寫讀后感絕不是對原文的抄錄或簡單地復述，不能脫離原文任意發揮，應以寫“體會”為主。當我們想要好好寫一篇讀后感的時候卻不知道該怎么下筆嗎？接下來我就給大家介紹一些優秀的讀后感范文，我們一起來看一看吧，希望對大家有所幫助。

豐田生產方式讀后感300字 豐田生產方式讀后感第二章篇一

第二次世界大戰后，日本本土因受到美軍的空襲到處是戰爭留下的瘡痍，可以說是百業待興，雖然當時日本沒有物資也沒有技術，但是在美國的援助下日本很快就走出了經濟困境。1960—1974年日本進入了高速發展期，在此期間，日本的各行各業都紛紛仿效美國的大批量生產體制，從美國進口了大量的生產設備，工廠從流程設計到生產技術、銷售方式等大多數也直接引進了美國的方法。在經濟高速增長期間，有計劃的大批量生產十分有效，可以大幅度降低生產成本，效仿美國的大批量生產方式使日本企業得到了一定程度的發展。但自1975年開始，日本進入了經濟發展的低潮，很多企業由于采用大批量生產而積壓了大量的庫存商品，由于資金積壓而破產的企業屢不見鮮，但此時豐田公司卻脫穎而出。由于豐田公司采用了獨特的生產方式，所以不僅沒有受到經濟低潮的打擊，凈利潤反而不斷提高，豐田生產方式在產業界產生了巨大的影響。

1、2豐田生產方式的構成

一聽說豐田生產方式，大家就會聯想到看板方式。其實，看板方式只是豐田生產方式的一個代表方法，并不是豐田生產方式的全部。豐田生產方式主要由兩大部分組成：

（1）準時制生產

（2）自慟化

準時制生產的誕生和發展

為什么豐田公司會開發出豐田生產方式呢？這還要從前面提到過的豐田汽車工業株式會社的創始人之一、豐田公司的第一位總經理豐田喜一郎說起。當年，豐田喜一郎曾奉父命到美國的福特汽車公司學習了3個月的汽車知識，回到日本后他認為，日本和美國的國情不同，不能直接把美國的制造技術轉移到日本，要在美國技術的基礎上開發出適合日本國情的生產方式。只有這樣，日本的汽車工業才能與早已遙遙領先的美國競爭。于是，他提出了效率化生產的“準時制生產”方式的構想：在汽車組裝生產線的各道工序上，只在需要的時候，才提供所需要數量的零件；每一道工序只在下一道工序需要的時候，才生產下一道工序所需要的零部件，這樣既不會出現各道工序的庫存積壓，也不會造成各種浪費現象，實現了100%的生產效率。

當年豐田喜一郎還提出了一個口號，即“3年趕超美國的汽車工業水平”。當時日本和美國的生產效率相差9倍，也就是說，美國1名工人1天完成的工作，日本需要9名工人才能夠完成，3年趕超美國的口號在當時聽起來簡直是天方夜譚，但也正是豐田喜一郎這種富于挑戰的精神造就了今天的豐田公司。不久，就出現了實現豐田喜一郎構想的最大功臣大野耐一。大野耐一畢業于名古屋高等工業學校的機械專科，畢業后進入了豐田佐吉創立的豐田紡織公司工作，11年后他轉職到了豐田公司，在豐田喜一郎提出準時制生產的時候大野已經是豐田公司機械制造和組裝車間的負責人了。他在豐田喜一郎準時制生產的啟示下，分析了日本和美國的生產效率差距巨大的原因，得到的答案是日本的工人在工作時做了很多無用功，也就是生產制造過程中有很多浪費現象。問題的根本原因找到了，但怎么去解決卻是個難題。

豐田生產方式讀后感300字 豐田生產方式讀后感第二章篇二

豐田能夠說是這100年來最為賺錢的汽車公司，對于新豐田生產方式的論著，也肯定夠裝一柜子了。而日本制造業的國際競爭力，不管怎樣說，還在與其生產過程的實力。他所使用的一套日式管理思想更是被認為在全世界具有寬闊的使用前景。現如今，連中國南方的一些鞋廠開始學習新豐田生產方式了。對更多的中國制造企業來說，正因中西部的市場潛力進未釋放，規模化之路仍將延續。于是，有了新豐田生產方式，它們就好象找到了能解決以往生產方式種種弊端的靈丹妙藥。

透過此書學到的東西頗多，結合分廠實際，在此談談對庫存管理的一些淺薄心得。新豐田生產方式是一種徹底杜絕浪費的方式，是透過杜絕浪費來提高勞動生產率。

所謂生產中的浪費，是指生產上只能增加成本的各種因素：例如，過多的人員，過多的庫存過多的設備。人員庫存設備一旦超過需求量，就只會增加成本，并且這種浪費還會派生出二次浪費來。

然而在生產過程中最大的浪費是由庫存過剩造成的。為什么？占用資金，少了利息收入(戒者增加企業利息支出)，占用場地，豐田生產方式能夠顯著減少生產占地面積，減少人員，如果庫存很少，庫管人員減少，減少倉庫管理工作，庫存很少的話，盤點、庫存日常工作量都會大大減少。如果庫存很少，也能夠不必安裝庫存管理系統模塊以及為維護模塊需要的工作和人員配備，這對某些企業可能是一筆較大支出。

在庫存方面所造成的浪費，豐田稱之為二次浪費，其實他它所造成的浪費要進大于這些。

那么庫存要如何降低呢，其實目前我們公司所采用訂貨方式，期貨加零星的采購方式正是吻合了新豐田生產方式的庫存管理辦法，這種采購方式大大降低了庫存。另外豐田采用的看板方式的庫存管理方式是我們最為值得學習的管理方法。

豐田公司的看板管理是一種生產現場管理方法。它是利用卡片作為傳遞作業指示的控制工具，將生產過程中傳統的送料制改為取料制，以"看板"作為"取貨指令"、"運輸指令"、"生產指令"迚行現場生產控制。看板作為可見的工具，反映透過系統的物流，使企業中生產各工序、車間之間按照卡片作業指示，協調一致地迚行連續生產；同時，促使企業的產、供、銷各部門密切配合，有效和合理地組織輸入、輸出物流，滿足市場銷售需要，實現整個生產過程的準時化、同步化和庫存儲備最小化，即所謂零庫存，保證企業獲取良好的經濟效益。

能夠說各種看板的結合使用到達了巨大的效果，因此這種看板管理辦法將是我們分廠今后工作的重點方向。

這是我閱《新豐田生產方式》的體會，在今后工作中我將充分實踐此教材中的理念，并尋找解決問題的更好辦法，繼續鞏固現有成績，理清自已的思路，細化工作流程。針對自身的不足加以改迚，爭取做的更好，為分廠創造價值，同公司一齊展望完美的未來。

豐田生產方式讀后感300字 豐田生產方式讀后感第二章篇三

結合自己的本職工作以及現在工廠涉及的tps業務中存在的疑惑，讀了《圖解豐田生產方式的密碼》一書，進一步加深了對豐田生產方式的理解，這套生產方式是作者大野耐一先生經過在豐田公司多年的實踐和創新總結出來的。而且，它已經被證實是一套先進的、高效的生產方式。

豐田生產方式的體系及基本思想——杜絕浪費。

本書的第一章介紹的就是如何可以讓企業有競爭力，經濟生產力發展到今天，對于汽車這樣消費品而言，消費者有很多的選擇，面對這種競爭的壓力，作為企業，‘價格=成本+利潤’的定價方式早已不能適用。在豐田生產方式中從成本意識出發對利潤有了全新的解釋‘利潤=價格—成本’雖然只是簡單的公式變換但其中的內涵有著天壤的差別，其中給我印象最深刻的就是價格的定義，那就是售價必須在客戶所期望的銷售價格以下！這就說明企業經營者要想在同行內獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。

在我們工廠，浪費也大量的存在，從大方面說，散片庫存積壓、整車成品在調試工段進行返修、員工的流失、設備的停頓等等。往小的地方說，如生產線周圍散落的螺釘、輔料的浪費、零部件不合格的替換，這些都存在于生產的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那么我們的生產效率可能提高幾倍。

豐田生產方式的兩大支柱——準時化、自働化。

本書的第二章及第三章介紹的是豐田作為汽車行業的巨頭所具有的獨特管理方式，準時化就是以市場為龍頭在合適的時間生產合適的數量和高質量的產品。是在以拉動式生產為基礎，以平準化為條件下進行的，在去年的赴日研修過程中，我有幸親身感受到準時化生產現場的狀態，在參觀奧德克斯工廠時，他們的內部生產指示系統完全按照18分鐘的循環開展工作，每一個人按照同樣的節拍開展工作而且每日持續的堅持，實在是令人欽佩。

自働化是指在生產過程中，充分利用人員與設備的有機配合，達到簡化生產，消除浪費的目的，還有另外一種說法就是將設備賦予人的智慧，即當機器發生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。目視化管理是自働化能夠實現的重要環節，只有將各個環節的生產狀態進行目視，才能第一時間發現存在的問題，這就杜絕了現場中過量制造的無效勞動，防止生產不合格品的產生，也讓企業更好的解決生產中的難題。

建立在尊重人的基礎上的企業文化——持續改善豐田生產方式旨在作為一種由員工的貢獻和創造性所促進的動態過程，而不是一套固定不變的生產方法，它是不斷地尋找更好的生產方法的指南。各部門的領導干部不可能看到和知道一切事情，而工人每天在工作時能夠觀察和了解到。斷斷續續地征詢員工的想法遠不如制訂一項規定員工的建議如果得到采用，將會給予現金獎勵的正式政策更有效。今天豐田在全球的所有部門都采用提建議制度，每年作出改進的總數成千上萬條。平均每個員工11條，其中99%以上得到采納。對比工廠現在每個員工1、98條的提案，差距還是比較大的，通常員工把精力主要放在看起來似乎微不足道的事上，例如建議在制造現場制作工具存儲盒，使生產更方便，建議改變器具存放方向，方便拿取零部件。但是在這些年來實行的許多建議，例如，在汽車里改造可升降的座椅，或者在裝配線上部分造好的汽車內部和周圍操作時使用同步滑動臺車，都顯著地改變了豐田的運營。所有這些改進，不論大小，歷年下來越來越多，使豐田獲得了更大的競爭優勢。

對于工廠而言我們也有自己的改善提案激勵制度，只要我們持續的推進行下去，經過多年的積累也會向豐田一樣不斷的消除浪費，提升企業的競爭力，公司的2020戰略一定可以實現。

豐田生產方式讀后感300字 豐田生產方式讀后感第二章篇四

豐田可以說是這100年來最為賺錢的汽車公司，對于新豐田生產方式的論著，也肯定夠裝一柜子了。而日本制造業的國際競爭力，不管怎樣說，還在與其生產過程的實力。他所使用的一套日式管理思想更是被認為在全世界具有寬闊的使用前景。現如今，連中國南方的一些鞋廠開始學習新豐田生產方式了。對更多的中國制造企業來說，因為中西部的市場潛力進未釋放，規模化之路仍將延續。于是，有了新豐田生產方式，它們就好象找到了能解決以往生產方式種。種弊端的靈丹妙藥。

通過此書學到的東西頗多，結合分廠實際，在此談談對庫存管理的一些淺薄心得。新豐田生產方式是一種徹底杜絕浪費的方式，是通過杜絕浪費來提高勞動生產率。

所謂生產中的浪費，是指生產上只能增加成本的各種因素：例如，過多的人員，過多的庫存過多的設備。人員庫存設備一旦超過需求量，就只會增加成本，并且這種浪費還會派生出二次浪費來。

然而在生產過程中最大的浪費是由庫存過剩造成的。為什么？占用資金，少了利息收入（戒者增加企業利息支出），占用場地，豐田生產方式能夠顯著減少生產占地面積，減少人員，如果庫存很少，庫管人員減少，減少倉庫管理工作，庫存很少的話，盤點、庫存日常工作量都會大大減少。如果庫存很少，也可以不必安裝庫存管理系統模塊以及為維護模塊需要的工作和人員配備，這對某些企業可能是一筆較大支出。

在庫存方面所造成的浪費，豐田稱之為二次浪費，其實他它所造成的浪費要進大于這些。

那么庫存要如何降低呢，其實目前我們公司所采用訂貨方式，期貨加零星的采購方式正是吻合了新豐田生產方式的庫存管理辦法，這種采購方式大大降低了庫存。另外豐田采用的看板方式的庫存管理方式是我們最為值得學習的管理方法。

豐田公司的看板管理是一種生產現場管理方法。它是利用卡片作為傳遞作業指示的控制工具，將生產過程中傳統的送料制改為取料制，以"看板"作為"取貨指令"、"運輸指令"、"生產指令"迚行現場生產控制。看板作為可見的工具，反映通過系統的物流，使企業中生產各工序、車間之間按照卡片作業指示，協調一致地迚行連續生產；同時，促使企業的產、供、銷各部門密切配合，有效和合理地組織輸入、輸出物流，滿足市場銷售需要，實現整個生產過程的準時化、同步化和庫存儲備最小化，即所謂零庫存，保證企業獲取良好的經濟效益。

可以說各種看板的結合使用達到了巨大的效果，所以這種看板管理辦法將是我們分廠今后工作的重點方向。

這是我閱《新豐田生產方式》的體會，在今后工作中我將充分實踐此教材中的理念，并尋找解決問題的更好辦法，繼續鞏固現有成績，理清自已的思路，細化工作流程。針對自身的不足加以改迚，爭取做的更好，為分廠創造價值，同公司一起展望美好的未來。

豐田生產方式讀后感300字 豐田生產方式讀后感第二章篇五

結合自己的本職工作以及此刻工廠涉及的tps業務中存在的疑惑，讀了《圖解豐田生產方式的密碼》一書，進一步加深了對豐田生產方式的明白，這套生產方式是作者大野耐一先生經過在豐田公司多年的實踐和創新總結出來的。而且，它已經被證實是一套先進的、高效的生產方式。

豐田生產方式的體系及基本思想——杜絕浪費。

本書的第一章說的就是如何能夠讓企業有競爭力，經濟生產力發展到這天，對于汽車這樣消費品而言，消費者有很多的選取，應對這種競爭的壓力，作為企業，‘價格=成本+利潤’的定價方式早已不能適用。在豐田生產方式中從成本意識出發對利潤有了全新的解釋‘利潤=價格-成本’雖然只是簡單的公式變換但其中的內涵有著天壤的差別，其中給我印象最深刻的就是價格的定義，那就是售價務必在客戶所期望的銷售價格以下！這就說明企業經營者要想在同行內獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。

在我們工廠，浪費也超多的存在，從大方面說，散片庫存積壓、整車成品在調試工段進行返修、員工的流失、設備的停頓等等。往小的地方說，如生產線周圍散落的螺釘、輔料的浪費、零部件不合格的替換，這些都存在于生產的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那么我們的生產效率可能提高幾倍。

豐田生產方式的兩大支柱——準時化、自働化。

本書的第二章及第三章說的是豐田作為汽車行業的巨頭所具有的獨特管理方式，準時化就是以市場為龍頭在適宜的時刻生產適宜的數量和高質量的產品。是在以拉動式生產為基礎，以平準化為條件下進行的，在去年的赴日研修過程中，我有幸親身感受到準時化生產現場的狀態，在參觀奧德克斯工廠時，他們的內部生產指示系統完全按照18分鐘的循環開展工作，每一個人按照同樣的節拍開展工作而且每日持續的堅持，實在是令人欽佩。

自働化是指在生產過程中，充分利用人員與設備的有機配合，到達簡化生產，消除浪費的目的，還有另外一種說法就是將設備賦予人的智慧，即當機器發生異常狀況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。目視化管理是自働化能夠實現的重要環節，只有將各個環節的生產狀態進行目視，才能第一時刻發現存在的問題，這就杜絕了現場中過量制造的無效勞動，防止生產不合格品的產生，也讓企業更好的解決生產中的難題。

建立在尊重人的基礎上的企業文化——持續改善

豐田生產方式旨在作為一種由員工的貢獻和創造性所促進的動態過程，而不是一套固定不變的生產方法，它是不斷地尋找更好的生產方法的指南。各部門的領導干部不可能看到和知道一切事情，而工人每一天在工作時能夠觀察和了解到。斷斷續續地征詢員工的想法遠不如制訂一項規定員工的推薦如果得到采用，將會給予現金獎勵的正式政策更有效。這天豐田在全球的所有部門都采用提推薦制度，每年作出改善的總數成千上萬條。平均每個員工11條，其中99%以上得到采納。比較工廠此刻每個員工1、98條的提案(qqzf)，差距還是比較大的，通常員工把精力主要放在看起來似乎微不足道的事上，例如推薦在制造現場制作工具存儲盒，使生產更方便，推薦改變器具存放方向，方便拿取零部件。但是在這些年來實行的許多推薦，例如，在汽車里改造可升降的座椅，或者在裝配線上部分造好的汽車內部和周圍操作時使用同步滑動臺車，都顯著地改變了豐田的運營。所有這些改善，不論大小，歷年下來越來越多，使豐田獲得了更大的競爭優勢。

對于工廠而言我們也有自己的改善提案激勵制度，只要我們持續的推進行下去，經過多年的積累也會向豐田一樣不斷的消除浪費，提升企業的競爭力，公司的20xx方法必須能夠實現。

豐田生產方式讀后感300字 豐田生產方式讀后感第二章篇六

日本的產品在世界上一直以簡潔小巧、精致、質量好、功能先進等優點著稱。為了保持產品競爭力的不斷提升，必須降低產品價格，同時保證產品品質保持原有水平，甚至超越原有產品，因此想方設法降低成本、提高科技含量，成為了日本公司重點研究的課題。

對于大批量制造，從流水線上生產出的產品而言，原材料成本和管理成本構成了日本產品的主要成本。由于日本資源有限，產品的原材料大多進口，成本不容易控制，因此如何控制管理成本是決定產品價格能否下降的主要因素。

"即使是干燥的毛巾，如果動腦筋也能讓它擠出水"，這句名言出自豐田汽車工業社長豐田英二。多數企業在談到如何改進管理提高效率時總以人員配備合理、生產效率已經很高等等的理由來表示公司的效率已沒有可以提升的空間。然而用豐田的生產方式來對照企業現有的生產方式仍然能夠發現有許多不足，似乎還有許多" 水分" 可以擰出。

消除浪費是豐田生產方式的唯一目的。消除浪費是降低成本的有效手段。在制造過程成本中，豐田總結了7 種浪費。生產過剩的浪費、制造不良品的浪費、停工等活的浪費、動作上的浪費、搬運的浪費、加工本身的浪費、庫存的浪費。豐田將浪費的定義范圍擴大化，把只使成本增加而不產生附加價值的作業都稱為浪費，以上7 種浪費即是" 干毛巾中的水分" 。豐田認為控制并改善這些浪費就能提高效率并且高品質的生產。

豐田生產實現消除浪費的兩大支柱是，及時化與自働化。

及時化是指在需要的時候按照需要的量生產需要的產品供給各工序。多數企業認為機器及員工在8 小時內不停工作，生產商品就是機器利用率以及人工效率最大化了。豐田則認為這樣會生產出很長一段時間銷售不出去的產品，這樣的結果有兩個缺點：1 、流動資金占用率提高了。資金是有成本壓力的，對于其他更有用的投資減少了，效益也就相對下降了；2 、同時庫存增加了，堆放了銷售不出去的產品，占用了倉庫空間，需要更大的倉庫堆放產品，造成了成本的增加。豐田的及時化有效解決了這兩個問題，通 過生產流程化、按需求數量確定生產節拍、后道工序領取方式及小批量生產的方法，實現靈活對應需求變化、消除生產過剩的浪費、縮短前置時間的目的。

自働化是在機器上安裝了" 能夠判斷機器作業狀況好壞的裝置" ，當發生異常狀況時，傳感器就會感知到異常，自動停止機器設備的運轉。傳統的自動化指當機器產生故障時，只要人不切斷開關就會繼續生產，導致不斷地生產不合格產品。同時由于查找原因的時間滯后，很難把握真正的原因。自働化把重點放在阻止生產線的流動上，自動停止生產，不把不合格產品送往下一道工序。

《實踐豐田生產方式》一書詳細闡述了企業有降低成本空間的六個原因，并通過及時化與自働化兩大支柱進行改善，同時以看板管理、均衡化生產、合理配置設備、標準化作業等輔助方式最終實現消除浪費，創造高質量、高收益的目標，為企業提供了寶貴的經驗，值得我們學習和借鑒。

豐田生產方式讀后感300字 豐田生產方式讀后感第二章篇七

讀完《豐田生產方式》一書之后，更全面系統的了解了這一先進生產方式的基本理念及具體實施辦法。這套生產方式是作者大野耐一經過在豐田公司多年的實踐和創新總結出來的。而且，在豐田，它已被證實是一套先進的、高效的生產方式。所以，這種生產方式才會風靡全球，各國企業紛紛學習效仿。

以前也曾接觸過如精益生產（jit），看板管理等概念，但一直認為實施起來困難重重。通過本書知道了，必須理解其最重要的理念——徹底杜絕浪費，從這一根本出發點去實施，方能真正實現降低成本，進而提高效率。

本書通過清晰的概念、具體的方法、生動的實例全面闡述了豐田生產方式，每個章節都是至關重要的精華，缺一不可。這里，我就從其基本思想——“徹底杜絕浪費”這一角度談談自己的認知。

經濟生產力發展到今天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多選擇權。正如書中所說，做為企業，“成本+利潤=價格”的定價方式早已不能適用。企業經營者要想在同行業內獲得訂單、提高競爭力，降低成本自然是不二之選。降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。

我們不妨先來看看浪費的危害性。以書中的例子來說：假設庫存零件超過了需求量，首先是對公司資金的積壓，如果庫存量超過了工廠現有的容納量，還得重新建廠房倉庫，建好以后，又得請工人把這些多余零件搬到新的倉庫。零件（特別機械企業的金屬加工件零件）存放在倉庫里，為了防止生銹損壞和管理庫存，就得再請倉庫保管員。盡管如此，庫存的產品依然不可避免的會損壞，等到用的時候還得有人去除銹，修理。或者，庫存過多的零件可能會因為設計的更新而不能再使用，只能白白扔掉。而且，存入倉庫的產品，就要經常掌握其各種數據，為此，倉庫管理者就要花費更多的工時及辦公設備。更糟的是，一旦因為庫存過多而無法清楚掌握這些庫存品的情況，就會發生部分零件缺貨，進而可能會認為是生產力不足而去再增加設備，增加生產人員，然后則會生產更多的庫存品。這種惡性循環的浪費是非常巨大的。由此可見，僅僅因為生產了過量的不需求零件，會派生出多少的浪費。同理，過多的人員，過多的設備，過多的材料，都會產生驚人的浪費。使企業的成本增加。

只有充分認識到浪費的危害性，才會重視這個問題，在企業的生產過程中，才會處處以杜絕浪費為目的來優化生產方式。再看豐田生產方式，不管是jit，還是自動化，無不以杜絕浪費為其根本目的。而其看板管理、5why、團隊作業、均衡化、挖掘潛力等一系列方式方法，皆是為達到杜絕浪費的目的而在實踐中探索出來的辦法而已。所以，我們在學習豐田生產方式、制定自己企業的生產方式時，都要以杜絕浪費為最根本的出發點。有了這樣的理念，我們的標準作業流程制定、設備定位、物品流轉等等環節，才能真正的做到高效、節約。

正如大野耐一所說，這套方式不僅在汽車企業適用，在其它制造行業甚至商業企業、政府部門同樣適用。不言而喻，結合自己的實際工作，在后勤部門，在管理部門，在辦公現場，兩樣可以取而用之。當然，我們要抓住其最基本的理念結合實際去靈活應用。而不是一味的死搬硬套。盡管其非常科學先進、整個體系也非常完善。但是，不要忘了，它是作者從豐田汽車公司的生產現場實踐總結而來，那么，我們在應用的時候，當然也要結合自己現場的實際情況去靈活運用，而且大可創新改進。正所謂：活學活用。

豐田生產方式讀后感300字 豐田生產方式讀后感第二章篇八

20世紀50年代末的某一天，美國底特律街頭的超市里，豐田英二和大野耐一目睹超市貨架補貨的驚世一瞥最終幻化出人類歷史的第三種生產模式―――精益生產。

自1750英國爆發的工業革命以來，人類歷史逐步走進了機器化的工業生產的時代，但真正意義被學術界公認的現代工業生產的誕生是1911年，弗雷德里克·溫斯洛·泰勒的工業生產管理的專著《科學管理原理》出版成為現代工業工程的開山之作。

一、手工業生產時代，人類就開始研究工業生產的科學性

1881年，泰勒開始在米德維爾鋼鐵廠進行勞動時間和工作方法的研究，為以后創建科學管理奠定了基礎。同年，在米德瓦爾開始進行著名的“金屬切削試驗”，經過兩年初步試驗之后，給工人制定了一套工作量標準米德瓦爾的試驗是工時研究的開端。

1890年，離開米德維爾，到費城一家造紙業投資公司任總經理。1893年，辭去投資公司職務，獨立從事工廠管理咨詢工作。此后，他在多家公司進行科學管理的實驗。在斯蒂爾公司，泰羅創立成本會計法。在西蒙德滾軋機公司，泰羅改革了滾珠軸承的檢驗程序。1895年，在美國機械工程師協會發表《計件工資制》。

1898年，在伯利恒鋼鐵公司大股東沃頓(josephwharton)的鼓動下，以顧問身份進入伯利恒鋼鐵公司(bethlehemsteelcompany)，此后在伯利恒進行了著名的“搬運生鐵塊試驗”和“鐵鍬試驗”，此外泰羅還對每一套動作的精確時間作了研究。1898年，與懷特共同發明高速鋼。

現代工業管理者都應該研讀這位工業工程及現代工業生產管理者實踐的人生和工業生產管理實踐經典的人生片段。我想，更加合理化的生產方式一定是泰勒的追求目標，何為合理？顯然泰勒沒能用規模化的生產做出實踐性的回答，以手工業為代表的個性化生產模式的時代，生產的每一個細節都只是工匠經驗的體現，這樣的時代是不可能產生規模化的現代生產的。因此人們把這個工業生產時代稱為手工業生產時代。

二、標準化生產為主要特征的大規模生產時代

隨著1908年第一輛t型車的下線，以及1913年福特公司第一條生產流水線引進，人類歷史進入了大規模生產的時代，物質商品匱乏，無限廣闊的市場需求使得以標準零配件生產，大量庫存的生產方式成為可能。當1959年豐田英二和大野耐一參觀福特時，看到的是世大的流水線和堆積如山的標準零件庫存，泰勒等人研發的標準作業方法和工業工程的管理理念已經在福特大規模的運用，人們按照標準的動作和規范化的工藝進行著超大規模的現代化集群式的生產。這種生產方式對于資源貧泛的日本，對于“小批量，多品種”愈來愈成為趨勢的社會需求適合嗎？大野耐一認為：一味模仿美國這種大產量生產方式是相當危險的！底特律超市貨架補貨的方式引起了大野耐一的興趣，貨架上的每一種商品都有一個標牌，顧客結算時都將這個標牌交給收銀員，收銀員收到一定數量的標牌后，表示貨架上的貨物已低于最低限了，收銀員就會以一定的方式通知倉庫為貨架補貨，一種稱為看板生產方式的生產模式誕生了，超市的這樣商品標牌就是生產看板最原始的創意，精益生產由些發端。

三、準時化、自働化是豐田生產方式的精髓，更是精益生產的精髓

“徹底杜絕浪費”是豐田生產方式的基本思想，而貫穿其中的兩大支柱是：

(1)準時化

(2)自働化

準時化是指在通過流水作業裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。但是準時化是一種理想狀態，生產現場的計劃是為了改變才制訂的，造成計劃變動的原因很多，包括預測的錯誤、業務管理上的差錯、出現次品而返工、設備故障和出勤變化等。

大野耐一做了很多試驗，最后總結出的做法為：

(1)以生產工序的最后一道總裝配線為起點，開始給裝配線提出生產計劃；

(2)而裝配線上用的零部件的運送方法，也從過去由前一道工序向后一道工序運送的方式，改為由后一道工序在需要的時刻到前一道工序去領取，而前一道工序只按后一道工序領取的數量生產；

(3)在這一過程中，用于領取工件或傳達生產指令的就是我們所說的看板。

將人的智慧賦予機器就是自働化，豐田生產方式的另一支柱是“自働化”,這不是單純的機械的自動化，而是包括人的因素的“自働化”。豐田公司的包括人的因素的自動機器就是指帶自動停止裝置的機器。

“自働化”作用杜絕生產現場中過量制造的無效勞動，防止不合格品。為此，平時要了解“標準作業”的情況，而在發生不符合這種情況的異常情況時，就要通過特別訓練使那個發揮異常的員工和產品恢復到應有的水平。

自動化、智能化的設備不能造就“精益生產”，精益生產不等于智能化生產，智能化生產只能是指工廠設備的水平，而精益生產首先是一種生產管理模式，本質上說，精益生產方式是一個公司的管理運作方式，是軟實力。

精益生產不是對手工生產時代和大規模生產時代的完全拋棄，它應該是對那兩個過去的揚棄，手工生產時代積累的生產經驗、技術經驗、大規模生產方式積累的標準化的管理經驗早已深深地溶化在精益生產的血液里。精益生產取代不了某一個公司產品專業技術的積淀，因為智能化的設備不可能自帶你的公司的生產工藝和制造經驗。

使命：

引領低速車輪發展，為中國制造正名！

愿景：

成為全球知名低速車輛制造企業的最佳戰略合作伙伴！

價值觀：

客戶為先誠信負責團隊合作務實創新