在日常學習、工作或生活中，大家總少不了接觸作文或者范文吧，通過文章可以把我們那些零零散散的思想，聚集在一塊。范文怎么寫才能發揮它最大的作用呢？接下來小編就給大家介紹一下優秀的范文該怎么寫，我們一起來看一看吧。

如家經濟型酒店的成功之路篇一

（1）品牌定位的步驟：

一是市場細分

二是選擇目標市場

三是確定品牌具體定位。

（2）充分進行市場細分，做好經濟型酒店的品牌定位。從我國本土經濟型酒店面臨的是一個龐大的異質市場和當前的市場需求狀況來看，我國經濟型酒店在品牌定位上應采取多元化的思路。因此在給經濟型酒店品牌定位之前，有必要分析一下經濟型酒店的細分市場。

二、經濟型酒店品牌的維護：

（1）保證產品和服務質量

（2）更新品牌市場形象

（3）創新品牌運營模式

（4）注重品牌的法律維護

經濟型酒店品牌營銷的現狀：

（1）市場定位于商務旅客和休閑旅客

（2）連鎖經營、加盟店占比顯著上升

（3）單一品牌策略

（4）多品牌戰略

（5）直銷市場規模日益擴大

經濟型酒店品牌營銷存在的問題：

（1）品牌意識不強，缺乏國際知名品牌

（2）市場定位不準，盲目模仿、缺乏個性

（3）從業人員總體素質較差，缺乏管理人才

（4）品牌推廣不力，營銷手段單一

（5）缺乏強大的營銷力量和預定網絡

（6）國際知名品牌進入，面臨嚴峻的挑戰

（7）定位雷同

經濟型酒店品牌營銷策略：

（1）樹立品牌形象，建立品牌戰略

（2）打造品牌支撐體系：

塑造培育理念文化

準確定位，細分市場

提高從業人員素質，建設培訓體系

（3）加強品牌管理：

運用連鎖化或集團化經營模式，促進品牌建設

引導酒店集團進軍經濟型酒店

注重創新

（4）注意品牌的推廣：首先要注重品牌的文化包裝，其次要注重品牌的銷售推廣

（5）從追求品牌知名度向追求品牌忠誠度轉移

（6）突出品牌個性，進行差異化經營

（7）收購中高檔酒店，助推品牌延伸

如家經濟型酒店的成功之路篇二

［摘 要］近年來，以如家為代表的大型連鎖經濟型酒店占據了大量酒店業的市場份額，同時城市本土經濟型酒店也在模仿中迅速成長。通過對本土經濟型酒店的優勢和劣勢兩個方面進行分析比較，提出問題所在，同時也分析了經濟型酒店行業的現狀和發展前景，為現有經營者和新的投資者提供參考。

［關鍵詞］經濟型酒店 如家 本土酒店。

近年來，經濟型酒店“忽如一夜春風來”，迅速在全國各地生根發芽、快速成長，形成了旅游和酒店行業新的競爭市場。不論是在北京上海等一線城市，還是在省會等二三線城市，各個城市的大街小巷幾乎都抬頭可見經濟型酒店的蹤影，2010 年我國經濟型酒店的市場規模更是達到了 180 億元，同比增長 36%，廣闊的行業前景吸引了眾多投資者的目光。根據統計數據顯示，我國經濟型酒店行業內排名前 四 位 的 品 牌———如 家、7 天、錦 江 之 星、漢庭———2010 年的市場規模共計 81.2 億元，占據了我國經濟型酒店 45%的市場份額，而余下的半塊蛋糕則被除此之外的所有中小型連鎖酒店或者單體酒店所瓜分。

在行業迅速發展的同時，由于以如家為代表的知名經濟型酒店價格低、品質好，其品牌在市場上也具有較高的知名度和影響力，擁有一批忠實顧客，于是各地紛紛出現了各種在店名、裝修風格和條件設施等方面極大程度的模仿如家等經濟型酒店，這些“山寨版”酒店一般由當地經營者自行經營的，有新開設的，也有由原有的酒店或賓館重新裝修、改名而來，但模仿原因均是因為看中了經濟型酒店的廣闊市場，試圖通過模仿甚至山寨的形式來參與到市場競爭中去，獲得更多的市場份額。

通過對這些“山寨如家”以及其他本土經濟型酒店的觀察和分析，我們不難發現它們具有很多共同的特點。與大型全國連鎖酒店相比較而言，本土經濟型酒店具有以下自身優勢：

1.初始投資較少。由于經濟型酒店所使用的建筑多為租賃而非購置，并且大多數由原有的建筑改造而來，裝修簡單，也不需經過征地、土建等過程，因此進入市場的門檻較低，啟動資金相對較少。而對于土生土長的本地酒店經營者來說，對當地的熟悉程度和廣闊的人脈資源可以幫助其利用更少的時間找到更經濟或者更適合的建筑或地點，甚至可以利用自有建筑進行經營，因此在選址、成本、工期等方面都較有優勢。

2.房價低廉。以如家為代表的大型連鎖經濟型酒店一般會由總部根據區域劃分來設定不同城市的門市房價，如一線城市 200 至 300 元左右，二三線城市 100 至 200 元左右等。與此同時，自行經營的本土經濟型酒店就可以通過比對競爭對手的價格來設定一個更為低廉的價格以便與之競爭： 或者是同等住宿條件下房價便宜十幾到幾十塊不等，或者是同等價格下在裝修、設備等條件上略勝一籌，從而分流客源。而全國連鎖酒店則受到公司總部約束，無法自行調價以參與價格競爭。在經營成本方面本土酒店也不像連鎖酒店受到總公司統一規定甚至統一訂貨、配送的約束，因此所選材料、所提供服務的質量、價格均可隨經營者自身的要求而適度變動，從而達到節約成本、增加利潤的目的。

3.熟悉環境。由于本土經濟型酒店的經營者多數為當地或者附近居民，對當地情況更為了解，也往往擁有較為廣闊的人脈資源，因此營業過程中在營銷、管理等各個方面都更為方便快捷，從而也能節約一部分成本。與此同時，大型連鎖酒店雖然具有較為豐富的經驗，管理也較為正規，但即使雇傭符合條件的當地人協助經營管理，在創建和經營的過程中也難免受到一定影響。

4.行業前景廣闊。盡管酒店業市場廣闊，但按照目前情況看來，營業中的星級酒店一般均有明顯的淡旺季之分，相比較而言，經濟型酒店卻很少有淡旺季之分，不論節假日還是工作日基本都能達到很高的入住率，而其中部分占據優越地理位置的經濟型酒店更是出現門庭若市、一房難求的現象。

然而，本土酒店與不斷發展中的品牌連鎖酒店相比，在占有優勢的同時也存在著不少問題：

2.單位成本偏高。任何行業都講求規模經濟，即隨著產銷量的增加，單位產品的成本也會得到相應的降低。品牌連鎖酒店不論是客房裝修、配套設施還是日用消耗品都是集團性的采購，能大幅降低采購成本和經營支出。而本土酒店則正好相反，單獨運營一兩家酒店意味著采購成本的降低是極其有限的，也就意味著相較品牌連鎖酒店而言單位變動成本偏高。因此就出現了為追求成本降低而致使客房裝修、布草、消耗品質量下降，以及為維持質量而苦于低利潤率的兩派經營者。

3.服務質量參差不齊。基于前述成本因素以及對追求高利潤的考慮，本土酒店的經營者通常會挖空心思在經營的各個方面節約支出。從而造成酒店環境和設施條件日益下降等結果。與此同時，為與品牌酒店競爭而制定的低房價也會導致服務質量下降或者難以得到保證。而服務質量不如品牌酒店的結果就是顧客會因為酒店出現的各種問題，如服務員態度不佳、設備設施差、衛生條件不過關等原因而對酒店失去信任甚至不再考慮選擇入住該酒店，從而造成酒店客源的不斷流失。

4.與其他酒店間的競爭。且不說與同級別的品牌經濟型酒店或其他本土經濟型酒店間的競爭，單是與星級酒店和低檔酒店間的價格競爭也足以使酒店經營者頭疼。雖然經濟型酒店的目標市場是一般商務人士、工薪階層、普通旅游者和學生等群體，高檔酒店則是面向高端市場，雙方顧客群體原則上并不沖突，但是一些生意欠佳的二、三星級酒店，為了吸引顧客也會推出與經濟型酒店相差無幾的價格。這時星級酒店往往會以服務和環境、配套設施等條件勝出，吸引一部分原本屬于經濟型酒店的客人。同時我們也看到，在各個城市的各個角落，不斷有新的酒店開業，而其中均以前景廣闊、投資較低的經濟型酒店數量居多，加上不斷開設新店的各大知名品牌經濟型酒店，都對附近已存在的酒店造成了威脅，形成新的競爭市場。

基于以上分析，一味模仿如家等連鎖經濟型酒店的外在條件并不能保證本土酒店自身的長遠發展，本土經濟型酒店應該準確分析形勢和自身條件，盡快找出適合自己的發展方向并確定戰略目標。如利用資源優勢占據有利地理位置； 追求低成本的同時保證服務質量以贏得更多的回頭客和口口相傳、樹立品牌效應； 聘用職業經理人以更好的經營酒店；制定適合自己的營銷策略而不是被動等待顧客上門； 通過有特色的差異化服務建立屬于自己的消費群體等。做得好的獨立門店也可以通過收購或新開酒店的方式形成連鎖經營，既可以達到規模經濟，也可以提升品牌的自身價值。

［參考文獻］［1］沈 涵。經濟型酒店的產品創新與市場細分［j］。旅游學刊，2007，（10）.［2］陳立平。2007 年中國經濟型酒店發展綠皮書［z］。中國社會科學院旅游研究中心。

［3］吳曉雋。青年旅舍在中國的市場淺析［j］。桂林旅游專科學校學報，2001，（1）.［4］胡平。經濟型酒店管理［m］。

如家經濟型酒店的成功之路篇三

如家vs錦江之星：誰能領跑經濟型酒店

http:// 2006年10月08日 14:08 《中國商業評論》

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1997年，錦江之星投資了中國的第一家經濟型酒店，由此開始了中國經濟型酒店的領跑之舞。5年之后，一家名不見經傳的經濟型酒店——如家快捷（以下簡稱如家）開始了自己的第一聲啼哭。至今，如家已開始成為眾多中國商旅的住店首選，而曾經的第一品牌錦江之星，卻似乎被人遺忘！

1996年5月，錦江國際集團旗下的錦江之星旅館投資管理有限公司選址上海梅隴，建成了中國的第一家經濟型酒店。

次年，錦江之星梅隴店正式對外營業，僅僅3個月，入住率就達到了90％，錦江之星一舉成名，由此成為中國經濟型酒店的鼻祖，開始了中國經濟型酒店的領跑之路。

5年之后（2002年），北京一家名不見經傳的唐人酒店（后與首旅旗下建國客棧聯合，改名“如家”）涉足經濟型酒店領域，重點發展三星以下的賓館作為連鎖加盟店。

再過4年之后，如家后來居上，成功超越了錦江之星的“老大”地位。

2006年8月21日，如家在全國開業門店數量已達到123家，這一數字超越了經營約10年的錦江之星；在中國連鎖經營協會舉辦的“2005～2006年中國特許獎”的評選中，如家榮獲“最具成長力獎”，并入選《中國商業評論》的“最佳商業模式”，從風頭上大大超越了曾經的第一品牌錦江之星，成為眾多中國商旅的住店首選。

起步：探路者與跟隨者

經濟型酒店是在歐美及日本等發達國家發展起來的一種成熟的酒店經營模式，其定位于普通消費大眾，價格適中，基本設施齊全，提供相對于中高檔飯店的全套服務中（full-service）的有限服務（limited-service）。

在國內城市居民已進入大規模休閑度假旅游消費階段以及中小型商務客人日益增多的大背景下，如家和錦江之星分別以不同的軌跡進入了這個行業。

1．錦江之星的步步謹慎

錦江之星的投資者是錦江國際集團（中國規模最大的綜合性旅游企業集團之一，旗下擁有錦江酒店、錦江投資、錦江旅游三家上市公司）。

1996年，錦江國際集團高層認為，隨著經濟的發展，中國會在幾年內步入大眾旅游時代，必將對旅游配套產品提出新的要求。然而現實卻是，大多數普通游客以及中小企業的商務人員在出行時都遭遇到了“高檔酒店太貴，一般酒店太差”的尷尬。

于是，錦江國際集團領導層決定引進國外“經濟型酒店”的經營和管理模式，打造中國自己的經濟型酒店。1996年5月，錦江之星旅館投資管理有限公司成立，專營投資開發和經營管理經濟型連鎖旅館，并由在酒店業打拼了近20年的徐祖榮主掌。

由于是初次試水經濟型酒店，錦江之星的管理層包括徐祖榮在內都停留在通過節約投入降低成本讓利消費者的概念上。比如，客房不鋪地毯、不鋪（木）地板，就鋪一種叫armstrong的特殊耐磨材料；客房的每一張床下面都讓水泥裸露著，這樣就節約了很大面積的裝修費用。

酒店完工后，徐祖榮先要求公司人員先到市場上的二星、三星酒店做市場調查，收集這些酒店硬件設備情況以及定價標準；然后在梅隴店內做了一個樣板房，房間內配備一大一小兩張床，可住1～3名客人；在電視、電話、空調等硬件配齊后，還精心設計了房間內包括墻壁色彩在內的各個細節。

徐祖榮將房間定價為每天158元，“經濟，首先就是要讓消費者感覺到實惠！”于是，中國第一個完全意義上的經濟型酒店品牌橫空問世。

經過近半年的準備，1997年，錦江之星梅隴店正式對外營業，3個月后，入住率就達到了90％。而當時的星級酒店入住率尚不及45％，錦江之星一舉成名。

2．如家的無知者無畏

如家進入經濟型酒店則屬無心插柳。

故事起源于一個網絡帖子。2001年，攜程創始人季琦注意到一位網友抱怨在攜程上預訂賓館的價格偏貴。于是，他對攜程網上訂房數據情況做了分析，發現國內酒店的現狀是豪華的不夠經濟，經濟的不衛生、不實用。于是，利用攜程的銷售網絡和行業優勢整合經濟型酒店資源，建立一個在中國處于主導地位的酒店業連鎖品牌的想法躍入季琦的腦海。

帶著這個念頭，季琦找到北京首都旅游集團的副總裁梁日新，兩人一拍即合。2002年6月，攜程攜手首都旅游集團（首旅集團相對控股）催生了如家。首旅投入四家“建國客棧”作為如家首批經濟型酒店樣板店，攜程通過互聯網向客戶推廣如家，兩家共同合作經營，風險共擔。

框架搭建起來了，但是投資方沒有任何酒店行業從業經驗，所以起用專業的職業經理人負責具體業務，而恰好是這種初生牛犢的無知者無畏，創建了如家獨特的商業模式。兩家投資方將自己各自的優勢資源進行嫁接，結合了職業經理人的專業技能，共同賦予了如家高起點的基因，以一套全新的理念和套路來演繹經濟型酒店的中國之旅。比如，準確的市場定位鎖定了中低商務人士和休閑旅游人士，網絡營銷提供了快捷的網絡查房、免費的400和800及網絡訂房、人性化的嘉賓會員制，結合實用、適度的居住環境，如家一出山就大受消費者的歡迎。

創建半年后，如家就被評為“中國飯店業集團20強”。

點評

很多企業家都非常看重機遇，所謂的機遇，就是在恰當的時間里做出恰當的決策，但這就如同股市里面的低谷和高點一樣很難把握。先行者往往面臨著市場成熟度不足、組織經驗欠缺等種種困境，而后來者可以充分借鑒先行者的經驗，避免了這些不足，也就是具有后發優勢。

顯然，錦江之星是中國經濟型酒店的先驅，但是由于整體市場不成熟，所以在開始的時間內只能局限于長三角地區發展；而如家從一開始就踏上了經濟型酒店發展的快車道，這是兩者發展落差的一個重要原因。因此，對于如家來說，與其說是企業家的遠見，倒不如是一種機遇的巧合。

發展：步步為營vs大膽擴張

不同的人有不同的行為，不同的企業也有不同的發展思維。從發展勢頭上來看，兩家國內領頭的經濟型連鎖酒店各自表現出不同的特點：

1．錦江之星摸著石頭過河

開始，錦江之星主要參考了國際上經濟型酒店的特點，綜合集團意圖和自身發展方向選擇了一條獨特的路徑。在內部管理系統上，“錦江之星”主要移植自身在高檔酒店運營管理的體系，發揮“（清）潔、（價）廉、優（質）”的特點，比如將衛生間配的肥皂中間挖空，由40克減少為25克，既降低了成本，又讓客人用起來不受影響。

“錦江之星”的發展，大體可以分為三個階段：

第一階段：1997年～1999年，為初創基礎階段，2年間僅僅開業了5家連鎖店。這個階段，錦江之星的主要任務是打好基礎，建立模式，初步形成了“錦江之星”投資建造、設備用品、服務操作、經營管理等一系列標準和規范。遺憾的是，在這期間，錦江之星并沒有建立成型的標準和模式，一直處于邊走邊看的狀態中。

第二階段：2000年～2003年6月9日，錦江國際集團重組，為穩步發展階段。錦江之星引入連鎖概念，其內部的連鎖管理模式也日趨成熟，以上海為中心，向江浙地區逐步發展，經營管理形式從“自營”擴大到“加盟”和“委托管理”，連鎖店從5家發展到15家。

第三階段：2003年6月9日至今，為錦江之星的迅速發展階段，已開業的連鎖店從15家發展到45家，已簽約和籌建的項目達到80家（其中自營的有39家，委托管理的有17家，加盟的有24家），錦江之星從“長三角”地區開始向全國拓展。

此階段，錦江之星的擴張是被市場和如家逼出來的，它的客房預訂系統、訂房中心、網站、會員俱樂部、大客戶系統、800電話都是在這個階段才開通的。顯然，這是老國企的通病，對消費者終身價值的重視不足。比如，雖然從開始就嫁接了旅游的會員制，但發展到現在其會員只有4萬人左右，會員的入住率也只有38％，而會員的消費總額已占公司總營收的30％以上。

不僅如此，在對競爭態勢準備不充分的條件下，錦江之星搶奪網絡資源導致的是自身門店管理和服務水平嚴重參差不齊，一度出現了門店選址的昏招（比如將經濟型酒店的選址定位與旅游型酒店相互混淆），但錦江之星很快意識到這種錯誤并吸取了教訓，努力在連鎖擴張路子上維持著頭把交椅的尊嚴。2．如家戰略思路明確

由于戰略思路非常明確，所以如家的發展路徑一如其名字一般快捷而清晰，從成立到奔赴納斯達克總共只有5年，速度令人驚羨。

第一階段：籌劃階段。

2001年底到2002年6月，如家從概念到設計，最后完成了自己第一家樣板店——北京如家酒店。攜程網創始人季琦親自打理，將自己的設想變成了一個踏踏實實的實體。由于沒有經營酒店的經驗，如家一開始就是直接借鑒國外經濟型酒店的成熟模式，然后通過嫁接自己的優勢資源（網絡營銷）來完成。從某種意義上講，如家的經濟型酒店更西化一些，因而在消費者心目中營造了一個鮮明的品牌形象。

比如，如家在細節上下了很多功夫。如家的客房墻面以淡粉色、淡黃色為主色調，地毯及室內用品與墻面相映襯。鋪上花臺布的精致小圓桌、簡潔實用的床頭柜，以及床上用品、窗簾、裝飾畫的色調和圖案也都透出家居的風韻情調，有如家庭主婦精心布置的一樣。

此外，如家在客房配置了可折疊的行李架以節省空間，在衛生間配備兩種顏色的毛巾牙具，可避免兩位客人同時入住時的麻煩。

尤其值得稱道的是，季琦在運作如家的過程中充分融合了網絡的力量，從開始就將網絡基因植入其中。比如，如家快捷酒店在2005年針對會員推出了“6+1”促銷活動（凡是一個月內消費滿六夜的顧客就可以享受一次周日免房費服務），由于有一套成熟的客戶管理系統，如家通過數據庫就能取出滿足條件的客戶資料，、既快捷又節約了成本。

而如家的會員制模式更直接取源于攜程網的成功經驗。目前，如家日常房費9.2折的嘉賓普卡的發行量達到了20萬張，而打8.8折的嘉賓金卡的發行量則達到90萬張，不考慮這110萬張卡的訂房數量，單是購卡值就近2億元。

第二階段：擴張階段。

季琦清晰地意識到，經濟型酒店的發展一方面需要讓消費者感受到“經濟”，另一方面也需要讓投資者感覺到“經濟”。所以他一開始就將連鎖擴張作為如家的重要目標。如家在2002年半年的時間內就開了4家連鎖店，到2003年底達到13家，2004年35家，2005年底70家，一年比一年迅速，每年利潤增長都超過50％，公司規模穩步擴大。

雖然如家有速度的憧憬，但在實際運營中季琦還是對節奏把握得恰到好處。在對待連鎖擴張的方式上，如家采取的是重點布局，先直營落地，后加盟擴張的策略。起步于北京、上海，然后以中國最大的兩個城市為跳板，進入其周邊的大中城市，天津、杭州、南京……形成了眼下的“華北區”、“華東區”，圍繞廣州、深圳的“華南區”。

而如家化解速度對現金流形成巨大壓力的方式是引進戰略投資者。2003年，如家引入了包括idg、新加坡梧桐創投等境外的戰略投資。在資金的強有力支持下，如家的連鎖發展順風順水。

不難看出，如家從布局到現金流，每一步驟都是精心設計和控制好的，所以在發展道路上沒有絲毫的挫折，幾乎是直沖納斯達克而去。

第三階段：籌備上市。

這事實上是如家創始人的最終目標，也是如家的最高戰略，而為了完成這個目標，季琦將接力棒交給了孫堅（原百安居中國區副總裁）。2005年1月，孫堅出任如家ceo。

2006年6月15日，孫堅表示，“我們已經啟動了上市進程。”而此前，如家的“另一半”——攜程網早已于2003年上市，融資金額達7560萬美元，看來，季琦和梁日新的既定目標已指日可待了。

點評

經濟型酒店的經濟性體現在兩方面，其一是經營中可以帶來良好的現金收益；其二是可以享有商業地產的增值收益。經營得好其土地增值就高，兩者形成互相促進的循環。比較如家和錦江之星，我們不能忽視的一個問題是，錦江之星在發展的開始階段主要采取購買商業地產直營的方式，而如家則以租賃為主。

錦江之星的這種操作方式的資金壓力限制了企業的快速發展，但是作為集團大戰略的土地增值收益不容小視，如家則拋開了這部分收益，它的目標就是上市。從這個意義上講，錦江之星走的是融入商業地產概念的經濟型酒店，而如家則是純粹連鎖意義上的經濟型酒店，兩者的贏利模式完全不同。戰略：混沌摸索vs精確設計

雖然錦江之星從一開始就把自己定位為經濟型酒店，更把第一品牌作為自己的戰略遠景，但它只能在服從錦江國際集團的大戰略下，按照自己的小戰略行進自己的步伐。而如家則可以完全按照自己的大戰略來實現自己的目標。

1.錦江之星——集團大戰略的補充和延伸

錦江之星隸屬于錦江國際酒店發展有限公司（簡稱錦江酒店）。而錦江酒店擁有錦江國際酒店管理公司及華東、北方、華中、南方、西北、西南六大區域性公司，專業從事星級酒店和錦江之星連鎖經濟型旅館，以及餐飲業和酒店管理學院等產業。

很顯然，錦江國際集團將自己定位于多檔次且完整產業結構的酒店行業龍頭，所以錦江之星的誕生只能是集團大戰略的延伸和補充。錦江之星既享有大樹底下好乘涼的利益，也背負上了決策行動受限太多，過于遲緩的包袱。

錦江酒店的戰略架構是將“錦江”做成四星級到五星級的高檔酒店品牌，而對于經濟型酒店，則以規模化發展為主。所以，從1997年到直到2003年，錦江之星一直在迎合著集團的大戰略——先是星級酒店品牌全國布局，搶占最有利的城市和地段位置，然后進行高檔酒店的全國開發和主要城市布點，接著是中檔酒店的全國發力運營，最后才是錦江之星的全國作為。因此，留給錦江之星發揮的內部資源和空間非常有限。

因此，錦江之星一直采取以自建（收購）直營模式為主的全國市場拓展策略，也正因此，錦江之星雖然于1997年第一家進入經濟型酒店，但直到2004年的時候，也沒有完成全國布點。

另外，錦江酒店一個深層次的失誤是，集團領導認為從經濟型連鎖酒店的收益不算很大，“每家每年收益也就6萬元左右，就算發展到300家，也只是1800萬元”。這充分說明了錦江酒店對錦江之星戰略上的重視程度嚴重不足，最終導致了市場上巨大的失誤。

正因為這樣，2004年前的錦江之星在7年時間里才發展了不到20家酒店，而且大部分占據的是城郊結合部，實施的是“讓開大道，占領兩廂”的戰略。不僅如此，錦江酒店還設計了一個高等級的經濟型酒店品牌“新亞之星”，該品牌將用于填補“錦江”和錦江之星之間的市場空缺，這也從另一方面說明集團對錦江之星存在的價值理解偏差。

而單從錦江之星的品牌戰略上來看，顯然事先并沒有清晰的品牌定位和塑造，只是充分借助了錦江品牌的影響力進行延伸，所以其品牌之路是不斷自然演化而成型的。

因此，錦江之星嚴重缺乏一個清晰的消費群定位和在此基礎上的品牌和傳播定位，“到底哪些人是我們的客戶？他們有哪些需求？我們如何來滿足他們？”等這些問題在錦江之星似乎一直沒有找到明確的答案。同時，不是把錦江之星做成“經濟型酒店”，而且是叫做“旅館”也是品牌建設上的又一敗筆，因為中國老百姓骨子里是認為酒店或賓館是高檔的，而旅館和旅社則是低檔住宿的代名詞。

總之，錦江之星可謂是“老鞋走新路，走一步看一步”，是典型摸石頭理論的實踐者。

2.如家快捷——精確設計、一步到位

2002年成立的如家，則擁有全新的品牌，全新的產品概念，全新的品牌定義，全新的消費者界定，可以說是“新路穿新鞋，一步到位”。

由于如家的創始人季琦也是攜程網的創始人，因此如家的稟賦中融合了it行業開放、快捷的思想基因，一開始就完全拋開了首旅集團和攜程公司的桎梏，按照自己的戰略橫沖直撞。

這也是如家在戰略上與錦江之星的根本區別，也是導致如家為什么能夠快速超越錦江之星的根源所在！

剛開始，如家就直接引進了專業化的管理團隊，其核心管理成員很多來自金融、酒店、it、管理咨詢等領域，平均年齡才35～45歲。如家從產品設計到服務流程，每一步都依賴這樣的專業團隊精心設計，“簡單、標準、可復制”，一步到位。

如家的品牌也經過精心設計。開始命名為如家就是希望提供消費者一個家的感覺，后來更名為“如家快捷”，更是希望迎合快節奏的需要。因此，如家在細節上下了很多功夫。在連鎖擴張的節奏上，如家也做得非常優秀。在開始主要采用直營模式時，特意通過控制節奏進行內部流程的梳理和整合，待內部準備充分了再進行擴張。如家的區域性發展策略，采取的是先在經濟熱點地區和城市強勢布點，在獲得認同和建立基礎后，兼用采用其他方式，擴大酒店的網絡布局和擴大酒店規模經濟性。

而對加盟，如家也很有自己的思路，雖然也有選擇加盟伙伴導致品牌受損的案例，但是如家認為，“這個虧當然不會白吃，是一個豐富加盟管理經驗的機會。比如說，一個地方沒有直營店，就不會允許加盟，因為我們本身沒有對那個城市的經驗。再比如說，無論加盟方如何要求，不會允許他擅自降低甚至是提高裝修水準。” 點評

很多企業家都談戰略，但往往會犯兩個錯誤，一個是將戰略和目標混淆，比如，“我今年的戰略是發展150家連鎖店”，這是目標而非戰略；另一個是將戰略當作是企業高層文件柜里的機密，沒有變成全體員工的行動指南，從而導致了戰略的旁落。

真正的戰略是在一個較長時間內企業的發展方向以及實現這一方向的措施和路徑，它必須是清晰、簡潔、能讓企業所有員工理解的，這樣才能將戰略的價值發揮到極致。

顯然，如家的設計戰略符合了一個好戰略的種種要素，在時機和內部每一個步驟的把握上，都嚴密而且清晰可執行；而錦江之星受制于集團大戰略的影響，難以形成自身清晰的戰略表達。可以這樣說，如家的發展堪稱設計戰略的典范，這是它的成功最有借鑒價值的地方。

誰是未來經濟型酒店第一品牌？

如家和錦江之星發展到如今，雖各有高下，但都代表了經濟型酒店在中國的發展實踐。隨著競爭態勢的變化，對于兩大品牌的考驗才真正開始。

從宏觀層面上看，隨著經濟型酒店的日益走紅（據中國飯店協會行業資料統計，經濟型酒店經營利潤率在50％左右，投資回收期在3～5年），來自各方的投資者（尤其是地產商）都開始一擁而上，重新上演了一場以經濟型酒店為主題的投資熱。

同時，國外經濟型酒店連鎖企業也開始強勢入駐中國，形成了不容忽視的力量，其中上海就有莫泰、宜必思、速8，其中速8在不到一年的時間里已經發展了25家店，速度比如家有過之而無不及。

同時，雖然經濟型連鎖酒店遠未飽和，但價格戰的端倪已經開始顯現。隨著近幾年高檔飯店的過剩，房價逐級下滑的現象越來越明顯，各地方已經出現定價在120元/晚的經濟型連鎖酒店。而一些經營困頓的星級酒店也加入了這個戰爭，昆明的星級酒店價格低至70元/晚，經濟型飯店的價格優勢已經不再明顯。

面對競爭態勢的轉變，如家和錦江之星兩大品牌也開始了變革之旅。

1．如家的速度挑戰

首先，如家成功在速度優先，但是這種速度至上能否通關卻不得而知。

就目前而言，無論從搶占市場份額、擴大行業知名度來看，還是從經濟型酒店之間的互動和獲得網絡增值效應的角度來看，如家都需要維持一個較高的發展速度。因此，如家必然會采取“合資”、“直營”、“管理”、“特許”等多種方式，盡可能的進行加速，而上市募集資金成為這一模式能否具有強勁推力的基礎。但是，這恰恰是一面雙刃劍：一方面，如家要獲得投資者的青睞，必須維持強勢的擴張；另一方面，這種追求快捷，必將在其發展中加劇標準化統一的難度。

不過，如家還是清晰地認識到了這點，在上市的籌備期，孫堅在積極完善如家的平臺建設，比如kpi績效考評系統、標準手冊等軟工程。“如果競爭到了價格戰的地步，我肯定沒有那么灑脫地去建立我認為有效的系統，盡可能在市場條件好的情況下把基礎打扎實一點。五年以后，系統才是發揮競爭力的時候。”

其次，僅僅單一經濟型酒店的產品也局限了如家抗風險的能力，這恰恰是如家相比錦江之星的短板所在。

而多檔次多品牌酒店模式，則可以有效保護核心優勢。比如，延伸經濟型飯店業務，可將因經濟原因從中高端品牌流失的顧客，安排在低端品牌內，不僅防御了競爭對手的競爭，也可以將低端市場所培育出的準高端顧客，引入中高端品牌。

參考國外單一品牌飯店，特別是經濟型飯店，在面臨上下兩端的同時競爭時，價格敏感型顧客的流失必將導致經營危機。因此，從20世紀80年代開始，隨著酒店行業競爭的日益激烈，飯店集團之間的競爭體現為多品牌、多檔次、多地域的競爭；單一品牌，特別是經濟型飯店連鎖公司（以低端市場的單一品牌）出現了經營困難，最終被其他高檔品牌集團，或綜合性集團所收購。

不過，如家不傻，在看到莫泰在原有168元/晚的品牌之外又建立了莫泰268元/晚之后，原ceo季琦創立了漢庭商務連鎖酒店，細分切入比如家稍高一個層次的酒店市場，這也算是一種分身的應對吧。

2．錦江之星的體制坎

前文雖然分析了錦江之星的主要困局是受制于集團大戰略布局的影響，但更深層次的內容則是受困于整個錦江系的痼疾——國有體制限制了企業的發展。在大背景的影響下，錦江之星如果不進行深層次的體制改革，估計很難有所作為。

因此，我們可以這樣說，如果如家的最高戰略是上市的話，那么對于錦江之星，最高戰略不應該在市場層面，而是應該著眼于內部的體制改革。所幸的是，錦江系的高層并沒有停止運作。2004年錦江國際集團掛牌重組后，就流傳著整合旗下酒店、餐飲、旅游三大主業的懸念。并且，錦江國際與其子公司錦江國際酒店管理有限公司進行關聯交易，錦江酒店以18家企業股權及一家分公司的資產置換錦江國際對其持有的100％股權，錦江國際酒店管理有限公司今后將以輸出管理為主業。

同時，錦江國際高層也透露，在“全國攻略”的部署中，摒棄了“帶資管理”的傳統做法，除了少量的旗艦店，其他70％以上的錦江品牌酒店都將由錦江國際酒店管理有限公司通過管理合同、特許經營等形式完成布局。并且，從母體的優勢來看，錦江系整個產業架構完整，資金充沛（有三家上市公司的支持），加上歷史品牌的慣性，未來對于錦江之星還是敞開了希望的大門。

總之，作為國內經濟型酒店的先行者，如家和錦江之星事實上推動了中國經濟型酒店的發展。但是，先行者成為先導者，如家和錦江之星，誰將能成為第一品牌，還需要時間來驗證。

文/石章強 孫瑜

作者簡介：石章強，聯縱智達咨詢董事合伙人、項目群總監

孫瑜，經濟型酒店資深經理人

如家經濟型酒店的成功之路篇四

由如家看經濟型酒店發展前景

2008-12-10 13:07:00

據數據顯示：如家2008年第一季度總營收為人民幣3.570億元(約合5090萬美元)，同比增長94.9%；凈虧損為人民幣5030萬元(約合720萬美元)，如家第四季度總營收為人民幣3.276億元(約合4490萬美元)，同比增長82.9%；凈虧損為人民幣1520萬元(約合210萬美元)，去年同期凈利潤為人民幣1170萬元。“如家”08年第一季度、第四季度虧損，猶如給發展勢頭迅猛的經濟型酒店潑了一盆冷水，也給其他準備和正在進入經濟型酒店的投資者敲響了警鐘。到底是什么因素引發了如家虧損?這個市場是否存在泡沫?如家還會不會繼續擴張?經濟型酒店前景是喜還是憂？帶著這些問題來簡單分析一下。

匯兌損失是最重要的原因之一

2008年3月4日上午，處于快速擴張期的如家快捷酒店對外公布過去一年的經營業績。據財報顯示，如家2007年第四季度總營收3.276億元，凈虧損1520萬元，其中計入了460萬元的股權獎勵支出，2410萬元的匯兌損失，以及同收購七斗星商旅酒店相關的1320萬元支出。

“匯兌損失是最重要的原因之一。”如家快捷首席財務官吳亦泓4日中午接受記者采訪時解釋道，去年年底如家面向非美國投資者發售價值人民幣11.1億元的零息票可轉換債券，債券以美元償付，因此幾經匯兌，加上美元貶值，如家在第四季度的匯兌損失達2410萬元，單季匯兌損失占全年匯兌損失的45%。

吳亦泓還向記者透露，盡管在二級城市新開拓了大量酒店，如家去年的經營利潤率依然保持在12.59%，如果不計七斗星，則可達到13.6%。“利潤率還是比較健康的。”吳亦泓強調。

不過，湯姆森財經調查顯示，分析師此前預計如家第四季度調整后每股美國存托憑證收益為0.10美元。如家的表現顯然未能達到分析師的預期。當日，如家股價在納斯達克常規交易中下跌0.23美元，報收26.90美元，跌幅為0.85%。在隨后的盤后交易中，如家又下跌2.20美元，跌至24.70美元，跌幅為8.18%。過去52周，如家的最高股價為50.08美元，最低股價為24.00美元。

如家的競爭對手七天連鎖酒店首席執行官鄭南雁4日接受記者采訪時卻力撐如家。鄭南雁向記者介紹道，由于美國會計法的關系，酒店業每一個新開項目從簽訂合約起便被計入財務報表，但新店面無可避免至少要有四個月以上的裝修期、籌備期，這些免租期由此形成賬面虧損。因此出現一個奇怪的現象，企業在規模擴張速度加快的同時，經營利潤率卻也在下降。

“據我所知，實際上如家的增長速度在適當加快。”鄭南雁認為，利潤率的下降并不能如實反映如家的競爭力加強。這些業績在我們的預計范圍內。”吳亦泓認為，從全年業績上看，如家依然保持著良好的發展勢頭。如家2007年總營收為10.093億元，比2006年增長71.5%。即使計入了1510萬元的股權獎勵支出，5320萬元的匯兌損失，同收購七斗星商旅酒店相關的人民幣1310萬美元等支出，如家去年還是取得了3580萬元的凈利潤。

七斗星之傷原因之二

“收購七斗星也產生了很多支出。”吳亦泓解釋道，除了在收購七斗星時產生的相關支出1320萬以外，還有重新評估凈遞延稅項資產所產生的610萬元一次性成本。

據悉，如家在去年6月收購了北京都市陽光連鎖，同年10月以3.4億元價格收購七斗星商務連鎖酒店在18個城市的25家分店100%股權，開始拉開“大魚吃小魚”的行業整合大幕。

在享受規模急劇擴張，穩享行業第一稱譽的同時，如家的收購帶來的負面效應也逐漸顯現。從其財務報表上可以看出，七斗星在一些經營指標上拉了如家的后腿。

據財報顯示，七斗星第四季度的營業收入為1980萬元，占如家該季度總營收的6%。若并入七斗星的財務數據，如家第四季度ebitda(即未計入利息、稅費、折舊和攤銷前凈利潤)為2200萬元，同比下滑19.6%。而倘若不計入收購七斗星商旅酒店帶來的影響，以及匯兌損失和股權獎勵支出，如家第四季度調整后ebitda為6070萬元，同比增長73.4%。

另外，如家第四季度的酒店入住率為91.6%，每酒店客房營收為164元，但計入七斗星商旅酒店后，如家第四季度的酒店入住率為88.3%，每酒店客房營收僅為155元。

“看來七斗星的業績并沒有如家料想的那么好。”一位不愿透露姓名的酒店業內人士分析，七斗星的表現不僅可給其他準備進行業收購的經濟型酒店提個醒，也可以讓其他準備進入經濟型酒店的投資者了解到這個市場的真實贏利狀況。

中國飯店協會會長助理張明厚向記者透露，近期經常有些投行和風險基金向其咨詢經濟型酒店的情況，他感覺這些投行人士對經濟型酒店的了解相當深，預計2008年對此投資將趨于謹慎。

伴隨著整個宏觀經濟的不景氣，甚至不少企業開始限制員工的出差了，種種跡象表明經濟型酒店的拐點已然來臨，冬天就在眼前，如何過冬成為行業的共同難題。

“如家”在此時采取了三種措施：

第一：當錦江之星在一城一池的專注于標準化人性化的門店建設的時候，如家卻通過資本的力量快速擴張打好連鎖化，因為如家堅信此時的競爭關鍵因素在于連鎖化而非標準化和人性化，連鎖化會有效放大有限的標準化和人性化。第二：當錦江之星、七天、漢庭等目睹了如家的上市及快速擴張奇效后，紛紛引資或上市，加大投入，開始了比拼資源的跑馬圈地式擴張，都以趕超如家為目標，然而，此時的如家卻開始了慢跑，專注于內部的服務、培訓及標準化的管理體系的建設，用如家孫堅的話說，就是要打造一張可以標準化人性化的無形之網，以支撐如家的全國一盤棋。這一步必須要走，走快了不行，走慢了也不行，但不走的話，遲早得補課。

第三：當對手互相廝咬，行業環境變得惡劣外部環境變得寒冷時，也就是對手由于種種原因紛紛放慢腳步無法或無力大舉擴張之時而不得不做點事情或準備補課練練內功時，此時的如家卻逆風飛揚選擇了快跑，在規模上再翻一倍，從而與對手再次拉開差距，從根本上發揮連鎖化的本質和功能。

經濟型酒店發展前景

經濟型酒店的發展速度，但當數量超過了需求的時候，行業內的競爭就會加劇，就會出現這一行業內的洗牌，如果投資一家酒店后連續都處在虧損的狀態，作為投資者的信心就會受到打擊，進而會考慮退出這一行業。

在這樣的情況下，幾大經濟型酒店都作出一些動作，來挑戰“金融危機”。

如家：8月4日，如家正式更名為“如家集團”，宣布今后將實施多品牌戰略，同時推出了定位于中高端商務的品牌——和頤酒店。可以看出，如家已不是07年自爆季度凈虧損1520萬元的蕭條模樣了。

漢庭：在順利拿下今年的第二筆投資之后，宣布2009年將依然保持100家新店的增長計劃。11月，除義烏等少數特殊城市外，漢庭大部分酒店仍保持了95%以上的高出租率，北京、上海等主要商務城市的酒店出租率甚至接近100%。

7天：7天連鎖酒店不久前剛剛接受了英聯投資和華平基金聯手投資的6500萬美元，這也是2008年酒店行業的第一筆成功融資。為何此時“7天”獨受青睞？可見，風投的犀利眼神已穿過泡沫，看到了利益。

未來經濟型酒店的發展趨勢必然是連鎖，只有連鎖經營，依托集團公司遍布全國的網絡優勢，才能在這一競爭異常激烈的行業內站穩腳跟。

隨著城市的進一步發展，作為經濟型酒店自身也將細化下去滿足不同層次需求的客戶，做出自己的特色和優勢吸引相應的目標客戶群體也是各家酒店未來發展的一大趨勢。隨著城市發展腳步的進一步推進，經濟型休閑酒店、經濟型商務酒店等多種模式前景還是很被投資者看好的。只有把握好行業的本質，才能把握好客人的需求，也只有這樣，才能在行業的發展速度快慢轉化和成長升降中經受考驗，取得最后的勝利！人力資源問題困擾經濟型酒店發展前景

2010-07-07 13:17 來源: 百酷旅游 作者：驢媽媽

【摘要】樂琰 一邊是新人經過一段時間培訓后，決定不留在酒店行業的報告書，一邊又是已有數年工作經驗的“老將”提出辭職的書信。面前的這兩份報告，讓一家經濟型連鎖酒店的人力資源總監愁眉不展。事實上，經歷了市場的快速發展，到漸趨平靜，經濟型酒店如何能夠既維 上一篇：寧波人旅游：好自駕 喜長途 尚休閑

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樂琰

一邊是新人經過一段時間培訓后，決定不留在酒店行業的報告書，一邊又是已有數年工作經驗的“老將”提出辭職的書信。面前的這兩份報告，讓一家經濟型連鎖酒店的人力資源總監愁眉不展。

事實上，經歷了市場的快速發展，到漸趨平靜，經濟型酒店如何能夠既維持低成本運作，又保證高素質人力資源，困局凸顯。

經驗型人才瓶頸頻現

“經濟型酒店是這幾年才火爆起來的行業，此前并沒有專門的經濟型酒店人才，學校培養的大多數是高端酒店人才，再加上各個企業都要節省人力成本，性價比合理的人才非常缺乏。一旦一家新店開業，客房經理、店助和店長這類需要一定經驗和專業素養的人才就更加難求。”7天酒店連鎖人力資源總監蘇同民說。

對于一家連鎖酒店來說，最為關鍵的就是客房經理、值班經理和店長職位，培養一個合格的客房經理、值班經理約需要2年時間，成為店長則需要3年時間。

根據中國經濟型酒店網不完全統計，盡管進入今年以來，由于金融風暴和市場走低因素，各大經濟型酒店企業擴張速度有所放緩，但總體來說，人力仍是供不應求。3年間，品牌經濟型連鎖酒店翻了數倍達到1000多家，以一個合格店長需要3年培養時間來計算，應該有一半連鎖酒店其實處于缺乏非常富有經驗的店長狀態。

在這種情況下，各大企業只能“拔苗助長”式地挖角，有些只有1年左右經驗的人才已經成為所謂的“老人”被推上店長或店助的關鍵崗位，而企業為挖角所付出的則是帶有泡沫性的虛高人力成本。比如一個店長的年薪在10萬~30萬不等，而普通經驗型中層經理的平均年薪在6萬左右，讓該中層成為店長，至少需要翻倍薪水。

“除此之外，經濟型酒店此前資本運作過熱，一些已經上市和即將上市的企業當初招攬經驗型人才的法寶就是分期權甚至個人持股，然而，一些已經上市的企業，假如過了一定的交易限制期，這些經驗型人才脫手了這些股份或者期權之后，這類人才就有極大的流失可能。”中國經濟型酒店網ceo胡升陽一針見血地指出更深層次的問題。

新人出現低“存活率”

經驗型人才難求也難留，于是培養新人成為各大經濟型連鎖酒店都開始努力的方向。格林豪泰曾經大批招攬了300個“娃娃兵”，投放到其連鎖酒店公寓和百元經濟型酒店“貝殼”的運營中。錦江之星、7天等都有向大學校園直接招募在校大學生的專項計劃。

“然而，新人的?存活率?是很低的。” 原上海師范大學旅游飯店專業的胡建偉教授分析，經濟型酒店需要控制成本，所以給予沒有經驗的工作人員的薪水肯定不會高，而作為新人，需要在各個一線崗位辛苦地實踐一段時間。不過鑒于低薪水和“臉面”問題，但凡是本科以上學歷的，哪怕是專門學習酒店管理專業的學生，雖然會接受實習的機會，但最終不太會選擇真的成為經濟型酒店的員工。

據不完全統計，部分經濟型酒店從大學二年級開始就啟動了大學生儲備人才培養計劃，然而到這些學生大學畢業后，真正進入該連鎖酒店企業工作的比例居然低于10％。

“即便是進入了企業正式的培訓流程，進行定向培養，甚至已經工作實踐了一段時間，從一個大學生到客房經理、值班經理直到店長，需要培養3年時間，其間依然存在30％~40％的流失率。”蘇同民告訴記者，7天連鎖酒店2007年啟動了第一批針對大學生的“飛翔”人力培訓計劃，目前第一批出自該計劃的店長已經可以上崗，但其間的確流失和淘汰了不少人。而大學生入行人數的減少，同時也使得經濟型酒店整個行業的服務人員學歷水平下降。

出路？

面對行業人力的困局，從業者拿出了不同的法寶來應對。比如基本不涉及太多人力需要的松散聯盟以及實行人力外包，是兩大趨勢，但卻各有利弊。

攜程是使用第一類方式的典型代表，其開始推出不需要太高人力成本的松散型酒店聯盟“星程”。

以此類松散型聯盟形式運作的酒店的確基本不需要總部輸出太多人才，總部也不必太過擔心專業人才引入和培養的問題。“但是這里需要注意一個根本問題，那就是人才是企業最根本的關鍵因素之一。”華美首席知識管理專家趙煥焱指出，此前速8連鎖酒店出現加盟商集體“叛變”糾紛，其中有一大原因就是人力管理的松散和薄弱。

另外一項被用于節省人力成本并靈活管理的方法則是人力外包，代表性企業就是7天連鎖酒店。7天在全國范圍內與2家人才外包公司合作，以人數計算，支付人力費用。

胡升陽指出，7天的外包方式的確是有值得學習之處，而且也在一定程度上解決了目前新人流失率高，經驗型人才匱乏的問題。但這并非所有的企業都適用，類似錦江之星這類老字號企業，必須培養屬于自己企業的直接人才。

且大多數連鎖酒店企業的架構與7天不同，7天是不分區域的扁平化管理模式，一線門店的管理直接向總部匯報，其人力外包可以由總部一手掌控，而其他連鎖酒店企業按區域化管理劃分，則會具有很多地方性差異，總部很難統一執行外包。

(責任編輯：驢媽媽)