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公司薪酬制度制定篇一

對于運營著的企業來說，薪酬制定是非常重要的一個部分，因為它具有一定的敏感性和重要性，所以人力資源不得不對這個方面加以重視。

如果說企業的薪酬制度制定得不夠科學合理，就會影響企業員工的工作情緒，從而導致員工工作效率降低。更加嚴重的情況是讓員工離職，這會從很大程度上影響企業的穩定。

在企業薪酬制定中，制定的分類標準是崗位、技能、市場和績效四種。至于需要采取哪種制度，企業必須要根據自身的實際發展來做出合理科學的選擇。

這個薪酬制度的制定主要以崗位為主，但不能全部以崗位為評判標準。也就是說，在做好崗位評價的基礎上，還要考慮崗位的重要性、崗位對企業的貢獻、崗位的難度來制定薪酬。專業的hr表示，以崗位為導向的薪酬制度不宜單獨使用。

這種薪酬制度制定的標準是，誰的能力高，誰為公司做出的'貢獻多，那么誰的薪酬就高。這種薪酬制度多出現于民營企業，也就是我們平時說的多勞多得。這種薪酬制度有一定的缺陷，就是容易使得薪酬出現差異化，企業還需要在這方面做出努力。

以市場為導向的薪酬制度具有一定的公平性，使得員工不會存在太多的情緒，從而認真為企業效力。因為薪酬制度的標準以市場為導向，所以企業的制度就非常具有競爭力。

從字面上來看，以績效為導向的薪酬制度就是根據員工的作業成績來確定薪酬，這跟員工的能力有關。現在很多公司都采用這種制度，能夠有效提高員工的積極性，起到一定的激勵作用。

公司薪酬制度制定篇二

在理念上雇主認為支付員工薪酬是一個成本。 而事實上，薪酬應該被看作是一種企業的投資。如果把薪酬看成是一種成本的話，雇主首先考慮到的是對成本的控制，落實到很多具體政策制訂的時候，薪酬便沒起到對員工的激勵的作用，而這點恰是薪酬制訂的出發點。

在薪酬制訂上，往往以職位為中心確定工資及報酬基準，誰的官大，誰的工資就多。這在一定程度上沒有錯，但它沒有體現員工工作對企業的價值貢獻。員工感覺不到企業對它工作的承認，故會挫傷員工的工作積極性。

在薪酬結構上，現在很多企業都是劃一的，比如由固定工資、業績工資及一些法定的福利與津貼構成。對員工的生活質量缺少必要的關懷，如果外派一名分支機構經理，而他有家庭與子女教育，公司應該在待遇上如何處理?相信這個問題很多企業都沒能制訂出一個滿意的解決辦法來，或者，他們根本就沒有想過。

改善工作結構。當我們說到報酬的時候，很多人一反應就是錢。其實，一個員工工作會有很多原因，并不單純為了錢。在工作中獲得成就感，應該也被看作是報酬的一部分。認識到這一點，公司首先要做的是改善工作的結構，只有好的工作，才會有滿意的員工。什么是好的工作?工作對員工來說有意義，有完整性。如果公司強迫員工做他們不感興趣或讓員工覺得他決定權不足的工作，那么就算是有好的工資，他個人也得不到滿足，就更不用說工資還在市場平均線之下了。

確立以價值為導向的薪酬管理制度。這主要體現在兩方面，一是以價值衡量員工崗位的價值以確定其基本工資，二是以價值衡量員工在規定時間內的業績，這部分可以叫獎金，也可以叫業績工資。很多企業僅憑員工的學歷、工作經驗確定員工的薪酬，這樣很容易造成工作上的形式主義，也會挫傷一部分員工的工作積極性。因為，學歷與工作經驗并不能擔保該員工就能為企業創造出價值。

自助式薪酬。這種做法現在開始在外國流行。其核心理念是把員工當成客戶。不同員工因為其個人條件、家庭環境等因素對工作報酬有不同的要求，企業應該盡量滿足不同員工的不同需求。所以，企業在薪酬的指引下劃分不同的'報酬結構，并在同一薪酬類別下設置多個選項，讓員工根據自己的實際需要進行挑選。這樣的做法是考慮到員工的需要，并讓員工自己確定薪酬結構，員工的參與感增強，同時對工作的滿意度也會相應增加。

很多公司當說到管理改革的時候，非常積極。但說到要為員工加薪，那是很困難的事。他們認為，員工薪酬增加就意味著成本的增加。但有一點可能他們沒有想到的就是：沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客。滿意的顧客是企業生存與發展的根本。所以，為了企業的未來，請善待你的員工。

1.薪酬調查。

確定員工薪酬原則時要做到保持一個合理的度，既不能多支付，造成成本增加，也不能少支付，難以保持企業發展所需的人力資源，保持對外競爭力。要做到這點，企業必須進行薪酬調查。了解市場薪酬水平25%點處、50%點處和75%點處，薪酬水平高的企業應注意75%點處甚至是90%點處的薪酬水平，薪酬水平低的企業應注意25%點處的薪酬水平，一般的企業應注意中點(50%點處)的薪酬水平。

2.崗位分析與評價。

工作崗位分析是企業人力資源管理的重要基礎和必要前提，它是對企業各個崗位的設置目的、性質、任務、職責、權力、隸屬關系，工作條件、勞動環境，以及承擔該崗位所需的資格條件等進行系統分析和研究，并制定出崗位規范和工作說明書的過程。工作崗位評價是在崗位分析的基礎上，對企業所設的崗位的難易程度、責任大小等相對價值的大小進行評價。

3.明確掌握企業勞動力供給與需求關系。

了解企業所需要的人才在勞動力市場上的稀缺性，如果供大于求，薪酬水平可以低一些;如果供小于求，薪酬水平可以高一些。

4.明確掌握競爭對手的人工成本狀況。

為了保持企業產品的市場競爭力，應進行成本與收益的比較，通過了解競爭對手的人工成本狀況，決定本企業的薪酬水平。

5.明確企業總體發展戰略規劃的目標和要求。

(2)企業實現戰略目標應具備的，以及已具備的關鍵成功因素;

(3)具體實現戰略的計劃和措施;

(5)根據企業戰略，確定激勵員工具備企業需要的核心競爭能力的方法-論;確定員工實現戰略、激勵員工產生最大績效的方法-論。

6.明確企業的使命、價值觀和經營理念。

企業價值觀和經營理念統領企業的全局，指導著企業經營管理的諸多方面，對企業薪酬管理及其策略的確定具有重大的影響，其中最主要的是企業對薪酬作用、意義的認知，它要通過薪酬形式向廣大員工傳遞何種信息和指引，同時薪酬也反映企業對員工特征、本性和價值的認知程度。

例如，企業的價值觀是提倡團隊合作，如果薪酬管理的原則是拉大同等級薪酬差距，就是與企業價值觀背道相馳的薪酬管理原則;再如企業的價值觀是迅速擴張，人才引進，相應的薪酬管理原則應是工資水平位于市場中上等水平;再比如企業價值觀是重視質量和客戶的滿意程度，那么將獎金與銷售業績緊密掛鉤的薪酬管理原則就是不正確的。

7.掌握企業的財力狀況。

根據企業戰略目標、企業價值觀等方面的總方針和總要求，從企業的財務實力的狀況出發，切實合理地確定企業員工的薪酬水平。

采用什么樣薪酬水平，不僅要根據薪酬市場調查的結果，明確把握不同地區、同行業同類或者不用行業同類崗位薪酬的市場總水平，還要充分分析各類崗位的實際價值，最終決定企業某類崗位薪酬水平的定位，是定位在90%點處、75%點處，還是50%點處、25%點處。

8.掌握企業生產經營特點和員工特點。

企業生產經營特點和員工特點也會影響企業薪酬管理。如果企業是勞動密集型企業，如物業公司等，大多數員工是生產工人，每個工人的工作業績不受其他人的影響，可以采用量化的指標來考核，工作業績完全取決于個人的能力和主動性，那么企業薪酬管理的原則將是主要以員工的生產業績(生產量、生產值或生產質量)決定其薪酬。如果企業是知識密集性企業，如咨詢公司，員工大多是高素質的人才，對于企業來說，員工所承擔的崗位的重要程度并不是非常重要，重要的是員工能力的大小，如果員工能力強，在業內非常知名，則會給企業帶來更多的收益，這些企業在薪酬管理時可以以提高員工能力、吸引高能力的人才為目的，制定基于員工能力的薪酬制度。

總之，企業應當根據企業戰略、企業價值觀對人員的要求，企業生產經營和員工特點，考慮競爭對手的人才競爭策略，以及勞動力市場上人才的供求狀況，在保證企業財力能夠支付的前提下，提出薪酬管理的具體原則，制定出符合企業戰略發展要求的薪酬管理制度。

公司薪酬制度制定篇三

工程項目管理是建筑施工企業的管理核心，是建筑施工企業創造經濟效益及創建品牌的關鍵，亞泰建筑公司的管理體系是以項目部的目標管理為工作重點，圍繞項目部的各項管理目標而開展工作。因此，如何引入薪酬分配、績效考核等競爭機制，激發項目部的活力，調動項目部的積極性，是公司持續健康穩定發展的重要保證。

實踐證明，項目部管理人員的薪酬分配、績效考核必須和工程項目的各項管理目標掛鉤，特別是利潤掛鉤，否則項目部就會缺少競爭動力，公司就會缺少發展活力。因此建立一個新型的、科學的績效掛鉤薪酬分配機制勢在必行。

二、項目部薪酬管理現狀及分析

（一）項目部薪酬管理現狀

目前，公司的項目管理是以項目部的目標管理為核心，項目部是建筑公司經營管理基本核算單位，建筑公司依據集團公司效績考核標準審定的企業級別，按各級管理人員崗位確定工資標準，所有項目部之間的項目經理及其他管理人員，工資在同一標準下基本相同，沒有差別。

（二）項目部薪酬管理存在的問題

3、在現有的薪酬體制下，薪酬分配沒有和利潤掛鉤，項目部參與市場競爭意識差。在如今的市場經濟條件下，沒有市場競爭的企業就等于沒有競爭意識，沒有生存空間，長此以往不利于公司長期穩步向前發展。

（三）項目部薪酬管理存在問題分析

建筑公司項目部承建的工程項目，由于規模不同，產值不同，產生的經濟效益與付出也不同。建筑工程規模越大、效益越高，往往是風險更高、付出更大。而項目部管理人員的工資卻無差異或固定不變，這種工資無差異化，使項目部的管理人員工資占工程總造價的比例不同，透過現象分析其本質，薪酬分配不公平是其主要原因，這種薪酬分配不公是現代企業管理中，典型的平均主義。由于現有分配體制，體現不出高風險、高回報，會使項目部里的個別管理人員心理不平衡，造成在管理上不思進取，不克盡職守，管理積極性不高，管理松懈，甚至玩忽職守。由此更會加大公司的監督管理難度，特別是工程成本的監督審核、控制難度將會加大，也會加大公司各方面管理工作難度。合理的薪酬分配體制應與市場規律有機地結合，那種“不費力、無風險、穩收入、非競爭”的平均主義不能做到績效的統一。各項目部管理人員之間工資標準不應按同一個平臺去操作，應參照集團公司對企業等級劃分那樣進行效績劃分評價，制定切實可行的薪酬分配方案，充分體現按勞分配，多勞多得，充分調動人的主觀能動性、積極性，挖掘人的潛力，充分調動項目部的競爭意識。

解決好薪酬分配同項目績效掛鉤、同利潤掛鉤的競爭機制，創造一個公平的競爭環境，是保證建筑公司長期、穩定、健康發展必須解決的問題，是評價我們管理科學與否的具體體現。

三、項目部薪酬管理體系的建立

（一）項目部薪酬管理體系建立的原則

3、不搞“形式”。在項目管理中，要重視過程控制，重視量化管理，對因不可抗力而導致項目目標難以實現或計劃目標過低，應及時調整目標，使每個項目承包管理者既感到風險壓力，又能充滿信念，公司的經濟利益又能得到保證。

（二）項目部管理人員薪酬標準

1、職位（崗位）工資確定標準：

一級項目經理每月工資2700元；

二級項目經理2600元；

三級項目經理2500元；

高級工程師2100元；

工程師1900元；

技術員1500元，有學歷的保管員、材料員450元；沒有學歷的材料員、保管400元；對于項目經理，工程師一年內，在公司及建筑市場沒有競爭到工程，崗位工資按相應的管理人員重新確定，多發放的工資在下年度工資中扣回，連續兩年沒有工程項目，撤銷其崗位。

公司薪酬制度制定篇四

為建立完善公司薪酬體系，經對公司現有薪酬體系進行有關了解、診斷后，茲將建議方案擬寫如下： 一、做好薪資調查工作。依公司支付能力、行業情況、周圍邊環境確定公司薪酬支付點數及水平，保持以外具有適度競爭力、對內具有公平性。

二、建立寬帶薪酬政策。即每一級別工資有較大的等級范圍，做到同崗不一定同酬，為高素人才提供較高之待遇，也為達激勵員工之目的，另可保證公司薪酬制度的適宜性和連續性。

三、實施有效的薪資結構設計。確定級別制度和寬帶制度，按崗位評價，比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列，把相同級別之崗位列為一級，然后把每一級別之薪資范圍確立較廣。

四、確立薪資的構成。根據公司情況，公司薪資確立基本工資+職務/技術津貼+績效工資(獨立核算，只合計于總額內)，另輔之特別津貼(即新進人員工作經驗、技能較好，該崗位薪資等級已不能適用其，但為確保薪酬制度的有效性及對該員工的.資歷肯定，也為公司不能為員工提供職務晉升發展同，而提供橫向薪酬激勵一種方式，在該類情況下，可增設特別津貼薪酬項目，每個崗位不予確定給付多寡)、學歷工資、工齡工資(建議工齡工資不予設立，因公司每年皆有提薪機會，表現好即提薪，欠佳不予提薪，不能成為表現好壞 皆可提薪的項目)、通訊補貼、住房補貼、伙食補貼等。

五、公司薪酬設計要注重個人價值(專業、經驗—基本工資)、崗位價值(崗位職責、特征—職務/技能工資)、貢獻價值(員工價值創造—績效工資)三大價值取向，以此為薪資給付標準。

六、績效工資要與績效考核掛鉤(須績效管理制度配合實施)。設定有效的績效考核指標，明確完成目標值，做到公平公正，以高效產出為目標。

七、老員工的薪資套改工作。設定新的薪酬體系后，須將以前員工之薪酬套改進新的薪酬體系，原則為確保全體老員工之個人薪資總額不減少。套改后，經考核，薪資該調整之人員予以調整，以確保員工薪資的適宜與對外競爭力。

八、新進人員依薪酬體系定薪，并在薪酬體系提示的正常定薪范圍內，逐級審批。如應聘人員表現突出，須在定薪表上表述定薪員工，讓各級審批人員給予參考。

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公司薪酬制度制定篇五

中小企業的薪酬制度變動不能太頻繁，一般建議和年度經營計劃的制定相結合，一年調整一次。下面具體為大家提供了小企業的薪酬制度，歡迎瀏覽。

說到底，老板是公司獎勵政策的制定者，他可以利用人趨利避害的本性制定政策，將公司員工利益盡量與公司利益統一起來，這樣根本不需要做思想工作，員工自己就朝著老板希望的方向使勁了。

先介紹一下我的公司：成立十多年，不到一百人，年銷售額幾千萬元，問題幾百個，員工來來往往——標準的小公司。說來慚愧，我從未在大公司待過，也未系統地接受過管理培訓，開公司以來，只能一邊觀察各類企業的成敗得失，一邊在自身的挫折中不斷總結經驗，努力尋找適合自己公司的管理方法。現在將我遇到的發工資這個問題和處理方法拎出來與各位一起探討，沒準對中國本土的小公司比較實用。

30%：70%vs60%：40%?

一個公司員工的工資一般都由兩部分組成：固定工資和浮動工資。每個公司給員工發的工資都包括這兩項，只不過不同公司工資這兩部分的比例不同罷了。

我公司對于業務部門等一線員工一直采取的是低固定工資高提成的方法，這種方法有不少優點：第一，對員工激勵效果明顯。當月完成任務好當月提成就多，一放松收入立刻下降，所以員工每月的壓力都很大，不敢松懈;第二，公司固定成本低。銷售淡季由于一線員工固定工資低，而且一線員工人數占公司員工總人數的百分之八十，因此公司銷售淡季時整體人工成本降低，能更好地抵御風險。

但是每當招聘時問題就來了：雖說員工整體收入并不很低，但固定工資少，招聘時應聘者一般最關心的就是固定工資，說低了根本招不到人，說高了總不能剛進公司的新員工基本工資定得比老員工都高吧?所以很難招聘到高素質員工。而且公司員工與同行或同學朋友交流時，一說自己的基本工資都覺得抬不起頭。

后來招聘時，我只能采取一些臨時的補救方法，不提基本工資，只提基本收入，新員工入職后再在基本工資基礎上以獎金等形式增加其收入。不過這終非長久之計。

我又參考了一些案例，發現大公司業務部門員工與小公司業務部門員工在每月工資組成部分比例上的一個普遍差別：大公司員工月收入固定部分占總收入的60%，浮動部分占40%。小公司員工月收入固定部分占總收入的30%，浮動部分占70%。對照一下自己公司，一線員工每月固定工資與浮動工資比例還真挺符合小公司平均比例。

顯然，這兩種方法各有利弊。對于小公司來說，自有資金少，抗風險能力低，所以員工固定工資定得比較低，當公司效益好時，員工的浮動工資水漲船高，總收入也隨著增高;當公司效益不好時，員工的浮動工資應聲而落，公司在收入下降時有效地控制了人工成本。

對于大公司來說，公司家大業大，所從事的行業利潤較高，吸引和留住人才是首要任務，對人工成本的顧慮相對較少，所以愿意為員工提供高一些的固定工資，增加公司對人才的吸引力。

這也產生了一個有趣的現象：經濟危機來臨時，大公司一般需要不斷裁員以降低人工成本抵御寒冬，小公司根本不需要裁員而只要維持低固定工資，在很多的小公司，員工幾個月拿不到獎金提成等浮動工資自己就跑了。

其實有時小公司員工雖說名義工資較低，但總體收入并不比大公司員工少。但是隨著公司的不斷發展和市場環境的改變，低固定工資高提成方法的缺點越來越明顯，除了招聘困難，更重要的是員工覺得沒保障——辛苦多年，固定工資仍然很低，因而對公司的歸屬感不強，一遇別的公司挖墻腳，只要基本工資比較高，員工容易跳槽，從而造成員工流動性大。

如果你的公司跟我公司一樣不斷擴大，員工工資發放方法也應該逐漸向大公司靠攏，雖然這樣會增加公司負擔，但兩害相權取其輕，否則招不來能人留不住骨干的`問題必將影響公司的進一步發展。這是小公司向大公司發展過程中所必須承擔的風險。

面對漲工資的壓力

這兩年物價上漲厲害，壟斷行業及國家公務員紛紛大張旗鼓地漲工資，自然每個公司員工都希望工資收入大幅增加，但估計90%以上的小公司無法做到這點。面對這些壓力，有時我這當老板的恨不得將公司大門一關，自己拿著資金炒股或炒房去，圖個清凈，還不見得少掙錢。

管理書上經常說：要給員工樹立遠大理想，創造發展空間，制定個人職業規劃，分析公司現狀及長遠規劃，激勵團隊精神，激發員工士氣。通過這些年的實踐，我發現要完美做到以上幾點真的很難，再說光有精神力量缺乏物質獎勵管得了一時管不了一世。大部分人對金錢的追求是無止境的，讓公司人人都滿意是根本不可能的事。盡管如此，但我可以盡量讓占公司總人數20%的骨干員工滿意。

我采取的方式是發展骨干員工入股。我將公司股份買一送一，半價銷售給骨干員工，五年內退股只退還本金，至于五年后如員工想要退股，我定的是或者按當時公司凈資產計算股價贖回，或者按員工實際出資的三倍贖回。而且每年拿出公司純利潤的60%分紅——反正有錢大家賺。不過享受權利的同時也得承擔義務，股東一旦做了對不起公司的事，加倍懲罰，所致損失由股金中扣除。

當然，各公司搞股份制方法不一樣。我公司員工入股，什么無形資產，市盈率等都未計算在內。我們只算公司的凈資產，老板讓利，員工實實在在得到實惠。每年年底會計出張報表，列清楚公司的固定資產、流動資金、應收應付、待攤折舊、當年利潤，費用稅金等等，明明白白，對于希望入股的骨干員工以上數據全部公開。

因為平常員工對我十分信任，大部分人連報表都不看，他們覺得只要明白公司凈資產值多少錢、投資入股后每年大概的分紅比例和增值比例就滿意了。當然，正規的做法應該是讓第三方會計師事務所進行資產評估并出具報告，但員工都認為沒必要我也就樂得省事。

員工入股后，公司給每個人一張收據，寫清楚該員工出資金額，再與每個股東簽訂一份入股協議，寫清楚員工實際出資金額、占公司總股份百分比、每年分紅方案，雙方權益責任、退股方法等等，雙方簽字蓋章，各留一份，一切ok。

為什么不白送骨干員工股份?其實我并不是在乎錢，主要是白給的東西別人不珍惜，而且入股的錢又可作為押金，以防股東做出格的事，再說員工入股的錢不出5年即可通過分紅收回，不投入哪來的產出啊。

頭些年我每年將公司當年盈利的30%用于分紅，雖然總數不少，但對于小股東來說，有些不痛不癢。近兩年聽取高人建議，一方面公司自有資金目前足夠支撐日常運轉，另一方面最近幾年生活物價指數漲得比較快，我索性將年底分紅的比例提高到當年凈利潤的60%，消息一公布，公司小股東樂得嘴都合不攏了，一些原來猶豫的員工也紛紛要求入股。

這招還真好使，將公司股份分一部分給員工不僅留住了人才，而且還能激勵員工更好地為公司工作，由于公司一直發展不錯，在近五年里沒有一個股東離職，經過這幾年的分紅后，早期入股的股東已經收回了當初所投的錢，而且手中持有的公司股份價值也增長好幾倍。

還有一個小技巧是，以前我公司年底分紅與年終獎財務上都是作為費用在第二年按月攤銷，方法不甚科學，現改為當年按月計提，每月在利潤這部分費用預留出來，這樣年底發獎金時就能做到心中有數，各部門在計算年終獎總數時也有依據了。

曾經無意中聽到某股東對其他人說：同行業的另一家公司要挖他過去，月薪比現在高不少，要不是他在公司有股份，這回就跳槽了。聽了這話，我頗感欣慰：是不是股東到底不一樣啊。

根據二八法則，公司80%的利潤都是由20%的骨干員工創造的，因此公司的首要問題就是留住這20%的骨干員工。另外80%的普通員工工資根據工作年限適當調整，多做思想工作，如果還不行就一切隨緣吧。通過近幾年的情況看，我公司的員工相對穩定，公司經營沒有產生大的波折。

激勵政策也需前瞻性

說到底，老板是公司獎勵政策的制定者，他可以利用人趨利避害的本性制定政策，將公司員工利益盡量與公司利益統一起來，這樣根本不需要做思想工作，員工自己就朝著老板希望的方向使勁了。

但是我也遭遇了兩次慘痛的教訓。我們公司幾年前開始經銷某類電子設備，由于此類電子設備安裝和售后服務比較復雜，所以售后服務時間成本很高，嚴重影響售后服務人員工作效率，同時按照公司規定，售后服務部人員各負責某片區的客戶。售后是按維修費和工作單數量拿獎金提成，所以一旦某項工作占用大量時間會直接影響到售后服務人員的當月收入，因此有了該類設備安裝或上門售后服務的任務，大家都不愿意去。

鑒于此，后來公司單獨指派了兩名技術人員重點負責這項業務并出臺了相應的獎勵政策，規定每安裝一套此類設備獎勵100元。這下倒真是極大提高了員工安裝設備的積極性，但好景不長，很快又產生了一些新問題：其他員工對此類設備安裝維修都不學了，因為他們覺得誰掙這份錢誰去操這份心，既然自己不拿這份錢那么當然此類工作與他們無關了，所以當銷售出這種設備后，只要公司指定的那兩個員工有事脫不開身，就往往無法及時給客戶安裝。

更麻煩的還在后頭，那兩名專業員工干了一段時間后越來越擺譜，除了愿意干此類設備的安裝工作外，公司分配的其他任務竟然拒絕接受了。當經理問他們為什么這樣時，他們反問：干其他活一次給多少錢?不給錢我們沒時間去。

這種情況一出現，我覺得實在無法忍受，與他們談了兩次話后效果不明顯，于是只好讓他們走人了，好好的兩名員工讓有問題的獎勵政策給毀了。

還有一個例子。公司有一個部門當初由于利潤率比較大，所以提成政策定為利潤的30%。

過了幾年時過境遷，由于競爭激烈以及各種成本費用都在不斷增長，為取得與原來相同的利潤需要公司投入更多的人力物力，而且除了提成之外公司還要給每個員工發放基本工資，季度獎，年終獎及各種逐漸增長的補助，所以再按30%的利潤比例支付提成變得非常困難。

但當公司將這些情況向員工說明后提出需向下調整提成比例時，遇到了非常大的阻力，很多員工都對此表示難以理解。他們一方面覺得每年工資不斷增長是應該的，因為現在物價指數在不斷增長，日常生活費用越來越高，另一方面又覺得如果公司要求員工創造的利潤每年不斷增長沒有道理，因為現在市場競爭激烈而且每個人的能力不可能無限增長。

所以根據大部分員工的想法，當年與上一年員工創造的利潤相同，工資應該提高，至少也應保持不變，怎么能向下調整呢?后來公司銷售提成政策雖然強行改變了，但大家心里都不滿意，有些人以這為理由辭職了，幾年過去了，仍有不少人還耿耿于懷，不時在一些場合提起當年的高額提成比例，令我無話可說。

所以制定各種獎勵政策時，老板一定要全面考慮，要有前瞻性，不但要根據眼前的情況，還要考慮以后的情況：要詳細算出過些日子一旦部門或公司業務發展了，現在定的獎勵政策標準公司是否還能繼續承受。

因為獎勵政策的金額和百分比向上調員工容易接受，向下調整常常會使員工怨聲載道。所以如果獎勵政策缺乏前瞻性，則隨著公司的發展，將來公司有可能不得不整體換一撥人才能使新政策執行下去，代價會很大。

事實上，這個世界上沒有任何一所學校或培訓班是用來培養老板的，哪怕是mba課程也只能培養出職業經理人，老板是從實踐中干出來的，不是培養出來的。知道別人如何失敗比知道別人如何成功要重要得多，不過大家讀過后未必就不會犯同樣的錯誤。我只是希望大家犯的錯誤小點，過程短點，畢竟下水后還得嗆點水才能學會游泳。

首先統計出公司每年的流水和利潤，然后根據所在城市和行業的平均水平計算出為完成這么多流水和利潤應按百分比支付多少的工資總額，其中一線員工應占多大比例，后勤和管理崗位應占多大比例，公司工資現狀是否符合上述比例，是否人員大量冗余、工作效率低于市場平均水平，還是根據目前公司員工的工作效率可以適當向上調整公司人員的平均工資……用數字統計出這些后同時還可以判斷以目前的管理水平和工資水平能否繼續支撐公司生存下去、目前從事的行業對公司來說是否還有前途。當然，不同行業人力資源總成本占公司總費用的比例是不一樣的，具體數字上網一搜很容易查到。

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公司薪酬制度制定篇六

如何制訂和完善企業薪酬福利制度摘要：本文從人力資源薪酬福利管理是以求才、留才、激勵、控制成本、建立和-諧勞動關系為目標，以對外具有競爭力、對內具有公正性和激勵性為三大原則，以及薪酬福利制度是企業文化縮影等三個方面去分析薪酬福利管理對企業的作用;指出制定薪酬福利制度必須考慮薪資水平定位的合理性、適當區分級差、采用不同比例的薪酬結構幾方面問題;同時指出薪酬管理制度制訂過程中要避免出現企業不咨詢員工單方面修改薪酬福利制度及頻繁變革薪酬福利制度對企業的不良影響，總結出薪酬福利制度從其建立開始就應該在保持其一貫性和穩定性的前提下，考慮企業和員工雙方的利益，制訂出一個使勞資雙方可以雙贏的制度。在現代企業管理中，企業的薪酬制度設置是否科學合理，給予員工的福利②是否讓員工滿意，不僅關系到員工的個人切身利益，也直接影響到企業的人力資源效率和勞動生產率的高低，從而影響了企業的戰略目標的實現。

因此，企業應密切關注和了解員工對薪酬福利的滿意度，根據企業基本制度和發展需要，適時對薪酬福利方案進行調查和評價，結合內外部環境和條件，從策劃員工行為激勵的科學性和系統性、薪酬的目的性和有效性入手，采取有效的薪酬策略，不斷去完善和創新薪酬福利制度，從而適應市場要求，創造出一個既適合本企業特點的又能提高員工激勵職能的薪酬福利制度。隨著現代人力資源管理的不斷發展，越來越多的企業趨向于把人力作為一種資源來開發，把人力看作一種資本和資源，無論是在管理方法上還是在勞動關系上，更多趨向于勞資雙方的平等互利合作關系。隨著國家先后出臺的各類保障勞動者權益的政策和法規，勞動者在契約自由和等價有償方面也得到了很大保障，《勞動法》賦予了勞動者就自身權益(主要是勞動報酬和勞動保護)和企業對等談判的權利。薪酬福利作為企業支付給勞動者的報酬，不再是單純意義上的勞動用工支付的報酬，更大程度上應該把薪酬福利看作是勞動者基于個人自由意志而向企業出售勞力和智力所應當獲取的等價交換，企業應把薪酬福利看作是一種對外可吸納人才，對內可提高員工積極性的主要手段。因此，設計出科學合理的薪酬福利制度，并在實踐中不斷地完善和創新，為企業員工提供對內具有公正性、對外具備競爭力、對員工具備激勵性的薪酬福利制度是作為人力資源薪酬管理從業人員的重要任務。要制定出相對完善的薪酬福利制度，需要從多角度進行分析和探討，能充分了解薪酬福利管理的目標和原則對企業的影響，從有益于企業和員工的共同發展角度出發，避免片面的考慮導致各類問題的發生，從而為企業和員工個人都獲取雙贏的局面，最終實現企業的戰略目標。

一、薪酬福利管理的目標和原則首先，我們要明確薪酬管理的目標：

1、求才;

2、留才;

3、激勵員工改善績效;

5、穩定勞動關系。從薪酬管理的目標可以看出：公平合理的薪酬是企業吸納員工、留住員工、減少勞資糾紛、激勵員工積極性、實現企業戰略發展所需要的核心競爭力的關鍵，只有付出與得到相宜的薪酬制度才可以為企業贏得優秀的員工和穩定的人力資源。

其次，我們要明確薪酬管理的原則：

2、對內具有工正性原則：支付相當于員工價值的薪酬;

3、對員工具有激勵性原則：適當拉開員工之間的薪酬差距。從薪酬管理的原則可以看出：客觀、公正、合理的向每一個為企業發展做出貢獻的員工支付報酬，能給員工帶來自我價值的實現感和被尊重的喜悅感，增加員工的歸宿感以及對發展戰略的認同和支持。如果偏離了這三個原則，企業的薪酬管理目標也就無法得到實現。第三，科學的薪酬制度能充分反映出企業的文化建設，是企業文化的一個縮影。企業的薪酬制度關系到企業內部的文化建設和企業外部輿-論形象。如果企業能為員工提供合理而又具競爭力的薪酬，就能增強企業凝聚力，形成良好的企業文化氛圍。員工在為盡力服務的同時，也會有意或無意識的對外宣傳薪酬，對樹立正面企業形象，提高知名度，吸納人才和資源有非常積極的意義。一個企業在市場上的薪酬定位直接體現出企業文化特征，也可看出企業對不同崗位級別的員工發展規劃定位，這也是為什么越來越多的求職人員關心企業的文化氛圍的原因之一。我們了解了薪酬管理的目標原則及其企業文化縮影的性質后，我們知道，要設計企業新的薪酬福利方案或者完善原有的薪酬福利制度需要考慮的問題也必須給予充分重視。

二、要制定和完善薪酬福利制度必須要考慮的問題

1、在薪酬水平定位上，應結合企業的支付能力、企業發展階段及戰略目標，于不同發展階段采取不同的薪酬福利策略。一般來說，企業支付的薪酬福利標準應相當于或高于勞動力市場一般水平。任何撇開成本控制問題而設計超過企業支付能力極限的“超級薪酬”是和企業的設立目的相違背的，是對企業盈利能力的嚴重削弱。但是，企業薪酬的設置還要考慮員工的心理承受范圍，即員工可以接受的最低薪資水平。低于這個水平，員工就會選擇離職，從而造成企業大量人才的流失及崗位的空置，既影響企業的勞動效率，也容易在職員工導致“人心惶惶”及蠢蠢欲動的局面，非常不利于企業開展。這里特別要注意的基層員工的工資設置必須要相當于或不低于企業所在地的勞動和社會保障部門確定的當地“最低工資標準”，低于這一標準，不僅是違法的，也是悖離社會道德的。

2、薪酬制度的變動，要遵循對外具有競爭力原則、對內具有公正性原則、對員工具有激勵性原則;薪酬中工資是具有一貫性和高剛性的，因而要以薪酬的總體穩定為前提。不遵守這三項原則，薪酬制度就不能正常發揮作用，也失去了它存在的意義。有的企業，在人力資源部門負責人更換時候或者企業高管更換時，會對現有的薪酬福利政策進行大改革，甚至是對原有政策方向的翻天覆地式的改革，造成短時間內大量人才的流失及崗位的空缺，這是非常不可取的。筆者這里描述的“總體穩定”，是指在現行薪酬福利制度沒有失去現實基礎和尚具備可操作性之前，應該采用局部完善的辦法，在局部變動的同時維持整體的穩定和可執行性。薪酬福利制度的顛覆式變革，容易在一定時間給企業的薪資管理造成無序，也容易造成人員的流失和動蕩，最終傷害企業的發展，這是筆者所不贊成的。

3、要注意適當區別薪酬級差。薪酬級差，主要是確定企業內最高等級和最低等級的薪酬比例關系以及其他各等級之間的薪酬比例關系，差距太小，不能體現薪酬分配的激勵性原則，會影響員工的積極性;差距過大可能會造成員工的不團結，也可能會使企業支付成本過大。由于崗位級別越高，崗位之間的勞動差別越大，價值差別越大，所以，在高級別崗位之間的薪酬級差要大一些，在低級別的崗位之間的薪酬級差要小一些。

4、要注重不同級別及不同性質的崗位采用不同的薪酬結構比例。一個合理組合的薪酬結構應該是既有固定薪酬部分，如基本工資、崗位工資、技能工資或能力工資、工齡工資等，又有浮動薪酬部分，如效益工資、業績工資、獎金等。現在有越來越多的`企業為了更好的激勵高級管理人員和企業的骨干人員，建立了將短期激勵與長期激勵相結合的薪酬結構，即在薪酬結構中，除了有固定的薪酬部分和效益工資、業績工資、獎金等短期激勵薪酬部分外，還有股票期權、股票增值、虛擬股票等長期激勵部分。一般情況是，高級管理人員的薪酬結構中長期激勵部分比重較大，而中級管理人員的薪酬結構中長期激勵部分比重較小。

5、不同的崗位性質及級別應采用不同的考量指標。由于每個崗位負責的及側重點不同，所以沒有任何一套考量指標可覆蓋所有崗位。企業崗位可以按性質分為多類崗位，如操作性崗位：生產操作;事務性崗位：行政后勤管理;技術性崗位：技術研發;銷售性崗位：市場銷售等等。在制度設計上，對操作性崗位，應著重于以產量考核為主;對事務性崗位，要建立以崗位和貢獻為主要指標，同時和產能及經營業績掛鉤的薪資福利制度。對技術性崗位，要以技術職稱級別、崗位等確定薪資，實行能力薪酬和相對高薪制。對于銷售性崗位，多采用底薪+提成的薪酬制度，突出業績對薪酬水平的決定作用。

三、制訂新的薪酬福利制度和完善原有薪酬制度時要注意的問題

1、薪酬的約定是勞動雇傭關系中最核心的約定，是基于勞資雙方各自的意思自治而形成的契約行為。法律賦予企業在允許的范圍內自主制訂適合本企業的薪酬福利制度，但是，企業應該知道，薪酬福利管理是勞動雇傭關系中最核心的約定，任何薪酬福利制度的變動都可以說是“牽一發以觸動全身”。所以，薪酬福利制度制定、完善和創新都不應當視為企業單方面的行為，任何不和員工共同探討不做市場調查閉門造車而制訂的薪酬福利制度都會在企業發展中會造成內外部環境的極大傷害，這是我們必須避免的。我國是個人口眾多的國家，勞動力資源充足，但是結構性供求關系還是嚴重失衡，勞動者作為弱勢群體，用法律去保護和維護個人權益的意識薄弱，被侵權現象時有發生。企業隨意的侵權行為最終只會導致人才的流失和企業聲譽上的損害。

2、要注意避免企業薪酬福利制度過度頻繁的變動。頻繁而劇烈的改變薪酬福利制度，就會失去其一貫性和穩定性，不單企業在薪資核算和薪酬管理上會陷入無據可依的局面，員工原來的考核及預期收益約定也無法實現，同時會給員工造成“企業不守信用，朝令夕改”的影響，導致員工對企業失去信心，也就不可能有和企業共同進退共同發展的意念，這樣的企業文化傳到外面，對企業吸引外來人才的加入，會形成極大的壁壘，對企業也是致命的傷害。企業薪酬福利制度具有其一貫性和穩定性，不適合輕易改變。但是不表示其是是一成不變的，從其設計開始，薪酬福利制度就應該隨著社會的發展，市場的變化及物價生活指數的提高進行相應的完善和創新。采用完善創新的企業薪酬福利制度，建立起以崗位工資為主的基本工資制度。提倡推行各種形式的崗位工資制，如崗位績效工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制等，以崗位測評為依據，結合崗位勞動貢獻大小形成崗變薪變的分配制度形成靈活多樣的工資支付方式。創新型的薪酬福利制度要體現企業、員工和社會三方利益，例如：采用實行董事會經理層成員按職責和貢獻取得報酬的辦法;探索進行企業內部員工持股試點;試行勞動分紅辦法、利潤分享等等。總之，薪酬福利制度的完善和創新，要用專業方法和科學態度。在專業薪酬福利調查機構發布的數據指引下，可以聘請專業的機構對本企業薪酬制度進行診治后根據專業意見進行企業薪酬福利管理與薪酬福利制度建設。切忌由企業高層或人力資源部門負責人，單方面只考慮企業的利益，制訂出損害勞動者利益的薪酬福利制度的行為。任何以損害勞動者利益來獲取企業利潤的行為都是短視行為，任何沒考慮到企業利潤需要員工來創造的，企業應該誠實守信公正等價的支付員工薪酬的行為最終都是以阻礙企業發展為代價的。

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公司薪酬制度制定篇七

1、公司原則上每年12月31日前經公司正式任用的在職員工都具有調薪資格。

2、調薪原則上以員工的考核成績作為工資調整依據。

3、調薪基數為員工所處級別之工齡工資。

4、按年終考核成績調薪辦法：成績優秀者（91分及以上）調薪額度為：崗位工齡薪資基數__ 120%；良好者（81分及以上）調薪額度為：崗位工齡薪資基數__ 100%；、合格者（71分及以上）調薪額度為：崗位工齡薪資基數__ 80%；70分以下者不升不降、不及格者可考慮辭退處理。特別優異者經總經理批準，可特別調整。

5、以下人員不在年終調薪范圍內：a、停職達到6個月以上者。 b、服務年資未滿6個月者。 c、調薪當月正辦理離職手續者。 d、受處分者。 e、考核不及格者。

二、試用及新到崗人員的薪資待遇：

1、公司新進人員在試用期內薪資標準按本崗位本等級薪資標準的80%以上執行或按本崗位最低薪資標準執行，具體可由人力資源部及用人單位按具體情況確定，試用考核合格后予以升至崗位標準工資。

3、同級別轉崗人員，執行原崗位薪資標準。

4、崗位職能等級薪資：同一級別的崗位薪資共分高、中、低三個等級，因雖然屬同一級別但由于不同崗位的工作強度不同，對崗位工作人員的要求不同，因此，實際使用時要靈活處理。

三、相關資料的保管：

1、《月度考勤統計報表》：每月月初由集團人力資源部制定，經總監審批簽字后，原件報財務部核算工資并存檔，復印件由人力資源部薪資管理人員存檔。

2、《月度薪資調整報表》：每月月底前對于新進員工及薪資調整的員工統一報集團總裁審批，原件報財務部核算工資并存檔，復印件由人力資源部薪資管理人員存檔。

四、本公司從業員工薪金含義如下：

1、本薪（基本月薪）。

2、加給：主管加給、職務加給、技術加給、特別加給。

3、津貼：機車津貼、伙食津貼、加班（勤）津貼和其他津貼。

4、獎金：全勤獎金、績效獎金、年終獎金和其他獎金。

五、從業員工薪金分項說明如下：

1、本薪：本薪乃基本月薪，其金額根據“職薪等級表”的規定棱發。

2、主管加給：凡主管人員根據其職責輕重，按月支付加給。

3、職務加給：凡擔任特殊職務人員根據其職務輕重，按月支付加給。

4、技術加給（特別加給）：凡擔任技術部門或在其職務上有特別表現的人員，酌情支付技術加給（特別加給）。

5、伙食津貼：凡公司未供應伙食者，均發給伙食津貼。

6、機車津貼：凡業務部外勤人員自備機車者，均發給機車津貼。

7、加班津貼（加勤津貼）：凡于規定工作時間外延長上班時間，按實際情況酌情支付加班津貼，或按時計發加班津貼。基于休假日照常出勤而未補休者，按日發給加勤津貼。

8、其他津貼：凡上述各項本薪、獎金、津貼以外的津貼，其發給均要由單位主管會同人事單位商定支付。

9、全勤獎金：每月除公司規定的休假日外，均無請假、曠工、遲到、早退記錄的人員，應給予全勤獎金。

10、績效獎金：凡本公司員工，均享有績效獎金支領權利，其辦法另行規定。

11、年終獎金：凡本公司員工，年終獎金由董事會根據公司利潤情況及員工年度考績等級核給，其辦法另行規定。

12、其他獎金：包括個人獎金、團體獎金或對公司有特別貢獻的獎金，均由董事會支付。

六、員工薪金管理

1、從業人員的薪金計算時間為報到服務之日到退職之日，對于新任用及辭職的員工，當月薪金均以其實際工作天數乘以當月薪給日額。若是下旬26日以后報到的新進人員，為了便于薪金作業，合并于下月份發給薪金。

2、從業人員在工作中，若遏職稱調動、提升，從變更之日起，適用新職等級薪金。

3、兼任下級或同級主管者，視情形支給或不支給特別加給。

4、較低級的員工代理較高級之職稱時，仍按其原等級本薪支給，但支領代理職稱的職務加給。

5、有關本公司各職等人員考勤加薪規定按國際企業雁員考勤管理制中有關條款計算。

七、員工薪金發放

1、從業人員的薪金定為每月5日發給上月份的薪金，除另有規定外，應扣除薪金所得稅、保險費以及其他應扣款項。

2、從業人員領薪時必須本人親自簽章領取，如有特殊原因，不能親自領取時，由部門主管代領。

3、領薪時，須將錢數點清，如有疑問或錯誤，應盡快呈報主管求證，以免日后發生糾紛。

4、退職人員薪金于辦妥離職及移交手續后發給，如遇有特殊情況，經批準后在退職日當于核發。

5、員工應對本身的薪金保密，不得公開談論，否則降級處分。

八、員工晉升管理從業人員晉升規定如下：，

1、效率晉升：凡平日表現優秀、情況特殊者由主管辦理臨時考績，給予效率晉升，效率晉升包括職稱、職等、職級晉升三種。

2、定期晉升：每年1月1日起為上年度考績辦理期，每年3月1日為晉級生效日，晉級依考績等次。

公司薪酬制度制定篇八

企業的強大靠什么?不是靠員工嗎?在企業中管理者必須對關鍵崗位的員工提高薪酬激勵，薪酬的差距并不會導致公司士氣低落，關鍵是拉開差距的依據是否充分，并將這些依據一制定方法予以明確。

人力資源經理經常面臨的問題是：為了保證公司具有持續發展競爭力，企業必須對關鍵崗位的員工提供較高薪酬激勵;但另一方面，員工對于公司其它崗位收入過高有時也會產生心理不平衡，影響工作的積極性。

然而，薪酬拉開差距并不一定導致公司士氣低落，關鍵是拉開差距的依據是否充分，并將這些依據以制度方式予以明確。許多外資企業中不同崗位薪酬差別很大，但員工的士氣依然很高，說明"魚與熊掌可以得兼"。人力資源部門須從薪酬的基礎、薪酬的設計和薪酬提升三個層面著手來安排薪酬體系，使薪酬體系設計體現公平的原則，從而符合公司發展的整體需要。

員工獲得薪酬的原因不外乎兩點：第一、達到崗位任職要求;第二、按照崗位要求完成了各項工作的具體表現。但說明究竟什么是崗位的具體要求，怎樣評價完成具體工作的成績，需要公司人力資源部門完成編訂職位說明書，任職說明及績效考評指標等一系列基礎性工作。

人力資源部門首先需要分解公司經營活動，確定相應的工作崗位，并以職務說明書的形式將崗位職責和任職資格明確下來。有了職務說明書，人力資源部門就能按照任職資格要求招聘新員工，新上崗員工也可以參照職務說明書所描述的職責開展自己的工作。工作職責的界定、公司對崗位任職資格的要求合在一起，是確定崗位固定薪酬的基礎。

同時，為了評價完成具體工作的狀況，人力資源部門需要建立員工績效考評體系，包括績效考評指標、能力考評指標與態度考評指標等。公司通過考評員工在崗位上的工作業績表現，確定其為公司業績做出的貢獻，進而確定員工獎金的發放比率。員工可能超出崗位對業績的基本要求，也可能達不到這個要求，這些都直接影響他們領取獎金的額度。員工業績考評結果是確定崗位業績獎金的基礎。

薪酬結構和薪酬設計

基于職務說明書和績效考評體系建立起來的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+業績薪酬+福利等形式。

固定薪酬設計必須使員工薪酬水平保證相對的內部公平與外部公平。

內部公平指薪酬能夠反映出各崗位對公司整體業績的價值貢獻，一般來說，人力資源部需要從三個方面對崗位進行評估：1)崗位對知識技能的要求2)崗位對解決問題能力的要求3)崗位承擔責任的大小。人力資源部門利用分析的結果確定薪酬差異范圍，并設立崗位薪酬級別階梯。內部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現出來。

其次，公司制定固定薪酬時也需要考慮外部公平的問題，即薪酬是否具有市場競爭力。一方面，公司各崗位薪酬級別需要參考同行業薪酬水平進行調整，確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才;另一方面，人力資源部門還需定時了解競爭對手薪酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動態競爭力。

但是，由于崗位價值評估不可能完全準確，企業往往引入業績薪酬制度，目的是使薪酬結構更公平、更具有競爭力和靈活性，從而激發員工的積極性。業績薪酬主要指由員工業績考評成績確定的業績獎金--從事相同工作的員工由于業績表現不同最終導致收入可能有較大差異。

除此之外，公司也可能視年度效益情況決定是否發放年終獎金。

福利是薪酬體系的必要補充，能有效緩沖員工對固定薪酬和業績薪酬的相對不滿。舉例來說，大多數外資企業就是通過提供優惠的福利政策來降低員工流動率，人力資源部門也應參考其他企業的福利水平制定公司福利制度。

合理的薪酬體系要能推動員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門必須明確不同崗位的職業發展路線，完善培訓制度，為員工提供競爭上崗或進一步提升的機會。

我們一般將崗位分為技術類、管理類、業務類，不同崗位薪酬級別上升路線和所需能力也都不同。職業發展道路的明確可以使員工明確如何使自己的發展適應公司的發展，將對薪酬的期望與自身職業發展結合起來，從而實現最大的激勵效果。

同時，人力資源部門需要主動實施培訓計劃，給員工提高技能的.機會。員工技能的提高往往伴隨著工資級別的提高和工作業績考評的上升，這在以考核獎懲體系為核心的人力資源管理系統中顯得尤其重要。培訓能大大提高員工素質，激發員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。

另一方面，公司應提供公平上崗的機會，使員工職業發展之路切實可行。公司可通過競爭上崗，推行輪崗，定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機會。如競爭上崗，員工有能力上哪個崗位就競聘哪個崗位，當競聘不上的時候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這種競聘不應是一次性的，而應是定期的(例如每年一次)，這樣就給了每個員工均等的機會，也鼓勵每個員工奮發向上。顯然，這種做法不會影響好的員工工作的積極性。

需要強調的是，良好的企業文化是增強激勵效果、提高員工滿意度的保證。企業文化能為公司薪酬體系順利實施提?人盡其才"的軟性環境，在企業內部形成"能者上庸者下"的良好氛圍。

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