峻的摩天大樓上懸掛一只巨型手表是一種巨大的挑釁，但它也是幽默的，富有幻想的，它是一個輕松的玩笑——好好享受生活吧。相信我，當我們把它取下來的時候，每一個我們希望去觸及的人都感受到了它的精神內涵。在1990年，swatch為它的忠實粉絲們創立了一個俱樂部。會員每年可以得到90美元的獎金，除此之外每年還可以得到一只特別訂制的swatch，以此取代傳統的會員卡制度。另外，會員還可以得到免費一年的swatch street journal期刊，這是一本由smh發行的專門介紹關于swatch最新資訊以及流行趨勢的雜志。不到一年時間，swatch俱樂部的成員達到了5000人。

正如hayek希望的那樣，“我們所做的一切事情，以及我們做一切事情的方式都在傳達swatch的內涵。”包括swatch的分銷戰略，我們回避了珠寶商店和手表專賣店，這些是被大部分鐘表企業鐘愛的地方。不同的是，我們采取了一種反傳統的零售渠道，創造出了很多反傳統的銷售熱潮。比如，素食swatch的系列，我們把它放在了果蔬店里銷售。在百貨商場里，smh也傾向于將swatch放在遠離珠寶專柜的地方，我們選擇子店系統或者swatch的專營店。swatch還開設了一批獨立專營店，這些店都是授權特許經營的，都開設在高檔時尚街區。這些店每一家的經營成本都在大約150萬美元，銷售的是限量版的swatch.那就意味著，這些店里經常都擠滿了迫切想要得到限量版swatch的顧客。到1992年，swatch在全世界開設了27家這樣的專營店。

swatch成功的故事

swatch的成功遠遠超出了公司的預期。單1992年，公司銷售額達到了2600萬只，同一年，累計銷售額達到了1億只，這讓swatch成為了史上銷售量第一的手表。已故紐約藝術家keith設計的swatch建議零售價格超過2000美元一只（據報道，有一只甚至達到了1萬美元），1989年由意大利藝術家mimmo設計的swatch在蘇黎世的一個圣誕拍賣會上拍出了2萬4千多美元的高價。

“這幾乎讓我有點尷尬，”bosisio說到，“我出去吃晚餐，所到之處都能看到swatch。”hayek對swatch的成功做了如下解釋：

時尚是至關重要的。米蘭swatch團隊的成員以及我們的設計師們出色的完成了他們的工作。這些藝術家讓我們的swatch各個系列都無與倫比。但是，我們并不只是向消費者提供一個手表款式。我們是在向他們傳達一個精神理念——那才是關鍵的內核。時尚只是表面的，而一個具有感情的產品是帶著精神內涵的——一個強大的，令人激動的，與眾不同的，真誠的精神內涵，我們想要告訴人們，你是誰，你在做什么。swatch的精神內涵里包括很多元素。高品質，低價格。充滿誘惑。享受生活。在這些元素里最重要的一個就是——不可模仿。我們不只是在售賣手表，我們是在傳達我們的文化。

swatch還扭轉了smh公司的運氣。在其剛成立的1983年，它的銷售收入是11億美元但利潤卻流失了1億2千4百萬美元，但到了1992年，公司銷售收入20億美元，其中利潤是2億8千9百萬美元。（詳見附表2）

在同一年，smh的產量增長了12%，達到8700萬只，占有了全球市場9%的份額，緊跟citizen（22%）和seiko（19%）。按照價值計算的話，smh已經是位列世界第二，占有16%的市場份額，僅僅略低于seiko。同時，整個瑞士手表工業也從smh的復興中受益。現在瑞士手表占據了世界手表市場18%的產量，其中有55%是由smh貢獻的。（詳見附表

5、6）“swatch帶動了整個瑞士工業的復蘇。”hayek指出，“它重建了公眾對瑞士品牌的信任。它重建了瑞士工業對貿易的信任。瑞士鐘表業的氛圍跟十年前完全不同。”

然而，世界手表市場仍然顯示出高度分割的局面。除了領頭的三家企業——citizen、seiko和smh，仍然有數百家的小型工廠遍布瑞士、亞洲以及美國。除了smh旗下的swatch之外，瑞士公司大都傾向于高端市場，而亞洲公司（大部分在香港）傾向于生產廉價的手表面向低端市場。（最大的一個部分，美國公司傾向于在香港以及中國大陸尋找代工工廠，然后進口打著他們自己商標的手表成品。）

smh的組合策略

swatch占據了smh公司全部手表產量的三分之一以上，公司旗下的其他8個品牌（包括寶珀、歐米加、浪琴、雷達、天梭、雪鐵納、哈米爾頓、flik flak）占據其余部分的產量。寶珀瞄準的是超高端的市場，公司每年銷售這個品牌的手表僅幾千只，每只價格約20萬美元。flik flak是針對兒童推出的品牌，銷售價格略低于swatch，瞄準的是最低端的市場。“每個品牌都各不相同，所以每個品牌的內涵也不同。”hayek解釋說，“但是每個品牌絕對都有自己的內涵。我的工作就是嚴陣以待去捍衛這些品牌的獨特性。這些品牌是我的孩子，我是它們的監護人。我會反復檢查每一個品牌所傳遞出的新的訊息。”

手表工業仍然有三個主要的區域構成。（詳見附表3）以每年2600萬的銷量，swatch毫無爭議的統領低端消費市場，但是它的市場份額仍然很低，從數字上來看。此外，因為是這個市場區間的先鋒，swatch不可避免的要經受一批新晉崛起的時尚品牌的進攻——這些品牌包括benetton,foil,gue,relic等等自主品牌。這些品牌大部分是亞洲制造的。

中端市場（100美元-350美元）的情況基本延續了歷史——時尚并不是主流。這個區間的大部分顧客更希望他們所購買的手表看起來比它實際的價格要貴。石英鍍金手表或沒有采用寶石的手表是最受歡迎的，因為這個區間的顧客對價格是最敏感的，利潤空間因此就低于其他兩個區間。citizen和seiko是這個區間的領軍者，自然他們就要接受一大批香港企業自主品牌的挑戰。這是smh表現最弱的一個區間，公司在這個價格區間推出了天梭、雪鐵納、哈米爾頓。

在高端市場（350美元以上），smh的主要競爭對手就是瑞士的其他品牌。除了像卡地亞這樣的大品牌之外，大部分的競爭對手都是瑞士擁有自主品牌的小公司，這些小公司每年產量都不高。smh在這個區間推出了浪琴、雷達，但公司在這個區間的旗艦品牌是歐米加，就如同swatch在低端品牌的地位一樣，雖然并沒有人特別說明這一點。

問題是從1970年代開始的。歐米加開始變得貪婪。雷達每年銷售60萬只，這是一個高端品牌為了保持其身價，最多能夠達到的銷售數量。這也是70年代歐米加的銷售量。但是，歐米加希望銷售快速增長。于是他們采取了缺乏考慮的方式。“如果我們可以銷售60萬只，為什么不銷售100萬只，甚至200萬、300萬呢？”當然，那就意味著，歐米加必須降價。這正是導致毀滅的行為。于是歐米加隨處可見：高價的、中等價位的，貴金屬制作的，廉價鍍金的都有?人們已經搞不清楚歐米加的品牌內涵是什么。到了1980年，公司再一次陷入了深淵，比以往任何時候都更加危險。

1985年，hayek再一次實施了新的營銷戰屢：“我們必須重新賦予歐米加內涵！不是外觀，而是內涵！這個內涵必須要清晰、始終如一并且讓人信賴。”他對歐米加的內涵作了如下定義：

歐米加是一個專為社會精英人士設計的品牌。所指的社會精英是那些依靠自己的力量獲取成功的人，在體育界、商界、藝術界或者其他專業領域。他們改變了世界。這是為那些通過自身奮斗而實現價值的人們設計的手表，他們不是那些從祖父那里繼承了大筆遺產的人，也不是通過內幕交易發了橫財的人。公司停止生產奢侈浮華的手表——精英人士根本不會在乎那些表面的東西。我們停止生產鍍金手表。我們生產簡潔的，純金屬制作的手表：鉑金、鈦、黃金以及其他特殊合金。歐米加再一次煥發出了本色。這才是歐米加真正的意義，這才是歐米加想要傳達的內涵。

smh旗下9個品牌全部都有自己的組織機構以及自己的管理團隊：這些團隊對產品的設計、營銷以及交流享有完全獨立的權力。與此相對的是，產品的生產和組裝必須都由smh的生產線完成。“品牌從此不再自己生產手表，我們的生產部門對生產組裝負全責。”

smh的生產部門是eta。這個機構負責全部電子配件的研發，生產公司所需的全部石英配件，以及組裝全部的石英手表。通過這樣的方式，hayek的垂直式生產的理念得以貫徹：

這就是我們必須要面對的戰略實際。在世界上有三大手表生產中心：瑞士、日本和香港。但是只有瑞士和日本生產配件。為了生產電子配件，你必須掌握半導體技術，石英技術，電池工作原理，微型化技術。為了掌控高端市場，你必須精通微機械知識，并且傳承瑞士手工制作的工藝。我們的目的是贏利，但是也不能完全為了贏利。瑞士具備一定的優勢：我們有數百年手表制作的經驗和技術，我們工廠里很多員工世世代代都在制作手表。他們對這項技術有一種天賦。那些用放大鏡都找不到的微小零件，他們卻能得心應手的使用。

我們的成本結構，與smh剛成立時相比，已經發生了深刻的變化。這不僅僅是因為產量提高了。這是因我們徹底改變了我們的商業體系結構。我們有高度分散的營銷體系，與之相對的是高度集中的生產體系。更重要的是，盡管營銷體系是分散的，但我相信所有smh旗下的品牌都有一種協同互補的關系。

珠寶商和百貨商場懇求我們讓swatch進駐他們的門店。如果顧客想要買一只swatch，而商場里沒有swatch，那么他們不會再購買其他的任何東西。他們將會失望的離開。這對所有我們的品牌來說，是一種心理上的溢出效應——包括歐米加。我相信，這個40美元的手表所帶來的巨大成功將會營造出一個市場氣候，這樣的氣候幫助我們銷售500美元甚至5000美元的手表。

第三章：不足

瑞士鐘表公司swatch集團凈利潤暴跌21%，香港銷售額暴跌33.1%，這是該地區連續第12月急劇下滑。

據了解，全球最大的腕表制造商、瑞士鐘表公司swatch集團受眾多國外市場經濟疲軟所影響，與2014年相比，集團凈營收下跌3%至84.5億法郎，凈利潤暴跌21%至11.2億法郎。在過去的兩年半，swatch集團股價已下跌約50%。

swatch集團旗下擁有tiot、longines、blancpain、breguet等品牌，而瑞士制造業是世界上成本最高的國家之一，受瑞士法郎被高估所打擊以及以中國為首的國外市場表現疲軟所影響，集團苦苦尋求保持市場份額，利潤率已大大降低。

swatch集團首席執行官nick hayek認為，瑞士法郎是關于創造利潤的問題，但為了不丟失瑞士以外的市場份額，集團不得不接受較低的利潤率。盡管利潤率較低，但集團去年在手表和珠寶方面仍然錄得超過18.8%的營業利潤率。在過去的幾年里，曾錄得比現在更低的業績水平，但集團表示不會為了取悅股市，而去裁員或減少營銷投入。

事實上，維護瑞士手表的品質地位必須符合當地嚴格的標準規則，另外鞏固其瑞士品質的核心市場價值也是至關重要。但同時，這些都是swatch集團所面臨的困境，要達到瑞士制造業的標準意味著生產成本高。

首席執行官nick hayek強調不會放棄瑞士的生產基地。根據有關資料顯示，該集團約有90%的產品均在瑞士生產，并在瑞士擁有超過150家工廠。nick hayek透露，集團將繼續投資研究和開發，并為所有領域生產，不僅僅是高端的奢侈品牌。

分析師們對集團預期業績保持懷疑的態度，保守預計集團今年總收入將上漲5%。按地區劃分，歐洲一月至二月銷售額有所放緩，主要受到中國游客簽證問題和經濟放緩的影響。亞洲錄得強勁的增長率，中國大陸地區表現良好，但香港地區處于困境，預計未來12-24個月內，該地區仍然艱難。而日本和許多其他亞洲國家均錄得強勁的表現，主要受到中國游客到外地旅游所推動，中國大陸地區表現良好。

根據瑞士鐘表業聯合會最近的數據顯示，瑞士手表一月份的出口量下跌7.9%至15.2億瑞士法郎。此次下跌主要受香港地區所影響，該地區是瑞士手表的重點市場，其銷售額暴跌33.1%，這是該地區連續第12個月急劇下滑。

事實上，香港的零售業也是在一直下滑，已經連續下滑11個月，根據香港政府統計處發布的最新零售業銷貨額數字，1月的零售業總銷貨價值約為436億港元，同比下跌6.5%;而2015年12月的零售業總銷貨價值則同比下跌了8.5%。其中下滑的重災區，就是珠寶首飾、鐘表等名貴禮物，這類商品的銷售額平均下跌了16.3%。

第四章：啟示

未來展望

1993年，swatch仍然處于成長階段，很多人猜測它是否已經到達了無法再向上攀升的頂部，尤其是在美國，銷售的增長近年來顯示出下滑。當然，swatch擴張的終點已經被預測過很多次，然而每一次的結果都完全超出了人們的預期。

與此同時，swatch品牌已經延伸出兩個新的品種（都是在1990年引入的）：scuba 系列是專注于防水手表，可以在200米深的水下正常工作，售價60瑞士法郎；chrono系列是工程手表，除了小時、分鐘顯示之外，還具有4個秒表按鈕，售價100瑞士法郎。smh公司現在已經擁有超過15000名員工，我們也在積極向其他的領域擴展：比如電子通訊設備（swatch尋呼機和電話已經推向市場），汽車（swatch環保概念車已經研發出廠）。對于那些批評swatch過度擴張的評論家，hayek這么回應：

看看那些在市面上的手表尋呼機，它們是電子顯示的，他們不好看，他們很重。我們向市場推出世界上第一款指針手表式的尋呼機，這絕對不是偶然。我們擁有這樣的技術實力。我們知道如何去設計自己的生產系統，讓我們更具競爭力。我們同樣也知道如何去設計一個吸引人的產品，以及如何去營銷它。

結論：

swatch的成功，是建立在幾個要素質上：敢于創新的設計理念，自動化的操作系統和組裝系統，以及營銷策略，與市場的溝通。我們再格倫興（瑞士地名）的一個工廠每年要生產35000只swatch以及數百萬件的零部件。從清晨8點開始，工廠的自動化生產線就開始運行，根本不需要人工操作。swatch是工程學的巨大成就，但它更是智慧和美好幻想的巨大成就。如果你把強大的科學技術和幻想結合起來，你將會創造出無與倫比的事物。

案例分析調研報告 案例分析調研報告篇二

案例分析報告范文3篇

為了探索領導干部素質測評及選拔方法的多元化和更加科學化，國家有關部門正積極組織情境模擬方法的相關研究。本文是小編為大家整理的案例分析的報告范文，僅供參考。

案例分析報告范文篇一：

標題×××

分析背景和目標、基本情況、分析所用的理論介紹、分析過程、相關問題討論和對策探討、進一步的思考等

一、選題范圍

在具體的案例或者某一類型的案例做分析報告。

二、報告內容

所有報告均應為對實際案例的分析論證，包括以下幾方面內容：

1.案由

即對案例提供內容的高度概括，2.案情

案情材料應當事實完整、要素齊備、行文簡潔、層次清晰、，涉及個人隱私的，須進行必要的技術處理，不得使用與案件原始材料相同的當事人名稱、地名等具有明確指向性的內容(案件原始材料應當附隨報告提交，并注明案件來源或被調查的單位和個人)。

3.案件焦點

應當根據案情歸納、提煉、列舉出案件焦點所在，如"本案焦點在于：1.關于合同的效力問題;關于合同的履行方式問題;3??"等。

4.爭議與分歧意見

從學理和司法實踐的角度，提煉出法學理論研究的問題，應當至少具有兩種以上的觀點、主張或意見，并清晰、明了地敘明各自的理由及其依據。

5.研究結論

應當明確表作者對于案件性質或其處理意見的觀點和看法，并從法學理論和法律規定兩方面詳細闡明其理由和依據，使研究結論有助于解決案例本身，或者為解決類似案件提供有益幫助，或者提出理論上需要深化的問題。

一個完整的案例分析材料應包括以下幾個基本要素：

摘要

關鍵詞

正文

a)其中正文包括以下幾個部分

.緒論(包括研究背景，本行業情況，本公司概況)公司生產經營情況分析(包括公司取得的成績與存在的問

題)

iii.公司擬采取的解決問題的對策分析與相關文獻理論(即針

對公司存在的問題現擬采取解決措施)

.基本結論與對策建議 案例問題討論 參考文獻資料

尾頁要有參考文獻

例，參考文獻：

[1] 甘肅省統計局.甘肅年鑒2009[n].北京：中國統計出版社，2009.[2] 任家強，董琳瑛.基于空間統計分析的遼寧省縣域經濟空間差異研究[j].經濟地理,2010，(9)：1435-1438.[3] 胡青峰，張子平.基于geoda095i區域經濟增長率的空間統計分析研究[j].測繪與空間地理信息,2007，(2)：53-55.[4] 潘竟虎，馮兆東.甘肅省區域經濟差異時空格局的esda-gis[j].蘭州大學學報(自然科學版)，2008,(4)：45-50.(目錄)

(正文)

5號，宋體，三級標題式，至少3000字。

案例分析報告范文篇二：

案例名稱：農村產權改革政策的分析

xx年 11 月 30日

一、案例簡介

十八屆三中全會通過的《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》：賦予農民更多財產權利。賦予農民對集體資產股份占有、收益、有償退出及抵押、擔保、繼承權。保障農戶宅基地用益物權，改革完善農村宅基地制度，選擇若干試點，慎重穩妥推進農民住房財產權抵押、擔保、轉讓，探索農民增加財產性收入渠道。

建設城鄉統一的建設用地市場。農村集體經營性建設用地與國有土地同等入市、同權同價。

二、研究主題

對十八屆三中全會通過的《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》中農村產權改革政策的分析。

三、

1978年，十一屆三中全會后確立家庭聯產承包責任制：家庭聯產承包責任制是指農戶以家庭為單位向集體組織承包土地等生產資料和生產任務的農業生產責任制形式。是以家庭承包經營為基礎、統分結合的雙層經營體制。

2003年3月1日施行《中華人民共和國土地承包法》賦予農民長期而有保障的土地使用權，國家依法保護農村土地承包關系的長期穩定。國家實行農村土地承包經營制度，農村土地承包后，土地的所有權性質不變。承包地不得買賣。

2008年10月12日，十七屆三中全會通過《中共中央關于推進農村改革發展若干重大問題的決定》[指出，按照依法自愿有償原則，允許農民以轉包、出租、互換、轉讓、股份合作等形式流轉土地承包經營權，發展多種形式的適度規模經營。

xx年11月12日，十八屆三中全會通過決定，建立城鄉統一的建設用地市場，允許工業、商業、綜合等性質的經營性建設用地出讓、租賃、入股。最終實現與國有土地同等入市、同權同價;賦予農民更多財產權利。賦予農民對集體資產股份占有、收益、有償退出及抵押、擔保、繼承權。選擇若干試點，慎重穩妥推進農民住房財產權抵押、擔保、轉讓。

四、案例分析

(一)案例背景信息

十一屆三中全會以來的改革紅利，已基本釋放完畢，"后發劣勢"日漸彰顯。在雙軌制之下，各種特殊利益集團逐漸成型。經濟改革尚未最終完成，政治、社會、文化等領域的改革，尚待更有效地啟動。但不愿繼續改革，靠著特權吃市場的"原地不動派"，已隱然成為一股力量。

同時，隨著社會自由的增加，民間迅速覺醒，自我治理的要求高漲。特殊利益背后的特權現狀，與普遍的平權訴求，發生激烈碰撞。在更現實的宏觀層面，權利缺乏導致的消費不足，也使中國經濟難以持續運轉。中國已不可能不繼續改變。習近平和胡錦濤都曾清醒宣示："停頓和倒退沒有出路。"

回歸具體領域，需要明晰土地產權，給農民"更大的財產權利"，以建成城鄉統一的土地市場;需要厘清政府與市場的邊界，讓市場在資源配置中起"決定性作用"，建成現代市場經濟。城鄉發展不平衡不協調，是我國經濟社會發展存在的突出矛盾，是全面建成小康社會、加快推進社會主義現代化必須解決的重大問題。改革開放以來，我國農村面貌發生了翻天覆地的變化。但是，城鄉二元結構沒有根本改變，城鄉發展差距不斷拉大趨勢沒有根本扭轉。根本解決這些問題，必須推進城鄉發展一體化。必須健全體制機制，形成以工促農、以城帶鄉、工農互惠、城鄉一體的新型工農城鄉關系，讓廣大農民平等參與現代化進程、共同分享現代化成果。

1.城鄉差距：城鄉居民收入比為3.1:1

國家統計局發布的《2012年國民經濟和社會發展統計公報》顯示，全年農村居民人均純收入7917元，比上年增長13.5%，扣除價格因素，實際增長 10.7%;農村居民人均純收入中位數(指將所有調查戶按人均收入水平從低到高順序排列，處于最中間位置的調查戶的人均收入)為7019元，增長 13.3%。

城鎮居民人均可支配收入24565元，比上年增長12.6%，扣除價格因素，實際增長9.6%;城鎮居民人均可支配收入中位數為21986元，增長15.0%。

從數據看，城鄉居民收入比為3.1:1，城鎮和農村居民的收入水平仍保持"3"倍以上的差距。

2.農民從土地中獲益甚少

現在所有的城市土地加在一塊也就2.5億畝，但是農民擁有三大塊財產——18億畝承包地、2億畝左右農村宅基地，以及不到1億畝的其他二三產業的經營性建設用地。城市2.5億畝土地給城市居民帶來了很大的一個財產，但是農民擁有的這些資產因為受到各種各樣的產權不明晰，給農民帶來的收益很少。根據統計數字，現在每年農民從財產性收入得到的收入不到3%。

中國人民大學農業與農村發展學院教授鄭風田說，一般講的財產權應該有三個權利，包括處置權、轉讓權、抵押權。所以，賦予農民更多的財產權應該讓農民可以進行抵押、出租、出借、轉讓。

(二)問題分析

要想建立城鄉統一的建設用地市場，就必須讓集體土地入市。早在十幾年前，廣東、浙江就有地方提出地方性的集體土地入市法規，全國不少地方也在試點。但由于各種嚴格的限制，農民的承包地、宅基地、住房不能作為資本流動，很難帶來財產性收入。而現實情況卻是農村集體建設用地隱形市場活躍，違法用地屢禁不止，用地流轉權利缺乏可靠保障，如何打破堅冰，讓工業化與城鎮化過程中農民也能夠真正受益，需要進一步改革。

農村土地改革已經千呼萬喚，而且也是大勢所趨。我國土地目前存在以下四方面的問題：

一是建設用地奇缺，各地正在掀起一場"推山填海"的找地運動，亟盼農地解困;二是農地閑置驚人，下鄉走一走，空心村比比皆是，這既是資源浪費，也不符合城鎮化的要求;三是土地利用效率低下，很大程度上，政府對城鎮和工業用地的壟斷帶來了這一問題;四是政府以往的征地方式引發的社會矛盾凸現且成本逐年高漲，在以往的大規模征地進程中，農民卻是權益受損最嚴重的一方，補償標準按農業用地價值來核算的，與土地最后的實際價值相差甚遠，所以矛盾重重。有學者統計，2012年政府土地出讓收益中有60%用于征地拆遷相關費用。

問題的癥結還是在于農地和農民長期被差別對待，城鄉存在巨大權利鴻溝。農村集體建設用地的自由流轉市場要建立健全，就必須依靠要素市場的平等化，必須實現城鄉用地"同地同價同權"。賦予農民更多的財產權，也要賦予更多其他政治權利。當然，此前農地入市試點出現的一些問題，也要在未來試驗改革中針對性地規避或完善。

正如習近平總書記所說，改革是由問題倒逼而產生，又在不斷解決問題中得以深化。目前我國群體性上訪事件中60%與土地有關，問題不可謂不大。農地直接入市能在多大程度上緩解這一問題，仍然有待各地的改革深化和具體實踐。

(三)方案對策

1.農村集體建設用地入市：

中共十八屆三中全會通過的《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》，說要建立城鄉統一的建設用地市場，在符合規劃和用途管制前提下，允許農村集體經營性建設用地出讓、租賃、入股，實行與國有土地同等入市、同權同價。城鄉土地領有同等的產權權利、適用同等的法律規則。這意味著集體土地不需要走變更為國有土地之后的程序、過地方政府的手才能上市。農民持股的村集體，甚至持有單塊土地的農戶及農民本人，都能同地方政府一樣，成為土地供應的主體。農村集體土地的上市，顯然不宜走政府拍賣的老路，必須以打破土地一級市場的壟斷為目標，并與政府土地拍賣形成分庭抗禮的競爭態勢，地價才有望不受操控。農村土地入市要想真正對抑制房價起效，顯然更需競爭機制的引入以及利益關系的重建。而且這也將打破長期以來土地被地方政府壟斷的格局，也將打破長期以來，土地市場由政府與開發商分肥的利益格局。

值得注意的是，在流轉過程中要始終堅持18億畝耕地紅線，堅持用途管制，防止在流轉過程中把農地都變成建設用地。此外，《決定》中對三類不同性質的土地，改革方向和重點是不一樣的。

第一類是關于承包地經營權，明確要在堅持保護耕地前提下，"賦予農民對承包地占有、使用、收益、流轉及承包經營權抵押、擔保權能"。

第二類是農村集體經營性建設用地，明確"在符合規劃和用途管制前提下，允許農村集體經營性建設用地出讓、租賃、入股，實行與國有土地同等入市、同權同價"。即允許的是工業、商業、綜合等性質的經營性建設用地出讓、租賃、入股。

第三類是農村宅基地，明確可"選擇若干試點，慎重穩妥推進農民住房財產權抵押、擔保、轉讓"。但要堅決遏制"小產權房"，小產權房不合法的根本原因，是其不符合土地利用規劃，違反了土地用途管制，沖擊了耕地保護紅線。這意味著，即便改變集體土地性質，小產權房也無法合法化。

2.農村土地確權：

農民享有的法定財產權利中，土地是其最主要的要素。但是跟農民有關的農村集體土地中，農民的用益物權長期得不到保障。除了農民對自己的承包地和宅基地上享有用益物權外，對村集體的資產，農民也享有相應的權利。賦予農民更多財產權利，主要是土地財產權，包括抵押、處置及最根本的交易權。

建立城鄉統一的建設用地市場，農村集體建設土地入市是未來的必然趨勢，但前提是須明確產權主體及權益分配機制，防止公權力侵占。如科斯定理所說：權利的清晰界定是市場交易的本質前提。確權不是形式，而是一種關系的終結，也可以說是市場交易的需求在倒逼產權權利的界定。截至xx年6月，全國林地確權27.02億畝，已完成99.05%;頒發林權證1億本，占已確權林地面積的96.37%。全國農地確權，應像林地確權一樣，盡量在物理上確權到每家每戶;一些農地如果在物理上確權到戶難度太太，那可在物理上確權到村集體，但在股權上仍要確權到戶。這樣，持有本村全部或部分農地的村集體就是股份公司，村集體持有的農地就是法人財產，農戶或農民就是股東。這兩種確權方式，均可確保農戶或農民對農地的產權權利，在此基礎上，村莊治權與產權分離也就手到擒來了。

3.治權產權分離：

目前農村最大的問題是治權產權不分：一方面村支書或村主任以村集體的名義，把持了本應為"村民自治組織"的治權，做了幾十年的村支書與村主任并不鮮見，根本不受任期限制;另一方面這種落到少數人手里的治權，又延伸到根本沒有確權到戶的村集體土地上，這些內部人等于變相把持了本應屬于農戶與農民的農地等資產，可以通過利益輸送等隱蔽方式甚至明目張膽的方式化公為私。這是農村不穩定的根源所在。

(四)評估決策

1.農村產權改革給農民帶來的好處：

十八屆三中全會允許轉包耕地、出讓宅基地、農村集體建設用地和城市建設用地可同地同權同價是給農民發了三個大紅包。

第一個紅包是耕地轉包。農民將承包地轉包出去，平均轉包的費用上海大概一千多元，中部七八百元，西部是三五百元。

"這些地你自己不種讓別人種一年拿到七八千塊錢。兩口子到城市打工，一年掙6萬塊，加上轉包費，一年收入7萬，就進入中等收入家庭了。地交給別人種，人家搞規模化經營，效率高，又可以發展高附加值的農產品。你不轉包出去，你就拿不到第一個大紅包。"

第二個紅包是出讓宅基地。一旦宅基地商品化，商品價值一下子可以實現幾十萬億，就裝進農民口袋里了，城鄉收入差距一下子就縮小了，中國就可以走出中等收入的區間進入高收入國家行列了。

"現在中國土地最大的潛力是宅基地，城鄉建設用地一共22萬平方公里，包括縣城和城市以上的大中小城市占5萬，宅基地卻占17萬，農村一個人的建設用地是城市的3.5倍。宅基地這么大的紅利，這么大的資源不去發揮作用?三中全會把這個金庫打開了，誰率先把自己的宅基地轉讓誰就可以拿到這個紅包。"

第三個紅包，便是《決定》提到的農村集體建設用地和城市建設用地可同地同權同價。過去農村建設用地是先征地變成國有，再搞一級開發，再進行招拍掛，現在農村集體建設用地進入市場了，無論是集體收入也行，分給老百姓也好，又是一個大紅包。

2.對于此次農村產權改革的擔憂：

一些人擔心農民獲得土地產權后，就會受騙廉價賣掉土地而生活無依。這些自詡的聰明人，是把農民當成智力比自己低的非人類。我們要相信農民的智慧，想用一把彩色玻璃珠去換農民的土地無疑是天方夜譚，農民不是短視的，他們會更注重長期的發展。換個角度來講，雖說"農民不能失去土地"一直被看成是社會主義革命成功的象征，看成是國家根本制度的紅線。這個方案正在突破這一禁忌。但事實上這應該是一個不存在的問題。既然農民以前沒有實質性地擁有土地，失去便無從談起。對此前的所謂集體進行"所有權"登記確認，權屬人才可以按自己意志，決定"失去"或者是"繼續擁有"。如果國家承認農民有一塊跟國有土地"平等的權利"的土地，并且可以交易，當然比隨時可能被拆房趕人要強得多。這就類似于十幾年前的"買斷"政策，如果不給農民土地"確權"，農民連"買斷"的機會都沒有，從前理論上的擁有便成為現在事實上的沒有。

還有些人擔心熱錢會涌向農村市場。放開農村建設用地市場后，應該注意熱錢向土地市場的大量涌入。最近幾年，國際金融資本過剩，導致國際上億公頃土地被金融資本侵占，形成新的"圈地運動"。而近幾年，中國也存在增發貨幣，金融過剩的現象。一旦農村建設用地開閘，這個政策將對那些"有錢人"成為利好，便于他們將熱錢流入農村建設用地市場。以后，農村建設用地將成為新的投資領域，這個問題應該引起重視。

3.土地產權改革的阻力：

值得一提的是，農村土地要實施流轉，還面臨著土地政策法規瓶頸。1986年頒布，1998年第一次修訂的《土地管理法》第63條規定，農民集體所有的土地使用權不得出讓、轉讓或者出租用于非農業建設。對此，中國 城市經濟學會副會長、國土資源部法律中心顧問楊重光在接受記者采訪時指出，在我國現行法律范圍內農村集體建設用地并不允許出讓或轉讓使用權。放開集體建設用地自由流轉的最大瓶頸是法律紅線，而所面臨的法律瓶頸不僅止于 《土地管理法》、《集體土地征收補償條例》甚至《憲法》都得隨之進行修正。

"三農問題"專家、中國人民大學農業與農村發展學院院長溫鐵軍強調，《決定》中提出"同等入市、同權同價"，將打破長期以來土地被地方政府壟斷的格局，也將打破長期以來，土地市場由政府與開發商分肥的利益格局。要打破傳統的利益固化格局并非易事。一是這種利益固化格局已形成，如果切斷地方政府融資渠道，將導致地方政府資金鏈條斷裂。二是農民的權益保障呼聲較弱。要想實現"同市同權同價"，還有很長的路要走。

五、結語

古老的土地，連接過去伸向未來，我們走在中國的大地上，我們走過鄉土，走過城鎮，走過大都會，又將目光聚焦在了黃土地、黑土地、紅土地上;

我們走在中國的大地上，這片土地曾經悲傷，這片土地曾經輝煌;

我們走在中國的大地上，這片土地沐浴陽光，這片土地充滿希望。

六、參考文獻

1.何三畏，《土地：60年后的又一個巔峰時刻》，《南方人物周刊》，xx年11月1日第38期。

2.陳斌，《產權治權分離 穩定繁榮之基》，《南方周末》，xx年11月21日。

3.周其仁，《改革土地財政的難點》，,《經濟觀察報》，xx年11月16日。

4.戴志勇 ，《抓住改革時間窗口，完成現代國家轉型》，《南方周末》。

5.《形成新型工農城鄉關系，讓農民平等參與現代化進程》，《新京報》,xx年11月21日。

6.高遠至，《農地入市大勢所趨》，《半月談》。

7.王珂，《統一城鄉用地市場，賦權是關鍵》，中國網。

8.《中財辦：農地流轉不能一哄而上》，《新京報》，xx年11月21日。

9.《

案例分析報告范文篇三：

營銷案例分析報告

哈特曼公司營銷案例分析報告

一、企業背景

1.公司背景

哈特曼箱包公司成立于1877年，從1930年開始生產皮包。剛開始它的產品是同行業最昂貴的，是針對需要最好、最耐用皮箱的消費者設計的。公司只在百貨商店和箱包專賣店銷售自己的產品，一直到1955年以前，它限制分銷，在每一個區域市場只通過選擇一個中間商銷售產品。在新一任領導卡茲上臺之后，哈特曼公司拓展了它的分銷覆蓋面，消減了產品線，制定出了一套全面的零售人員培訓方案。1980年，哈特曼公司總收益是3300萬美元，年銷售增長率22%，卡茲試圖將哈特曼公司的年收益增長率提高5%-10%，同時，增大它在高品質箱包的市場占有率。

公司的產品線包括框架式與軟邊式兩類皮箱的四個系列，其中價格最昂貴的是4700系列。現在，卡茲正考慮對哈特曼產品線加一些變化，用新產品代替已經銷售疲軟的超麂皮產品。哈特曼公司的最主要的直接競爭對手是lark公司和french公司。

2.決策背景

1981年，哈特曼公司總裁卡茲對公司過去實行的價格促銷策略進行評價，同時考慮在新的一年里是否繼續實行這一策略。關于是否繼續這一策略，專家研究的結果與營銷副總裁舒斯特的看法產生了分歧。除了價格促銷策略之外，哈特曼公司還實行過：饋贈禮品與連帶購買促銷策略。

二、決策選項

1.卡茲不支持繼續實行價格促銷策略

專家研究報告認為，價格促銷策略雖然增大了銷售，但是所生成的貢獻卻低于不實行該策略所獲得價值。而且，卡茲認為價格促銷會有損哈特曼公司的形象。

2.舒斯特支持繼續實行價格促銷策略

舒斯特認為價格促銷能夠增大顧客對哈特曼箱包的興趣，吸引新的消費者，鼓勵現有顧客增加對哈特曼產品的購買，從而增加銷售量。

三、決策標準

1.公司利潤

經濟利潤是資源優化配置的指標器，它指導人們把資源用在最有價值的地方，正因為如此，經濟利潤是決策的基礎。任何一個公司都是以盈利為目的，為了實現價值最大化，利潤的不斷提高，從而回應對不同階段而實行不同的決策。

2.產品銷售量

面對瞬息萬變的市場，需要根據產品銷量靈活的調整產品定價、存儲策略、銷售方案等。合理的銷售預測對于決策者做出正確的決定有重要的意義。

3.品牌形象

隨著國內外經濟的快速發展，企業面臨的競爭較以往大的多，當企業計劃推出一種新產品時，由于廣告成本的急劇增加，使得新產品的風險相對提高。因此企業的經濟模式逐步從產品經濟轉向了品牌經濟，企業希望通過建立品牌形象減少產品的銷售成本，減少產品開發的風險，增加企業的競爭優勢。

4.公司戰略目標

公司會為自己在未來幾個月或幾年的時間內制定自己公司的戰略目標，而企業公司，為了實現自己的戰略目標，實現利益最大化，不斷推進自身的發展。會根據不同階段的不同戰略目標而制定不同的決策，從而影響決策的實行。

四、決策標準的論據

1.公司利潤的案例論據

專家報告分析指出，1978年的促銷費用使哈特曼公司的貢獻毛利益減少了132000元。無促銷定價

20%促銷價 哈特曼公司平均每個產品的定價資料平均零售價平均制造商銷售價 變動成本 100 48 34.7 80 41.6 34.7平均毛利益 13.3 6.9

表1哈特曼公司產品定價資料

但相反一面，哈特曼公司在實行零售促銷計劃時受到零售商的歡迎。1979年其4200系列產品的稅前凈利潤達到21%，4700系列達到36%，而samsonite公司的silhouette系列只達到13%。到1980年5月，哈特曼建議的零售價格向零售商提供了54%的毛利潤率，相比之下，整個箱包行業的平均毛利潤率只有46%。

所以說，不實行價格促銷策略也可以為公司帶來高額利潤。

2.產品銷售量的案例論據

1979年4月22日到5月6日，哈特曼公司對全部四種箱包系列中三種最流行的手提式皮包實行20%的削價促銷。但在促銷結束之后的一段時間，對三種手提式皮箱的訂單量明顯低于1978年的同期水平。1980年的促銷合同中，大約銷售出了144000件促銷產品，只達到了預期數量的一半。

根據專家研究結果表明，促銷活動造成4400產品線在銷售量上互相殘殺;1978年3月-5月，4400產品線的銷售量為15130件，低于17020的預期數量，使貢獻毛利潤減少40366美元。

所以說，哈特曼可能在促銷中蒙受了損失，銷售量迅速增長和銷售收入大幅增長是不可能同步的。

3.品牌形象的案例論據

1979年，哈特曼公司對年齡在25歲以上、家庭年收入超過25000美元的消費者進行調查，結果只有12%的消費者認識哈特曼品牌，而美國旅行者的品牌認知水平超過了90%。只有5%的被調查者回憶起曾見過哈特曼的廣告，而哈特曼的價格促銷活動只能通過，較大的零售商進行地區性廣告宣傳，廣告著力突出公司的名稱和聲譽。

所以說，即使實行價格促銷，而不提高企業形象，消費者對該品牌的認知度仍然較低，從而并不會增加其銷售量以及顧客對其產品的購買需求。

4.綜上所述

我們認為，不應該繼續實行價格促銷策略。

五、行動計劃

1.繼續實行饋贈禮品和連帶購買策略

為促銷專門制作生產禮品或連帶購買的商品，促銷結束以后，此商品不再進行售賣。

2.加大企業形象和品牌認知度的推廣

在高端雜志、報紙期刊刊登廣告;在奢侈品展銷會進行展銷;利用名人效應，進行代言;請專業人士宣傳，進行口碑營銷。

3.實行特殊節日營銷方案

在店慶、特殊節假日、vip顧客生日等具有紀念意義的時候，進行饋贈典藏版箱包活動。減少庫存，將存貨改裝為限量版非賣品。

4.體驗式營銷

重視顧客的體驗和對產品滿意度的反饋。可以將公司在新一季度的新產品和特殊性產品在上市前，免費發送給限定的vvip顧客體驗，并進行及時的反饋信息的收集。對產品進行及時的修改和更進。

5.經銷商，消費者訂貨優惠

實行提前訂貨，享受分期付款，優惠折扣，贈送產品等優惠。

六、行動計劃的風險

1.不能合理預測銷售量，造成連帶購買或饋贈的產品數量無法控制。導致供不應求或庫存積壓，影響銷售額和產品成本的預估。

2.提升品牌形象可能需要大量的資金支持，而充足資金流是對企業的一大考驗。對于顧客對品牌的認知度和形象的提升，需要一定時間的接受過程，見效慢，短期收益不會有太大的提高。

3.關于體驗式營銷的方案，可能導致顧客只體驗不購買。一旦，該產品在顧客體驗過程中，得到滿意度低的結果，那么對于后來產品在營銷過程中有很大的不利影響。

4.分期付款或延期付款。容易導致資金一時無法到賬，企業正常營運受到影響。容易出現壞賬等現象，造成企業的損失。

七、風險的解決方案

1.合理預測促銷中連帶購買品或饋贈品的數量，并且在促銷活動結束后，該產品不再進行生產和售賣。

2.提高自身的信譽度，聯系好與銀行或其他風投的關系，以便獲取更多的資金支持，為公司經營和擴大企業規模和產品線做后盾。

3.提高產品品質和顧客滿意度。在體驗期一旦出現問題，及時修改，并將改進品再次進行體驗，避免負面影響過大。

4.在產品設計上加大重視，吸取行業精華，力求走在行業的最前端。滿足更多客戶的產品時尚需求。