“方”即方子、方法。“方案”，即在案前得出的方法，將方法呈于案前，即為“方案”。寫方案的時候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？下面是小編為大家收集的方案策劃書范文，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

企業(yè)團隊文化建設方案

[摘 要] 經(jīng)營環(huán)境的變化使得團隊日益成為當今企業(yè)的組織結構要素，對團隊薪酬應用與設計的選擇成為重要課題。本文分析了企業(yè)生命周期不同 發(fā)展 階段和團隊特征等因素對團隊薪酬應用的影響;在此基礎上，討論了團隊薪酬設計要注意的五項基本原則，即激勵與控制相結合、個人績效與團隊績效相結合、內部公平與外部公平相結合、固定薪酬與浮動薪酬相結合、 經(jīng)濟 薪酬與非經(jīng)濟薪酬相結合;最后，提供了團隊寬帶薪酬模式、自助式團隊薪酬模式、團隊薪酬的目標管理模式等三種團隊薪酬模式的設計思路。

[關鍵詞] 團隊薪酬;寬帶薪酬;自助式薪酬;目標管理

團隊薪酬是指根據(jù)團隊業(yè)績而支付給正式成立的團隊成員的報酬及非貨幣激勵。傳統(tǒng)薪酬基本上是強調個人績效為基礎的，如果以此應用到團隊建設和管理中來，必然會在一定程度上損害團隊的工作動力機制。因此，團隊薪酬體系必須考慮應用的影響因素、特定的設計原則和具體模式設計。

一、團隊薪酬應用的影響因素

企業(yè)應用團隊薪酬時應充分考慮是否具有薪酬政策調整的組織環(huán)境和財務力量：伴隨著企業(yè)發(fā)展是否出現(xiàn)了組織結構變革?團隊是否已成為企業(yè)組織基本的構成元素?所建團隊具有什么特點?企業(yè)財務狀況是否運轉良好?能否有薪酬調整的空間?人力資源管理部門是否具備實施團隊薪酬管理的技術條件?上述團隊薪酬設計的關聯(lián)影響因素主要涉及企業(yè)發(fā)展階段和團隊特征兩個方面。

1.企業(yè)發(fā)展階段。企業(yè)團隊薪酬的應用受到企業(yè)生命周期階段即發(fā)展階段的影響。企業(yè)在經(jīng)歷始創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期等不同發(fā)展階段時，其發(fā)展目標不同，相應的組織結構、財務狀況、管理制度等也會不斷調整變化，對團隊這種組織架構的要求也各不相同，酬薪政策 自然 也應符合企業(yè)不同發(fā)展階段的要求，以實現(xiàn)人力資源管理的階段性目標。

在始創(chuàng)期，企業(yè)組織結構較為松散，較少應用團隊組織模式，資金也主要用于投資擴大業(yè)務，基于個人的薪酬政策也更利于激勵為企業(yè)創(chuàng)業(yè)的關鍵人才，因而較少應用團隊薪酬;在成長期，企業(yè)面臨著不斷增長的市場需求，資金流入增加，組織規(guī)模擴大，組織結構復雜化，團隊的出現(xiàn)可以有效協(xié)調不同部門之間的矛盾，此時的環(huán)境可開始應用團隊薪酬;在成熟期，企業(yè)規(guī)模更大，獲得了規(guī)模經(jīng)濟，能夠實現(xiàn)穩(wěn)定的利潤，團隊在企業(yè)的組織架構中可普遍應用，實施團隊薪酬的條件最為有利，關鍵是提高團隊薪酬管理的有效性;在衰退期，企業(yè)資源不斷減少，開始采用薪酬成本縮減戰(zhàn)略，團隊主要被用來重組和簡化業(yè)務流程，提高組織的效率和效益，保證企業(yè)的生存需要，此時企業(yè)大多不會應用團隊薪酬。由以上分析可見，在企業(yè)的成長期和成熟期，團隊薪酬的應用有著更加適宜的組織基礎和財務保證。

2.團隊特征。在團隊薪酬設計時，需要考慮的另一個重要影響因素就是團隊的特征。不同類型的團隊因特征不同，對團隊薪酬會產(chǎn)生不同的要求。團隊規(guī)模也是團隊特征中影響團隊薪酬應用的一個因素。

(1)團隊類型。根據(jù)團隊自治程度和團隊成員專注于團隊工作的時間，可將團隊劃分為三種類型，即工作團隊、項目團隊和平行團隊(見表)。

工作團隊的性質是全職和長久性的，成員將其所有時間花費在團隊任務上，將團隊的整體業(yè)績作為薪酬設計的出發(fā)點，就是一種適宜的選擇，也即工作團隊較適宜應用團隊薪酬。

項目團隊是基于項目需要的、臨時性成員的組合，通常需要為知識互補而招募新成員，團隊成員的工作時間需要在本職工作和團隊工作之間調節(jié)，或在不同項目中流動，成員任務多變，增加了管理的復雜性，應用團隊薪酬的難度較大。所以，在項目團隊中，團隊薪酬只能得到一定限度的應用。由于項目團隊的工作結果可用完成時間、質量、技術特征、成本等因素來度量，所以，應用團隊薪酬，可以建立在對上述目標的測度之上。

平行團隊要完成的任務大多為“角色外任務”，團隊成員的工作具有兼職和短期的特點，通常被認為是個人對企業(yè)的貢獻和責任。所以，一般平行團隊通常是以個人工作作為薪酬的基礎，不適合應用團隊薪酬。

(2)團隊規(guī)模。團隊規(guī)模的大小，對團隊薪酬的應用是否有效也有一定影響。有學者指出，一般團隊的理想規(guī)模應為3～7人，最多不宜超過25人。團隊規(guī)模過大，不便于成員之間的交流，影響團隊成員主動性、積極性的發(fā)揮，并且容易產(chǎn)生“搭便車”的現(xiàn)象;同時，團隊成員會認為其個人的努力對團隊整體工作績效的影響很小，因此，激勵作用不明顯。當團隊規(guī)模較小且相互依賴程度較高時，更適宜應用團隊薪酬制度，以起到比較明顯的激勵作用。

二、團隊薪酬設計的原則

一般而言，有效的薪酬管理必須至少具有三個層面的作用：對外具有競爭力、對內具有公平性、對員工具有激勵。薪酬的對外競爭力建立在內部公平和員工激勵的基礎上，三者相互統(tǒng)一。以個人績效為基礎的薪酬體系，主要是充分考慮這三個層面的目標要求，綜合企業(yè)面臨的內外部發(fā)展環(huán)境分析來確定設計思路的。而團隊薪酬設計，除了要考慮上述三項目標之外，不同之處在于應突出團隊工作的特點，把握以下五項原則：

1.激勵與控制相結合。有效的薪酬體系不僅能 科學 、合理地反映員 工業(yè) 績，而且能夠起到及時的激勵作用。團隊薪酬是團隊在為實現(xiàn)企業(yè)目標作出貢獻的合理報酬。為了激勵團隊在工作中不斷地發(fā)揮潛力，創(chuàng)造更高的績效，設計薪酬體系時一方面要根據(jù)團隊的特點、團隊中個體的需求、團隊的整體需求，采用合適的薪酬結構和激勵手段，激發(fā)團隊的工作熱情和創(chuàng)造力。另一方面，薪酬體系也要起到對團隊控制的作用。團隊成員是團隊中的一員，團隊是企業(yè)的一部分，個人績效要對團隊績效負責，團隊績效要對企業(yè)績效負責，要通過組織層級的管理，通過薪酬體系的引導，以企業(yè)發(fā)展目標為方向有效地控制團隊的工作行為。薪酬體系實現(xiàn)激勵與控制相結合，才能既保證團隊及個人能力的充分發(fā)揮，又引導團隊作出符合企業(yè)要求的行為，從而保證企業(yè)目標的有效實現(xiàn)。

2.個人績效與團隊績效相結合。團隊工作方式的出現(xiàn)，相應地要求企業(yè)對薪酬體系進行相應的變革。團隊工作的合作性改變了以個人績效為主的傳統(tǒng)考核方式，確定團隊薪酬體系的設計，必然要綜合考慮個人績效與團隊績效。在具體實施考核的過程中，績效考核的標準要側重考核團隊導向的行為，引導團隊成員追求團隊績效最優(yōu)?？己艘w現(xiàn)團隊成員對團隊績效提高作出的貢獻，以此促進成員的團隊意識，促進成員的團隊協(xié)作。

但是，僅片面考慮團隊整體績效的薪酬方案，容易形成“搭便車”的現(xiàn)象，造成團隊成員尤其是績效優(yōu)秀成員的不滿，并最終會導致企業(yè)人才流失。所以，在考核團隊績效時必須兼顧個人績效的考核，在團隊薪酬結構中必須體現(xiàn)個體績效差異，從而避免“吃大鍋飯”的平均分配現(xiàn)象，有效激發(fā)團隊成員的個體活力。

3.內部公平與外部公平相結合。企業(yè)的薪酬體系要起到提高工作效率、吸引并留住員工的作用，必須實現(xiàn)內部公平與外部公平相結合。內部公平要求處理好企業(yè)內部不同團隊、不同崗位、不同技能的員工的薪酬水平差異。團隊薪酬水平的差異基于對其價值差異的認可，團隊的價值取決于團隊自身的職責、掌握的技能、專業(yè)稀缺程度、與企業(yè)戰(zhàn)略的關聯(lián)度、團隊目標的實現(xiàn)程度等一系列指標，以此明確團隊之間的相對價值，實現(xiàn)內部公平性。

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