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如家酒店未來規劃 如家酒店戰略調研報告篇一

雙匯集團簡介..........................................................................................................................第一部分 戰略分析........................................................................................................一、宏觀環境分析.................................................................................................................（一）政治—法律環境..............................................................................................................（二）經濟環境..........................................................................................................................（三）社會-文化環境................................................................................................................（四）、技術環境........................................................................................................................二、肉制品消費分析............................................................................................................三、肉制品行業環境分析...................................................................................................（一）生豬養殖行業：規?；B殖是大趨勢。......................................................................（二）生豬屠宰及肉制品深加工行業，面臨整合機遇。......................................................四、雙匯主要競爭對手分析...............................................................................................（一）我過國內屠宰及肉制品加工行業較大的企業分析。..................................................（二）雙匯、雨潤、金鑼主要產品比較分析。....................................................................五、雙匯集團內部產業分析.............................................................................................（一）雙匯集團旗下子公司分析。........................................................................................（二）雙匯集團主要產品分析................................................................................................（三）雙匯發展模式分析........................................................................................................六、雙匯集團swot矩陣分析.......................................................................................（一）機會(o)..........................................................................................................................（二）威脅(t)...........................................................................................................................（三）優勢（s）.....................................................................................................................（四）劣勢（w）.....................................................................................................................第二部分 企業戰略目標............................................................................................一、企業發展愿景....................................................................................................................二、企業發展使命....................................................................................................................三、企業短期目標....................................................................................................................四、具體戰略目標....................................................................................................................第三部分 戰略目標實施............................................................................................一、雙匯集團總體發展戰略.............................................................................................（一）堅持以人為本，以市場為導向，實施“一抓二改造三推進”的戰略方針。.............（二）整合資源，走規?；l展道路。................................................................................（三）圍繞農字做文章，做大做強肉類產業，走農業產業化道路。................................（四）“以人為本”做品牌，持續創新強品牌，走品牌戰略發展道路。.............................（五）以主營業務為核心，采取多樣化發展策略。............................................................二、雙匯集團短期發展戰略.............................................................................................（一）聚焦主業、完善產業鏈、適時向上游延伸。............................................................（二）誠信經營，注重食品安全，嚴把質量關。................................................................（三）大規模投資加速行業整合，完善產業鏈。................................................................（四）產品結構調整，順應世界肉制品消費趨勢。............................................................（五）積極實施品牌營銷、不斷通過創新新產品、增加產品附加值。............................雙匯集團簡介

雙匯企業在1958年7月漯河市冷倉成立，1994年8月 以漯河肉聯廠為核心組建并成立雙匯集團。現在，雙匯集團是以肉類加工為主的大型食品集團，總部位于河南省漯河市，是國家農業產業化重點龍頭企業。目前總資產100多億元，員工65000人，年產肉類總產量300萬噸，是中國最大的肉類加工基地，在2010年中國企業500強排序中列160位。

雙匯集團旗下子公司有：肉制品加工、生物工程、化工包裝、雙匯物流、雙匯養殖、雙匯藥業、雙匯軟件等。雙匯集團在全國18個省市建有現代化的肉類加工基地和配套產業，在31個省市建有200多個銷售分公司和現代化的物流配送中心，在日本、新加坡、韓國、菲律賓等國建立辦事機構，每天有8000多噸產品通過完善的供應鏈配送到各地。

雙匯集團率先把冷鮮肉的“冷鏈生產、冷鏈配送、冷鏈銷售、連鎖經營”模式引入國內，大力推廣冷鮮肉的品牌化經營，實現熱鮮肉、冷凍肉向冷鮮肉轉變，傳統銷售向連鎖經營轉變，改變傳統的 “沿街串巷、設攤賣肉”舊模式，開創了中國肉類品牌。

第一部分 戰略分析

一、宏觀環境分析

（一）政治—法律環境

農牧業政策環境較為有利。為解決肉類工業的原料供應問題，國家在發展農牧業方面采取了一系列政策措施。主要包括：繼續實施生豬調出大縣獎勵；繼續實施動物防疫補貼政策；繼續扶持畜禽標準化規模養殖；建立草原生態保護補助獎勵機制；扶持豬、牛、羊等主要牲畜的生物育種，促進品種改良等多種專項措施。同時，在加大農村農業投入、改革農村金融服務、完善農業保險政策、扶持農民專業合作組織等相關領域，還采取了多項綜合性政策措施，為保障肉類工業的原料供應創造了有利的政策環境。

按照食品安全管理理念，建立以風險監測、預警分析為基礎的肉類食品安全

3目前國內冷鮮肉市場份額占比在 10%左右，部分一線城市份額達到30%。與內地具類似消費習慣的香港其冷鮮和冷藏豬肉消費比重在從1982 年27%提升至2002 年的57%，同期冷鮮和冷藏牛肉的比重也從42%提升78%。目前全國縣城以上區域冷鮮肉比例為約10%，發達地區冷鮮肉占比較高，一線城市一般在15-30%，個別地區（如杭州市區）已經達到50-60%。根據按照香港的發展軌跡，冷鮮肉市場將迎來快速發展時期，而政策的推動將成為冷鮮肉市場快速發展的催化劑。

對于肉制品消費，我國生產的深加工肉制品主要集中于高溫肉制品及基本的深加工肉制品。中式肉制品主要品種有腌臘、醬鹵、熏烤、干制、油炸、灌腸和中式火腿等，基本上以生肉制品或高溫肉制品為主。西式肉制品以培根、火腿和灌腸為主，其中高溫制品約占40％，低溫制品約占60％，估算中目前國內低溫肉制品總產量約為370萬噸，占肉類制品產量的33%，占肉類總產量的4.8%。發達國家肉制品占肉類總銷量的比重一般在40%，其中又以低溫肉制品為主角，這與目前我國低溫肉制品不足5%的占比相距甚遠?？晒烙嬰S著人們生活水平的提高及健康飲食觀念的強化，低溫肉類制品在肉類制品的比例將從目前的33%提升至50%以上。

三、肉制品行業環境分析

（一）生豬養殖行業：規?；B殖是大趨勢。

1、我國豬肉產量居世界第一，未來將逐步進入低速發展期，增速在2-3%左右。

根據聯合國糧農組織的數據，我國是全球最大的肉類及深加工肉制品生產國。在肉類消費中，豬肉消費已經占據世界產量的一半，根據發達國家的經驗，隨著人均收入水平上不斷上升，肉類消費的增速將逐漸放緩?？紤]目前農村居民豬肉消費僅城鎮居民的2/3，而且最低收入家庭肉類花費不到最高收入家庭肉類消費的1/4,豬肉消費市場還有擴大的空間，預計未來我國豬肉產量增速能夠維持在2-3%左右。

2、養殖區域分布集中，重點區域是大型企業擴張規模的爭奪之地。我國前 7 個省份豬肉產量占比50%，養豬農戶的地點品主要分布于華南及

67我們根據中投證券研究所的資料，2009年各大肉制品企業收入比較如下圖。

從2009年各大肉制品企業收入比較圖可以看出，國內肉制品行業前三強（雙

匯、雨潤、金鑼）領先優勢比較明顯，下面我們就主要以雨潤和金鑼作為雙匯的競爭對手進行分析，其他品牌就不做分析。2009年雙匯和雨潤產量比較如下圖。

從2009年雙匯和雨潤產量比較圖可以看出，雙匯在各個肉類業務上皆高于雨潤，其中在屠宰、冷鮮肉、冷凍肉業務方面雨潤與雙匯的差距較小，在高溫肉制品和低溫肉制品業務方面，雙匯遠遠領先于雨潤，特別是高溫肉制品業務，雨潤幾乎沒有產量。

2009年國內前三大企業屠宰量比較如下圖。

從2009年前三大企業屠宰量比較圖可以看出，雨潤目前的屠宰產能有2500 萬頭/年左右在行業內規模最大，雙匯和金鑼屠宰產能相當，差不多1800萬頭/年。在行業內第二、三位。

我們根據雙匯、雨潤和金鑼三大企業的肉制品收入比較，各業務產量比較，屠宰量比較?？匆钥闯?，雙匯在各個肉類業務上皆高于雨潤和金鑼，雙匯肉制品收入最高，特別是肉制品深加工業務收入遠高于雨潤和金鑼。雨潤目前的屠宰產能有2500 萬頭/年左右在行業內規模最大，而產能利用率較低，在屠宰量、鮮凍肉方面略低于雙匯；而在肉制品深加工方面甚至低于金鑼，肉制品深加工較為落后。金鑼總體業務收入居于行業第三，其中屠宰量和雙匯相當，位居行業第二位，肉制品深加工業務高于雨潤，居于行業第二位，不過與雙匯差距較大。產能利用效率高于雨潤。

（二）雙匯、雨潤、金鑼主要產品比較分析。

三大企業在產品上，各自保持著在不同產品上的優勢,并互相滲透.雙匯以火腿腸(高溫肉制品)、雨潤以低溫肉(制品)、金鑼以屠宰鮮(凍)肉。.1、火腿腸:雙匯國內市場占有率雙匯以29.6％的市場綜合占有率高居排行榜之首，雨潤以１６％的市場綜合占有率居第二位，金鑼近年來火腿腸市場占有率較低。

2、低溫肉制品:雨潤國內市場占有率第一,其次是雙匯與金鑼。雨潤能夠保持優勢在于它有渠道優勢,它較早注意到低溫肉這種小銷售半徑產品一定要做終端,起步早,品類齊全,質量上乘這些優勢使其擁有與終端談判的雄厚實力,這個渠道

0蒙古、河北、湖北、湖南、浙江、江西、江蘇、上海、廣東、山東等省市建設了18個加工基地。

3、雙匯商業

雙匯商業連鎖有限公司是以經營雙匯冷鮮肉和肉制品為主，雙匯商業采用“冷鏈生產、冷鏈運輸、冷鏈銷售、連鎖經營”的肉類營銷模式，集工業、商業、物流業于一體的“橫向一體化，縱向一條龍”的新型肉類經營業態。目前在國內建有近400家雙匯連鎖店，是河南連鎖十強、全國連鎖百強企業。雙匯連鎖店的定位是一個“以生鮮肉為核心商品的專業食品店”，同時還圍繞“一日三餐”配置商品，調味料、糧油和速凍食品的銷售量在河南的市場占有較大份額。隨著消費轉型，牛奶、面包、休閑小食品和各種飲料的銷售占比也逐漸提升。在未來的經營中，我們將繼續加強與家庭廚房相關聯的產品，開發與引進周轉率高的即食性商品。

4、雙匯養殖、雙匯藥業、雙匯軟件現階段發展規模比較小，目前對雙匯集團的影響力較小。

（二）雙匯集團主要產品分析

雙匯產品主要分為冷鮮產品、低溫產品、中高溫產品，其他產品、美食diy幾大類。

1、冷鮮產品主要包括冷鮮肉、肉丁、排骨，豬蹄、豬肚、以及冷鮮產品。

2、低溫產品主要包括早餐腸、煙熏火腿、培根、牛肉火腿、脆皮熱狗腸、臺灣烤香腸、德士香腸。

3、中高溫產品主要包括豬肉風味香腸、精制雞肉腸、新味王中王、甜玉米香腸、潤口香腸、香脆腸、q趣香腸、普通王中王風味產品。

4、其他產品主要包括神童蓋寶高鈣片補鈣系列。

5、美食diy是雙匯集團公司在網上介紹各種菜品的烹飪、制作流程。

（三）雙匯發展模式分析

雙匯發展模式可以簡單概括為品牌+渠道+產能=規?；?。

1、品牌——“雙匯”

2上看，整個集團的肉制品產能已經超過了后10位競爭對手的總和，集團的業績考核指標之一就是要保持這個優勢。

六、雙匯集團swot矩陣分析

（一）機會(o)

1、產業發展市場空間廣闊。“十一五”末期，我國人均gdp超過4000 美元，肉類消費需求正處在穩步增長階段，特別是農村的肉類消費市場，還有較大的增長空間。“十二五”時期，國家將繼續堅持擴大內需的方針，為肉類加工業發展創造良好的市場條件。

2、城鎮化加速催生消費潛力，保障和改善民生有利于擴大消費需求。當前，我國正處于工業化和城鎮化的加速期，市場空間廣闊，內需潛力很大。2012年，國家把擴大內需的重點更多放在保障和改善民生、加快發展服務業、提高中等收入者比重上，有利于改善人民生活水平和質量，將進一步激發消費潛力。消費需求穩步增長、消費升級的趨勢未變，有利于食品行業的快速發展。

3、肉類行業的整頓整合，帶來發展的新機遇。2011 年的“3.15”事件，促使國家和各地加大了淘汰小型屠宰企業和對私屠濫宰的打擊力度，有利于加快肉類行業工業化、規?；倪M程。根據國家《食品工業“十二五”發展規劃》，“十二五”期間原則上不再新建年屠宰20 萬頭以下的生豬屠宰企業，限制年產量3000 噸以下的西式肉制品加工企業，淘汰落后生豬屠宰產能50%，大中城市和發達地區力爭淘汰80%左右，提高“冷鮮肉”比重，提高行業集中度。截止目前全國3 萬多家屠宰企業已淘汰2556 家，巨大的清理和整頓空間，為大型肉類企業整合產業鏈、擴大規模、提高市場占有率提供了政策支撐和發展空間，行業競爭由成本、價格競爭轉向品牌競爭的時代。

4、農牧業政策環境較為有利。為解決肉類工業的原料供應問題，國家在發展農牧業方面采取了一系列政策措施。同時，在加大農村農業投入、改革農村金融服務、完善農業保險政策、扶持農民專業合作組織等相關領域，還采取了多項綜合性政策措施，為保障肉類工業的原料供應創造了有利的政策環境。

5、食品安全保障能力提升。為確保食品質量安全，國家明確提出要大力推進

4151617低溫肉類制品在肉類制品低溫肉制品的加工工藝最大化保有肉蛋白質的原性,肉質鮮嫩適口;低溫殺菌保證了營養成分和原有的風味;肉類原料與多種調料和輔料的充分結合,從而產生多種受人喜愛的風味;低溫肉制品品種非常豐富,適應各種飲食習慣人群的需求。目前我國低溫肉制品不足5%，可估計隨著人們生活水平的提高及健康飲食觀念的強化，低溫肉的消費比例將大大增加。因此，低溫肉制品代表了肉制品的發展主流，是國內外肉制品產業未來發展的必然趨勢。

第二部分 企業戰略目標

一、企業發展愿景

做中國最大、世界領先的肉類供應商。做大做強雙匯,引領國內肉類行業發展方向；實施國際化戰略,雙匯國際化；實施持續改進,建百年雙匯。

二、企業發展使命

開創中國肉類品牌，走出一條“建設規模大、科技含量高、綜合利用資源能力強、效益好、污染少，產加銷一條龍，科工貿一體化”的可持續發展之路，促進中國肉類產業升級。

三、企業短期目標

發展目標是進一步做大、做強、做專、做精、做久雙匯，使雙匯成為中國最大、世界領先的肉類供應商。在“十二五”末，肉類總產量將達到600萬噸，銷售收入將突破1000億元，雙匯集團將發展成為具有世界競爭力的國際化大型食品企業集團。

四、具體戰略目標

(一)公司將更追求效益,朝中高端產品轉變。一方面,提高低溫肉制品比重,預計2015年有望達到40%;另一方面,力推前十大品牌,加大高盈利產品占比,預計 2012年前十大品牌銷量能達到肉制品總銷量的60%。

(二)突破市場,堅定屠宰業務放量思路。過去,公司提出“走精細分割以賺取差額利潤”發展方針,但尷尬的是,產品無法放量、產能利用率低。2012年,公司堅定 了屠宰放量思路,放低身價,加大白條肉銷售占比,爭取完成“5329”目標。與此相應，9202122公司開發新產品能力強，能很快推出高附加值產品，豬肉價格大幅上漲的時候，仍然保持盈利。肉制品盈利能力受成本影響不大，因為公司內部消化能力較強，公司可以保持產品價格在合理的范圍之內，為消費者帶來實惠。進而保持消費者對公司的忠誠，提高公司品牌的美譽度，為公司的發展創造更大的動力。

如家酒店未來規劃 如家酒店戰略調研報告篇二

如家酒店集團戰略規劃書

第一章 環境分析

如家酒店集團創立于2002年，2006年10月在美國納斯達克上市，作為中國酒店業海外上市第一股，如家始終以顧客滿意為基礎，以成為“大眾住宿業的卓越領導者”為愿景，向全世界展示著中華民族賓至如歸的“家”文化服務理念和民族品牌形象。如家酒店集團旗下擁有如家快捷酒店、和頤酒店兩大品牌，經過8年的發展，現已在全國30多個省和直轄市覆蓋100多座主要城市，擁有簽約酒店達850多家，開業酒店660多家，遍布全國154個城市，形成了遙遙領先業內的最大的連鎖酒店網絡體系，是目前中國開業酒店數量最多的經濟型酒店。

多項國家級的榮譽桂冠，見證了如家的品質和品牌。如家于2002年榮獲“中國飯店業集團20強”稱號，2005年榮獲“中國飯店集團十大影響力品牌”及“未來之星”稱號。同時自06年起蟬聯多屆中國酒店“金枕頭”獎的“中國最佳經濟型連鎖酒店品牌”，并榮獲 “2009年中國杰出雇主(上海)”企業稱號。2006年更成功在美國納斯達克上市，成為中國酒店行業海外上市第一股，成為中國自主創新經濟型連鎖酒店最具影響力的品牌。07年10月如家以3.4億元人民幣的價格成功收購居于經濟型連鎖酒店行業前列的七斗星100%股權，進一步加強和鞏固了如家作為國內最大的經濟型連鎖酒店企業的行業地位。2009年6月5日，在北京由interior design和hotels雜志社聯合主辦的“2009中國年度酒店獎”頒獎典禮中，如家酒店集團憑借絕對優勢進入“2009中國年度酒店獎酒店管理集團10強”，在所有參與評選的經濟型酒店中穩居第一，這也是如家酒店集團連續兩年獲此殊榮。2009年，酒店業權威雜志《hotels》通過對全球酒店2008年經營狀況和業務拓展情況的深度分析，在其官方網站上公布了全球酒店業300強2008年度的最新排名。如家酒店集團名列第21位，成功躍入全球酒店集團50強。如家是一個年輕，充滿活力而又積極向上的團隊。在如家這個騰飛而又廣闊的舞臺上，每一位致力于酒店業發展的人員都可以充分展露才華，成就事業，實現人生的最大目標與價值，與如家共創美好未來，為使如家“成為大眾住宿業的卓越領導者”而共同奮斗，共鑄明日輝煌！

第二章 環境分析

一、外部環境分析

（一）一般外部環境分析：pest分析

1、政治因素

經濟型酒店，也稱為有限服務酒店，最早于上世紀70年代出現和成型于美國速八（super8）模式。經濟型酒店之所以“經濟”就在于取消或者壓縮了餐飲、娛樂和商務等方面的投資與服務，而關注于圍繞酒店的核心需求──住宿和早餐，設施和服務項目的減少，使得經濟型酒店的價格降低成為可能。因此，經濟型酒店成為因公出行的首選。面對肆虐的金融風暴，各地經濟受到不同程度影響，同時各地經濟向服務業轉型的趨勢都促使人們目光聚集于當地的旅游經濟之上。

在此背景下，部分地方政府出臺優惠政策促進酒店業發展，國務院也于2009年12月1日正式發布《國務院關于加快發展旅游業的意見》，放寬旅游市場準入，鼓勵旅游業的發展。《意見》的出臺，促進旅游業的發展，同樣也推動了酒店業的增長，為酒店的規模擴張和業務增長提供絕佳的實際。

2、經濟因素

從金融危機肆虐之日起，全球經濟形勢都不容樂觀，即便中國仍保持著高于30年來的平均增速的速度平穩發展，但其仍對國內酒店業產生重大影響：

第一，客房出租率普遍下滑，餐飲需求尤其是高檔餐飲需求開始縮減；第二，許多國內酒店類上市公司（集團類）在這場危機面前，除了股價重挫、融資告急外，業績顯示也不容樂觀；第三，商務旅行消費明顯減少，高檔酒店首當其沖，同時在經濟型或者中低端酒店有明顯下降下降；第四，酒店投資商資金緊張，許多已開工的酒店項目進程放緩，而未開工的項目被取消。

而對如家自身而言，07年如家年報報虧1520萬元，大部分的媒體和公眾開始質疑如家，當08年首季如家再次報虧且高達5030萬元時，幾乎所有媒體和公眾開始一邊倒，進而引發行業拐點論。實際上，金融危機對外向型經濟的城市影響偏大，如上海、廣州、北京、深圳等，而內陸城市、二三線城市受到的影響非常小。如家自2007年就開始實施了二三線城市戰略，現在來看是非常正確的選擇。因此，如家在2009年交出了不俗的答卷。

3、社會因素

酒店業的未來風云莫測，客戶的選擇標準也在不斷改變。經濟型酒店是為老百姓提供的一個基本住宿的場所，它本身的消費面就很廣且基于其合理的價格，相對消費能力，接受的消費能力的寬度也非常大。一方面，由于金融危機的沖擊，大家在消費方面會比較保守，或者是公司支出在減少過程當中，更多普通旅客、商務人士開始傾向于選擇經濟實惠環境尚佳的經濟型酒店，即經濟型酒店會受益于部分原來高星酒店的住客；另一方面，整個商務活動在大量增加，同時老百姓生活習慣在改變，對于眾多崇尚簡約的人群（如學生）舒適的條件、便捷的交通、事宜的價格和方便的網絡預訂成為他們選擇或者偏好經濟型酒店的原因。

4、技術因素

從如家創始之初，出身it業的創辦人即意識到將酒店服務與計算機技術相結合，運用網絡技術打造如家信息化管理系統，提高管理效率和管理決策水平。因此，總部為每一家加盟酒店安裝擁有自主產權的中央預訂系統、構建客戶關系管理信息系統、共享采購平臺信息資源，利用erp實施對企業資源的系統化管理。對如家、對客戶it技術為雙方提供更加便捷的對話方式。隨著如家不斷擴張，it技術綜合運用的優勢將日益凸顯。

盡管it技術的能量不可小視，但僅這一方面的技術優勢還不足以支撐如家龐大的經營規模，因此各方技術的綜合運用與協同發展才是如家得以飛速發展的真正原因。

（二）產業競爭環境分析：五力競爭模型分析

五力分析模型是邁克爾·波特(michael porter)于80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用于競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是：供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。

1、供應商的討價還價能力

但凡企業要順利經營就必須構造一條完整的利益鏈條，上有供應商下游消費者。因此，供應商議價能力的強弱能夠直接影響到企業利潤的多寡。倘若供應商抬高價格，企業又無法從消費者身上得到補償，那么供應商就限制了下游企業的利潤率，削弱了下游企業的獲利能力。

2005年10月，如家采購平臺正式使用，并建立其供應鏈管理系統(scm)：通過該系統實現信息貫通，使操作流程和信息系統緊密配合、數據流與物流緊密配合，實現整體供應鏈可視化，管理信息化，整體利益最大化，管理成本最小化，從而提高酒店運營水平。

具體而言，如家的供應商主要包括：酒店用具的提供商，酒店設施的供應商和其他原料的供應商。如家的酒店用具擁有固定的供應商，并通過供應商的物流網絡配送至各酒店。長期的合作關系和大批量的采購有利于提高如家的議價能力，有效控制成本。即便如家在酒店的外觀設計和設備使用方面存在同一標準，但各地簽約酒店還是必須根據總部要求在當地尋求設備供應商，相對酒店用品的供應，如家在這方面討價還價的能力不如前者占據優勢，并受到當地經濟發展及消費水平的制約。而其他原料的采購包括餐飲原料和酒店日常用品的采購，這樣的采購均可通過簽約酒店與當地供應商的長期合作及大量采購實現共贏。

2、購買者的討價還價能力

顧客——購買者的討價還價能力取決于購買者的規模大小 轉換成本的高低，是否容易找到替代品 產品的差異化程度 對供應商各類信息的掌握情況。

對于酒店行業而言，消費者并不具有議價能力，除能通過酒店內的促銷活動或針對會員的折扣，普通消費者很難獲得正式的議價機會。

3、潛在進入者的能力

在進入者，可能是一個新辦的企業，也可能是一個采用多角化經營戰略的原從事其它行業的企業，潛在進入者會帶來新的生產能力，并要求取得一定的市場份額。這些新進入者大都擁有新的生產能力和某些必需的資源，期待能建立有利的市場地位。新進入者加入該行業，會帶來生產能力的擴大，帶來對市場占有率的要求，這必然引起與現有企業的激烈競爭，使產品價格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源進行生產，從而可能使得行業生產成本升高，這兩方面都會導致行業的獲利能力下降。

基于如家較高的市場占有率和網絡覆蓋廣度，潛在進入者對如家的威脅力不算是最大。針對經濟型連鎖酒店而言，要做到經濟、快捷、方便誠信，對一個剛剛進入該行業的企業來講，具有較大難度。而如家目前的發展規模即便是采用多角化經營戰略的實力型企業在短期內與其爭鋒可能性也較小，故個人認為相對于已存在的競爭對手和替代者，潛在進入者對于如家的競爭不強。

4、替代品的替代能力

對于兩種物品，如果一種物品價格的上升引起另一種物品需求的增加，則這兩種物品被稱為替代品。替代品與產品本身具有替代效應，而兩者間功能差別的大小決定了兩者間替代能力的強弱，對于服務業而言，可認為所提供服務質量的區別對兩者的替代能力存在影響。

如家的相關替代品為高檔星級酒店、當地小型旅館或招待所、家庭旅館或民宿。

高檔星級酒店高昂的消費水準對于許多商務旅客而言是無法承受的，而兩者的服務水平存在較大差異，因此高檔星級酒店對其替代能力較弱。小型旅館或招待所可分為兩類：一類是價格低廉但環境服務及其低劣，此類替代品對如家的替代作用幾乎為零，另一類是環境服務較好，價格較為合理，周圍環境及交通狀況都可同如家媲美的，可能在當地會與如家形成競爭，有較強替代，但其替代能力僅限于當地，由于其不存在連鎖機構，故對如家整體的替代效應有限。家庭旅館或民宿已經逐漸成為部分旅游城市住宿業的主要力量，許多景區提供特色民宿，作為當地旅游特色，加之，價格優惠，民宿主人熱情好客，頗受游客歡迎，但民宿對商務型住客缺少吸引，而家庭旅館的管理規范性、經營誠信度都存在問題，所以同樣可以得出其對如家的替代能力弱的結論。綜上，替代品對如家的替代能力較弱。

5、行業內競爭者現在的競爭能力

這種競爭力量是企業所面隊的最強大的一種力量，這些競爭者根據自己的一整套規劃，運用各種手段（價格、質量、造型、服務、擔保、廣告、銷售網絡、創新等）力圖在市場上占據有利地位和爭奪更多的消費者，對行業造成了極大的威脅。

近幾年來，如家的競爭壓力主要來自以下兩個方面：

（1）在經濟型酒店行業內，如家也算是后來者。但如家的成功吸引了更多投資者將資金投入中國大眾住宿業。近年來，中國各城市大大小小的經濟型連鎖酒店四處圈地擴張，在各城市落地生根。即便是同一城市，也會許多相同品牌的酒店互相競爭。因此，競爭激烈程度可窺一斑，而很多競爭對手實力相當，強化了對抗程度。

（2）經濟型酒店在一線城市已接近飽和，各經濟型酒店都在長三角、珠三角及京津地區投放大量資金，建立各自的營業網絡。而即便存在資金等限制，各競爭者都對二三線城市的巨大市場覬覦已久。而經營模式的近似使如家的成功模式易于移植。競爭者互相模仿，營銷手段趨同，也是行業內競爭加??！

二、內部環境分析

（一）企業經營結構（bcg矩陣）分析 高 低

明星類 問號類 現金牛 瘦狗類

高市場增長率低

相對市場份額

1、明星類業務（高增長、高市場份額）

它是指處于高增長率、高市場占有率象限內的產品群，這類產品可能成為企業的現金牛產品，需要加大投資以支持其迅速發展。采用的發展戰略是：積極擴大經濟規模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場占有率，加強競爭地位。發展戰略以投明星產品的管理與組織最好采用事業部形式，由對生產技術和銷售兩方面都很內行的經營者負責。

如家酒店集團的如家快捷酒店連鎖即屬于此類業務。如家快捷酒店連鎖目前處于高速發展的時期，８年間，已在全國30多個省和直轄市覆蓋100多座主要城市，擁有簽約酒店達850多家，開業酒店660多家，遍布全國154個城市，形成了遙遙領先業內的最大的連鎖酒店網絡體系，是目前中國開業酒店數量最多的經濟型酒店。在如家中央預訂系統和客戶關系管理系統的輔助下，如家酒店的入住率也穩定在較高的水平。因此，不難推測，如家將繼續其快速的擴張與發展，最終發展為現金牛類業務，為如家酒店集團帶來豐厚的收入。

2、現金牛類業務（低增長、高市場份額）

又稱厚利產品，其財務特點是銷售量大，產品利潤率高、負債比率低，可以為企業提供資金，而且由于增長率低，也無需增大投資。因而成為企業回收資金，支持其它產品，尤其明星產品投資的后盾。對這一象限內的大多數產品，市場占有率的下跌已成不可阻擋之勢，因此可采用收獲戰略：即所投入資源以達到短期收益最大化為限。①把設備投資和其它投資盡量壓縮；②采用榨油式方法，爭取在短時間內獲取更多利潤，為其它產品提供資金。對于這一象限內的銷售增長率仍有所增長的產品，應進一步進行市場細分，維持現存市場增長率或延緩其下降速度。對于現金牛產品，適合于用事業部制進行管理，其經營者最好是市場營銷型人物。

3、問號類業務（高增長、低市場份額）

它是處于高增長率、低市場占有率象限內的產品群。前者說明市場機會大，前景好，而后者則說明在市場營銷上存在問題。其財務特點是利潤率較低，所需資金不足，負債比率高。例如在產品生命周期中處于引進期、因種種原因未能開拓市場局面的新產品即屬此類問題的產品。對問題產品應采取選擇性投資戰略。即首先確定對該象限中那些經過改進可能會成為明星的產品進行重點投資，提高市場占有率，使之轉變成“明星產品”；對其它將來有希望成為明星的產品則在一段時期內采取扶持的對策。因此，對問題產品的改進與扶持方案一般均列入企業長期計劃中。對問題產品的管理組織，最好是采取智囊團或項目組織等形式，選拔有規劃能力，敢于冒風險、有才干的人負責。

4、瘦狗類業務

也稱衰退類產品，其財務特點是利潤率低、處于保本或虧損狀態，負債比率高，無法為企業帶來收益。對這類產品應采用撤退戰略：首先應減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場占有率均極低的產品應立即淘汰。其次是將剩余資源向其它產品轉移。第三是整頓產品系列，最好將瘦狗產品與其它事業部合并，統一管理。

（二）企業資源與核心競爭力

如家酒店連鎖于2002年6月由中國資產最大的酒店集團——首都旅游國際酒店集團、中國最大的酒店分銷商——攜程旅行服務公司共同投資組建。公司借鑒在歐美完善成熟的經濟型酒店模式，為商務和休閑旅行等客人提供“干凈、溫馨”的酒店產品，倡導“適度生活，自然自在”的生活理念。其核心競爭力可以概括為：標準化的管理輔之以it技術的支持，用溫馨的服務與干凈的環境為顧客打造如家一般的經濟型酒店。

1、物化資源

目前，如家擁有簽約酒店800余家，已開業門店660家，遍及全國154個大中城市，并計劃在2010年新增160家簽約酒店。在“如家”的經濟型連鎖模式之下，旗下每家酒店的平均客房數量為120間，每間酒店均設有免費停車場、無線上網區等功能性設施。能夠為顧客提供吹風機、24小時熱水、早餐等服務。

2、人力資源 連鎖企業做大的特點就是可復制?？蓮椭票仨毷紫葮藴驶⒑唵位涂梢暬楸ＷC連鎖模式的成功率，從2004年以來“如家”逐漸制定和完善出了16本標準手冊，并定期進行考試，另外為了保證該標準能夠適應經濟型酒店需求的新變化，每6個月還會針對標準的改進進行討論。而且目前“如家”在各個分店推行kpi（關鍵業績考評）管理，通過銷售、成本、客源和客源結構來對分店業績進行考核，并且將店長每天的工作也“標準化”。

在人力資源開發和管理上，“如家”更加注重吸引和開發符合企業自身要求的人才系統。這一人才系統，將總部、分店店長、資深店長、店助、城市/區域總經理等等各個層面的員工納入了公司的培訓、開發和考核機制。例如，“如家”管理學院，作為酒店管理人才的培訓基地，為培養企業培養符合“如家”企業文化的管理人員；為各層次員工設計和規劃各自的職業路徑等。

3、文化資源

如家借鑒在歐美完善成熟的經濟型酒店模式，為商務和休閑旅行等客人提供“干凈、溫馨”的酒店產品，倡導“適度生活，自然自在”的生活理念。如家的企業文化不僅為顧客帶來如家般的感覺，也為員工創造如家般的工氛圍。企業文化得到顧客、員工、股東、合作伙伴的認同，為如家快速穩健的發展奠定堅實的基礎。

如家的愿景：成為大眾住宿業的卓越領導者！

如家的經營理念：把快樂的微笑、親切的問候、熱情的服務、真心的關愛獻給每一位賓客和同事。

如家的使命：

為賓客營造干凈溫馨的“家”

為員工提供和諧向上的環境

為伙伴搭建互利共贏的平臺

為股東創造持續穩定的回報 為社會承擔企業公民的責任 如家的服務理念：

convience 便捷：便捷的交通，讓顧客入住如家從此差旅無憂。

warmth 溫馨：親切的問候和照顧，讓顧客仿佛置身溫馨的家庭氛圍。

comfort 舒適：注重每一個細節，專業服務為顧客帶來舒適的住宿感受。value 超值：貼心的價格，高品質的服務，選擇如家，超值就是這么簡單。

4、技術資源

如家的市場定位是經濟型酒店，介于星級賓館和低檔旅店之間。這一中間市場屬于薄利型，除了擁有好的服務和地理位置外，還需要先進的it系統支持, 才有利可圖。

在如家創建連鎖快捷酒店的商業模式同時，就已經在考慮未來it技術在這個商業模式以及商業戰略中的應用。對如家酒店集團而言，“it不僅僅是一門藝術，更是要以實現商業戰略為最終目的。”因此如家專注于酒店管理信息系統的開發。在連鎖系統管理上，“如家”在2005年投資500萬元開發了中央管理系統，使得總部能夠在第一時間了解全國分店的運營情況。另外，以互聯網和呼叫中心為基礎，開發出了中央客源系統，來進一步加強酒店獲取訂單的能力，這一預訂中心也已經發展成為僅次于攜程和e龍之類的國內客房預定渠道。

目前如家擁有四大信息系統平臺——銷售平臺、管理平臺、中央采購平臺以及酒店內部管理信息平臺。四大平臺包括囊括了中央預訂系統（crs）、物業管理系統（pms）、客戶關系管理系統(crm)、供應鏈管理系統（scm）、企業資源計劃系統（erp）五大信息系統，成為如家高速發展的技術優勢，為其管理運營提供強大的技術支持。1.中央預訂系統（crs）

中央預訂系統（crs）全稱為central reservation system，是一種接收傳送客房預定信息的電腦網絡，幫助如家總部向各主要酒店分銷渠道展示如家的產品、系統管理各分銷渠道, 實現資源優化管理。

通過中央預訂系統，能為顧客提供自助服務預訂業務，酒店客人可以通過網站進行客房預訂、信息查詢及修改和積分查詢等工作，為顧客與管理者提供了極大地便利。因此，無論你身在何處，只要撥打如家800電話或者網上預訂，就能當場得到目標店的房間信息和預訂反饋，這保證了如家較高的入住率。毋庸置疑，中央預定系統便是保證如家酒店客流的關鍵！2.物業管理系統（pms）

一個好的酒店物業管理系統可以提升酒店的管理水平，使酒店的日常運作更加方便快捷。將計算機的強大功能與如家的酒店管理思想相結合，是如家物業管理系統發展的方向。重視現代化的管理，重視細致周到的服務是如家酒店發展的趨勢。如家通過提高酒店物業管理從而提高經濟效益與管理水平。

3.客戶關系管理系統(crm)客戶關系管理系統crm（customer relationship management）是一種旨在健全、改善企業與客戶之間關系的新型管理系統。它整合了客戶、公司、員工等資源，對資源有效地、結構化地進行分配和重組，便于在整個客戶關系生命周期內及時了解、使用有關資源和知識；簡化、優化了各項業務流程，使得公司和員工在銷售、服務、市場營銷活動中，能夠把注意力集中到改善客戶關系、提升績效的重要方面與核心業務上，提高員工對客戶的快速反應和反饋能力；也為客戶帶來了便利，客戶能夠根據需求迅速獲得個性化的產品、方案和服務。4.供應鏈管理系統（scm）

供應鏈管理系統是基于協同供應鏈管理的思想，配合供應鏈中各實體的業務需求而創建的管理信息系統。供應鏈管理系統有助于優化精簡工作流程，提高工作效率，使酒店各部門及相關企業可以實時共享信息，消除由于信息不連通所造成的誤差，以便降低整體構建供應鏈的成本，加快資金流動，保持穩定持久的競爭優勢。保障供應鏈上的各類實體的良好合作關系和共榮關系，進而提高供應鏈的整體競爭力，圍繞酒店的核心商業價值，降低運營成本及風險，提高自身的綜合實力和核心競爭力。

5.企業資源計劃系統（erp）

企業資源計劃系統（erp）即enterprise resource planning，是建立在信息技術基礎上，利用現代企業的現金管理思想，全面地集成了如家所有資源信息，并為管理層提供決策、計劃、控制與經營業績評估的全方位和系統化的管理平臺，主要包括計劃管理、物料管理、采購管理、生產管理、財務管理和成本管理六大職能。erp系統的全面管理功能，能夠為企業最大程度發揮各種資源效用以及優化資源配置起著重要作用。其效益主要體現在改變企業資源的調度空間與方法、增加部門間的溝通與協調、形成價值管理的生存思想和規范項目管理的運作方式四個方面。erp系統管理范圍更大，能夠更加靈活和“柔性”地開展業務活動，實時地影響市場需求，經一步提高企業的管理水平和競爭力?？傊琫rp的運用能夠有效地提升如家的管理效率，極大地擴展業務管理的范圍及深度。

5、網絡資源

高速發展中的如家還在快速擴張中壯大自身的實力，從第一家如家誕生在北京之日起，如家已經沿著從北京到上海，從上海到沿海，從沿海到全國的擴張路徑，走到今天，在全國30多個省，擁有簽約酒店達850多家，開業酒店660多家，遍布全國154個城市。如家通過收購、加盟的手段進一步擴張，編織起一張足以覆蓋全國大中城市及旅游景區的網絡。并打算逐步打開國門，進軍海外市場。

6、企業管理資源

從季琦到孫堅，如家從來不缺優秀的管理者。即便是店長，如家也相當重視對其職業化及經營管理能力的培養。為如家積攢了豐富的企業管理資源，幫助其贏得多項榮譽。? 2003年2月，如家酒店連鎖榮獲2002年“中國飯店業集團20強”。

? 2004年7月，如家作為唯一的經濟型酒店，獲得2004中國飯店業民族品牌先鋒。

? 2006年4月，如家在第三屆中國酒店『金枕頭』獎評選中獲得“中國最佳經濟型連鎖酒店品牌”，同時ceo孫堅先生獲得“年度最佳經理人大獎”。

? 2006年5月 5月，如家榮獲中國旅游飯店業協會主辦的“2006中國經濟型酒店品牌先鋒”。? 2006年10月，如家成功登陸納斯達克，成為中國第一個海外上市的經濟型連鎖酒店。

? 2007年4月 如家再獲第四屆“中國酒店『金枕頭』獎”，榮獲年度“中國最佳經濟型連鎖酒店品牌”。同時如家也是所有經濟型酒店品牌中唯一一家獲得『金枕頭』獎主榜單中品牌。

? 2007年5月，如家獲得全球酒店業界權威獎項——“五星金鉆”獎。如家酒店連鎖在多個連鎖酒店參選品牌中脫穎而出，獲得年度“中國先鋒品牌酒店連鎖”，同時如家酒店連鎖ceo孫堅先生榮獲“中國酒店業十大領軍人物”稱號。

? 2007年5月 5月，如家再次榮獲中國旅游飯店業協會主辦的“中國經濟型酒店品牌先鋒”。? 2008年3月 如家商標被評為中國馳名商標。? 如家酒店集團榮膺荷蘭crf集團主持評選的“2009中國杰出雇主”。

? 如家酒店集團ceo孫堅先生入圍“中國改革開放30年經濟百人榜”并榮獲“中國改革開放30年社會服務業十大領軍人物”稱號。

第三章 戰略指導思想與目標定位

1997年，中國第一家經濟型酒店——錦江之星梅隴店正式對外營業。僅僅3個月，入住率就達到了90%，錦江之星一舉成名，由此成為中國經濟型酒店的鼻祖，開始了中國經濟型酒店的領跑之路。2002年，如家涉足經濟型酒店領域，重點發展三星以下的賓館作為連鎖加盟店，開始了跟隨之路。在跟隨之路上如家并不是一味地模仿，而是在借鑒先行者經驗的基礎上不斷創新，不斷嫁接自己的優勢資源，建立模板，規模復制，經過5年的布局，完成了從跟隨到領跑的過程，成功超越了錦江之星的“老大”地位。2006年10月，如家成功登陸納斯達克，成為中國第一個海外上市的經濟型連鎖酒店。如家的成功上市引起了國外投資者的極大關注，紛紛把資本注入經濟型酒店市場。如家作為一家具有龐大運營網絡的告訴發展的經濟型連鎖酒店，應當充分利用這個發展的絕好時機，確定戰略指導思想和目標定位，以指導和規劃公司的長期發展。

一、戰略指導思想

（一）戰略目標

中國大眾住宿業有一個非常好的發展空間。在中國經濟型酒店領域是本土品牌未來真正能夠創建成為主導品牌的領域，甚至未來還有向亞洲其它區域發展的空間和可能性。

如家的戰略目標是真正能建立一個本土品牌，品牌的概念扎扎實實的去做，用五到十年的時間打造出強大的經濟型民族酒店品牌。探索中國經濟型酒店的發展途徑，如家將以顧客滿意為基礎，以成為”大眾住宿業的卓越領導者”為愿景，以中華民族賓至如歸的”家”文化服務理念打造民族經濟型酒店品牌形象。

（二）戰略范圍

集中在現有城市，鞏固完善已有簽約酒店業務，立足一線城市，以二線城市為發展方向，向中西部主要城市群階梯式推進。2011年底前，完成如家酒店在中國開店1000家店的計劃。

（三）戰略優勢 1.標準化程度高: 2006年，如家就已經非常系統地建立了16本標準的酒店經營管理手冊，被稱為《如家圣經》，規定全國如家連鎖酒店按照統一的標準服務顧客，同時還建立了嚴格的“培訓考核系統”和“質量監督系統”。

2.經營成本低：

公司遵循“為顧客提供基本服務”的經營思想，奉行斤斤計較的成本管理理念，采取刪繁就簡去掉多余裝飾，減少中間環節、優化內部管理三項措施，保證低廉成本，提供質優價廉的服務。3.覆蓋范圍廣：

經營網絡覆蓋國內154個城市、800余家簽約酒店、660多家開業酒店，使公司具備了加快發展的基礎條件。

技術支持 : 如家在經營過程中投入大量資金研發適應其經營模式的酒店信息管理信息系統，利用it技術提高管理效率與決策水平。

（四）戰略規劃的評估

在完成了確定戰略目標，制定戰略規劃兩個步驟之后，戰略規劃工作進入第三個階段：評估企業戰略規劃。如何評估企業戰略規劃？具體來說有五個步驟： 第一步是對制定戰略規劃的背景情況進行評估 第二步是有關商業機會的評估 第三步是對戰略方案本身的評估 第四步是和財務相關的，即有關財務情況的評估 第五步是對戰略的可操作性進行評估

二、目標定位

如家快捷酒店連鎖將其定位為三星以下的賓館連鎖加盟，將目標客戶群鎖定為白領一族、商務旅客和普通游客。以簡單整潔的環境與相對經濟的價格吸引顧客。通過快速擴張、增加門店數量與便捷的服務搶占市場。到 2011年，完成開設1000家簽約酒店的目標，并以標準化的管理、低成本的運營、高水準的服務保證其盈利能力，保持中國經濟型酒店領跑位置，進軍國際市場，打造經濟型連鎖酒店的民族品牌。

第四章 戰略選擇

企業的分類是一個動態范疇，既與企業發展的層次和水平密切相關，也與企業所處的內外部環境密不可分。企業戰略的表現形式和執行戰略的具體途徑可以使多種多樣的。因此產生了諸多戰略選擇及組合。個人認為如家公司選擇以成本領先戰略、差異化戰略應為基礎，以橫向一體化戰略與市場開發戰略為手段的綜合性戰略。

一、成本領先戰略：

成本領先戰略也稱低成本戰略，是指企業努力發現和挖掘所有的資源優勢、特別強調生產規模和出售一種標準化的產品，在行業內保持整體成本領先地位，從而以行業最低價格為其產品定價的競爭戰略。

經濟型酒店生存發展的關鍵在于控制成本，提供標準化價格低廉的客房。目前，各地如家連鎖酒店雙人標準間房價均在160～210之間。并通過供應商管理信息系統和采購平臺共同構建完整的價值鏈體系，這樣的酒店結構有利于節約大量的投資成本、人員開銷成本和日常維護成本?？梢灶A見，如家的未來依然必須建立在低成本的基礎上，堅持成本領先戰略，進一步整合供應鏈上下端的有利資源，深入發掘資源優勢，保證其成本控制優勢。

二、差異化戰略：

如家的成功吸引了諸多投資者的注意力，將投資者的目光及資金都引向中國龐大的大眾住宿業市場。中國的土地上各種經濟型酒店遍地開花，即便它們的發展不及如家那么令人矚目，但發展勢頭正勁，搶占市場的能力不容忽視。故對如家而言，開發新的產品，實施差異化戰略，是如家酒店集團未來的發展趨勢。

三、橫向一體化戰略：

橫向一體化是指獲得同行的所有權或加強對他們的控制。它是指企業意在兼并處于同一生產經營階段的企業為其長期活動方向，以促進企業實現更高程度的規模經濟和迅速發展的一種戰略。橫向一體化能夠實現規模經濟達到減少競爭對手、擴張生產能力的目的。

企業要發展壯大，擴大產品的市場最直接、快速的方式就是收購、兼并。2007年10月22日，如家快捷以3.4億元的價格收購排名位列經濟型酒店十強的七斗星商旅酒店100％的股權。并因此將在全國18個城市新增加26家連鎖酒店。不難預見，如家要發展必須實施橫向一體化戰略，運用收購、兼并或加盟的方式整合行業內的品牌。鞏固其在中國內地經濟型酒店中“霸主”地位，保持市場占有率。

四、市場開發戰略：

從如家快捷建立之初將總部設于上海到現今遍布全國的酒店布局，顯而易見，如家是以長三角為戰略基地，環渤海、珠三角為兩翼，向中西部主要城市群階梯式推進的市場戰略。東部沿海地區的優勢戰略布局已初步實現，正向中西部地區擴展。及時快速的市場開發是如家迅速成長、積累并不斷擴大優勢的必然選擇。簡言之，市場開發戰略是擴大競爭優勢的主要方式，均衡區域在如家今后的成長中將成為不可忽視的戰略選擇。

第五章 戰略實施計劃

在公司確立了經營戰略之后，戰略管理的過程并沒有結束，而是必須將戰略從思想層面轉化為戰略行動。戰略的實施將由上至下的影響企業的所有部門和功能領域。根據如家公司的實際情況，從促進公司發展的角度出發，個人認為戰略實施主要包括以下幾個方面：核心競爭力的培養、產業縱深發展和合橫向發展、投融資計劃、人力資源開發計劃和企業文化的建設。

一、核心競爭力的培養

核心競爭力應該是企業通過管理整合而形成的，相對于競爭對手能夠更加顯著地實現顧客看重價值需求的不易被競爭對手所模仿的動態能力，核心競爭力通常表現為企業的技術能力和管理能力或者兩者的有機結合。一個企業若要有長足發展，就要要培養和保持自己的核心競爭力，就如家而言，必須高度重視三個要素：成本控制和服務質量。

（一）成本控制

成本是指企業按照顧客的需求提供服務所需付出的代價。按照財務的計算方法，成本主要包括以下三個方面：生產經營成本、管理成本、財務成本。在收入一定的情況下，以能夠滿足甚至超越顧客的期望為前提，企業的成本越低越好。故如家應在保證服務質量與管理效率的前提下，充分利用各方物態資源降低生產運營成本，改進管理機制與財務制度減少管理成本和財務成本，實現成本領先，爭取更多客戶的青睞。

（二）服務質量

對于服務業而言，服務質量無疑是衡量產品優劣的基本因素。對于如家公司而言，早在2006年已出臺《如家圣經》控制酒店運營與服務的標注化程度。要求各門店及時收集并反饋客戶建議，加強顧客跟蹤、回訪，完善客戶關系管理信息系統，以便提升服務質量。針對服務質量的評價不可能用一部精確的儀器去測量，或用公式進行計算，而是取決于在很大程度上客戶的主觀感受。因此，作為服務提供方有必要在不損害自身利益的情況下，一切為了客戶的利益為出發點，為客戶提供完整貼心的服務。毫不夸張地說，服務質量是如家的生存之本，是培養核心競爭力需要解決的重要問題之一，容不得半點差錯。如家唯有不斷的提高服務質量，滿足和超越顧客的期望，才能實現企業和顧客的“雙贏”。

二、產業縱深發展和橫向發展

縱向戰略聯盟是產業縱向整合的一種有力手段。在市場經濟條件下，基于產業鏈的企業戰略聯盟也是企業應對產業結構變革、行業環境變化的一種反應。立足如家酒店集團目前的戰略指導思想和目標定位，縱深發展的方向是：整合價值鏈上游資源，實施前向一體化，重發發揮采購平臺功能，降低供應商的議價能力和討價還價的可能，進一步降低成本，提高運營效率。橫向發展是倚靠珠三角、長三角，輻射內陸城市，構建如家連鎖網點，開發新市場，保證市場占有率，增強盈利能力與抗風險能力。

（一）基于供應鏈信息系統的前向一體化

作為經濟型酒店的領軍者，如家擁有不可比擬門店數目和簽約酒店規模，與其供應商也形成規模供應、長期供應的合作關系。但應定期更新供應鏈信息系統數據，選取最優資源采購方案，在不影響酒店服務質量的條件下，減少成本，保證執行成本領先戰略，保有核心競爭力。

（二）兼并收購相關產業，構筑如家王國

如家橫向一體化的道路應由保持新店增長率開始。維持快速擴張，著重吸納中西部地區加盟者，采用標準化運營模式，整合行業內部資源，構筑規模龐大的如家王國。以高市場占有率獲取更大的發展空間和更強的盈利能力?？刂埔痪€、二線城市門店數量的比例，完善門店分布格局，以期憑借有限的力量，在規?；陌l展道路上急速前進，積累并不斷擴大發展優勢。

三、投/融資計劃

如家的迅速擴張離不開大量的資金支持，倘若資金不足，將影響成體戰略的實施，導致公司發展遭遇瓶頸，所以如家若想長期健康穩定的發展就必須進行融資或計劃地將利潤投入到企業后續的運營周期中，以獲取資金支撐。

如家的成功運營使不少投資公司看好其未來發展形勢，以及在納斯達克成功上市，使其融資的阻礙較小，便于取得有關方面的資金支持，故如家應重視資本運作，以便滿足融資需求。

就投資而言，除吸引新資金的投入，更應該注重公司內部資金的循環。建立可行的財務預測機制，加強公司的財務管理，在有效控制風險的前提下，減少留存收益，將更多資金投入到運營中，開發新的門店，做強已有的門店，使所獲利潤能夠增值，實現效用最大化，增強公司的整體實力。

四、人力資源開發計劃

人，作為一種戰略資源受到越來越多重視，在戰略管理中，制定適宜的人力資源開發計劃也漸漸成為不可或缺的一部分。人力資源管理者在制定、實施戰略的過程中發揮的作用也在愈發重要了。如家自2002年成立以來即進入了快速的發展期：2002年，如家只有5家酒店，員工人數僅為200多人；至2004年，如家擁有35家酒店，員工人數為1,500人；2005年，如家擁有80家酒店，3,600位員工；到2011年，如家的目標是要在全國的150多個城市發展到1000家酒店，屆時員工總數將達到從未有過的規模。面對如家的高速發展,如何配合好企業的發展戰略，怎樣確保企業的人力資源需求?人才的選、用、育、留就是人力資源部門要面對的最大挑戰。從戰略目標出發，從以下幾點來具體實施人力資源開發計劃：

（一）從企業戰略發展目標出發，引入專業人力資源

在招聘方面，如家每年都會挑選各高校酒店管理專業學生進入如家，為如家注入新鮮血液。根據人才戰略的推行，應根據企業發展的需要，從企業戰略發展目標出發，確定所需崗位，再依據崗位特征甄選人才。這樣才能真正做到人職匹配、職務與組織匹配。進而發揮人力資源的最大效用，達成發展目標。

另外應為員工設置明確的職業發展路徑，一旦有內部空缺出現，給那些表現出色、具備向上一級職位發展潛能的員工提供培訓和發展的機會，讓員工充滿工作動力。

（二）建立和完善統一協調的人才培訓體系，加速內部人力資本增值

人力資本增值的途徑，是培養與培訓。進一步說，人力資本增值速率或速度基本上取決于組織對其員工的培訓體系和培訓效果，包括培訓的目標、方式、以及資金的投入等方面。

培訓應伴隨著員工的整個職業生涯，在員工進入之初不僅應對其進行上崗培訓，了解工作內容，同時應該向其灌輸企業文化，企業的核心價值觀等重要內容，并服人員等，都要進行職業道德的培養，樹立客戶和市場的意識，切實保障客戶的權益。這也是企業文化的重要內容。

其次，要重視對員工工作能力和專業技能的培訓，建立完善統一協調的培訓和考核體系，并建立相應的激勵機制。如家管理學院，是定位于企業大學的如家式酒店管理人員的培訓基地。如家管理學院通過向外部招聘和內部培養的人員傳授經濟型酒店的管理方法、介紹如家公司的運營標準和流程，并訓練實際操作能力來培養出合格的酒店管理人員。如家課定期招募一批學院進入如家管理學院，通過集中學習、輪崗培訓、在崗實習和考核選撥出合格的學員分配到各酒店。而人員的選派可設立競爭機制或作為獎勵，以此激勵員工。與此同時，建立多元的激勵機制，包括薪酬激勵、成就激勵和機會激勵。在這種機制或制度設計中還應充分考慮到兩個方面的內容，一是各類激勵中激勵因子的構成與確定，如培訓、晉升、交流、表彰、休假以及其它福利等；二是知識、能力、業績以及其它要素在各項激勵類型中的比例與權重構成。

再次，每個部門的各項工作進行分類整理，建立知識管理的目錄結構。同時建立文檔積累制度，確保企業的經營戰略和優秀的營銷方法與技術整理成材料，予以分類存檔，以便供企業員工共享，促進員工間的交流學習。健全企業的知識體系，從中尋求企業知識的更新與業務創新。

（三）設立科學評價體系，完善績效考核體系和薪酬體系

在人力資源管理實踐，以上三者的關系可概括為在科學、完整、有效的評估體系的基礎上，合理考核員工績效，并通過薪酬予以回饋和激勵，促進員工提高績效水平。針對如家公司的實踐情況，應在以下幾方面建立和完善評價與績效考核體系。

首先，完善科學測評指標。依據《如家圣經》的要求將崗位分類，分別設計考評標準，輔之以相應品德等方面的考評因素，建立以知識能力與業績為導向、為核心的公司內部人才評價體系。建立涵蓋員工崗位培訓規劃和員工職業生涯規劃的各類業績、知識、能力測評指標。

其次，完善現有的績效考核機制，設立工作標準，評估績效，向員工提供反饋，以激勵、糾正、保持員工的績效。將員工的現實利益與公司的利益相結合，將員工的福利制度和保障制度與公司的業績相結合，讓員工形成與公司共興共損的意識，建立與績效相關的獎勵和懲罰制度。同時，在績效考核中發現的問題要及時向員工進行反饋，不斷改進和完善員工的工作。

再次，依據績效考核，和薪酬標準，給與員工相應報酬。薪酬的設計應充分考慮績效考核的結果。一方面保證滿足生活需求的基本工資，另一方面，充分考評員工后，發放績效工資、成就工資，使得薪資具有激勵作用。并輔之以福利發放，為員工構建完整的薪酬管理體系。

五、企業文化建設

企業文化被定義為在組織的各個層次得到體現和傳播，并被傳遞至下一代員工的組織運作方式。企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力，其核心是企業的精神和價值觀。任何組織想繼續生存和獲得成功，一定要有健全的核心價值觀，作為所有政策和行動的前提。

如家公司作為一個服務型企業，結合中國的傳統“家”文化和西方先進的管理制度，塑造具有公司特色的企業文化。其中，“家”文化體現在客戶服務方面，是指員工要熱情地對待客戶，給客戶以周到的服務，營造一種充滿如家一般的氛圍；在內部管理方面，強調員工人際交往能力，促成員工之間家人般的情感，提升團隊凝聚力，執行力。西方的管理之度主要是指有明確的制度和標準，如何提高服務質量，滿足客戶需求，真正打造“如家”酒店；在內部管理中，就是要有制定先進的管理制度，引入合理的管理機制，將員工管理做到策略化、制度化、規范化。

第六章 保障措施

在確定并實施公司戰略的同時，還要建立一系列的保障措施，從提高戰略可操作性的角度最大程度地來保障戰略的實施。針對如家酒店的實際情況，我們認為主要可以從以下幾個方面來保障:

一、建立風險預控機制

風險預控主要是依靠對風險的誘發因素或風險狀況進行實時或階段性的調查、反饋，并結合專家評估或數理統計的方法來預測風險發生的可能性、發生的時間、作用的對象，以及所能帶來的危害和其它連鎖反應等。通過調查分析及如家酒店集團自身的監控，對各類風險指標進行跟蹤和預測，進行定性與定量的分析，從而達到及時防范、減少損失的目的。因此，應逐步探索和建立起一套有效的風險預警體系，通過對聯盟運作的有效監管來及時地發現合作各方的異常行為，特別是那些有損整個聯盟形象的不合理行為，并對此做出快速、有效的響應，以保證整個戰略的順暢實施。

二、建立技術、服務保障體系

就技術而言主要基于個各信息系統的更新、維護與開發，不斷完善企業內部it結構，為保證酒店經營管理活動提供有力支撐。而針對服務的保證，主要包括健全《如家圣經》，根據經營實際定期更新或更改內容，加強酒店服務體系構建，減少服務中錯誤的產生，提高服務效率和服務質量。

三、建立人力資源保障體系.加緊培養高層次復合型專業酒店管理人才

首先,將如家管理學院建成企業內部產、學、研相結合的一體化人才培養基地。培育與企業發展需求相適應的儲備人才，使其在掌握扎實的酒店管理理論知識的基礎上，又懂得電子商務與it技術，從而成為有創新思想的現代化酒店管理復合型人才。

其次, 要注重管理層人員的素質培養與計算機技能培訓，以保證酒店信息系統在企業內部管理決策時能發揮效用，提高決策水平，降低企業決策風險。

再次，與獵頭公司保持長久聯系，或鼓勵員工共同尋找最有利于如家發展的人才，并積極吸收有用人才。及時完善崗位信息，更改崗位職責，確保崗有所用，人盡其才。

如家酒店未來規劃 如家酒店戰略調研報告篇三

如 家 酒 店 集 團 c i s 系 統 分 析

班 級：學 號：姓 名：王琳34091 26

一、集團簡介

如家酒店集團創立于2002年，2006年10月在美國納斯達克上市（股票代碼：hmin），作為中國酒店業海外上市第一股，如家始終以顧客滿意為基礎，以成為“大眾住宿業的卓越領導者”為愿景，向全世界展示著中華民族賓至如歸的“家”文化服務理念和民族品牌形象。

如家酒店集團旗下擁有如家快捷酒店、和頤酒店兩大品牌，現已在全國30多個省和直轄市覆蓋100多座主要城市，擁有連鎖酒店500多家，形成了遙遙領先業內的最大的連鎖酒店網絡體系。

如家成立至今，更以敏銳的市場洞察力、完善的人力資源體系、有力的管理執行力和強大的資金優勢迅速建立起了品牌、系統、技術、客源等多個核心競爭力。作為行業標桿企業，如家正用實際行動引領著中國大眾住宿業酒店市場走向成熟和完善。

二、cis 系統分析

cis是英文corporate identity system的縮寫，意為“企業識別系統”。它是以研究企業形象為核心，旨在塑造良好的企業形象和產品形象，并利用各種傳播手段向社會傳播這種形象，以達到提高企業的知名度和美譽度的一種企業經營戰略。它包括三個基本要素，理念識別系統mi、行為識別系統bi、視覺識別系統vi。

下面，我著重從這三方面對如家酒店集團的cis系統進行分析：

1、理念識別系統mi mi是cis運作的核心和靈魂。它一般包括組織目標、組織精神、組織文化、企業理念等。

如家的目標：成為大眾住宿業的卓越領導者！

如家的理念：把我們快樂的微笑、親切的問候、熱情的服務、真心的關愛獻給每一位賓客和同事

如家酒店服務理念：

convience 便捷：便捷的交通，使您入住如家從此差旅無憂。

warmth 溫馨：親切的問候和照顧，讓您仿佛置身溫馨的家庭氛圍。comfort 舒適：我們在意每一個細節，專業服務為您帶來舒適的住宿感受。

value 超值：貼心的價格，高品質的服務，選擇如家，超值就是這么簡單。

mission 使命：為賓客營造干凈溫馨的“家”

為員工提供和諧向上的環境

為伙伴搭建互利共贏的平臺

為股東創造持續穩定的回報

為社會承擔企業公民的責任

從企業核心理念到宣傳語——“不同的酒店，一樣的家”，處處都有著賓至如歸的“家”文化的影響。而且，從以上闡述如家酒店的理念識別系統中可以看出，它不僅將這種文化體現在對待賓客方面，還兼顧企業內部員工、股東、合作伙伴以及對社會的責任?？梢?，如家酒店集團幾乎把所有方面都考慮到了，充分體現了如家酒店集團獨特的精神和企業文化，這有利于樹立企業良好的社會形象，擴大其知名度與美譽度。

如家酒店不同于一般的星級酒店，考慮到入住的賓客一般是經常出差的商務型顧客和路途勞累的旅游者，他們需要的是家一樣的溫暖，并追求一種便捷的體驗，所以如家酒店力圖達到便捷溫馨。這就是如家酒店的企業理念。

2、行為識別系統bi bi是指將企業理念付諸行動的一切行為方式，以完善企業理念為核心，包括對外傳播和對內滲透兩方面。

在對內滲透方面，如家酒店集團內部建立了一套完整而詳細的管理制度，約束并規范組織和員工的行為。對于服務行業，產品的提供本身是一項比較難以約束的事。對此，其管理團隊提出了“像制造業一樣生產服務”，主要就是強調服務質量的標準化。它需要對每個過程、每一道工序，完全能夠進行控制和測量，服務的過程中，服務人員每次與客戶接觸，說的每一句話、客戶每個不同的要求，服務人員會遇到不同的情況，達到這些要求，是很困難的一件事情。但困難并不是不可能克服。

如家力求服務的標準化，換個角度，就可以把服務像制造產品一樣分解成一個個環節，能夠保證按照恒定的質量標準永遠重復下去，才是最為成功之處。而且如家擁有遍及全國100多個城市的600多家連鎖酒店，為企業提供全國范圍的商旅住宿資源的選擇、整合與優化。并為大客戶提供價格折扣，還可累積住宿積分，獲得更多優惠，如優先預定、延時退房、預定保留等。

對外，如家也致力于各種社會公益活動、公共關系、營銷等。比如迎接世博，推出多項綠色環?；顒?；贊助東方衛視全程參與“加油！好男兒！”活動；舉辦員工運動會、技能比拼大賽等活動；制定反舞弊政策；制定商業行為和道德規范等。如家一直以來都在通過各種行為準則的制定及實踐、持續的媒體活動策劃，打造充滿活力、管理高效、熱心公益、注重人文關懷的形象，使品牌在大眾中的知名度、美譽度和特色度不斷得到提升，樹立了良好的動態形象。

3、視覺識別系統vi vi是企業理念視覺化、具體化的傳達形式，是企業精神與行為的外在化視覺形象設計，如標志形象、標準字體、標準色彩和中心廣告詞等，它使企業理念更加凝練、簡潔，使公眾一目了然地產生認同感。

如家的logo如圖：

由紅黃藍三色構成，顏色鮮艷、對比強烈，可識別性高。小房子樣式的設計，home inn的標志，“i”做成彎月的樣子，“如家”兩字嵌在房門中，整體logo巧妙而簡潔，給人溫馨的家的感覺。

店面的設計也主要是黃藍兩色，這樣鮮艷的色調在城市中很少看到，故而識別性很高，僅這一點就為其特色度加了不少分。有很多新聞報道直接用“黃房子”來代替如家，其高識別度由此可見一斑。

酒店內部的設施亦高度標準化，棕黃色的地板、粉紅色的床單、白色的窗紗、藍色的窗簾，都意在區別于其他酒店難以接近的一片白色，營造家庭般的感覺。

總體而言，如家的vi設計與其理念完好地契合，充分體現了“不同的城市，一樣的家”。在如家的cis設計中，自始至終貫穿著賓至如歸的“家”文化，mi、bi、vi三者相互融合，打造出全方位立體的企業形象。

三、存在的問題 新華網大連5月1日電（記者閆平）5月1日3時許，吉林省通化市“如家酒店”一號店起火，到4時多大火被撲滅。目前已查明有10人死亡，35人受傷，現場情況還在繼續排查中。初步判斷是樓梯間失火、濃煙上躥，造成該酒店入住的部分人員傷亡。

作為中國酒店業海外上市第一股，如家酒店集團現已在全國覆蓋100多座主要城市，擁有連鎖酒店700多家。然而，如家快捷酒店在快速發展的過程中，卻忽視了消防安全這一最重要的問題，導致通化市“如家酒店”大火和人員傷亡慘劇。事實上，如家快捷酒店忽視消防安全由來已久。2008年，沈陽市公安局消防稽查支隊二大隊對如家快捷酒店南京北街店進行消防檢查時，發現該店存在多處火災隱患，因而警方責令其停業整改，涉嫌偽造“消防許可”的犯罪嫌疑人也被刑事拘留。2009年，“如家”在江西省南昌市象山北路上新開設的一家酒店，在沒有取得任何證照，消防也尚未通過驗收的情況下大張旗鼓地開門營業接納顧客。2010年11月，鄭州一如家快捷酒店著火，消防部門出動4輛消防車滅了火，所幸沒有人員傷亡。

同樣，類似的安全問題在其他一些快捷酒店也不同程度地存在。作為酒店，安全是第一位的，沒有安全作為保障，就是空中樓閣。讓客人在這種連生命安全都無法保障的酒店居住，就是對客人生命安全的漠視和極不負責。

四、解決方案

如家酒店集團關于吉林通化如家酒店失火事件處理：（5月2日）

昨天凌晨的事故和造成的災難，令全體如家人上上下下倍感痛心和悲傷。我們為逝去的亡靈祈禱，愿他們安息。

生命是第一位的！我們再次對當天入住在事發酒店的所有賓客，特別是受傷和遇難的客人及其家屬表示真誠的歉意和深切的慰問！同時，集團已決定先劃撥人民幣一百萬元成立救災基金，立即投入使用，配合政府部門主動、妥善地對受災和遇難者及其家屬進行安頓和安撫。

集團首席運營官宗翔新先生帶領處理小組一行，正在通化積極配合和協助當地公安、消防等政府部門進行調查取證工作。目前，失火原因及具體責任尚在認定中（該物業由多家企業共同租賃）。

事故帶給我們很大的警示，讓我們引以為戒。昨天，集團再次向旗下近千家酒店下達指令，重申賓客安全保障是第一原則，要求酒店再次進行各項消防安全檢查，杜絕安全隱患。我們也愿意在相關政府部門的指導下，繼續加強消防安全的防護和舉措，避免類似事故的再次發生。

如家是負責任的企業，是講求以人為本的企業。我們將繼續配合和協助事故調查工作，并積極做好一切善后處理工作。

總體來說，如家對待這件事的態度是值得肯定的，首先向受害家屬道歉，還成立救災基金，并配合政府主動安撫受害家屬。但是，這件事暴露的是如家集團內部的安全管理問題，也就是說如家cis系統中的bi系統存在一定的缺陷和漏洞，要想杜絕安全隱患，避免類似事故的再次發生，必須對其bi系統進行改進和完善。

五、建議及意見

針對上述問題，我斗膽提出自己的一點見解，知識有限，如有不妥，敬請諒解。如家酒店在現有基礎上，還應該努力做到以下幾點：

mi：在企業員工的心中樹立“保證賓客的生命安全”的觀念，使員工時刻謹記。bi：

1、企業內部建立完善的安全管理系統，定期對酒店設施進行檢查；

2、制定嚴格的管理制度，要求企業員工嚴格執行，設立明確的獎懲機制，以調動員工的積極性；

3、設立意見箱和公告牌，促進企業內部的員工信息溝通，及時了解員工的動態，解決員工存在的問題，增加集體凝聚力；

4、為員工提供教育和培訓的機會，教育包括職業道德、人格作風、服務態度、公關禮儀等，以提高員工的素質，開發員工的潛能；

5、請專業的消防人員為所有員工講解有關消防專業的知識，必要時做一些消防演習，培養員工處理危機的能力，盡量將損失降到最低；

6、為酒店配置最先進的消防設備，由專業人員定期檢查，確保一切正常，把酒店入住賓客的安全放在第一位；

7、建立賓客反饋系統，及時了解賓客的想法，對酒店設施、服務等方面的滿意度，以便及時作出改進。

六、總結

隨著社會的發展，全國乃至全世界有越來越多的星級酒店，而如家酒店能在這么多的競爭者中遙遙領先，其鮮明的企業形象起到了至關重要的作用，即cis系統發揮作用。一般的星級酒店，設施齊全，富麗堂皇，入住率卻不高，而如家快捷酒店卻很受歡迎，這使我感覺不可思議，出于好奇，我決定搜集資料，分析，找出原因。這就是我做如家酒店集團cis系統分析的緣由。

cis 是將企業的理念、行為、視覺形象融為一體的規范化、標準化、視覺化的科學管理體系，是企業在運行中得到公眾辨認、評價和認同的依據。上述針對如家酒店集團的cis系統進行分析，有可借鑒之處，所謂“金無足赤，人無完人”，企業也一樣，也有不足之處。

由于本人知識有限，能力不夠，對于如家酒店所存在的問題提的幾點建議，僅供參考，如有不足，請老師指出。

如家酒店未來規劃 如家酒店戰略調研報告篇四

如家酒店集團暑期實習生招聘簡章

工作時間：

暑期兩個月（2013.6.30-8.30），酒店執行綜合工時制

工作地點：

山西各市（太原、大同、陽泉）如家酒店三大品牌下屬門店

工作崗位：

酒店前臺、客房、餐廳三大部門輪崗

福利待遇：

包食宿，工資還需商定

需求人數：

25至30人

招聘條件：

◆ ?？埔陨蠈W歷，專業不限，旅游管理與酒店管理優先；

◆ 五官端正，普通話標準，身體健康；

◆ 具有良好的服務意識和團隊意識；

◆ 電腦操作熟練

◆ 需有健康證（公共場所）和酒店指定銀行的儲蓄卡

培訓與發展計劃：

◆ 暑期實踐目的是：學習酒店三大崗位技能，了解酒店三大崗位工作流程及要求

◆ 若實習生暑期工作結束后，在隨后寒暑期仍到如家酒店工作，酒店可優先考慮錄用；

◆ 若實習生畢業后到如家工作，可根據學生個人表現不設試用期工資，直接入職；

◆ 應屆畢業生報到后，作為運營培訓生在酒店前臺、客房、餐廳、銷售等崗位輪崗（以前臺為主）；

◆ 培訓后，經綜合考核合格（6至8個月），可正式任命為酒店管理人員，最終培養成為酒店總經理。

如家酒店未來規劃 如家酒店戰略調研報告篇五

如家酒店：中國經濟型酒店的崛起之路

讀完一本書，要寫讀后感，我通常認為，這是以另一種思維來解讀這本書。讀者可以選取書中任意一點來解讀，來分析，來有理有據的想象重啟；也可以通篇解讀，解讀書中各個方面，只要是讀者在書中能讀出的東西，都可以面面俱到。我打個比方來說，一本書就是一個圓，它有360°，我們可以選取其中1°來進行分析，還可以把它無限放大，也可以360°，每一度都分析到?？偠灾?，要有自己的想法，有自己的的思維。感想及體會，體現的便是一種思維。

《如家酒店：中國經濟型酒店的崛起之路》一書中，以中投顧問的點評：“如家經濟型酒店增收不增利，并購趨勢漸明”開篇，講述如家快捷酒店在2011年所取得的各種成績，以及總結規劃如家快捷酒店未來的發展方向，會如何擴大規模，如何把如家酒店做得更高端，網絡化，技術化，國際化，如家化。

其次就是介紹如家快捷酒店從集團簡介到發展的整個歷程，包括打入國際市場，進軍高端酒店，收購其他大型酒店。接著講解了如家快捷酒店為什么發展的如此迅速，如此受世界人民歡迎，對如家的未來如此自信。書中用很大的篇幅來揭示如家快捷酒店成功的秘訣，這部分也是讓我最感興趣，最受啟示的部分。最后，引出如家快捷酒店的創始人季琦以及后任ceo孫堅，讓我們知道了如家的商業奇才，是如何應用他們與眾不同的思維來治理如家的。他們開創了中國經濟型酒店，還讓如家連鎖店在中國遍地開花。他們還在國外開分店，打算把花種到全世界。

他們從大學畢業，都到過國外深造?；貋砗螅几髯哉业搅颂貏e好的工作，而且還做得得心入手，職位更是總經理、副總裁之類的。在別人眼里，這樣的人生已經很圓滿了！然而，他們卻不滿意所擁有的，他們的骨子里充滿了挑戰，充滿了了激情。所以，他們決然離去，他們組建團隊，踏上了創業之路。

季琦說：“如果我對一件事沒有激情，我是不會去做的?！彼詭еで?，他領著那些各有所長的團隊成員，創建了攜程。之后，又有了如家。眾所周知，創業既艱辛又危險，但季琦卻覺得：創業比守業容易得多。因為他有激情，有勇氣，有團隊，有冒險精神，所以他能創業成功。

季琦回憶他的創業之路，那時的他是那種“試探性的、充滿憧憬的的、抱著摸著石頭過河的心態”。創業之初，毛坯房子，沒有獨立的辦公室，電話線滿地都是，沒有知名度，經費有限，給員工開不了高新，很多需要的資源會燒掉很多錢。即使這樣，他及他們都沒有放棄，也沒有回過頭。季琦還這樣描述自己：“我不怕失敗，我是農村來的孩子，有什么好怕的呢？經歷了那么多年，已經跨越了很多東西，對落差的承受能力會比一般人強！”作為一個創業者，在創業中會遇到很多壓力和挫折，甚至陷入許多想不到的困境中去，這是在預料之中。所以他很坦然的面對創業之苦，也正是這份心態，他成就了攜程，帶領如家走出重重困境，2001年到2004年三年把如家快捷酒店發展到41家。

季琦成功了，在享受了創業之苦的同時也享受了創業之樂，他是一個做事情注重激情和新鮮感的人，他的創業之樂就像爬山一樣：“一直爬到山頂，感受一覽眾山小，之前出汗的愉悅?？鞓肪驮谟谶^程，這與人生，做企業一個道理?！敝笥挚梢韵硎艹晒淼膶庫o，這也是一種幸福。說性格決定成敗，季琦就是做好的例子，他只走未知的路，對已知道的路子毫無興趣，他的興趣就是挑戰，而他也正好有這份實力。所以，他要把如家酒店做得更加高檔一點，符合顧客需求，滿足商務訴求，又親近“下里巴人”。他計劃把如家打入酒店市場，結果，不但成功還把如家快捷酒店成了中國經濟型酒店的先驅。此時的季琦，不再想未來如家該怎樣發展，而是想如家未來的ceo在哪里？

在原ceo季琦確定了百安居中國區當時的營運總裁兼華東區總經理孫堅為未來如家ceo后，2005年1月，如家正式換帥，季總就從人們視線中消失。由空降ceo繼續走進人們的視線中。孫堅先生本身就是一個傳奇，他把如家也領上了傳奇之路，引起了全世界的關注。若我之前關注前任ceo最多的是他的性格，那對現任ceo，我則關注最多的是他的策略，他的管理布局，他在如家上的成功秘訣。

孫堅先生接管如家后，就正式使用酒店管理平臺，開通網上預訂支付系統，相繼又使用如家采購平臺，還不斷的參加各種評選活動，壯大自己，信譽傳遍亞洲。短短三年，如家酒店的數量不但實現了季琦預訂的100家，還超了31家，還在美國納斯達克上市，融資超過一億美元。08年達到500家，還，如家商標被評為中國馳名商標，到2011年，如家集團包括如家、莫泰、和頤三大品牌1400多家酒店。還打算未來十年，重點發展經濟性品牌酒店，為如家三大品牌經濟酒店重塑定位，注重新技術，新服務，研發新的東西來配合客人與時俱進的需求。向三四線城市擴張，把如家酒店數量發展到5000家，向世界酒店集團前三強邁進。如家作為大眾住宿業的卓越領導者，要實現以上目標，還很漫長，而且艱難，但我們依然相信它。畢竟，天下無難事，只要肯攀登。如家有自己的原則，有自己的品牌，一定能成為“中國制造”、“中國創造”、“中國服務”的典范。

回顧中國30年商業發展，中國商業各有千秋。作為新興產業的酒店行業，經濟型酒店如家有太多的東西值得人們深思，研究和學習。

如家十年“治家”，把如家做到行業老大，還蒸蒸日上，引起全世界的關注。如家“治家”有方，所以才會成功。如家成功的秘訣有兩個：第一，品牌=標準化+連鎖化 第二，輕資產的擴張

如家快捷酒店的目標市場定位在白領一族、商務客人及普通游客之間，為他們提供方便、舒適和干凈的客房和服務，舒適和溫馨就是如家的品牌定位。所以就需要服務的標準化，客房里趕緊的地板和衛生間、雙色浴巾牙刷、免費寬帶上網、財經類讀物、柔和的臺燈、打印洗衣叫車服務等，還有別家酒店無法模仿的便簽紙，還有十六本標準服務手冊；員工穿著統一，房屋顏色統一，外觀獨特，標志清新。酒店運營中一切都是標準化管理。連鎖化就是全面質量監控和質量管理，把如家所有酒店統一標準化管理，行業、產品、價格、服務、營銷、人力資源和管理系統統一標準化管理，確保大多數顧客滿意。如家的標準化，連鎖化和人性化服務給客人印象深刻以至于今天凡住過如家的顧客在住其他酒店時，總會感覺缺了點什么，這就成了如家的獨特品牌。每一個行業，每一種產品都必須要有自己的品牌，才能在今天的中國站住腳，如家的品牌樹立行徑真的值得思考。

如家有一種“如家模式”，打破酒店業的行規，就是純租賃物業經營酒店。如家所有店面沒有一家自購房產，全部都是房產租賃和特許加盟經營方式，如家在選址店面，開發工程裝修酒店的同時市場推廣，質量檢測，培訓員工就在同時進行，整個團隊分工明確，各部按期完成，三四個月后就能運營。如家的這種能力，確實讓人震驚！真的需要膽識過人，大智大勇，否則會死無葬身之地。許多人曾擔心如家的這種模式很危險，但事實證明，通過精細化和智能化的有效管理，如家不當迅速將店面轉為新的盈利點，更是為這個行業建立了一套難以模仿的標準化體系。

書中還講述了如家的三條啟示錄：第一是產業的發展在天作，企業的發展在人為；第二是企業的成功在良好的品牌，而其持續競爭力在不斷創新；第三是根據本土文化創建全新模式是如家集團的重要使命。如家啟示錄在如家員工心中根深蒂固，也在如家表現的淋漓盡致，應用的盡善盡美。抓商機，自創品牌，鞏固中國市場，走出國門，這些都是如家強大的因素，但要走得更遠更久，就不能離開中國的本土文化，得與中國文化相融合，因為在物質發展的今天，人們在精神和思想上的需求會越來越大。

回顧如家十年“治”家歷程：首先，如家關注顧客的真實需求，又能看清未來市場的發展趨勢，又有一支強大的團隊，還能與時俱進的調整行業結構，建立有價值的創新產品。其次，如家有一群有膽有激情的創業家，他們用“瘋狗精神”撕開市場；用“奉獻精神”在市場上拼搏；用“主人翁精神”在經營市場。他們義無反顧的做經濟型酒店。然后巧用戰術，把酒點從東向西，從沿海到內陸建立起來，從圍城到國外，迅速擴大如家，最后是it技術的滲透，通過it 提供標準化服務，和管理，提升管理效率，是品牌價值增加，形成經濟型酒店的競爭優勢。如家從創業到今天，從來沒有離開過網絡平臺的應用。如家讓人們震驚的地方太多，值得人們學習的地方更多！這樣的如家，又怎能不成功。

如家快捷酒店能受顧客歡迎，還有兩個非常重要的因素，一個是微笑。微笑，讓如家更像家。如家書上說，微笑不需要投資，在座的只要你想笑，不需要花錢；在人與人之間交流互動的平臺上，微笑讓大家有一個非常好的、親切的環境。他們就是這樣來感化員工，感化顧客，微笑著關注和傾聽客戶的意見，微笑著關心員工，微笑著做慈善。所以如家酒店成為了顧客們的出門在外的另一個家。另一個就是把“做人”“助人”作為如家文化的精髓，做人，就是提倡快樂和向上，然后傳給別人，感染別人。四種解釋，一尊重，二守信，三互動，四歸屬。在如家酒店中，不管是員工還是領導，“做人”文化消化得很好，領導關心和幫助員工，員工和員工之間互相幫助。如家酒店是服務行業，以服務為生命，他們是服務的倡導者，也是服務的實踐者?！拔⑿Α薄爸恕薄白鋈恕笔窃瓌t，只有遵循原則和對使命負責，如家才能走得更遠。

孫堅先生說“相比于酒店的硬件設施，員工為顧客服務是流露出的那種自然的感覺，一定不是靠訓練出來的。起初可能需要一點訓練的手段，但最終一定要用員工能夠感受得到的自然環境，和來自于企業的文化。”這句話我特別贊同，環境和文化對人的影響很大，這也啟示許多企業家，該如何管理員工。在如家內部管理方面，我覺得孫總裁比季總裁要細心得多。如家的標準化，人性化管理不僅僅針對如家集團內部，還貫穿在如家發展的整個體系歷程中。

如家這種獨特的模式，獨特的運作系統，獨特不安分的ceo，致使如家能快速、成功的發展。它也是一種無法復制的模式，無法復制的運作體系。如家快捷酒店已經擁有這樣的模式，這樣的資源，這樣的基礎，這樣一份默契，未來的日子，如家的發展會更加迅速。我也祝福如家快捷酒店在10年順利成為世界酒店集團前三強，如家“這朵花”在全世界遍地開花。

最后感謝老師給我們這24本在市場上買不到，在網上我們下不了的關于行業領軍人物的電子書，雖然我才讀了《季琦：連續創業者和他的漢庭酒店》和《如家酒店：中國經濟型酒店的崛起之路》兩本，但讓我了解到了酒店行業里我不曾知道的東西。開學后，我會接著看完剩下的21本，相信看完后，帶給我的不僅是拓寬視野，而是一種境界的上升，不管是精神還是知識層面。