無論是身處學校還是步入社會，大家都嘗試過寫作吧，借助寫作也可以提高我們的語言組織能力。大家想知道怎么樣才能寫一篇比較優質的范文嗎？以下是小編為大家收集的優秀范文，歡迎大家分享閱讀。

技術創新成功案例分享 科技創新成功案例篇一

例一.下面這個“化裝演講會”活動方案設計得就很有新意。

活動名稱：和科學家見面。

活動形式：化裝演講會。

活動準備：選 擇4-6名有一定表演才能，口頭表達能力較至強的同學扮演大家比較熟悉的著名科學家。組織這些扮演者閱讀自己所扮演的科學家的生平事跡及有關故事，并寫成演講稿。班主任要引導他們摘錄與教育目標有關的材料；幫助同學們準備有關的道具。

活動過程：首先讓這些扮演者戴著科學家的面具與全體同學見面；接著由他們逐一介紹自己所扮演的科學家，并講述有關的小故事；然后邊介紹邊完成有名的實驗，總結歸納出相應的定律，并書寫在黑板上。最后，當“科學家”們和同學們告別時，可贈送給大家一句名言，這一步也可在活動過程中以穿插提問、對話形式進行，以使更多的同學參與其中，從中受到教育和啟迪。

活動建議：盡量爭取做到在“科學家”和同學們見面時，利用投影儀等現代媒體手段映出科學家的畫像或工作照等，拉近同學們和科學家們的距離，這樣可以渲染氣氛，增強教育效果。

例二下面這個“黑色的誘惑”主題班會的設計，既符合現實的要求，又切中了當前活動準備： 班主任在活動進行的一周前，發動同學搜集有班主任出面和學校商量借用一臺學校的電腦和電關材料。有條件的學校，班主任要和學校定下使用電化教室的時間。

班主任輔導學生編排一個小活報劇，內容是一個學生因連續多天晝夜上網，而在一天上課時，剛走進教室就暈倒了。

活動地點：本班教室或學校的電化教室。

活動步驟：（以在本班教室召開為例）

第一步：在活動開始前，由師生布置環境。黑板和專題板報要精心設計，給學生以視覺感染；把電腦放在顯著的位置，以便于學生看清屏幕；把課桌撤掉，椅子集中擺放。

第二步：活動開始，先演出活報劇。一個同學隨著上課的鈴聲，急匆匆而又踉踉蹌蹌地走進教室，剛進教室便一頭栽倒在地上。這時，老師和同學馬上圍了上去進行救治，有的同學還請來了校醫。在大家的及時搶救下，這個同學才蘇醒過來，他用微弱的聲音說出“唉，這都是網吧害的！活報劇結束后，主持人出場，接著這位同學的話碴，用帶有啟發性的主持詞引導同學匯報自己所收集到的材料。（以人匯報為宜）

至此，主持人可以轉入下一個單元，引導同學談體會、談感受。（采取即興發言的形式，主持人要控制節奏和時間）談體會結束，由老師事先安排的一個同學自動站起來發言

（發言的大意是：黑色網吧害人不淺，不進營業性網吧，不迷戀上網是好的；但不會使用電腦、不會上網則是不符合時代要求的）。主持人以肯定的語言表揚這個學生看問題透徹、全面，并表示支持。（這時老師也可以插說幾句話）

第三步：在主持人的主持下，讓一位懂電腦、會上網的同學現場演示，邊演示邊介紹方法和

程序。（這一步如在電化教室進行效果更佳）

第四步：請這位同學打開中央或地方的某一網站或網頁，由這個同學操作，讓同學按順序進行瀏覽。（如班內沒有會操作的，可請負責電化教學的老師幫助）

活動到這一步已接近尾聲，主持人先做小結，對這次主題班會的主題、形式、同學表現、活動效果做出評價。

第五步：班主任老師發言（。大意應是：肯定活動的意義、同學們的表現，特別要強調青少年學生為適應形勢的變化和社會的要求，必須學會使用電腦和上網，但不管是在家里，還是在學校，都不能沉緬其中而不能自拔，自覺地不進營業性網吧，要以從網上學習和充實自己的知識為主，自覺抵制網上不健康的內容，做一個文明網民）

活動建議：為鞏固這次活動的成果，建議： 在活動結束后，班主任要根據掌握的情況，深入到讓每個同學寫一篇感想。曾經或正在迷戀網吧的同學家中進行家訪，以求得到家長的支 持與配合。③這次活動應該邀請部分 家長到場。④因這次活動內容豐富，時間可考慮安排在下午的最后一節課，這樣就可以不拘泥在一節課內完成，時間可適當延長。

【例三】下面這個“捕捉最美的形象”的活動，在活動的管理

上就走出了一條成功的路子。

活動名稱：捕捉最美（最佳）的形象。

活動緣起：當今的青少年愛追求時尚，在穿衣上表現得尤為明顯，為了追求一身時髦的穿戴而忘了自己的學生身份。但我們堅信，在這個方面學生還是有判斷能力的，知道什么是好的形象，什么是不好的形象。然而要讓學生在實際當中明確這一點，又不能采取呆板的形式進行限制。可以利用學生喜歡攝影的興趣愛好，開展一次饒有興味的活動，讓他們自己去判斷、去捕捉自己認為最美、最佳的形象。

目的和要求：很顯然，由于同學間認識水平、判斷能力的差異，對“美”的理解自然也不盡相同，很可能有的同學把奇裝異服當作最美、最佳形象而拍攝下來。為了使活動順利進行，使同學們能拍出符合要求的照片，就要求班主任進行精心組織和周密的管理。

活動形式：攝影作品競賽、展覽。

活動地點：最好選擇在校園內進行。

活動時間：一周內，利用課余時間進行。

活動準備：班主任預先根據平時對同學的觀察，確定5至8位有一定組織能力，本人服裝又樸素大方、符合學生身份的學生，讓他們主動各找名同學組成一個活動小組并自任組 長。發動同學從自己家里拿來照相機，保證每組至少兩臺相機。

活動過程：班主任在同學行動前要明確地告訴學生：你們可以在校園內的任何地方拍下你認為符合你審美標準的形象。但要注意三點： 在 以小拍某個同學前，必須征得人家的同意。組為單位，集體行動。③在拍攝之前，必須向小組成員說明你拍下這個同學形象的理由。活動進行三天后，班主任可隨意找出每組的一名同學召開一個座談會，讓他們簡單談一談這三天里活動的情況，從中了解各組的進度和都拍下了什么形象。座談會上，班主任可做適當 的點撥，但一定不能評論哪個形象拍得好、哪個形象捕捉得不好。

到活動開展到一周的時候，班主任了解一下普遍的進度情況，對進度慢的催促一下。一旦各組都拍完，班主任要出面組織膠卷的沖洗。待膠卷都沖洗出來后，由小組長組織對本小組所拍攝的照片逐張進行評論，在此基礎上拿出全組一致通過的最佳最美形象的照片張，最后發動同學搞一次全班性的展覽評比，以無記名投票的方式選出最優秀的作品。（不以攝

影技

巧好壞為標準，只以照片上拍下的是大家公認的最佳形象為標準）

活動到此，可以進入下一個程序。在這個程序中，班主任要利用一次班會或活動課時間：讓同學們說說他們自己認為的最佳形象的理由。②讓同學用照片上的最佳形象和自己進行對多張比（。會上班主任無須作總結發言，因為多照片就是個榜樣，榜樣就是無聲的結論）至此，這項活動便可告一段落。這里提醒班主任一定要注意解決好兩個問題：第一，攝影活動是一項花費較大的項目，買膠卷、沖洗膠卷都得需要錢，所以一定要事先征得家長的同意與支持，對于經濟困難的學生要想方設法，在不讓他們拿錢的情況下也參加到這項活動中來。第二，一定要囑咐同學在一周內妥善地保管好照相機，避免損壞和丟失。

技術創新成功案例分享 科技創新成功案例篇二

產業技術創新經典案例

案例1：曼哈頓計劃

主題：目標明確，集中財力物力，創新突破。

案例：1939-1940年，為掌握戰爭的主動權，德國、前蘇聯、日本、法國、英國等國都在研究核裂變，并想制造原子彈。

1941年12月6日，美國政府和軍界正式大量撥款研制原子彈，并制定了“曼哈頓計劃”。1942年費米()在芝加哥的研究小組建造的反應堆取得成功，這是人類首次控制住了從原子核釋放出來的能量，為制造原子彈提供了重要的實驗數據。

1942年，美國建造了研制原子彈的洛斯阿拉莫斯實驗室，并任命物理學家奧本海默(eimer)為實驗室主任。計劃先后解決了幾個重要的工程技術問題：

1.燃料使用的效率問題—利用反射層提高效率； 2.起爆問題--采用內德邁耶的“內爆”法。3.鈾的提純問題。鈾235的天然含量很低，因此采用從鈾238中分離的辦法，成本很高。后來發現钚239也是一種良好的裂變材料，钚是鈾238嬗變來的，因此，將分離鈾235剩下的大量鈾238制造钚。1943年8月，玻爾到了洛斯阿拉莫斯。1945年7月16日，美國“三一計劃”――首次原子彈爆炸成功，威力巨大。

點評：美國在短短不到四年里，就成功試制了原子彈，主要取決于兩個因素：一是大批最優秀的歐洲科學家由于受到希特勒的迫害，逃亡美國，使美國擁有最強大的科學家陣容，二是美國政府迫于戰爭需要，投入巨大的人力和物力，“曼哈頓計劃”耗資20億美元；投入人力50多萬人，其中科研人員15萬；占用了全國近三分之一的電力。“曼哈頓計劃”的目標明確——制造原子彈。對于帶有應用目標的計劃，必須目標明確。

案例2：化工工業的創新

主題：以科學為基礎，以市場競爭為動力，產生重大創新。

案例：化學工業常常被稱為是第一個以科學為基礎的工業。從最初的與紡織行業結合緊密的無機化學的發展，到首先是煤焦油派生物到石油化工的有機化學工業的發展，再到20世紀30年代通過對大分子結構的基礎研究而導致碳氫化合物化學的重大突破，大量的創新迅速出現了：聚苯乙烯、有機玻璃、pvc、聚乙烯、合成橡膠、尼龍和所有的人造纖維。化學工業的所有的重大創新幾乎都是在大型化工企業的實驗室內完成的。

杜邦公司發明的尼龍(nylon)就是一個很好的例子。1930年杜邦研究實驗室從嚴格合成的材料中第一次獲得有使用價值的纖維，被稱為人造絲，通過4年的反復試驗，終于完全合成了實用的合成纖維，到1938年正式宣布這項發明，定名為“尼龍”，并與1939年開始投產。由于它強度大、耐摩擦和不易腐爛，在國內外市場大受歡迎，并在二次世界大戰中廣泛地應用到飛機和汽車輪胎用襯布、軍用服裝、降落傘和其他用途等。杜邦公司這個存在近兩個世紀的世界最大的化工企業，一直是以它的科技創新為動力，以其工業研究實驗室為核心，展開了可能是世界歷史最悠久的化工企業的發展歷程。它的四次產品大換代都是由科技研發的重大創新并打開新的產品領域所產生的。杜邦公司近200年的發展過程說明，科技研究是一個企業得以生存和發展的主要動力。

大型聯合企業在有機化學工業創新中起到了主要作用，這些企業本身構成了創新系統的重要組成部分。創新的主要動力來自于企業內部的研究與發展部門。

點評：化學工業的創新說明了研究與發展部門在創新系統中起到了核心作用，研究與發展部門與外界的聯系非常重要，因為這些聯系提供了市場和基礎研究的信息，隨著化學工業不斷進入更專業化的細分市場，與客戶的關系變得越來越重要，同時，隨著生物技術和新材料技術這樣的基于基礎研究的技術市場前景看好，企業與上游的關系也越來越重要。

案例3：ibm的360系統計算機

主題：以創新和增長作為企業基本策略。

案例：60年代初，ibm公司面臨的是計算機市場競爭的強大壓力，于是于1961年決定投資50億美元開發第三代計算機——360系統計算機，這項投資遠遠超過了“曼哈頓計劃”的20億美元的投資，被認為是“美國產業界最大的一個決策，比起波音公司決定生產噴氣式飛機和福特公司決定生產成百上千萬輛野馬牌汽車的決策有過之而無不及”。ibm動員了其在世界各地分支機構的科研人員進行研制開發，其開發目標是新機器必須是同時要在商業市場和科學計算市場上具有競爭力的一個完全兼容的系統。1964年ibm宣布360系統研制成功，其運算速度和內存比第二代計算機提高了一個數量級，系統設計上采用了能適應計算、數據處理和實時控制等多用途及各種指令相容的通用化技術，是產品價格性能比大幅度下降，通用性提高，軟件支持成倍增加，有專家稱“360系統之后，已不再是原子能時代，而是信息時代。”360系統計算機成功地制訂了業界的標準，使得ibm的競爭對手只能選擇生產與系統兼容的機器，降低價格性能比，以爭奪ibm的用戶，或者生產與這系統完全不同的機型，以滿足不同用戶的需要。1965年ibm公司銷售額達到25億美元，從而將其競爭對手遠遠拋在后面，構建了計算機業的ibm帝國。

點評：投資50億美元的巨資對ibm來說是冒極大的風險，其市場經營部副總裁弗蘭克.卡里也許說出了ibm成功的秘訣：“ibm的基本策略是一種領導策略，一種創新策略，一種增長策略。這種策略就是要拿出新產品使業務得到增長。在這樣的企業中很有干頭，我認為人們都喜歡在這樣的公司中工作而不會喜歡在那種隨大流的公司中工作。”

案例4：激光技術的應用

主題：科學-技術-需求相互關系，產生創新突破。

案例：激光器的發明是二十世紀科學技術的一項重大成就，標志著人類對光的認識和利用達到了一個新的水平。1916年愛因斯坦發表了《關于輻射的量子理論》，對能態之間的躍遷方式第一次給出了實際的認識，提出了三種假設，即自發輻射、受激吸收和受激輻射，其中受激輻射是個新概念。隨后在二次世界大戰中大批物理學家參加了微波技術的研究與發展工作，并將光譜學和微波電子學結合起來，開創了微波波譜學。隨著微波波譜學的發展，許多分子和原子微波波譜的發現，關于粒子數反轉的概念，以及利用受激輻射實現相干放大等問題逐漸成為微波波譜學家們關心，從而導致了1954年第一臺微波激射器(maser)的問世，從理論、技術和人才等方面為激光器(laser)的問世準備了條件。1960年第一臺紅寶石激光器及稍后的氦氖激光器誕生后，人們根據激光的一系列優異特性——高單色性、高方向性、高相干性和高亮度，設想了激光的種種應用前景，由此吸引了來自政府和企業等各方面的投資，大批研究開發人員轉入這一領域，激光理論、器件和技術的研究因此進展更為迅速。激光技術已在材料加工、醫療、通信、武器、全息照相、同位素分離、核聚變和計量基準等領域發揮著巨大的作用，成為支撐信息時代的一項關鍵技術。

點評：激光技術的發明一方面是20世紀初量子理論的結晶，另一方面對微波技術發展的要求推動了激光技術研究的步伐，而社會多方面的需求使得激光技術能獲得更為廣泛的應用，是科學—技術—需求的三者互動作用推動了激光技術的迅猛發展。

案例5：雅虎網站的發展

主題：直接面向社會需求，集成創新。

案例：雅虎的創始人楊致遠一開始在斯坦福大學攻讀博士學位所選擇的博士課題方向是研制一種利用計算機提高設計自動化的軟件。這門行業在80年代末開始興起，90年代初正處在蓬勃發展的階段，有許多新公司在這一領域開始創業。楊致遠就是想在畢業后加入這樣的一個小公司和公司一齊“長大”。但后來情況發生了變化，自動化設計軟件領域發展得非常迅速，到1993年左右技術和產品都已經基本定型，少數幾家發展最快的公司已經占領了市場，小公司很難再生存下去—楊志遠的計劃破產了。但這里有一件正在蓬勃興起的新事物引起了他的興趣，這就是計算機“互聯網”(internet)互聯網以前所未有的溝通方式，為人們提供了一個巨大的、而且每時每刻都在膨脹的信息資源。楊志遠們開始花越來越多的時間上網尋找自己感興趣的東西。在暢游互聯網的過程中，他們把自己比較喜歡的網點記錄下來，并隨著記錄的網點的增多，他們分門別類地做成一種“易于消化”的目錄，將其放到網上。當時互聯網正處在爆炸初期，各種信息繁雜紛亂，讓網迷們覺得頭暈目眩。楊志遠等的檢索目錄將大量的信息分成幾類，正是網迷們入網尋找自己所要信息的理想的出發點和指南，于是他們的網站迅速達到門庭若市的程度。很多熱心的網迷還給他們提出了一些寶貴的意見，使他們對網站進行了很多改進。另外，還有越來越多的人把自己制作的網頁的地址傳送給他們，要求列入他們的目錄。目錄中網站數量暴漲，使他們不得不在原來的各項分類下面再分出子目錄，而且還要這樣一層層地分下去。這里他們還在指南中添加了一些新欄目，使它們變得更為有趣和實用。他們給自己起名“yahoo!”。1995年8月，他們與英國路透社合作在網站上增設了新聞欄目，使網民們可以在互聯網上隨心所欲地查看政治、商業、娛樂等各個方面的新聞。雅虎網站的服務性質也從此發生了根本轉變。到1995年9月雅虎被閱讀的數量是每天300萬頁，而到1996年2月這個數字就翻了一番。在風險資本金的進一步支持下，雅虎網站迅速發展，最后終于在1996年4月成功上市。當日即使雅虎市值達8.5億美元。1999年雅虎網站每個月客流量接近2億頁次，公司在股市上的總價值達到400億美元。從技術上來看，雅虎開發的是一種能夠在互聯網上搜尋、鑒別和編輯的數據庫式的應用軟件；從商業角度來講，雅虎所提供的是一種服務。它把大千世界千萬種信息分門別類，讓上網的人可以做有目標的游覽。比如，行銷人員想查看一下市場行情，工程師想搜集一些技術資料，生活中人們外出旅游之前閱讀一下有關目的地的介紹，或者買東西前參看一下專家對產品的評價，以及平時查看體育新聞，或者參觀一些藝術攝影作品展等。

點評：從需求出發，利用現有知識和技術，創新發展一定會取得成果。對比我院信息服務領域的現狀(我院有五個文獻情報中心、一個出版社，一個報社，近三百種學術期刊編輯部，幾乎每個研究所都有圖書室，還有一個網絡技術先進的中國科技物理網)，雅虎網站的發展值得深刻思考。

企業技術創新經典案例

案例1：柯達和富士的數字化生存道路

柯達的市場份額通過近乎壟斷的“98協議”，得到了實實在在的提升——2001年，柯達在中國的市場份額達到了63%，超過富士近一倍。但從2000年起，數碼相機市場連續高速增長，并呈現出集中爆發的趨勢。在這個高速增長期，索尼、佳能、三星、尼康等數碼企業紛紛殺入相機領域，其可替代的優勢對傳統膠片領域構成強烈沖擊，當年，全球數碼成像市場翻了差不多兩倍，全球彩色膠卷的需求開始出現拐點，此后以每年10%的速度開始急速下滑。

柯達的決策者，此時做出了一個錯誤的決斷，他們的重心，依舊放在傳統膠片上。作為一個在傳統膠片業占絕對份額的公司，柯達的決策者們并不希望看到數字業務太過迅猛的局面。“98協議”過后，柯達在中國范圍展開了大量的投資，巨額的產能和規模還來不及消化，他們也不可能顧此失彼，下決心在數碼領域投入過多的精力。對新一輪的數碼變革，柯達的情境可用一句話來形容：一腳踩在油門上，一腳踩在剎車上，瞻前顧后，心態復雜。2000年，柯達的數碼業務收入基本與1999持平，只占營業額的21%。

相比而言，沒有太多選擇的富士在數字業務轉型上則心無旁騖。早在1995年，富士即在蘇州成立了蘇州富士膠片映像機器有限公司，著眼于高科技產業，1997年，富士即開始生產數碼相機。以技術立身的富士公司在數碼相機領域擁有許多核心技術。2000年，富士膠片與中國印刷科學技術研究所共同出資成立了富士星光有限公司，結合中國本土實際情況，自主研發推出了一系列高質量ps版（預涂式感光版），在國內印刷業得到廣泛應用。富士星光還與國內企業進行技術合作，推出了兩款國際領先技術的高速激光照排機。富士的數碼沖印設備開始風靡全球，對傳統沖印造成了很大沖擊。

這一時期，柯達一直是被動的。直到2001年3月，柯達才在上海推出了數碼沖印業務。就在2003年10月23日，柯達還高調宣稱，與樂凱達成了一項為期20年的合作協議，柯達以總額約為1億美元的現金和其他資產換取樂凱膠片20%的股份——柯達還在費盡周折地與傳統膠片行業對手糾結。

到了2002年，一則數據很能說明問題：柯達的數字化率只有25%左右，而富士已達到了60%。就在這年，據調查顯示，2300萬的美國家庭擁有了數碼相機，比前一年增加了57%。同期富士公司數碼相機的銷售量比2001年又翻了一倍，占據了日本市場的30%，全球市場的20%。

此時，柯達才意識到，傳統膠片的輝煌時代已經一去不復返了。市場是殘酷的，2000~2003年柯達利潤報告顯示，柯達傳統影像部門的銷售利潤從2000年的143億美元銳減至2003年的41.8億美元，跌幅達到了71%。

目前，富士膠片在液晶顯示屏材料中的tac 膜、高像素拍照手機的鏡頭組件和彩色相紙三大塊，都占世界市場排名第一的位置。這和富士一直高度重視技術開發有關，因為富士一直認為“技術創新是企業的核心競爭力所在”。古森社長在給員工的2008 年新年致詞中表示：富士膠片要在21 世紀成為“不斷創新，持續發展的公司”。

反觀柯達：09年6月底柯達膠卷的停產、柯達印店推廣的受阻，及不斷下滑的業績（至2009年第三季度，柯達已經連續4個季度營收下降20%，且連續4個季度虧），致使人們不得不猜測柯達是否會被收購，柯達首先判斷錯了數碼的前景，其次又沒有快速抓住回調彌補的時機，結果只能夠從影像業的霸主淪為末流，代價不可謂不刻骨銘心。

98協議：1998年初，柯達與中國政府多個部委聯合簽訂了著名的“全行業合資計劃”，即“98協議”。協議規定，柯達與中國七家感光企業中的六家進行合資合作。“98協議”中還規定，中國政府承諾在協議簽訂后三年內，不批準另外一家外資企業進入中國的感光材料行業。

案例2：伊利集團品牌價值高速增長道路

伊利作為中國乳業發展模式創新的領軍者，創立并構建了“奶牛合作社”的核心內容及模式，那便是：建立牧場園區，免費讓奶農進駐飼養奶牛，同時提供飼料的配給、技術咨詢、資金協調、病疫防治等服務，最終負責統一收奶，統一檢制、統一交售；同時，伊利還和奶農簽訂了保障合同，確保即使出現市場奶價暴跌的狀況，也會以保護價來收購牛奶。因此，不但農業產業化經營在“奶牛合作社”當中得到了切實體現，而且依靠其完備的共贏模式，“奶牛合作社”帶動農民脫貧致富的成效也非常明顯。

近年來，乳品企業在奶源市場的爭奪日趨激烈，行業內部盛傳“得奶源者得天下”的說法。由于歷史原因，我國奶牛的飼養模式仍處于“小規模，大群體”的階段，奶牛飼養的規模化和產業化還非常落后，導致了原奶特別是優質原奶的市場供應嚴重不足。

在奶源基地的創新建設上，伊利實施了“三步走”的戰略。上世紀90年代，伊利集團在中國乳品行業首創“公司＋農戶”的奶源基地模式，使伊利與百萬農戶形成了相互依托、同呼吸、共命運的魚水關系，不僅使原奶質量大幅提升，還極大地提高了奶農的飼養能力和收入水平，此模式被乳制品工業協會作為典型向全國推廣。隨著奶牛養殖業規模的不斷擴大和中國乳業的快速發展，伊利集團于2000年創新基地建設新模式，實行“公司+牧場小區+奶戶”的養殖模式；2005年順應發展趨勢，伊利集團又在行業內率先實行“公司+規范化牧場園區”的養殖模式。

2006年，伊利又提出了第四步走的發展模式，即建立由奶牛養殖戶、政府職能部門、奶站經營者等組成的奶牛合作社，發展戰略是：入社自愿、退社自由、民主管理、自主經營、利益共享、風險共擔。這種模式可以為社員提供技術咨詢、資金協調、科普宣傳、疫病防治等服務，引導社員科學管理和規范喂養，同時負責統一收奶、統一驗質、統一交售，從而進一步打通奶戶與企業之間的渠道，保證高品質奶源的穩定供應。

截止到2007年，伊利集團已經累計投入20億元用于奶源基地的建設，并向農戶發放購牛貸款近20億元。除此之外，伊利還一次性投入了4000多萬元設立奶牛防疫補貼和風險基金，累計投入320億元收購原奶，帶動了500萬奶農的脫貧致富。“奶牛合作社”的成功和推廣不但持續惠及數以萬計的奶農，并為伊利的成長注入強大的動力，而且成為乳業推動新農村建設的實踐的典范，被越來越多的奶農接受和推廣。

由權威品牌研究機構“世界品牌實驗室”發布的“2006年中國500最具價值品牌”中，伊利品牌價值大漲16.24億元，以高達152.36億元品牌價值繼續蟬聯行業首位，蒙牛的品牌價值略漲3.41億元，達到88.54億元。伊利進一步拉大其品牌優勢。

案例3：自主創新，海爾發展的不竭動力和源泉

1984 年海爾集團剛剛創業時,是一個資不抵債、瀕臨倒閉的集體小企業,只有600 多人,銷售收入300 多萬元、虧損147 萬。1985年，海爾從德國引進了世界一流的冰箱生產線。一年后，有用戶反映海爾冰箱存在質量問題。海爾公司在給用戶換貨后，發現庫存的76臺冰箱雖然不影響冰箱的制冷功能，但外觀有劃痕。時任廠長的張瑞敏決定將這些冰箱當眾砸毀，并提出“有缺陷的產品就是不合格產品”的觀點，海爾砸冰箱事件在為企業贏得了美譽同時，也反映出中國企業質量意識的覺醒，拉開了科技創新競爭的序幕。

1990年，海爾冰箱開始進軍德國，為了驗證自己的品質，海爾人把冰箱揭掉商標，與同樣揭掉商標的德國產品擺放在一起，進行全面質量檢測，結果海爾一下子得了８個加號，得分最高，超過了德國利勃海爾。僅僅６年的時間，海爾就消化并吸收了2000余項國外冰箱生產技術，并將其轉化為“海爾標準”，實現了海爾強大技術基礎。對海爾實現自我技術創新打下了堅實根基。

海爾根據中國市場的需求，研制生產出第一臺完全國產化的冰箱產品，此后，國內第一臺分體組合式冰箱、世界第一臺無氟、節能、大冷凍力三合一的抗菌冰箱等等相繼問世，使海爾技術創新步入新的臺階。于是，“海爾——中國造”響徹大江南北。

如今，海爾一發不可收，東南亞海爾、中東海爾、歐洲海爾……到目前，海爾已擁有３０個海外制造基地和海外貿易公司。2004年，海爾實現出口創匯突破10億美元，海外生產、海外銷售突破10億美元；在美國200升以下冰箱市場中海爾占30％以上的份額，居第一位。

在中國家電業此起彼伏的價格大戰和你爭我奪的利潤追逐戰中，張瑞敏冷靜地提出“不打價格戰，要打價值戰”的獨到的觀點。他所說的價值戰，就是以自己獨特的追求自主創新技術的方式，實現企業、產品和市場價值，實現自主技術的擴張。這是海爾能夠成為世界級品牌和世界級公司的核心基礎。

綜觀海爾發展的歷史,技術創新一直是其成長和壯大的主要動力。其成長軌跡對中國企業技術創新國際化進程有重要的啟示作用。海爾技術創新國際化的過程大體經歷了下列三個階段: 合資引進技術——建立自己的技術研究中心和發展體系——輸出技術或在國外建立自己的研究與發展分支機構。如今，海爾每年的自主技術投入已經達到了年銷售收入的6％。

案例4：三星，從學習模仿到自主創新

有人說，韓國以三星為代表是學習模仿日本，成功地重走了一遍日本走過的道路，有一個發展電子工業的基本大法——“電子工業振興法”。三星公司自創立至今，其產品開發戰略演變大致經歷了“拷版戰略”、“模仿戰略”、“緊跟技術領先者戰略”和“技術領先戰略”四個階段。

三星公司成功地重走了日本公司的發展之路，特別在作為電子工業的基礎——ic和fpd方面。日本nec/東芝搞dram戰勝了美國的inte1，一度稱霸于世；韓國三星公司還是搞dram打敗了日本e1pida，至今穩握世界dram市場牛耳。正如三星公司成立初的總裁李秉喆說：“我們要是在電子革命中落后，我們就會永遠淪為落后國家。” 90年代掀起的以tft-lcd為代表的平板顯示器浪潮，三星公司不甘落后，緊跟日本sharp公司，于l995年推出22英寸lcd屏，1997年上市30英寸屏，1998年開發出高清lcd tv，并出口美國。

三星公司在引進外國技術的同時，始終強調內部研究與開發的重要性，強調在提升內部技術能力的基礎上尋求市場、產品和技術的動態匹配。三星電子自己認為：正是自主、不懈的研究與開發，才使三星電子成為一家冉冉升起的全球領導企業。1990年三星電子的研發經費為2.09億美元，1997年增加到9.04億美元，1998年為11.4億美元，2003年則高達29億美元；2003年，三星電子在韓國有6個研發中心，在世界其它國家有10個研發中心，建立了一個全球研究與開發網絡；研發人員共19700人，占全部員工的34％。

發展至今，三星集團已是集電子、機械、化工、金融及貿易于一身的國際特大型企業，其中電子是重中之重，收入約占公司的三分之一。這一切都離不開三星自主、持續、高投入和高強度的研究與開發活動和堅持自主創新發展的方向。

案例5：蘋果的高成長發展探析

僅僅是7年以前的2003年初，蘋果公司的市值也不過60億美元左右。一家大公司，在短短7年之內，市值增加了近40倍，如果說這是一個企業史上的奇跡，估計沒人會反對這一觀點。蘋果公司以發明、創新著稱，并在計算機與消費電子集成產品的發展上處于領先水平。

2003年蘋果推出了itunes。這是蘋果歷史上最具革命性創新的產品，也推動了蘋果市值的快速飆升。itunes是蘋果終端的管理平臺，無論是ipod、iphone還是ipad，都是通過itunes來管理的。itunes是蘋果的創新樞紐。可以說，沒有itunes的出現，就沒有iphone和ipad這樣革命性的產品出現。隨著itunes的出現，蘋果公司得以進入音樂市場，它不僅僅是靠賣產品賺錢，還可以通過賣音樂來賣錢。短短3年內，ipod + itunes組合為蘋果公司創收近100億美元，幾乎占到公司總收入的一半。itunes受到了來自用戶、合作伙伴的廣泛支持。因為itunes的存在，能夠讓更多人更方便地下載和整理音樂，從而大大促進了ipod的銷售，并讓ipod和其它音樂播放器區分開來，短時間之內占領了近90%的市場。那些唱片公司也歡迎itunes的出現，在itunes出現之前，唱片公司對于泛濫成災的音樂盜版無能為力，itunes讓他們覺得看到了盈利的可能性。當然最高興的是蘋果公司，它通過賣ipod賺硬件的錢，再通過itunes賺音樂的錢。

蘋果公司的過人之處，不僅僅在于它為新技術提供時尚的設計，更重要的是，它把新技術和卓越的商業模式結合起來。蘋果真正的創新不是硬件層面的，而是讓數字音樂下載變得更加簡單易行。利用itunes + ipod的組合，蘋果開創了一個全新的商業模式——將硬件、軟件和服務融為一體。這種創新改變了兩個行業——音樂播放器產業和音樂唱片產業。

從蘋果公司的高成長奇跡來看，高成長的公司對于趕超或打敗競爭對手并不感興趣，技術創新也不是他們的終極目的，他們真正感興趣的是創造與眾不同的市場！

科技創新解決社會問題的案例

案例1：android手機幫助亞馬遜部落停止砍伐森林

巴西亞馬遜流域的surui部落，一直掙扎于保持其傳統文化與砍伐原始森林的矛盾之中。谷歌地球小組開發了一個幫助部落人民即能保護森林，又能維持生存的計劃。他們為部落成員們裝備了andriod智能手機，培訓他們使用，部落人民可以利用智能手機來測量樹木的碳補償值。

經過谷歌和部落人民四年的合作，這個項目在2012年5月得到驗收。現在世界各地的公司如果希望為自身溫室氣體排放買單的，都可以通過購買碳補償值，以此幫助亞馬遜部落人民維持其生活方式。

案例2：發展中國家利用廉價的太陽能

目前世界上仍然有超過15億人沒有用上電——大約占了全球25%的人口比例，幾乎80%是在發展中國家。

“便攜光”項目正致力于將廉價的、可負擔的太陽能提供給這些還未通電地區的居民。該項目將太陽能電池板優化，使得電池板更加便宜和耐用，這個產品組合提供了價值16美元的材料包，其中包括一個靈活的反光面板，一個可充電電池，一個usb端口和一個高亮度led。使用該太陽能設備后，人們可以得到明亮的光源，足夠用來閱讀，工作或是在黑暗中做飯。

案例3：幫助無家可歸者的app 據統計，2012年在美國至少有100萬無家可歸的人，為防止這一數字繼續上升，“10萬家庭活動”推出了一個名為“無家者聯系器”的app，用以幫助無家可歸的個人或家庭找到他們永久性的住所。

這個app的設計者意在于加強全國范圍內對于流浪人員的幫助，希望居民下載這個的app，使用app里的調查信息來詢問他們所在社區的流浪者，了解流浪者的處境和基本信息。設計者相信聚合這些信息，全國流浪者的數量將會下降。

案例4：可以檢測乳腺腫塊的超聲波手套

這種特殊的手套鏈接了一個超聲波傳感器，可以給乳房提供完整的檢查，檢測出腫塊和異常的淋巴結。該產品由singularity大學的創新者開發，旨在為那些缺少醫生地區的婦女，提供全面的乳房體檢。

案例5：可以用汽車輪胎防止颶風嗎？

桑迪颶風之后，人們比以往任何時候都更深刻地感受到颶風帶來的嚴重威脅。愛丁堡大學的工程教授申請了一種預防颶風發生的專利技術。這種技術將汽車輪胎在連接在一起，輪胎里裝有巨型管道，深入海洋深度達100米。

這個被稱為“saltersink”的設備，使溫暖的表層海水沿著管道逐漸深入海洋深處，溫暖和寒冷的海水混合在一起，使得海水溫度可以高于26.5攝氏度——從減少水溫差的源頭避免颶風形成。

技術創新品牌故事

案例1：長虹電視機技術核心能力提高

年代中期以來，80年代中期以來，長虹彩電在全國市場的市場占有率節節上升，直至1997高達35％，取得全面成功。長虹成功的基礎之一是電視機技術能力的增長。技術能力的增長功的基礎之一是電視機技術能力的增長。機芯設計是電視機技術中的關鍵技術，機芯設計技術能力技術能力是電視機技術的機技術中的關鍵技術，機芯設計技術能力是電視機技術的高層次體現。因此，這里以機芯發展為主線，來講述長虹電視機能力的發展。

如下所示，長虹電視機能力的發展可以分為四個階段。第一階段（70年代），封閉條件下的自主研制 年代），封閉條件下的自主研制。1974年，長虹廠保軍轉民。首先確定嘗試的民用項目就是電視機。70年代，長虹廠自己研制生產出5個型號的黑白電視機和4個型號的彩色電視機。這種封閉條件下的自主創新，不但能力提高慢，而且造成不必要的低水平重復研制。

第二階段（80年代），技術引進、消化吸收，模仿創新。這一階段以1979年10月，長虹與松下達成協議，為松下組5000臺14英寸彩電起步。1985年，長虹再度和松下合作，引進第二條生產線。這條生產線的藍圖是日本的，但松下和長虹合作完成了安裝至投產的全過程。通過這一過程，長虹徹底消化了松下的這條生產線。消化吸收之后，就開始仿制生產線。至1988年，長虹已仿制四條生產線。在消化吸收和模仿創新生產技術的同時，長虹開始改進機芯，在引進的m11機芯的基礎上，模仿設計了ta機芯。

第三階段（90年代初），合作設計，在合作中學習。90 年代初，長虹作出上馬大屏幕彩電的抉擇。長虹選擇東芝公司做為合作伙伴，派技術人員趕赴東芝研究本部合作設計大屏幕彩電機芯，不到半年時間，他們就拿出了長虹29英寸大屏幕彩電的設計圖紙。在設計過程中，解決的技術難題不限于nc－2和nc－3，甚至連29英寸以后的一些技術問題都取得了進展。nc－3機芯的開發成功，把長虹人一步帶到了國際一流水平之上。

第四階段（90年代中），自主設計。1995年，長虹公司采用荷蘭飛利浦單片集成電路tda8361／8362，研制開發成功tda機芯，并用于生產大屏幕彩電機芯。這一階段nc－

6、cn－

5、cn－7和a6機芯的成功開發，使第三代長虹產品在技術上始終處于國內領先地位。這一階段的自主開發是在開放條件下，了解國際上先進技術的發展趨勢，而且與國際水平差距不大的情況下進行的。因此，這種自主開發中的學習對自主技術能力的提高非常有效，長虹技術能力逐步提高，接近世界先進水平。

案例2：萬燕“悖論”

今天說道vcd，很少有人能與“萬燕”品牌相聯系。

1993年，留美學者姜萬勐和美籍華人孫燕生投資2億資金將mpec解壓縮技術開發為電子消費產品，制造出世界上第一臺vcd數字影碟機——“萬燕”影碟機，“萬燕”制造出世界第一臺vcd數字影碟機，創造了讓世界矚目的品牌！“萬燕”品牌傳承了中國人的驕傲。

萬燕開創的vcd產業，在中國10年成長為1000個億的產值。世界罕見！然而，萬燕自己卻身陷囫圇。

“萬燕” 生產的第一批1000臺vcd幾乎被國內外各家電公司買去做了樣機，成為解剖對象。1994年，萬燕批量生產vcd，初期由于片源不配套，使vcd在市場發展上停滯了很長的一段時間。

萬燕所面臨的難題是軟硬件要一齊開發。“萬燕”在前期研究開發的投入是1600萬美元，廣告投入是2000萬元人民幣，中國百姓到了1994年底才逐漸認識vcd，而在這一年，“萬燕”生產了幾萬臺vcd，結果只賣出了2萬臺。由于前期投入太多，導致早期產品成本高達每臺360美元，再加廣告費用，在市場上每臺vcd賣四五千元，卻基本無利可賺。

不僅如此，萬燕還要開發碟片，萬燕為此又向11家音像出版社購買版權，推出97種卡拉ok碟片。1995年，盜版cd和vcd大量在中國沿海城鎮出現。中國消費者開始接受并熟悉vcd這一新生事物。

1996年開始到1997年，中國的vcd市場每年以數倍的速度增長。

從1995年的60萬臺猛增至1997年的1000萬臺，催生了愛多、步步高、新科等內地新名牌，并占據vcd大市場。到1996年最悲慘的事情發生了，這一年全國vcd銷量600萬臺，而“萬燕”已萎縮到無貨可銷。也就在這一年，“萬燕”被同省的美菱集團重組，成為美菱萬燕公司。面對開發出來的市場，卻只有拱手讓給后來者。萬燕vcd從“先驅”成為“先烈”，市場份額從100%跌到2%。

點評：技術創新和新產品開發是企業獲得超額剩余價值，避免固定資本無形磨損的重要途徑，但技術創新的風險很大，在技術不能形成壟斷，容易被其他企業掌握或模仿、市場把握不準的情況下，技術創新和市場開發的成本就可能成為難以回收的“沉沒成本”。給企業帶來巨大經濟損失。有人因此得出：“不當火車頭，強掛第一節火車廂”的產品開發策略。

技術創新成功案例分享 科技創新成功案例篇三

學號：20091290244

姓名：王建

選題：綠色保健新產品推廣

新產品推廣方案要在新產品推廣前制定出來，是新產品推廣過程中的指導方案，新產品推廣方案制定的如何直接決定著產品推廣的成敗，因此，在新產品推廣前，企業一定要制定出一個詳細的、可行性強的新產品推廣方案，綠色保健新產品推廣的目的在于零距離與目標顧客群接觸，快速傳播產品概念、產品利益點讓目標消費群認識、了解、試用、體驗新產品，讓目標消費群認知到他需要什么，引導、教育消費者，從而提高新產品的市場占有量，加大產品銷售，綠色保健新產品特點就是：新產品導入期, 消費者不知道產品的功能，更不知道產品能給他們帶來什么，為讓消費者更快更好了解消費監控，證明促銷人員說法的事實性，引導目標消費群觀念，使他們形成新的消費習慣和新的家庭行為。多年來，保健品行業競爭的硝煙就從來沒有停止過，你方唱罷我登場。眾多的廠商都眼盯著這一“銀發”市場。對于新企業、新品牌新產品，最大的威脅來自市場。作為新產品良好的評價指標在新產品的投放市場，加大生產投入定位市場是重重之重，作為評價指標消費者的口碑是相當重要的，要走品牌路線贏得消費者就能拉動市場。

對于保健品新產品的推廣策略方面廣告宣傳造勢，保健產品銷售額與廣告宣傳力度的相關性很強。因此廣告宣傳策略的制定和實施十分重要。

在上市之前若能做好“造勢”工作，為產品上市做好“鋪墊”。

（１）在權威、專業報刊雜志上發布產品研制開發成功的新聞報道。

（２）邀請科研機構、學術團體、保健行業組織等參加相關評審、檢測、評價活動。

（３）舉辦新聞發布會、開展捐贈產品等公益性活動。

（４）宣傳產品開發研制過程，投入情況。

2、上市期廣告策略

（１）投入計劃：根據市場開發計劃，投入產出計劃，決定上市期的廣告投入計劃；根據產品成本、銷售成本和利潤目標，結合市場推廣成果預測，決定平均廣告投入比例。

（２）廣告表現：上市期，廣告表現主要以報刊、電臺、雜志廣告為主。

（３）廣告內容：上市以產品廣告為主、品牌形象廣告為輔。產品廣告宣傳以功能訴求為重點，同時輔以情感訴求。

（４）訴求形式：功能廣告訴求采用硬性廣告為主，軟性廣告為輔，其他形式廣告配合。

定位的認識

１、產品是企業生存和發展的基礎，消費者接觸到的和公司最終銷售出去的都是產品（或服務）。企業的定位最終也要落實到產品實體上來。

所以產品定位是所有定位的基礎。

２、產品定位的實質就是將自己的產品與市場所有其他同類產品有所不同。區別越大越好，特色越明顯越好，看上去好象是社會上“唯一”的。

３、以市場需求為依據，先進行產品定位，經論證可行后再爭開發、生產和銷售的定位觀念，有利于準確把握市場。

產品功能定位

產品功能定位是產品定位的核心內容。它直接關系到產品的銷售力和市場生命力。當然，保健品功能的最終確定需要國家有關部批準。在此，主要站在市場營銷的角度進行策劃。

１、定位的依據

（1）產品自身具有的功能（作用機理與臨床應用證明）。

（2）市場現實需求很強烈的功能。

（3）利用營銷手法挖掘和發揮的與市場潛在需求相對稱的功能。

專題寫作方面圍繞產品功效、市場前景、目標消費人群、等方面。案例： 三株帝國：“證言”神話 一支15萬7千人的團隊，幾乎每一個有人出沒的地方都有其營銷人員的腳印，從城市到農村，其所到之處總會刮起一股保健浪潮。在全國人民還沒有弄清楚綠色保健品是什么的時候，這支“鐵軍”已經用腳丈量了中國的一寸寸土地；在大多數營銷人還不知道什么叫創意的時候，一支支“軍團”已經出征，在市場上燃起滾滾狼煙，如同一支訓練有素的虎狼之師，所到之處捷報頻傳。

路演、試服、證言、買贈，這些后來被廣泛采用的方法便誕生在這場摧枯拉朽的戰爭中，沒有名目繁多的術語，消費者像迎接郵遞員一樣等著營銷人員發小報；沒有各種技巧的組合，一部專題中除了證言還是證言，觀眾們像注射了興奮劑一樣擁擠過去，拿出自己并不多的鈔票，抱一瓶三株口服液仿佛得到了玉露瓊漿。80億元的年銷售額，相當于每個中國人為自己的保健花了7元錢，這是一個讓醫藥保健品營銷人激動的數字，是一個美麗的傳說。而這一切，都在濟南一個不起眼的辦公室里運籌帷幄，其輝煌的業績成就了醫藥保健品營銷界的“珠峰”。

后來人每每聽到這段往事，仍然會興奮不已。“三株帝國”，保健品界的真正驕傲，營銷人的自豪。

東阿阿膠：文號張弛有度

明朝大醫藥家李時珍在《本草綱目》中說：“阿膠，本經上品，弘景曰：‘出東阿，故名阿膠’。”阿膠與人參、鹿茸并稱“中藥三寶”，是名貴中藥，其補血健身的效果明顯，有補血“圣藥”之稱，自北魏或更早以前即作為進貢朝廷的珍品。東阿阿膠公司因技術壟斷，使產品質量明顯優于同行，又因產品優勢占領了整個市場，且形成了品牌優勢，最后還控制了上游資源。

而東阿營銷人巧妙地對產品進行了插位補位策略，利用藥字號與健字號兩種文號的區別，相互促進，一張一弛，相得益彰，藥字號證明了產品的效果，健字號拓寬了適用人群，使阿膠神口服液銷量大增。目前，東阿阿膠擁有國內市場的份額已高達75%，出口量占90%。

東阿阿膠的成功是一種資源性的成功，更是一種文化營銷上的成功，東阿阿膠銷售的是阿膠文化及其載體，這種載體為東阿阿膠所獨有，藥字號與健字號在營銷策略上的配合更是技高一籌，不用做過多宣傳即占領了市場，并且牢牢占據第一品牌的位置。如果企業能進一步在文化營銷上做足文章，深度挖掘阿膠文化與產品的內涵，把阿膠文化與養生文化融為一體，充分分析消費者對傳統文化的認識，必能創造出更大的銷售業績。

彼陽牦牛骨髓壯骨粉：巧借廣告“嫁衣裳”

因“腰好、背好、腿腳好”而聞名天下的彼陽牦牛骨髓壯骨粉一度打開了骨市場的大門，牦牛骨髓壯骨粉也成了骨髓保健的首選產品。自彼陽牦牛骨髓壯骨粉出現危機后，金日、康富來、萬基、喜悅、人字等幾大洋參類廠家也紛紛推出牦牛骨髓壯骨粉，但始終突破不了彼陽的銷售數字。一個產品帶動了一個行業，在醫藥保健品領域也算得上是一個奇跡，哈爾濱紅太陽公司一夜之間成了知名公司，大有與當時的哈藥幾個廠家一爭高下之意，而市場回報也讓彼陽人興奮，銷售數字一路攀升。

彼陽以高空廣告為主的高投入營銷在當時的情況下是一種財大氣粗的表現，更是實力的展現。彼陽成功地利用了消費者喜大好高的心理，讓只有七個字的廣告語家喻戶曉，其成功還得益于“眾人拾柴”，當時配合彼陽一路搖旗吶喊的是一種補鈣產品，也在腰、腿上做文章，大多數消費者分不清到底是哪個產品的廣告，彼陽成功借助競爭對手的廣告效應成就了自己的品牌，以至于后來的一些保健品形成了一種依賴，只愿意在睡眠、食欲、腰酸背痛上下大力氣，但終究沒有形成自己的核心競爭力。

黃金酒：雙劍合璧要重神 在歲末的最惡心十大廣告片中，腦白金和黃金搭檔幾乎年年榜上有名。而黃金酒很明顯地帶有這種狂轟濫炸的烙印，“送長輩，黃金酒！”春節檔期，黃金酒迅速占領了各種廣告傳播渠道。從“入口柔，一線喉”、“五糧液集團保健酒公司”、“想喝讓你兒子買去”到“送長輩，黃金酒”，雖然其中并未出現巨人的一點訊息，但隱約中已能感覺到史玉柱的力量在幕后彌漫。

這是一個“強強合作”的案例，有觀察人士認為，保健酒有望成為五糧液致勝的秘密武器。目前，五糧液和史玉柱聯合推出的黃金酒發展勢頭強勁。數據顯示，從2000年開始，保健酒以每年超過30%的增長率超過了白酒的市場增長，預計2012年保健酒行業的市場規模超過130億元，將超越黃酒成為中國酒水家族“五虎上將”的第四名。

但從另一方面來看，在黃金酒的營銷方案中，五糧液文化與巨人文化仍然是兩層皮，沒有做到“冰水相融”的境界，所以筆者很是擔心黃金酒的后勁。盡管如此，這種結合本身卻給低迷的醫藥保健品行業指出了一條黃金大道——異業聯合，這種跨行業聯合只有做好企業文化的兼容，才能夠雙劍合壁，天下無敵。

健必依：窮人的“救命稻草”

在腫瘤保健品市場，由于受第一品牌的影響，后來者都認為腫瘤產品應該高價，這種認識給市場帶來了更加殘酷的競爭，而健必依“劍走偏鋒”，給每一位住院病人遞上一份賀卡，送上一支康乃馨，道一聲新年祝福。

腫瘤產品總是在以同情消費者為核心，而健必依則以弱勢的姿態出現，給腫瘤患者一種“同病相憐”的感覺，用足了當時衛生部審核的具有“抑制腫瘤、免疫調節”的功效，在抑制腫瘤上做足文章，以低姿態出現，以高姿態服務，以低價格銷售，以高效果承諾，這種“二高二低”策略讓健必依在腫瘤保健品市場上站住了腳，畢竟腫瘤患者中有太多人還只能遺憾于“救命藥”（中華靈芝寶）的天價。這個時候，他們抓住健必依這根“救命稻草”不失為“曲線救國”。

經過前期的病例積累和辛苦的市場耕耘，健必依在上海腫瘤保健品市場中擁有最多的服用人群，其平價策略也影響著1999年以后同類上市產品的價格，使得腫瘤保健品不再是高價者的天堂，真正讓消費者從競爭中得到了利益。這是一種挑戰，不成功就會死無葬身之地，但批文救了這個產品，健必依的成功模式和中華靈芝寶一樣無法復制，這是在挑戰強者中壯大自己的一個經典。

結語：相同的營銷，不同的方法，只要有一點點的改變，便會產生很大的不同。保健品市場營銷正處于一個轉折期，這個時期需要的是英雄，更是團隊，是執行，更是智慧，而且是深植于中國本土營銷的大智慧，我們相信更多的奇跡會繼續誕生在保健品的營銷過程中。

技術創新成功案例分享 科技創新成功案例篇四

機電學院 機自087班 趙娜 0810310728 技術創新成功案例

技術創新指的是用新知識、新工藝、新技術采用新的生產方式和經營模式、通過提高質量、創新產品、創新服務，占據市場并實現市場價值的經濟技術活動。技術創新是貫穿企業活動的全過程，以獲得企業經濟利益為目標的一系列活動。

技術創新首先是一種經濟概念，是一種經濟發展觀。這一理論的一個根本特點是，高度重視技術變革在經濟變革中的重大作用。它是經濟和科技，甚至包括教育培訓、文化等有機結合的一種理論觀點，不是一個純粹屬于科技范疇內的概念。

技術創新包括兩個層面: 第一個層面，技術創新的確是某種解決方案，是一種技術手段，但這還不夠，技術創新必須同時是一種應用，這種應用必須通過市場來滿足人們的某種需求。第二個層面，技術創新是以市場為導向的，但滿足的不是現有客戶的需求，而是“非客戶”，或者叫潛在客戶的需求，也就是說，這些需求有些甚至還不是現實的。

技術創新從操作層面而言,一般須具備以下幾個階段。技術創新的第一個階段,是創新思想的形成。第二個階段就是創新技術的獲取。創新技術的獲取也主要有三種方式:一是企業依靠自己的力量進行技術創新活動;二種是企業與其它部門合作培養,主要是與科研部門、高等院校等合作;三種是從外部引進。第三種方式而言,企業引進技術軟件和引進硬件的效果和條件也是不相同的。

生產技術創新的第三和第四階段,是企業生產要素的投入和組織、管理階段。主要包括企業的人力、物力、資金、技術、信息等基本要素的投入與組織管理。資金的投入與管理,一般來說要把握好幾個比例關系:一是研究與發展費用占企業銷售額或利潤的比例;二是在研究與發展費用中,基礎研究、應用研究和試驗發展各部分的資金比例;三是引進技術的費用與吸收費用的比例。第五階段是企業技術創新的效果展示階段。企業技術創新的效果可以在經濟指標和產品的物理化學性能上得到反映,改進產品的物理化學性能也常常是企業進行技術創新的出發點。在現實中,往往也只有在改進產品的物理化學性能方面取得成果后,才能獲得相應的經濟效益。

4個經典的管理創新案例

案例

一、聯想分析，二少帥分掌事業空間

2001年3月，聯想集團宣布聯想電腦、神州數碼戰略分析進入到資本分析的最后階段，同年6月，神州數碼在香港上市。

分析之后，聯想電腦由楊元慶接過帥旗，繼承自有品牌，主攻pc、硬件生產銷售；神州數碼則由郭為領軍，另創品牌，主營系統集成、代理產品分銷、網絡產品制造。

至此，聯想接班人問題以喜劇方式塵埃落定，深孚眾望的雙少帥一個握有聯想現在，一個開往聯想未來。曾經長期困擾中國企業的接班人問題，在聯想老帥柳傳志的世事洞明的眼光下，一笑而過。

案例二、二教授心系學員，創立好賴網

2007年3月29中午13時許，北京，晴，郝新軍教授和賴偉民教授于北京大學資源大廈一樓上島咖啡廳坐而論道。席間，賴教授感嘆：最近承擔的教學任務太重，難有時間進行課題研究，更難有時間深入企業實地調研。郝教授曰：同感！同感！尤甚者，無法一一解答全國學員的學習疑問和管理問題，甚憾！郝教授進而設想：我倆的全國學員以企業高管者居多，數量幾近十萬。可否合辦一個學員聯誼會之類的組織，集中解答學員問題，促進學員交流聯誼。此語一出，賴教授拍案而起：good idea！莫不如利用網絡技術，辦一個網站，不僅服務學員，還能成為現代管理領域的學習、研討、交流平臺。郝教授亦兩眼放光：太好了！就以我倆的姓氏“郝”“賴”為名，叫“好賴網”吧！于是，誕生了！

案例

三、希望集團賣鵪鶉而做飼料，再做金融投資

劉氏兄弟的發展軌跡，就是脫殼、再脫殼的過程。

20世紀80年代初，劉氏兄弟以1000元人民幣起家，回村孵雞、孵鵪鶉。隨后數年，劉氏兄弟成為全國的鵪鶉大王，但劉氏兄弟在鵪鶉養殖事業頂峰時，看到危機。于是，把鵪鶉宰殺或送人。成功地開發出希望牌高檔豬飼料，并很快占領成都市場。

1998年，劉氏兄弟在飼料行業達到頂峰，隨后進行資產重組，分別成立了大陸希望集團、東方希望集團、新希望集團、華西希望集團，各自在相關領域發展。東方希望移居上海后，劉永行開始頻頻出手參股金融機構，目前，東方希望在光大銀行、民生銀行、民生保險、深圳海達保險經紀人公司和上海光明乳業等項目上都持有一定股份，總投資超過2億。

案例

四、蒙牛號召向伊利學習

1998年底，原伊利副總牛根生出走伊利，創辦蒙牛。對中國乳業來說，伊利就是一所黃埔軍校。伊利把牛根生從一個刷奶瓶的小工培養成一個呼風喚雨的人物，伊利依托公司連基地，基地連農戶的生產經營模式也被蒙牛當仁不讓地拿來，并且做得更到位、更徹底。牛根生還別出心裁在產品包裝盒上印上為民族工業爭氣，向伊利學習的口號，蒙牛的第一塊廣告牌也非常乖巧地寫著做內蒙古第二品牌。

但正因為這種學習中競爭的模式，伊利和蒙牛的發展速度都非常驚人。尤其是蒙牛，創造了中國企業史無前例的1947.31%的成長速度，由名不見經傳飆升到現在的前五之列，而牛根生充滿玄機的伊利和蒙牛遲早要走在一起的言語，給伊利一個什么樣的信號呢？ 創新成功案例——海爾集團

海爾集團是中國到目前為止發展速度最快、發展質量最高、發展規模最大的家電企 業，海爾之所以能取得這樣的成果，關鍵是靠自主創新，并且是獨到的、差異化的、快速的創新。

一海爾自主文化創新——為中國企業提供 方向和動力 海爾所有的文化都可以歸納為一個核心：創造中國自己的世界級自主品牌。海爾所言的“國門之內沒有名牌”，“要中國創造，而不能只停留在中國制造的階段”。“出口創牌而不是出口創匯”。“與狼共舞就要先變狼”。與“到美國去投資”。

海爾推動文化價值觀的操作方法非常具有新意，海爾實際上將文化經營化、產品化了。文化部門在海爾是一個實在的經營部門。文化推廣的產品化實際上就是有頻率地向組織內投放文化新產品，通過這些文化產品來實現文化價值觀。海爾的文化創新實踐不僅推動了海爾自己的發展，也推動了中國家電產業的整體進步。一個明顯的例子便是，海爾在中國家電業每一次戰略轉型期都為整個行業注入了文化的推動力量，都為這個階段中國家電產業的資源狀況找到了抱負和方向。

海爾的每一次文化創新都讓自己的抱負超越了企業資源的基本面，這實際上給企業人為地造成了前進的巨大動力和壓力，對追趕者來說，超越一定是在資源不足的條件實現的，但是，準備最充足的應該是文化抱負，海爾是這樣做的，而且還在這樣做著。

海爾自主技術創新——為需求找準技術，為技術找到保護

海爾的技術創新是根據用戶的需求來開發產品、開發市場，為用戶找產品，而不是我生產什么，用戶就買什么，所以，海爾推行的是一種倒流程：消費——流通——生產，而傳統的模式則是生產——流通——消費。通過這種模式，科研開發的課題應當圍繞市場來做，而不是圍繞技術來做。

海爾技術創新的過程表明：技術創新不是為了技術而創新，而是為了有全球競爭力需求的產品而創新；技術創新過程不僅是市場化的技術創新過程，更應該是一個嚴密的法律保護過程。脫離有全球競爭力需求的產品的創新沒有任何產業意義，而沒有法律保護的創新也不是自己的創新。

一個企業沒有技術創新，就沒有競爭力，然而僅僅有新技術，還不足以擁有市場競爭優勢，只有將所取得的技術通過專利制度加以保護，將推向市場的新產品通過商標加以保護，企業才能立足于市場，保持其競爭力。

海爾建立了適合本企業使用的中外專利數據庫系統，還按產品門類、技術領域建立了有針對性的專利文獻庫，為專利管理人員和技術人員進行業務管理和技術開發提供了高效、便捷的途徑，成為海爾集團產品開發和專利保護的基礎手段。

海爾通過建立知識產權管理機構，引導全員樹立知識產權意識；建設可跟蹤世界家電技術最先進科技成果的專利數據和文獻庫，為企業不斷提高知識產權應用能力、創造能力提供了可靠保證。

在海爾，一項新技術、新產品的開發，首先由銷售系統、技術開發系統從市場獲得用戶的需求，通過對用戶的需求信息進行綜合分析，提煉消費者潛在的需求點，在此基礎上確定新技術新產品開發思路。隨后，對待開發的技術進行國內外相關專利檢索、分析比較，確定方案，充分發揮面向市場研究開發和開展技術創新的優勢，努力形成擁有自主知識產權、具有較強競爭能力的新技術、新產品。在滿足、創造消費者的新需求的同時，培育富有活力的新的經濟增長點。海爾自主組織管理創新——提升企業軟技術的競爭力

如果用全景式的視角去觀察海爾的成長過程，我們會發現，海爾在制造系統、流通系統以及組織管理三個層面的成長幾乎是同時展開的。在制造系統方面，海爾在全球已經擁有15個制造基地；在流通系統方面，海爾已經建立起龐大的流通系統，產品已經進入歐、美、日等國家的主流連鎖渠道；在組織形態以及組織技術調整方面，海爾7年的流程再造過程中，組織流程的改造超過47次，平均每年就有6.7次。海爾的組織形態與組織管理技術正在適應、引導并優化著生產設施與流通系統，以緊密的三重奏的方式向前推進。海爾的組織流程再造基本上是從四個方向同時展開的：集團內不同業務單元的公用職能的合并；每個業務單元與合并后的集團支持職能單元直線結構全部打破，重組之后全面朝向市場；第三個方向是向上游分供方開放流程對接兩種企業，將分供方作為新的增值業務單元與自己一起設定在為終端用戶服務的鏈條上；第四個方向是面向下游流通的重新流程粘合。正是因為模式獨特，海爾的流程再造模式在管理學界被稱為“第四種流程再造”模式。海爾流程再造的成功除了在流程技術面的成功之外，更大的成功是為改造后的新海爾添加了能正確傳達市場壓力的“市場鏈”。

在流程再造的基礎上，最近，海爾又推出了自己獨創性的商業模式——“人單合一”。這種“人單合一”的模式不是產品技術的革新，而完全是商業模式的創新，也就是從生產關系的層面來獲得與全球競爭對手的競爭戰略差異。“人單合一”是人與市場的無縫隙化對接。現在的市場環境與以往任何時期的市場競爭環境都不一樣，一個最為突出的特點就是競爭的速度快。福田汽車自主創新案例

一、集成知識，鏈合創新方面

1、三國四方戰略聯盟 福田與濰柴雙方共同注冊并擁有核心動力品牌“濰柴歐v動力”。

2、百家法人造福田 百家法人造福田”是福田汽車“集成知識，鏈合創新”的典型。汽車產業鏈上下游100家企業，以產品和產權為紐帶，將供應商、經銷商緊密聯系在一起，形成了戰略聯盟關系。在福田汽車100家法人構成中，有55家主機配套廠，45家經銷企業，遍布全國13個省、市、自治區。

3、建立供應鏈同步開發聯合體

4、福田汽車與經銷商鏈合開拓市場 福田汽車在與經銷商的合作中堅持“經銷商第一”的理念，即使在車市淡季也不壓縮他們的利潤空間。

5、福田工程師在avl集成知識

6、國際公司給福田供應商做培訓

7、福田攜手國內外公司鏈合

8、福田攜手康明斯

二、技術創新層面案例

1、自主標定，雪域高原，與狼共舞

2、自主完成汽油機歐3標定

3、成功開發混合動力大客車

4、福田自主開發的機械泵直噴式柴油機實現國內排放創新

5、福田汽車重獎科技帶頭人

6、用專利保護創新成果

三、自主創新產品市場表現案例

歐v客車成為2005世界客車展覽會的大贏家 2005年3月15日晚7時，上海新國際博覽中心2005年亞洲客車周世界客車聯盟年度大獎典禮現場燈光璀璨。典禮現場爆出一個特大新聞：福田汽車公司首次作為客車企業參加世界客車亞洲分會，同時獲得本屆大會“最受關注企業獎”和“最佳環保車獎”，一舉成為本屆客車展大贏家。本屆展覽會由世界客車聯盟、中國土木工程學會城市公共交通學會和vnu亞洲展覽集團聯合主辦，來自12個國家的150多名展商包括歐v客車、鄭州宇通、金龍客車等17家整車制造商以及眾多知名零配件制造商參展，參會規模創歷史新高。