很多人在看完電影或者活動之后都喜歡寫一些讀后感，這樣能夠讓我們對這些電影和活動有著更加深刻的內容感悟。這時候最關鍵的讀后感不能忘了。那要怎么寫好讀后感呢？以下是小編為大家準備的讀后感精彩范文，希望對大家有幫助!
讀感恩之心讀后感篇一
“管理的本質就在于人性與實踐性”。其實，變革就是管理價值鏈的持續創新。是一個組織文化衰落的創新，管理結構老化的創新。尤其是組織內人性的真實需求與實踐活動的情感行為模式的創新。當外部環境及組織發生劇變的時候，管理者必須持續地領導一個組織的變革。問題是，我們要領導一個怎樣的變革？我們要變革成什么？實施什么步驟來取得變革成果？領導變革的本質是什么？
而《變革之心》告訴了我們，變革并不是一件困難的事，困難的是變革領導者的觀念與視角的改變，正如猴子不能總爬在樹上，它得跳下地來才會變成人一樣，手和腳的功能區別一定要在地上才能完成，這是一個自然規則。管理要按人性的本質，按實踐的活動規律進行管理。深入研究人性內心的真實活動需求，并進行相應的管理，而管理的方式與內容是與人們的社會實踐活動規則相符合。
變革的管理活動，就是要求領導正確的事，員工才會把事做正確。就是要深入去了解那些身處前線拼博的員工們的感受，知道他們想些什么？變革才能有所為。我們每天每事就是工作和生活在目睹—感受—改變之中。我們組織中發生的每一件事，如果是親自目睹的，都會產生這種感受并影響自己的內在價值觀，都會決定自己對事件的判斷與行為。這個邏輯是千萬個人都隨時會經歷的。這與看到的一些管理數據，進行分析思考所得出的結論并不相同。正如書中所描述的工作手套的小故事一樣，演講、文件要求再多也沒有解決問題，而一次“手套”展示，懸殊的采購價格，足以令到所有的人目睹而震驚，這種“小展示”帶來的“大變革”，更進一步證明了“少就是多”的原則。改變人們的行為要從人們的感受開始，變革就是要改變人們的情感，改變人們的原有習慣和行為，從而改變整個團隊。領導變革成功要從簡單開始，到簡單結束，始終圍繞從心開始，變革就能成功。因而，變革要從員工的人性、情感和心理需求去找到答案。
《變革之心》告訴了我，任何一個人都不可能去激勵別人，改變別人，但可以創造一個使別人受到激勵的環境與氛圍。每個人都應該具有自身的造血機能，一個組織也都具有變革的造血機能，但需要變革者創造一個發揮造血機能的造血機制和環境。變革的目的是為了使組織發展，提升企業競爭能力。員工能發自內心地跟隨變革團隊，愉快地為變革貢獻自己的才能，實現自我價值，只有員工把變革當成是一種快樂時，手上的工作才會做得輕松，如把變革當成是一種指示、命令時，手上的工作就會變成一種苦役。那么，有誰會去服苦役呢？因而領導變革不是發布變革公文，不是依靠少數人的權力資本，不是行政命令，而是要創造一個使員工能體驗挑戰的價值，讓平凡人做出不平常的事的良好環境，只有大多數認同的變革行為，才能形成文化的力量，才能成為新文化新習慣并進而被長久的固定下來。
《變革之心》中的34個真實變革的經典小故事，處處體現出一種境界，面對現實真相是領導變革者的首要責任，無論是從組織發動，創造緊迫感還是確定變革愿景，有效進行深度溝通，充分授權并創造短期鼓舞人心的業績，一切都是圍繞現實的實踐而展開的，充分了解員工的內心感受和需求，了解組織內部各層員工的非權力狀況，體會員工對愿景的目標向往，是領導變革者需要關注的。基層員工非權力，改變他們的感受如果是正面的，則他們就成為組織最堅強的盟友。反之則成為組織最強大的對手。組織不能以任何形式要求員工對變革的忠誠，員工也不欠忠誠。員工的忠誠產生于對領導團隊行為的認同與信任，產生于領導團隊自身的道德、信用與深度溝通三大要素。
因此，《變革之心》告訴了我這一基本規則，要推動組織尤其是組織的大規模變革，應該先清楚地了解組織內員工的內心感受、真實需求，應該以人們實踐活動規則為準，而不是單純的依靠命令、分析數據。
讀感恩之心讀后感篇二
非常有幸地拿到約翰·p·科特的新著《變革之心》一書，使得我感悟加深，甚至為書中所描述的變革經典小故事所動情。當然不僅僅是因為約翰。p。科特是世界領導與變革權威第一人的地位，其更主要的貢獻就在于他說出人人心中都有個口中全無的理念與事實。他精辟、獨到地歸納與總結出的領導變革的八個步驟，深入淺出、綱舉目張、便于傳播，容易理解。為當今各個組織推動內部變革創新的活動，提供了極具實效而又不乏經典的變革指導。
“管理的本質就在于人性與實踐性”。其實，變革就是管理價值鏈的持續創新。是一個組織文化衰落的創新，管理結構老化的創新。尤其是組織內人性的真實需求與實踐活動的情感行為模式的創新。當外部環境及組織發生劇變的時候，管理者必須持續地領導一個組織的變革。問題是，我們要領導一個怎樣的變革？我們要變革成什么？實施什么步驟來取得變革成果？領導變革的本質是什么？
而《變革之心》告訴了我們，變革并不是一件困難的事，困難的是變革領導者的觀念與視角的改變，正如猴子不能總爬在樹上，它得跳下地來才會變成人一樣，手和腳的功能區別一定要在地上才能完成，這是一個自然規則。管理要按人性的本質，按實踐的活動規律進行管理。深入研究人性內心的真實活動需求，并進行相應的管理，而管理的方式與內容是與人們的社會實踐活動規則相符合。
變革的管理活動，就是要求領導正確的事，員工才會把事做正確。就是要深入去了解那些身處前線拼博的員工們的感受，知道他們想些什么？變革才能有所為。我們每天每事就是工作和生活在目睹—感受—改變之中。我們組織中發生的每一件事，如果是親自目睹的，都會產生這種感受并影響自己的內在價值觀，都會決定自己對事件的判斷與行為。這個邏輯是千萬個人都隨時會經歷的。這與看到的一些管理數據，進行分析思考所得出的結論并不相同。正如書中所描述的工作手套的小故事一樣，演講、文件要求再多也沒有解決問題，而一次“手套”展示，懸殊的采購價格，足以令到所有的人目睹而震驚，這種“小展示”帶來的“大變革”，更進一步證明了“少就是多”的原則。改變人們的行為要從人們的感受開始，變革就是要改變人們的情感，改變人們的原有習慣和行為，從而改變整個團隊。領導變革成功要從簡單開始，到簡單結束，始終圍繞從心開始，變革就能成功。因而，變革要從員工的人性、情感和心理需求去找到答案。
《變革之心》告訴了我，任何一個人都不可能去激勵別人，改變別人，但可以創造一個使別人受到激勵的環境與氛圍。每個人都應該具有自身的造血機能，一個組織也都具有變革的造血機能，但需要變革者創造一個發揮造血機能的造血機制和環境。變革的目的是為了使組織發展，提升企業競爭能力。員工能發自內心地跟隨變革團隊，愉快地為變革貢獻自己的才能，實現自我價值，只有員工把變革當成是一種快樂時，手上的工作才會做得輕松，如把變革當成是一種指示、命令時，手上的工作就會變成一種苦役。那么，有誰會去服苦役呢？因而領導變革不是發布變革公文，不是依靠少數人的權力資本，不是行政命令，而是要創造一個使員工能體驗挑戰的價值，讓平凡人做出不平常的事的良好環境，只有大多數認同的變革行為，才能形成文化的力量，才能成為新文化新習慣并進而被長久的固定下來。
《變革之心》中的34個真實變革的經典小故事，處處體現出一種境界，面對現實真相是領導變革者的首要責任，無論是從組織發動，創造緊迫感還是確定變革愿景，有效進行深度溝通，充分授權并創造短期鼓舞人心的業績，一切都是圍繞現實的實踐而展開的，充分了解員工的內心感受和需求，了解組織內部各層員工的非權力狀況，體會員工對愿景的目標向往，是領導 變革者需要關注的。基層員工非權力，改變他們的感受如果是正面的，則他們就成為組織最堅強的盟友。反之則成為組織最強大的對手。組織不能以任何形式要求員工對變革的忠誠，員工也不欠忠誠。員工的忠誠產生于對領導團隊行為的認同與信任，產生于領導團隊自身的道德、信用與深度溝通三大要素。
因此，《變革之心》告訴了我這一基本規則，要推動組織尤其是組織的大規模變革，應該先清楚地了解組織內員工的內心感受、真實需求，應該以人們實踐活動規則為準，而不是單純的依靠命令、分析數據。
讀感恩之心讀后感篇三
領導者的一部分任務就是挑戰現狀，順利實現變革，而如何實現變革？則是擺在每個領導者面前的一個話題！
tcl的李東生先生曾經說過：“企業變革要形神于道，道法自然，形神于德，厚德載物。”《變革之心》就是要告訴我們，怎樣去發動大規模的組織變革，如何準備，以及用條理清晰、有利于企業發展的方式和步驟，讓全體員工特別是管理層，從企業的真實故事中，感受變革的必要性，從而促成行為與文化的變革創新！
“目睹-感受-變革”的流程，要遠比“分析-思考-變革”的流程更為有力，因為人是感性的動物，組織變革的關鍵是人心的變革，而人心的變革就需要先改變人的情緒。
大規模變革成功的8個步驟：
增強緊迫感。標志是人們開始意識到“好吧，我們的確應該改變一下了！”
建立知道團隊。一支有能力來指導整個組織進行大規模變革的團隊組建完畢，并準備開始工作！
確立變革愿景。指導團隊開始為組織變革確立正確的愿景及戰略。
有效溝通愿景。人們開始地變革的愿景和戰略產生認同，并在他們的行動中體現出這種認同。
授權行動。更多的人能夠并切實地根據本組織的愿景采取必要的行動。
創造短期成效。在努力實現組織愿景的過程中，人們進行變革的信心和士氣被不斷建立起來，抵制變革的人也越來越少。
不要放松。人們會一直不停地將變革浪潮推向前幾你，直到實現愿景！
鞏固變革成果。雖然傳統行為方式等因素的影響仍在，但新的行為規范還是確立了下來！
而如何在8步驟當中的每一步改變人們的行為，通過大量的企業實踐證明，“目睹-感受-改變”的模式是成功的。
第一步，目睹，是為了幫助人們看到問題。通過一些戲劇性的、引人注意的情景來幫助人們發現問題，找出解決方案或者看到8個步驟中自滿情緒、戰略、授權或其他關鍵問題的解決情況。
第二步，感受，是致使人們的情感受到沖擊。看到問題之后，人們的情感受到沖擊，他們開始從內心深處做出反應，那些阻礙變革的情感因素開始消弱，支持變革的因素開始增強！
第三步，改變，標志是人們的行為開始發生變化，那些改變后的行為也得到進一步的強化。
相反地，如果采用分析-思考-改變的模式，其失敗的可能性會更大！
在實際操作中，任何組織都會出現阻礙變革的行為，第一種是由于錯誤的驕傲和狂妄而導致的自滿情緒；第二種是由于恐懼而導致的自我保護心理，它使人們容易逃避現實，不愿意馬上采取措施來面對問題；第三種是由憤怒導致的漠然心理；第四種是極度的悲觀心理，遇到問題手足無措！
