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全面預算管理心得體會篇一
全面預算管理已逐漸演化成為企業治理的一項重要制度安排和途徑,對建立現代企業制度、提高管理水平、增強市場競爭力有著十分重要的意義。晉西機器工業集團按照兵器集團公司“總體規劃、統一模式、分步實施”的總體要求,自上而下地組織推進全面預算管理,通過強化預算考核評價,推動了公司精細化管理,取得了較好的效果。下面筆者結合工作實踐談幾點體會。
一、領導重視是發揮預算作用的前提
董事會、總經理不僅要掛帥“全面預算管理”的授權、預算的審批等具體環節,而且要將全面預算管理作為企業的一項全面系統工程來加以重視。
預算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制。開展全面預算管理是企業強化經營管理、增強競爭力、提高經濟效益的一項長期任務,因此要將其作為加強內部基礎管理的首要工作內容,要成立預算管理組織機構,確定預算管理的第一責任人為各單位、部門的行政主要負責人,切實加強領導,明確責任,落實措施。
總會計師應主管全面預算和經濟運行責任制考核工作,這樣便于從公司層面隨時組織、協調預算及考核工作,同時也便于將全面預算和經濟運行責任制考核工作結合在一起,使“預算是考核的基礎,考核是預算的工具”的理念成為現實。同時,公司財務部也應設立綜合管理科從事全面預算、經濟運行責任制財務指標考核工作,這樣便于預算與考核工作的同步開展,也保證了預算這項系統工程的人員配備。
資金預算管理是做好企業內部資源管理的重要環節,20xx年公司對各子公司、本部賬戶進行了清理,對各子公司基本賬戶、結算賬戶、收入賬戶、支出賬戶進行了確定。通過賬戶清理與資金預算的編制上報,使有限的資金合理有序地流動,控制了資金風險。公司每月定期組織各預算單位填報、審核、匯總和執行資金預算表,并納入經濟責任制考核,實現了資金流帶動物流和業務流有效運轉的目的。具體措施有:一是通過資金預算的編制,將公司銷售部門、采購部門、生產部門等相關部門圍繞資金流實現了有效聯動。每月的資金平衡例會都會涉及到收入的單位和花錢的單位,通過資金預算這根線把這些單位牽動起來,什么時候收回錢,什么時候該花錢、花多少錢,通過預算管理得到整合。二是通過資金預算降低財務費用。通過資金預算整合和財務公司委貸的手段,降低財務費用,實現經濟效益,同時保障了資金流。20xx年1~11月份共委貸2.3億元,節約財務費用920萬元。三是合理使用票據結算。通過預算的控制,合理地開具,合理地支付,化解了資金需求緊張問題。四是強化資金分析評價機制。通過下發經濟責任制考核通報、資金平衡例會考核和評價管控資金,加速資金周轉。五是調整資金結構,提前歸還貸款,降低財務費用。20xx年,提前歸還開發銀行2 556萬元的技改貸款,節約利息支出145萬元;提前歸還財務公司流動資金借款6 000萬元,節約利息支出39萬元。20xx年,用兵器集團公司短期融資券貸款置換民生銀行貸款8 000萬元,節約利息支出158萬元;提前歸還民生銀行貸款3 000萬元,節約利息支出39萬元。
全面預算的全面性體現為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預算管理涉及公司各部門,需要全員參與、共同完成,任何環節出現問題都會影響整體效益;全程性是指預算管理活動從編制、執行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經營活動中的每個環節,表現為全過程的預算管理;全方位是指預算管理包括經營性預算、資本性預算、資金預算等各方面預算。
按照“制度表格化,表格責任化”的預算管理模式,公司20xx年全面預算中包含129張表格,內容涉及生產、銷售、材料、職工薪酬、燃料動力、工具工裝、試驗、廢品損失以及折舊、大修理費用、維修費、辦公費、招待費、車輛費用等,覆蓋了產、供、銷各環節及料、工、費各領域。這些表格圍繞著兵器集團公司下達的年度財務指標以及本公司的年度經營目標,綜合考慮了各項因素,系統地反映了公司的整體預算面貌,便于做出準確的預算決策。
四、預算是考核的基礎,考核是預算的工具
為發揮預算的管控作用、體現預算管理的權威性,必須對預算執行結果進行跟蹤、分析和考核。如果沒有以預算為基礎的考核,預算就會流于形式,失去控制力;反之,如果考核沒有預算做基礎,考核也是無的之矢,既無說服力也無效果。因此,預算考核評價體系與企業原有的經濟運行責任制財務考核相互融合的模式會更加有效。
公司原先的經濟運行責任制考核是在固定范疇內,在上年度預算執行情況的基礎上,相應地增加或減少有關資源項目的預算額,以確定未來一定期間的預算。這樣做的弊端有:一是考慮不到公司的整體運營情況,造成“以點帶面”的不足;二是基礎資料的匱乏,只能使用有限的資料,無法考慮綜合因素;三是指標的制定方法單一,且一般一次就確定指標,被考核單位沒有申述的機會。這些弊端使考核存在指標不準確,難以評價考核的結果,無法準確地實施獎罰,造成考核乏力。因此,公司20xx年經濟運行責任制各項財務考核指標全部以全面預算為基礎來制定。這樣做有以下優點:一是全面預算是綜合性預算,從各基層單位的成本、費用確定,到財務報表的編制完成,始終圍繞著兵器集團公司下達的年度財務指標以及公司的年度經營目標,采用與先進企業的對標管理,考慮了各方面的綜合因素,是真正全面的預算;二是全面預算涉及到生產各領域、各單位,從材料消耗定額、動力能源消耗定額、工具工裝消耗定額、產品工時定額到所有各項費用,資料齊全,內容詳盡,使用這樣的基礎資料確定考核指標,能有效提高指標的準確性和可操作性;三是全面預算是按照預算程序幾下幾上后形成的,各基層單位均有闡述的機會,便于確定合理的考核指標。
五、全面預算應“剛”“柔”并濟
隨著經濟活動的日益多樣化和復雜化,現代企業管理對全面預算提出了越來越高的要求。企業一方面需要預算與其戰略目標相協調,為企業的可持續發展服務;另一方面也需要科學而又切合實際的預算來為其生產經營的高效運行提供必要的保證,這些都要求全面預算管理必須把預算的剛性與柔性有機地結合起來。
對于全面預算管理而言,過度強調預算管理的剛性容易造成“預算死角”,致使預算脫離實際,失去應有的效力;過度強調預算管理的柔性容易造成“預算松弛”,會降低預算的權威性和執行力。企業在全面預算管理的過程中,應在年度預算目標、年度預算、全面預算管理組織、預算執行以及預算考評等方面保持一定的剛性,增強預算管理的執行力和約束力,確保全面預算方案的有效實施;同時在預算的整體制訂、預算編制、預算指標的分解以及預算適時調整等方面保持一定程度的柔性,季度預算、月份預算在預算年度總量不變的前提下應隨市場訂單而變化,在編制預算時要將資源要素劃分為變動費用、半變動費用和固定費用,并以此為基礎建立預算數字模型,按照市場變化實現預算的快速反應,提高對預算執行過程中發生不確定因素的彈性適應能力和處理能力。如此一來,在硬約束的框架下根據實際情況或突發事件進行必要的彈性調整,剛柔并濟,才能推動全面預算制度在企業的順利實施,保證生產經營目標的順利實現。
全面預算管理心得體會篇二
常聽到有老板說,公司也在做預算,但是執行起來很困難。因為感覺這都是財務的事情,基本上都是讓財務幫著找數據,然后按著往年的往上增、沒得減;但是做著做著,預算經常變成了虎頭蛇尾,三天打魚兩天曬網的。
即使有時強制執行起來,下面的為了完成預算,如果超了,就是有費用也不報銷,或是有的一看沒有超,就趕緊的找對應的發票報銷一部分,這樣下個月就能減輕一些。
出現這種現象,老板會被蒙在鼓里,而下面的員工對于有些完不成的指標,不會去查找完不成的真正原因,而是會認為是財務部門定的過高,不合實際,甚至認為是財務人員與自己過不去,這就影響企業盈利。
企業預算涉及企業生產經營活動的全過程,而這些過程的工作都是由各部門及責任人承擔的。就預算的執行來說,這些人是最具有發言權的。因此我們應該要求企業的全體干部主動參與預算的編制和執行。同時,只有干部積極的參與了預算的制定,預算才容易被員工接受。這樣才可能很好的完成預算,進而完成企業的預算目標。
也就是說,預算不只是財務的事,更是是企業老總的事,而且企業所有的干部都要要學預算,懂預算,會用預算——只有這樣,在領導者的全局指揮下,各部門間相互配合、齊心協力、勁兒往一個方向使,預算做起來才能才能事半功倍、發揮它的真正價值;否則運行起來會倍感吃力,甚至無功而返,把企業搞得一團糟。
否則,只有船長了解目的地與前行方法,靠臨時指揮和配合,行船中出現的問題會不停增加,且小問題也會被數倍放大。船何時能到達目的地?能順利到達嗎?何時能夠到達?這都成為了擺在船長面前的問題。因此,只有船長了解行船目的地與方式,是遠遠不夠的。
這就好比企業做預算一樣。很多的企業老總在認識上有誤區,認為預算只是財務預算而已。而實際上,財務部門在企業的整個預算體系也只不過是一個全面預算的服務性部門。企業的全面預算工作需要由專門的機構來做,一般由董事長、總經理、一個或多個副總經理、戰略經營單位負責人、財務總監等人組成預算管理委員會。預算管理委員會的人數取決于企業規模、預算所涉及的部門、預算過程中內部單位的參與程度等。
預算管理委員會根據企業的總體戰略目標,考慮企業內外的多種因素,結合企業擁有的資源,通過適度的分權、放權,將戰略目標層層分解落實到每一個部門和每一責任人。其中會涉及許多量化指標和非量化指標,這些指標的來源和下達涉及企業的各個部門,需要各個部門的配合。指標下達以后,需要各部門通力合作,才能完成企業的總體預算目標。
“預算”要做到“全面”,不能只是財務的事,老總必須先要會,各級干部也要懂預算,這樣預算才能發揮它最大的作用與價值。因為全面的預算,它包括了企業全方位、全員、全過程的控制與執行。任何一個過程出現問題都會影響企業總體目標的實現;所以,不僅僅是企業老總,不僅僅是財務部負責人,每一位管理干部都要懂預算,系統地學習預算;這樣在預算實施過程中,企業老總才不會感覺到十分吃力;各級干部之間配合融洽,戰略的執行力才會大大提升,預算才能落地執行。
企業猶如航行中的大船,老總是船長,其他船員也要知道前行的目的地,也要了解行船的方式,因為往往這些船員才是大船航行中的實際操作者,船長往往負責指揮全局。而且各船員之間也要相互溝通、理解,配合,船才能航行得穩、快、好。
其實,這是大家走進了一個誤區,把預算和財務預算之間畫上了等號。實則不然。企業預算往往包括三個方面:經營預算、投資預算和財務預算。預算要做到全面,才能盈利發展,杜絕上述現象的出現。企業導入預算不考核,預算等于紙上逃兵;在導入預算管理時,不但要重視預算的編制,更要重視預算的執行和考核——成果才是王道。
全面預算管理心得體會篇三
全面預算管理已逐漸演化成為企業治理的一項重要制度安排和途徑,對建立現代企業制度、提高管理水平、增強市場競爭力有著十分重要的意義。要求自上而下地組織推進全面預算管理,通過強化預算考核評價,推動了公司精細化管理,取得了較好的效果。下面筆者結合工作實踐談幾點體會。
一、領導重視是發揮預算作用的前提
董事會、總經理不僅要掛帥“全面預算管理”的授權、預算的審批等具體環節,而且要將全面預算管理作為企業的一項全面系統工程來加以重視。 預算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制。開展全面預算管理是企業強化經營管理、增強競爭力、提高經濟效益的一項長期任務,因此要將其作為加強內部基礎管理的首要工作內容,要成立預算管理組織機構,確定預算管理的第一責任人為各單位、部門的行政主要負責人,切實加強領導,明確責任,落實措施。
資金預算管理是做好企業內部資源管理的重要環節,通過資金預算的編制上報,使有限的資金合理有序地流動,控制了資金風險。公司每月定期組織各預算單位填報、審核、匯總和執行資金預算表,并納入經濟責任制考核,實現了資金流帶動物流和業務流有效運轉的目的。具體措施有:一是通過資金預算的編制,將公司銷售部門、采購部門、生產部門等相關部門圍繞資金流實現了有效聯動。每月的資金平衡例會都會涉及到收入的單位和花錢的單位,通過資金預算這根線把這些單位牽動起來,什么時候收回錢,什么時候該花錢、花多少錢,通過預算管理得到整合。二是通過資金預算降低財務費用。通過資金預算整合降低財務費用,實現經濟效益,同時保障了資金流。三是合理使用票據結算。通過預算的控制,合理地開具,合理地支付,化解了資金需求緊張問題。四是強化資金分析評價機制。通過下發經濟責任制考核通報、資金平衡例會考核和評價管控資金,加速資金周轉。五是調整資金結構,提前歸還貸款,降低財務費用。
全面預算的全面性體現為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預算管理涉及公司各部門,需要全員參與、共同完成,任何環節出現問題都會影響整體效益;全程性是指預算管理活動從編制、執行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經營活動中的每個環節,表現為全過程的預算管理;全方位是指預算管理包括經營性預算、資本性預算、資金預算等各方面預算。
四、預算是考核的基礎,考核是預算的工具
為發揮預算的管控作用、體現預算管理的權威性,必須對預算執行結果進行跟蹤、分析和考核。如果沒有以預算為基礎的考核,預算就會流于形式,失去控制力;反之,如果考核沒有預算做基礎,考核也是無的之矢,既無說服力也無效果。因此,預算考核評價體系與企業原有的經濟運行責任制財務考核相互融合的模式會更加有效。
五、全面預算應“剛”“柔”并濟
隨著經濟活動的日益多樣化和復雜化,現代企業管理對全面預算提出了越來越高的要求。企業一方面需要預算與其戰略目標相協調,為企業的可持續發展服務;另一方面也需要科學而又切合實際的預算來為其生產經營的高效運行提供必要的保證,這些都要求全面預算管理必須把預算的剛性與柔性有機地結合起來。
對于全面預算管理而言,過度強調預算管理的剛性容易造成“預算死角”,致使預算脫離實際,失去應有的效力;過度強調預算管理的柔性容易造成“預算松弛”,會降低預算的權威性和執行力。企業在全面預算管理的過程中,應在年度預算目標、年度預算、全面預算管理組織、預算執行以及預算考評等方面保持一定的剛性,增強預算管理的執行力和約束力,確保全面預算方案的有效實施。根據實際情況或突發事件進行必要的彈性調整,剛柔并濟,才能推動全面預算制度在企業的順利實施,保證生產經營目標的順利實現。
全面預算管理心得體會篇四
董事會、總經理不僅要掛帥“全面預算管理”的授權、預算的審批等具體環節,而且要將全面預算管理作為企業的一項全面系統工程來加以重視。
預算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制。開展全面預算管理是企業強化經營管理、增強競爭力、提高經濟效益的一項長期任務,因此要將其作為加強內部基礎管理的首要工作內容,要成立預算管理組織機構,確定預算管理的第一責任人為各單位、部門的行政主要負責人,切實加強領導,明確責任,落實措施。
總會計師應主管全面預算和經濟運行責任制考核工作,這樣便于從公司層面隨時組織、協調預算及考核工作,同時也便于將全面預算和經濟運行責任制考核工作結合在一起,使“預算是考核的基礎,考核是預算的工具”的理念成為現實。同時,公司財務部也應設立綜合管理科從事全面預算、經濟運行責任制財務指標考核工作,這樣便于預算與考核工作的同步開展,也保證了預算這項系統工程的人員配備。
資金預算管理是做好企業內部資源管理的重要環節,20xx年公司對各子公司、本部賬戶進行了清理,對各子公司基本賬戶、結算賬戶、收入賬戶、支出賬戶進行了確定。通過賬戶清理與資金預算的編制上報,使有限的資金合理有序地流動,控制了資金風險。公司每月定期組織各預算單位填報、審核、匯總和執行資金預算表,并納入經濟責任制考核,實現了資金流帶動物流和業務流有效運轉的目的。
具體措施有:
一是通過資金預算的編制,將公司銷售部門、采購部門、生產部門等相關部門圍繞資金流實現了有效聯動。每月的資金平衡例會都會涉及到收入的單位和花錢的單位,通過資金預算這根線把這些單位牽動起來,什么時候收回錢,什么時候該花錢、花多少錢,通過預算管理得到整合。
二是通過資金預算降低財務費用。通過資金預算整合和財務公司委貸的手段,降低財務費用,實現經濟效益,同時保障了資金流。20xx年1~11月份共委貸2.3億元,節約財務費用920萬元。
三是合理使用票據結算。通過預算的控制,合理地開具,合理地支付,化解了資金需求緊張問題。
四是強化資金分析評價機制。通過下發經濟責任制考核通報、資金平衡例會考核和評價管控資金,加速資金周轉。
五是調整資金結構,提前歸還貸款,降低財務費用。20xx年,提前歸還開發銀行2556萬元的技改貸款,節約利息支出145萬元;提前歸還財務公司流動資金借款6000萬元,節約利息支出39萬元。20xx年,用兵器集團公司短期融資券貸款置換民生銀行貸款8000萬元,節約利息支出158萬元;提前歸還民生銀行貸款3000萬元,節約利息支出39萬元。
全面預算的全面性體現為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預算管理涉及公司各部門,需要全員參與、共同完成,任何環節出現問題都會影響整體效益;全程性是指預算管理活動從編制、執行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經營活動中的每個環節,表現為全過程的預算管理;全方位是指預算管理包括經營性預算、資本性預算、資金預算等各方面預算。
按照“制度表格化,表格責任化”的預算管理模式,公司20xx年全面預算中包含129張表格,內容涉及生產、銷售、材料、職工薪酬、燃料動力、工具工裝、試驗、廢品損失以及折舊、大修理費用、維修費、辦公費、招待費、車輛費用等,覆蓋了產、供、銷各環節及料、工、費各領域。這些表格圍繞著兵器集團公司下達的年度財務指標以及本公司的年度經營目標,綜合考慮了各項因素,系統地反映了公司的整體預算面貌,便于做出準確的預算決策。
四、預算是考核的基礎,考核是預算的工具
為發揮預算的管控作用、體現預算管理的權威性,必須對預算執行結果進行跟蹤、分析和考核。如果沒有以預算為基礎的考核,預算就會流于形式,失去控制力;反之,如果考核沒有預算做基礎,考核也是無的之矢,既無說服力也無效果。因此,預算考核評價體系與企業原有的經濟運行責任制財務考核相互融合的模式會更加有效。
公司原先的經濟運行責任制考核是在固定范疇內,在上年度預算執行情況的基礎上,相應地增加或減少有關資源項目的預算額,以確定未來一定期間的預算。
這樣做的弊端有:
一是考慮不到公司的整體運營情況,造成“以點帶面”的不足;
二是基礎資料的匱乏,只能使用有限的資料,無法考慮綜合因素;三是指標的制定方法單一,且一般一次就確定指標,被考核單位沒有申述的機會。這些弊端使考核存在指標不準確,難以評價考核的結果,無法準確地實施獎罰,造成考核乏力。因此,公司20xx年經濟運行責任制各項財務考核指標全部以全面預算為基礎來制定。
這樣做有以下優點:
三是全面預算是按照預算程序幾下幾上后形成的,各基層單位均有闡述的機會,便于確定合理的考核指標。
五、全面預算應“剛”“柔”并濟
隨著經濟活動的日益多樣化和復雜化,現代企業管理對全面預算提出了越來越高的要求。企業一方面需要預算與其戰略目標相協調,為企業的可持續發展服務;另一方面也需要科學而又切合實際的預算來為其生產經營的高效運行提供必要的保證,這些都要求全面預算管理必須把預算的剛性與柔性有機地結合起來。
對于全面預算管理而言,過度強調預算管理的剛性容易造成“預算死角”,致使預算脫離實際,失去應有的效力;過度強調預算管理的柔性容易造成“預算松弛”,會降低預算的權威性和執行力。企業在全面預算管理的過程中,應在年度預算目標、年度預算、全面預算管理組織、預算執行以及預算考評等方面保持一定的剛性,增強預算管理的執行力和約束力,確保全面預算方案的有效實施;同時在預算的整體制訂、預算編制、預算指標的分解以及預算適時調整等方面保持一定程度的柔性,季度預算、月份預算在預算年度總量不變的前提下應隨市場訂單而變化,在編制預算時要將資源要素劃分為變動費用、半變動費用和固定費用,并以此為基礎建立預算數字模型,按照市場變化實現預算的快速反應,提高對預算執行過程中發生不確定因素的彈性適應能力和處理能力。如此一來,在硬約束的框架下根據實際情況或突發事件進行必要的彈性調整,剛柔并濟,才能推動全面預算制度在企業的順利實施,保證生產經營目標的順利實現。
六、將民品合同作為項目管理
從去年開始,以原材料為代表的商品價格持續上漲造成民品生產成本急劇加大,而各生產廠家為保市場占有率,銷售價格并未相應提高,能否解決成本與價格之間的矛盾就成為產品能否贏得市場的關鍵。為此,公司要求“既要保市場,又不做虧本買賣”,提出了“民品合同當作項目管理”的新思路,采用“變動成本毛利法”,在全面預算提供的定額、費用、物流資料平臺基礎上,快速啟動預算體系,以市場為導向,采用倒推成本,逐項核實預算。公司成立了六個部門組成的快速反應小組,提高決策層次,以民品項目預算管理為載體,合理平衡“市場、價格、利潤”的關系,牽動成本核心要素,推動精細化管理。
這項工作的基本流程為:經營單位從市場上取得合同意向或訂單→財務部填表立項→確定項目負責人→了解訂單基本情況→六部門專項小組成員按照變動成本毛利法,在全面預算提供的定額、費用、物流資料平臺基礎上,分別進行成本預算→財務部匯總報價意見→向經營單位出具報價意見→簽訂合同→確定預算目標成本→跟蹤合同發生的實際成本→實際發生成本與預算目標成本對比分析→得出合同與預算盈虧結論及客戶信用評價→提出激勵建議→納入經濟責任制考核并兌現。
通過“民品合同作為項目管理”的控制,生產單位增強了節能降耗、厲行節約的意識;各單位增強了成本、效益意識,竭盡全力爭取效益高、信用度好的合同;公司從價格效益、回款、合同生產數量等方面對客戶進行梳理,為后續簽訂合同、價格優惠及選擇合作伙伴提供了依據;預算管理系統則有效地整合了資源,推動了各部門的基礎管理,提升了公司的民品管控能力。