每個人都曾試圖在平淡的學習、工作和生活中寫一篇文章。寫作是培養人的觀察、聯想、想象、思維和記憶的重要手段。范文書寫有哪些要求呢？我們怎樣才能寫好一篇范文呢？下面是小編幫大家整理的優質范文，僅供參考，大家一起來看看吧。

績效考核員工的自評績效考核員工自評缺點篇一

通過有效的績效考核機制使食堂工作人員收入與工作業績掛鉤，以提高員工素質、能力和工作熱情，從而有效進行成本控制，特擬定此方案。

一、考核周期

以自然月為考核周期，考核時間為下月5日前。

二、主要考核指標

對食堂工作人員的考核詳見《食堂人員績效考評細則》（附件）。

三、考核結果使用

以100分為標準，并根據食堂人員的具體表現將其考核結果納入相應的等級，以此作為食堂工作人員績效工資的發放依據。

1、績效考核成績在90分-100分者，按績效工資的100%發放；

2、績效考核成績在75分-89分者，按績效工資的80%發放；

3、績效考核成績在65分-79分者，按績效工資的60%發放；

4、績效考核成績在65分以下，不發績效工資；

四、績效工資設定

崗位 崗位工資 績效工資 工資結構 備注

炊事

班長 1300元 200元/月 崗位工資+績效工資+

廚師 1200元 200元/月

幫廚 1000元 200元/月

本方案自20__年10月1日起執行。

績效考核員工的自評績效考核員工自評缺點篇二

第一，每個人的性格不同，自評尺度上就有很大差異。比如，有些員工自信，對自己的評價偏高，有些人自卑，對自己的評價就偏低。再者，一些人追求完美，對自己要求嚴格，另一些人得過且過，這兩類人給自己打分的尺度肯定也不同。還有，一些老員工對公司以及同事的認識很清晰，打分的時候游刃有余，而新員工則不清楚其他人的水深水淺，給自己打分的時候也沒有太多參照可言。

第二，心理學研究表明，多數人都是過度自信的。《別作正常的傻瓜》這本書里的一個例子提到，我們經常聽到很多人說自己“不上相”，也就是說照出來的相片沒有本人好看。可實際上，相片是我們外貌的客觀反映，而我們每個人在照鏡子的時候，才會特地的（也可能是無意識或者習慣性的）去選擇最佳角度，也就是說多了一層主觀因素在里面，這就導致我們在鏡子里看起來比照片里好看了。那么實際上，員工自評環節就提供了這樣一面“鏡子”給我們愛美的員工去照，這里面所產生的誤差也是不言而喻的。

第三，員工自評的分數，確實會對考核者打分產生很大的影響。有過“砍價”經驗的人都知道，如果你看見地攤上的一個包，心里覺得大概價值100塊，但是張口問價，老板說500的時候，如果你真的還想要這個包，大多數人也只敢往300或者400塊去砍了。這就是所謂的“錨定效應”，談判學里面“率先出價，在不激怒對方的情況下，越高越好”說的就是這個意思，因為率先出價會極大地掌握主動，使對方的心理預期產生很大變化。員工自評實際上就給了被考核者一個率先出價的機會，而考核者無論是礙于面子還是其他的考慮，都很可能受到這個“報價”的影響，從而使考核結果產生誤差。我們在人力資源的實際工作中，也確實發現了這種現象，某公司幾個部門員工的績效考核得分竟無一例外的不低于其自評的分數。

基于上面的分析，我們會發現，部門領導得到的自評分數參雜了過多的.主觀因素，以至于無法通過技術手段過濾掉，而且這個分數又會對考核者造成很大影響；大部分過于自信的員工得了高分，而有時候由于強制分布的需要，那些對自己要求嚴格，打分偏低的員工反倒成了犧牲品，因為自己給自己打分低，最后的得分也很難被領導提上來。而在考核指標中無法量化的成份比較多，或者部門中不同員工分屬于不同工作崗位、缺乏統一衡量標準的時候，這種情況尤其嚴重。

那么，企業在績效考核的實操中，應當如何解決我上面說到的這些問題呢？很多人也許都會從“增加可量化指標的比重”、“加強對考核者和被考核者的培訓”、“員工自評加工作總結”等方面著手，但這在實際工作中，只會增加績效考核的工作量和復雜程度，實施起來談何容易？其實，只要回過頭來看看實施自評的兩個目的，我們就會發現簡單的解決方案：對相對客觀的可量化指標，實行“員工自評”，既保持了“快捷的數據來源”——實際上也僅僅是數據來源，也在形式上體現了“員工參與”；而對不可量化的主觀評價類指標，則由考核者直接打分，根本不給員工自評（從而在這個環節出現誤差）的機會。我們知道，績效考核在人力資源工作中是一項浩大的工程，實施的成本最高，企業應當抓住主要矛盾，循序漸進，而在初級階段，更不能為形式所困。因此正略鈞策在為一些企業初步搭建績效管理體系時，干脆就取消了自評環節，從而避免了該環節誤差的出現，也在一定程度上降低了考核的工作量和復雜程度，為下一步的順利推行做好了準備。

當然，前面說的主要是企業處于績效管理初級階段的情況。當企業滿足以下幾個條件時：首先，績效管理推行的較為順暢，實施成本可以有效控制；其次，在公司內部形成了良好的績效文化，大家對績效管理的認識較為統一，對自身的評價也較為客觀；第三，部門領導普遍對下級有著清醒的認識和獨立的判斷；我們就可以認為企業進入高級階段了。此時再開展真正的員工自評，就會進一步調動員工的積極性和對績效的重視程度，從而形成績效管理的良性循環。

綜上所述，員工自評最核心的問題，不是如何搞好的問題，而是何時該搞、何時不該搞的問題。分清企業績效管理的發展階段，并選擇每個階段應當解決的關鍵點，不為形式所困，才會達到事半功倍的效果。從績效管理的初級階段到高級階段，每個企業都有很長的路要走，而這個過程是不可能一蹴而就的。

每個企業都面臨著多股沖突力量的角逐：爭取更多增長或爭取更多利潤；獲得利潤或投資未來；追求整體業績或追求局部或個人業績。董事會、首席執行官和執行團隊駕馭這些沖突的能力至關重要，這很大程度上決定了他們創造財富的能力。如果首席執行官、高層團隊和董事會沒有把他們的大部分時間花這上面，那么他們就是在浪費時間。相反，當他們在如何以不犧牲利潤為前提獲得更多增長的問題上角力，當他們為如何改善目前成果而不需透支未來而爭斗，或為個人業績和集體業績發生爭吵時，他們已投入到了正確的斗爭中。

盈利與增長

當一名經理認為企業只能增加利潤或者實現銷售增長，兩者不能兼得時，約翰？？桑德蘭（johnsunderland，），吉百利史威士（cadburyschweppes）糖果公司的前首席執行官用了一個比喻來回應——曾經，人們住在泥屋里，并力爭得到光和熱，在屋子的一邊鉆個孔，讓陽光照進來，但是也讓冷空氣進入；堵住開口，能留下溫暖，但是要坐在黑暗中。而玻璃的發明，使人們有可能同時擁有光與熱。他接著問，“但是玻璃在哪里呢？”他想讓下屬尋找思路，既能擴大他們的利潤又能擴大他們的銷售和增長。他發現，此舉創造了更多的能量，并提升了下屬思考和沖突的質量。

短期利潤與長期利益

諾曼?伯賓斯（normanbobins）是拉薩爾銀行（lasallebank）的首席執行官，他為我們講述了他如何利用短期利潤與長期利益的沖突，并將之轉化為績效的有力推手。“我手下一名經理提出來一個一億八千萬美元的利潤計劃。我的想法是兩億美元都應有可能。當我質問他時，他的回應是，你只需要告訴我你想要什么，我就去實現它。我對他說，這不是我想要什么的問題，而是我想要如何實現的問題。不能因為當前的利潤計劃而犧牲長期的利潤目標，收入的質量和數量一樣重要。雖然僅通過為信用記錄欠佳的客戶提供更多貸款，就能實現兩億美元的目標，但我們不能這么做。”通過利用短期和長期沖突，伯賓斯提高了經理們平衡和改善管理的能力。

整體與局部

在1999年，馬修?巴雷特（matthewbarrett）成為巴克萊銀行（barclaysplc）的首席執行官之后不久，他有意把沖突引入了他的執行委員會（exco）的會議當中，其中的與會人員包括負責巴克萊銀行不同部門的經理。巴雷特對每個成員把他或她這一部門放在首位而懊惱不已。“當我在巴克萊銀行待了大約六個月之后，”他回憶道，“我把exco改在一個非辦公時間舉行。在前一天的晚餐前，我說，我有一個好消息，我將解散exco.在房間里突然出現了一陣不知所措的沉默，然后有人問為什么，我說，我真的很尊重大家的時間，大家再這么為一些無意義的事情爭來爭去沒有意義，他們都表示反對。于是我說，要么我放棄exco，要么你們說服自己，你們的首要工作是共同管理團隊，次要工作才是管理自己那一塊。我想要據此創造一種為整體負責的主人翁意識，這確實解決了問題。”巴雷特發起了一種正確的斗爭，解決了局部利益與整體利益之間的沖突，提高了銀行業績。

以上這些首席執行官們有一個共同點：不僅關注合理的沖突，也以正確的方式來利用它們，去推動事情向前發展，去引發新思維，去喚醒人們，這就是他們公司能夠成長壯大的原因。

讓沖突為你工作

為什么沖突會發生問題？因為當沖突發生時，也許沖突隱藏在表面以下，而不是浮現在表面之上；也許能被認識到，但沒通過正確的方式解決。

所以，首先要認識沖突，接受沖突永遠無法完全避免的事實。就像我們通過桑德蘭、伯賓斯、巴雷特的故事看到的那樣，在公司上層營造一種積極的緊張關系，使那些最重要的沖突顯露出來。

但把沖突擺在明面只是第一步。正確的沖突如果進行不好，往往會產生可怕的結果。我們不僅要將沖突暴露出來，還要以正確的方法解決，這樣才能利用沖突為己服務。例如，當羅爾夫?克拉森（rolfclasson）接任一家大型醫療公司的首席執行官時，意外地發現自己面臨一個非常艱難的處境。該公司一直考慮實施一項收購，這或許會幫助該公司占據市場的主導地位，這一想法也得到了前任首席執行官的擁護，整個高層團隊似乎也都表示支持。但是在他接任這一工作之后不久，克拉森發現團隊當中有一些人實際上持懷疑態度，包括一些德高望重的成員。

隨后，克拉森邀請所有成員進行了一次開誠布公的討論。克拉森告訴他們他并不了解這樁買賣，所以會是一名公平的裁判。他想要知道團隊成員的想法，希望他們能更深入地挖掘保留意見，他告訴團隊成員，這個問題上沒有明確的對或錯。

當團隊成員意識到上層能容忍甚至擁抱異議時，提出了許多新的看法，以及對原有方案的質疑。最后得出結論，該交易從金融角度來看可能會有用，但它在戰略上并不得當，于是他們決定放棄。六個月之后，一個更好的收購機會來了，此時，團隊有足夠的資源、時間，以及相互信任來采取行動，結果并購大獲成功。

另一位首席執行官道格拉斯?科南特（douglasconant）也是一個解決沖突的高手，當他2001年擔任金寶湯食品公司（campbellsoupcompany）總裁一職時，過去十年間，團隊中沒有對該組織完成什么目標達成共識，領導者們已被沖突的事項和內訌所消耗，互相推諉、指責。一度備受推崇的美國品牌迷失了方向，成為世界上表現最差的食品公司。

科南特上任后，坦率地面對每一對沖突，但他不可能立即解決這些問題。為此，他為所有管理人員創建了一個協調一致的基礎。在他任期的頭三個月，他和領導團隊一起工作創造了一份價值聲明，一個“雇員事項”承諾以及任務說明，確定金寶湯的宗旨為“滋養人生，無時無刻，無處不在。”在這個宗旨下，所有暫時的矛盾和分歧統一到了共同的目標上。金寶湯公司的產品質量也逐步提高，創新層出不窮。截至2014年底，金寶湯的財務表現排在食品公司的前十位。

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績效考核員工的自評績效考核員工自評缺點篇三

工資=基本工資+原績效工資基數__kp（i） 暫不變。

kp（i）=10%（je）+20%（mg）+70%（pj）；

其中je為總工加權系數；mg為科長和班組長加權系數；

pj值完全公開，計算依據來源于各位工程師自己的記錄（當然有必要的監督），可謂公平公正。

3、pj的計算：pj=計劃能力（p）__（10%——30%）+工作量（w）__60%+進度掌控能力（c）__（30%——10%）公式中不定比例由工作崗位決定見下：（每周計算一次；班組長計算）

項目工程師 （p）pj=p__30%+w__60%+c__10%

設計工程師 （d）pj=p__20%+w__60%+c__20%

現場工程師 （w）pj=p__10%+w__60%+c__30%

p=150-（∣∑（計劃工時）-∑（實際工時）∣/48）__100

w=（∑（實際工時）/48）__100

1）、當計算結果≦0時，c=0

7、工作質量（工作失誤）因與團隊及領導干部審核有直接職責，不單獨計算績效分數，但可以體現在各級干部的加權分數內。