作為一位兢兢業(yè)業(yè)的人民教師，常常要寫一份優(yōu)秀的教案，教案是保證教學取得成功、提高教學質量的基本條件。優(yōu)秀的教案都具備一些什么特點呢？以下我給大家整理了一些優(yōu)質的教案范文，希望對大家能夠有所幫助。

結構圖教案 課件結構設計圖篇一

班主任 班長

副班長（學習）學習委員

各科代表 各組小組長8

數(shù)學2

生物2

體育2

地理

校本、綜合 團干 副班長（總務）生活委員3 文體委員 宣傳委員2 勞動委員2 電教委員 副班長（紀律）紀檢委員4語文2歷史 英語2 政治 心理信息技術

美術音樂文體

結構圖教案 課件結構設計圖篇二

組織結構

組織結構圖（organization chart），是最常見的表現(xiàn)雇員、職稱和群體關系的一種圖表，它形象地反映了組織內各機構、崗位上下左右相互之間的關系。組織結構圖是組織結構的直觀反映，也是對該組織功能的一種側面詮釋。

組織結構圖的作用

1.可以顯示其職能的劃分.2.可以知道其權責是否適當.3.可以看出該人員的工作負荷是否過重.4.可以看出是否有無關人員承擔幾種較松散,無關系的工作.5.可以看出是否有讓有才干的人沒有發(fā)揮出來的情形.6.可以看出有沒有讓不勝任此項工作的人擔任的重要職位.7.可以看出晉升的渠道是否暢通.8.可以顯示出下次升級時誰是最合適的人選.9.可以使各人清楚自己組織內的工作,加強其參與工作的欲望,其他部門的人員也可以明了,增強組織的協(xié)調性.組織結構圖的類型

組織結構圖的類型，由組織的結構類型所決定。以下為幾種基本的組織結構：

1．“直線制”的組織結構

直線制：最簡單的集權式組織結構形式，又稱軍隊式結構，其領導關系按垂直系統(tǒng)建立，不設專門的職能機構，自上而下形同直線。直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構（可設職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。

直線制組織結構的優(yōu)點是：結構比較簡單，責任分明，命令統(tǒng)一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務。這在業(yè)務比較復雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術和經(jīng)營管理比較復雜的企業(yè)并不適宜。這種組織結構的指揮與管理職能基本上由廠長自己執(zhí)行，機構簡單、職權明確，但是對廠長在管理知識和專業(yè)技能方面都有較高的要求。這種組織結構一般只適用于規(guī)模小、生產(chǎn)過程簡單的企業(yè)，而在大規(guī)模的現(xiàn)代化生產(chǎn)的企業(yè)中，由于管理任務繁重而復雜，這種結構就不適宜了。例如：組（隊）→車間→工廠→部門→部。

2．復雜的直線型組織

是指一切初級組織，在領導者的開創(chuàng)下被結合（兩個或三個等）成一些部門，這些部門又可同樣地被結合成更大的組織單位等。在線性組織內每個人僅有一個領導者。并且服從的路線是自上而下的，任何地方均不交叉，軍隊是線性組織典型例子。

3．職能型組織

又稱分職制或分部制，指行政組織同一層級橫向劃分為若干個部門，每個部門業(yè)務性質和基本職能相同，但互不統(tǒng)屬、相互分工合作的組織體制。職能制的優(yōu)點是行政組織按職能或業(yè)務性質分工管理，選聘專業(yè)人才，發(fā)揮專業(yè)特長的作用；利于業(yè)務專精，思考周密，提

高管理水平；同類業(yè)務劃歸同一部門，職有專司，責任確定，利于建立有效的工作秩序，防止顧此失彼和互相推諉，能適應現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔。但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領導；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。不便于行政組織間各部門的整體協(xié)作，容易形成部門間各自為政的現(xiàn)象，使行政領導難于協(xié)調。通常職能制要與層級制相結合。職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業(yè)務范圍內向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。由于這種組織結構形式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。職能型組織和線性組織一樣，存在各級各管理等級，但是組織的每一個環(huán)節(jié)按被執(zhí)行的每個職能隸屬于不同的領導者，因而這種組織的特點是多種從屬狀態(tài)。例如：在任何一個高等學校里都是純碎的職能型組織，在學校里的學生錄屬于不同的系、系主任和行政機關。

4．“直線職能制”的組織結構

直線職能制組織結構是現(xiàn)實中運用得最為廣泛的一個組織形態(tài)，它把直線制結構與職能制結構結合起來，以直線為基礎，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該領導的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。特點：以直線為基礎，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級領導者的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。職能參謀部門擬訂的計劃、方案以及有關指令，由直線主管批準下達；職能部門參謀只起業(yè)務指導作用，無權直接下達命令，各級行政領導人實行逐級負責，實行高度集權。

優(yōu)點：

（1）把直線制組織結構和職能制組織結構的優(yōu)點結合起來，既能保持統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮參謀人員的作用；（2）分工精細，責任清楚，各部門僅對自己應做的工作負責，效率較高；（3）組織穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團效率。

缺點：

（1）部門間缺乏信息交流，不利于集思廣益地作出決策；（2）直線部門與職能部門（參謀部門）之間目標不易統(tǒng)一，職能部門之間橫向聯(lián)系較差，信息傳遞路線較長，矛盾較多，上層主管的協(xié)調工作量大；（3）難以從組織內部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；（4）系統(tǒng)剛性大，適應性差，容易因循守舊，對新情況不易及時做出反應。

5.事業(yè)部制

是指以某個產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門結合成一個相對獨立單位的組織結構形式。它表現(xiàn)為，在總公司領導下設立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品或市場，在經(jīng)營管理上有很強的自主性，實行獨立核算，是一種分權式管理結構。事業(yè)部制又稱m型組織結構，即多單位企業(yè)、分權組織，或部門化結構。事業(yè)部制結構最早起源于美國的通用汽車公司。20世紀20年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營項目增多，而內部管理卻很難理順。當時擔任通用汽車公司常務副總經(jīng)理的p.斯隆參考杜邦化學公司的經(jīng)驗,以事業(yè)部制的形式于1924年 完成了對原有組織的改組,使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功,成為

實行事業(yè)部制的典型,因而事業(yè)部制又稱”斯隆模型”。事業(yè)部制，就是按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場）等來劃分部門，設立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)宏觀領導下，擁有完全的經(jīng)營自主權，實行獨立經(jīng)營、獨立核算的部門，既是受公司控制利潤中心，具有利潤生產(chǎn)和經(jīng)營管理的職能，同時也是產(chǎn)品責任單位或市場責任單位，對產(chǎn)品設計、生產(chǎn)制造及銷售活動負有統(tǒng)一領導的職能。

事業(yè)部制的特點

1、按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務活動組合起來，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營管理部門，即事業(yè)部。如產(chǎn)品品種較多，每種產(chǎn)品都能形成各自市場的大企業(yè)，可按產(chǎn)品設置若干事業(yè)部，凡與該產(chǎn)品有關的設計、生產(chǎn)、技術、銷售、服務等業(yè)務活動，均組織在這個產(chǎn)品事業(yè)部之中，由該事業(yè)部總管；在銷售地區(qū)廣、工廠分散的情況下，企業(yè)可按地區(qū)劃分事業(yè)部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業(yè)部。這樣，每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品或服務的生產(chǎn)經(jīng)營全過程，為企業(yè)貢獻出一份利潤。

2、在縱向關系上，按照“集中政策，分散經(jīng)營”的原則，處理企業(yè)高層領導與事業(yè)部之間的關系。實行事業(yè)部制之間的關系。實行事業(yè)部制，企業(yè)最高領導層要擺脫日常的行政事務，集中力量研究和制定企業(yè)發(fā)展的各種經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營方針，而把最大限度的管理權限下放到各事業(yè)部，使他們能夠依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標、政策和制度，完全自主經(jīng)營，充分發(fā)揮各自的積極性和主動性。例如，通用汽車公司當初按照斯隆模型改組后，各事業(yè)部出售的汽車在公司規(guī)定的價格幅度內，除此之外，事業(yè)部是完全自治的。

3、在橫向關系方面，各事業(yè)部均為利潤中心，實行獨立核算。這就是說，實行事業(yè)部制，則意味著把市場機制引入到企業(yè)內部，各事業(yè)部間的經(jīng)濟往來將遵循等價交換原則，結成商品貨幣關系。

4、企業(yè)高層和事業(yè)部內部，仍然按照職能制結構進行組織設計。從企業(yè)高層組織來說，為了實現(xiàn)集中控制下的分權，提高整個企業(yè)管理工作的經(jīng)濟性，要根據(jù)具體情況設置一些職能部門，如資金供應和管理、科研、法律咨詢、公共關系、物資采購等部門。從事業(yè)部來說，為了經(jīng)營自己的事業(yè)，也要建立管理機構。因事業(yè)部規(guī)模小，產(chǎn)品單一，故一般采用職能制結構。由些可見，事業(yè)部制與職能制結構相比，主要區(qū)別在于其企業(yè)最高層領導下的格第一級部門，是按照事業(yè)部分設還是按照職能部分設。

優(yōu)點：

1、每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主的適應市場出現(xiàn)的新情況迅速作出反應，所以，這種組織結構既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應性。

2、有利于最高領導層擺脫日常行政事務和直接管理具體經(jīng)營工作的繁雜事務，而成為堅強有力的決策機構，同時又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。

3、事業(yè)部經(jīng)理雖然只是負責領導一個比所屬企業(yè)小的多的單位，但是，由于事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨立經(jīng)營，相當于一個完整的企業(yè)，所以，他能經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲備干部。

4、事業(yè)部作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標準，進行嚴格的考核，易于評價每種產(chǎn)品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。

5、按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟規(guī)模，采用專用設備，并能使個人的技術和專業(yè)知識在生產(chǎn)和銷售領域得到最大限度地發(fā)揮，因而有利于提高勞動生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟效益。

6、各事業(yè)部門之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業(yè)活力，促進企業(yè)的全面發(fā)展。

7、各事業(yè)部自主經(jīng)營，責任明確，使得目標管理和自我控制能有效的進行，在這樣的條件下，高層領導的管理幅度便可以適當擴大。事業(yè)部制的主要缺點：

1、由于各事業(yè)部利益的獨立性，容易滋長本位主義。

2、一定程度上增加了費用開支。

3、對公司總部的管理工作要求較高，否則容易發(fā)生失控。事業(yè)部制結構主要 適用于產(chǎn)業(yè)多元化、品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權

管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結構形式。事業(yè)部制類型：事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監(jiān)督大權，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。也有的事業(yè)部只負責指揮和組織生產(chǎn)，不負責采購和銷售，實行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。這里就產(chǎn)品事業(yè)部和區(qū)域事業(yè)部做些簡單的介紹。

（1）產(chǎn)品事業(yè)部（又稱產(chǎn)品部門化）

按照產(chǎn)品或產(chǎn)品系列組織業(yè)務活動，在經(jīng)營多種產(chǎn)品的大型企業(yè)中早已顯得日益重要。產(chǎn)品部門化主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關的活動，完全置于同一產(chǎn)品部門內，再在產(chǎn)品部門內細分職能部門，進行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。這種結構形態(tài)，在設計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導各產(chǎn)品部門，做到資源共享。

優(yōu)點

產(chǎn)品部門化的優(yōu)點是：

①有利于采用專業(yè)化設備，并能使個人的技術和專業(yè)化知識得到最大限度的發(fā)揮；②每一個產(chǎn)品部都是一個利潤中心，部門經(jīng)理承擔利潤責任，這有利于總經(jīng)理評價各部門的政績；

③在同一產(chǎn)品部門內有關的職能活動協(xié)調比較容易，比完全采用職能部門管理來得更有彈性；

④容易適應企業(yè)的擴展與業(yè)務多元化要求。

缺點

產(chǎn)品部門化的缺點是：

①需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；

②每一個產(chǎn)品分部都有一定的獨立權力，高層管理人員有時會難以控制；

③對總部的各職能部門，例如人事、財務等，產(chǎn)品分部往往不會善加利用，以至總部一些服務不能獲得充分的利用。?

（2）區(qū)域事業(yè)部制（又稱區(qū)域部門化）?

對于在地理上分散的企業(yè)來說，按地區(qū)劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個地區(qū)或區(qū)域內的業(yè)務工作集中起來，委派一位經(jīng)理來主管其事。按地區(qū)劃分部門，特別適用于規(guī)模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結構形態(tài)，在設計上往往設有中央服務部門，如采購、人事、財務、廣告等，向各區(qū)域提供專業(yè)性的服務。

優(yōu)點

部門化的優(yōu)點是：

①責任到區(qū)域，每一個區(qū)域都是一個利潤中心，每一區(qū)域部門的主管都要負責該地區(qū)的業(yè)務盈虧；

②放權到區(qū)域，每一個區(qū)域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會比較妥善、實際；

③有利于地區(qū)內部協(xié)調；

④對區(qū)域內顧客比較了解，有利于服務與溝通；

⑤每一個區(qū)域主管，都要擔負一切管理職能的活動，這對培養(yǎng)通才管理人員大有好處。缺點

其缺點是：

①隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；

②每一個區(qū)域都是一個相對獨立的單位，加上時間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠”，總部難以控制；

③由于總部與各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟服務工作。

事業(yè)部的基本要素

總體來說，事業(yè)部必須具有三個基本要素：即相對獨立的市場；相對獨立的利益；相對獨立的自主權。事業(yè)部制的好處是：總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題；事業(yè)部實行獨立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實現(xiàn)企業(yè)的內部協(xié)作；各事業(yè)部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部內部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問；事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，這有利于培養(yǎng)和訓練管理人才。事業(yè)部的缺點是：公司與事業(yè)部的職能機構重疊，構成管理人員浪費；事業(yè)部實行獨立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟關系所替代。甚至連總部的職能機構為事業(yè)部提供決策咨詢服務時，也要事業(yè)部支付咨詢服務費。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協(xié)調有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成后就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用于橫向協(xié)作和攻關項目。矩陣結構的優(yōu)點是：機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結束進行組織或解散；由于這種結構是根據(jù)項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發(fā)了工作熱情，促進了項目的實現(xiàn)；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。矩陣結構的缺點是：項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為“會戰(zhàn)”而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。矩陣結構適用于一些重大攻關項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。

6.模擬分權制

這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結構形式。

許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時就出現(xiàn)了模擬分權組織結構形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際上是一個個“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調動他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。需要指出的是，各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開，就以連續(xù)生產(chǎn)的石油化工為例，甲單位生產(chǎn)出來的“產(chǎn)品”直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當中無需停頓和中轉。因此，它們之間的經(jīng)濟核算，只能依據(jù)企業(yè)內部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產(chǎn)單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業(yè)部的差別所在。

模擬分權制的優(yōu)點除了調動各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領導人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。

7.矩陣制

在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。

矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協(xié)調有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成后就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用于橫向協(xié)作和攻關項目。

矩陣結構的優(yōu)點

機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結束進行組織或解散；由于這種結構是根據(jù)項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發(fā)了工作熱情，促進了項目的實現(xiàn)；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。

矩陣結構的缺點

項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為“會戰(zhàn)”而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。

矩陣結構適用于一些重大攻關項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。

結構圖教案 課件結構設計圖篇三

教學準備

1.教學目標

1．知識與技能

通過已學過的教學實例與生活實例，了解結構圖的含義；會運用結構圖梳理已學過的知識，整理收集到的資料信息．

2．過程與方法

通過模仿、操作、探索，經(jīng)歷運用知識結構圖梳理已學過的知識、整理收集到的資料信息的過程，掌握結構圖的畫法，能畫出常見的簡單結構圖．

3．情感、態(tài)度與價值觀

結合作出的結構圖與他人進行交流，體會結構圖在揭示事物聯(lián)系中的作用，培養(yǎng)學生的合作意識和團隊精神．

2.教學重點/難點

重點：（1）引導學生樹立把知識歸類的意識，從而使其認知結構不斷的得以優(yōu)化．（2）用結構圖梳理已經(jīng)學過的知識、整理收集到的資料信息．

難點：結構圖的應用．運用結構圖梳理已經(jīng)學過的知識、整理收集到的資料信息．

3.教學用具

多媒體、板書

4.標簽

教學過程

情景導入

1890年，英國物理學家j.j.湯姆生對陰極射線進行了一系列實驗研究．直到1897年，他根據(jù)陰極射線在電場和磁場中偏轉斷定它的本質是帶負電的粒子流，這種粒子流的組成成分就是后來我們所知道的電子．隨著對電子的認識，他提出了一種正負電荷在原子內的存在模型——棗糕模型．但在1909年，英籍物理學家盧瑟福用α粒子散射實驗，推翻了湯姆生最初的“棗糕模型”，從而確定了盧瑟福的核式結構模型．隨著科技的發(fā)展，人們又知道質子與中子組成了原子核，原子核間的作用力可以放出巨大的能量，這就是我們所熟悉的核能． 隨著我們所學知識的增長，微觀世界的更多奧秘正等待我們去探索，去發(fā)現(xiàn)． 如果把以上模型用結構圖表示，可用下圖的框圖表示：

【新知探究】

知識點一

結構圖的概念 【問題導思1】

在高中數(shù)學教材中，每一章最后“小結”部分都有一個“本章知識結構圖”．這種圖是流程圖嗎？ 【提示】 不是．

結構圖是一種描述系統(tǒng)結構的圖示，一般由構成系統(tǒng)的若干要素和表達各要素之間關系的連線(或方向箭頭)構成，各要素之間是從屬關系或邏輯先后關系． 知識點二

結構圖分類 【問題導思2】

除了常見的知識結構圖，還有哪些常見結構圖？ 【提示】 還有學校各部門的組織結構圖等．（1）按功能分類

結構圖知識結構圖描述知識各部分間的關系組織結構圖表示一個組織或部門的構成

（2）按結構圖形狀分類，可分為“環(huán)”形結構圖和“樹”形結構圖.【典例分析】

題型一

知識結構圖

例1.在生物體中，細胞由細胞膜、細胞核、細胞質構成，而細胞核由核膜、染色質、核仁、核孔四部分構成．試畫出細胞的結構圖． 【解析】

【小結】1．繪制結構圖的一般步驟與繪制流程圖類似，具體如下：

2．在結構圖中會出現(xiàn)“樹”形結構，也會出現(xiàn)一些“環(huán)”形結構．一般來說，包含從屬關系的結構圖呈“樹”形結構，包含邏輯先后關系的結構圖則可能呈“環(huán)”形結構．

【變式1】試畫出“推理與證明”這一部分內容的知識結構圖． 解：如圖：

類型二

組織結構圖

某中學行政機構關系如下：校長下設兩名副校長和校長辦公室，兩名副校長又各自管理教務處、教科室和保衛(wèi)科、政教處、總務處，各科室共同管理和服務各班級．試畫出該校的行政組織結構圖． 【解析】 該校的行政組織結構圖如圖所示．

【小結】繪制組織結構圖要將上一組部門的每一個部門一一列舉出來，再把它們對應的下屬部門一一列出，這樣的組織結構圖是“樹”形結構．

【變式3】如圖為某集團組織結構圖，請根據(jù)該圖分析財務部和人力資源部的隸屬關系．

【解】由組織結構圖可分析得：財務部直屬總裁管理，而總裁又由董事長管理，董事長服從董事會管理；

人力資源部由董事長助理直接管理，董事長助理由董事長管理，董事長又服從董事會管理，董事會是最高的管理部門.課堂小結 方法技巧

1．知識結構圖的畫法

（1）思路分析：先對所畫結構圖的每一部分內容理清各部分之間的并列或從屬關系，然后從頭開始抓住主要關系進行分解再逐步細化，形成一個個小知識點，寫在矩形框內，最后按照其內在的邏輯順序將他們排列起來．并用線段相連．（2）呈現(xiàn)原則： ①從上到下，由左到右的原則．

②從屬關系用“樹”形結構，邏輯關系用“環(huán)”形結構．

（3）詳略原則：要反映系統(tǒng)為主體要素間關系時，應略，反之，應詳，下位要素越多，結構圖越復雜．

2．畫組織結構圖時要理清各部門之間的并列和從屬關系

先理清大部門的并列關系，再理清大部門與小部門的從屬關系即可．一般常用“樹”形結構表示．(如例2)失誤防范

1．在繪圖過程中，要注意實際問題的邏輯順序和概念上的從屬關系，恰當?shù)剡x取“樹”形圖或“環(huán)”形結構．

2．注意流程圖和結構圖的區(qū)別，結構圖中的連接線可有“箭頭”，也可不用“箭頭”．

課后習題

1．結構圖可以表達系統(tǒng)各要素之間的關系．

2．知識結構圖可以直觀顯示各知識點間的邏輯先后關系或從屬關系；組織結構圖表示各部門的從屬或平行關系．繪制結構圖的關鍵是“分清各要素之間的關系，逐步細化，畫出圖形．” 1．用來刻畫系統(tǒng)結構的框圖是()a．流程圖

b．結構圖 c．網(wǎng)絡圖 d．程序框圖

【解析】結合結構圖的定義可知，b正確． 【答案】 b 2．根據(jù)下邊的結構圖，總經(jīng)理的直接下屬是()總經(jīng)理總工程師咨詢部監(jiān)理部信息部專家辦公室財務部后勤部編輯部開發(fā)部 a．總工程師和專家辦公室 b．開發(fā)部 c．總工程師、專家辦公室和開發(fā)部 d．總工程師、專家辦公室和所有七個部

【解析】結合組織結構圖間的從屬關系可知，總經(jīng)理的直接下屬是總工程師、專家辦公室及開發(fā)部． 【答案】 c 3．用結構圖描述四種命題的關系，如圖4－2－4所示，其中表示互逆關系的是__________，表示互否關系的是________．

【解析】根據(jù)四種命題的關系可知，互逆關系的是①③，互否關系的是②④.【答案】 ①③②④

4．畫出我們已學過的數(shù)系結構圖． 【解】 結構圖如下圖所示．

5.根據(jù)圖中所示動物的分類結構圖，理解圖中各元素的從屬關系，并設計一個結構圖表示這些關系．

【解】 如圖所示：

板書 4.2 結構圖

結構圖教案 課件結構設計圖篇四

《結構圖》教學設計

一、教學任務分析

①知識與技能 通過實例，了解知識結構圖，能運用結構圖梳理已學過的知識； ②過程與方法 掌握結構圖的畫法；能畫出常見的簡單結構圖；

③情感、態(tài)度、價值觀 認識并能畫組織結構圖；體會結構圖在整理資料信息中的應用。

二、教學重、難點

教學重點: 用結構圖梳理已經(jīng)學過的知識、整理收集到的資料信息、體會結構圖在揭示事物聯(lián)系中的作用。

教學難點: 運用結構圖梳理已經(jīng)學過的知識、整理收集到的資料信息

三、教學基本流程

1、回顧有關流程圖的概念

回顧上節(jié)課學過的流程圖的定義、表示和作用。聯(lián)系流程圖的有關知識，建立問題情景。

復習流程圖定義：表示一系列活動相互作用、相互制約的順序的框圖稱為流程圖。

2、對較實例，引入知識結構圖的概念

提問：讓學生觀察選修1－2的目錄結構圖，它的形狀有什么特征？ 引導學生體會結構圖圖中含從屬關系時的外在特征。類型1：知識結構圖

例1：在數(shù)系中，實數(shù)、有理數(shù)、整數(shù)之間的成分關系，可以用下面框圖描述：

例2： 對代數(shù)方程中的一元一次方程、二元一次方程組、一元二次方程，可以進行如下分類

動手畫一畫： 設計一個結構圖，寫出《數(shù)學3（必修）》第二章統(tǒng)計的知識結構圖。

分析：《數(shù)學3（必修）》第二章統(tǒng)計的主要內容是通過對樣本的分析對總體作出估計，具體內容又分三部分：

“抽樣”-------簡單隨機抽樣、系統(tǒng)抽樣和分層抽樣；

“分析”-------可以從樣本分布、樣本特征數(shù)和相關關系這三個角度來分析；

“估計”-------根據(jù)對樣本的分析，推測或預估總體的特征。

解：《數(shù)學3（必修）》第二章統(tǒng)計的知識結構圖可以用下面圖來表示：

3、觀察幾個知識結構圖，歸納結構圖特征及畫結構圖要點

師引導學生總結：畫框圖與畫流程圖一樣，首先要確定組成結構圖的基本要素然后通過連線來標明各要素之間的關系。結構圖一般由構成系統(tǒng)的若干要素和表達各要素之間關系的連線（或方向箭頭）構成。連線通常按照從上到下、從左到右的方向（方向箭頭按照箭頭所指的方向）表示要素的從屬關系或邏輯的先后關系。

從屬關系一般有“上位”、“下位”

結構圖：表示一個系統(tǒng)中各部分之間的組成結構的框圖叫做結構圖。

4、由實例引入組織結構圖概念

結構圖還可以用來表示一個組織或部門的構成。組織結構圖一般呈“樹”形結構。這種圖直觀。容易理解，被應用于很多領域。類型二：組織結構

例3：某公司的組織結構是：總經(jīng)理之下設執(zhí)行經(jīng)理、人事經(jīng)理和財務經(jīng)理。執(zhí)行經(jīng)理領導生產(chǎn)經(jīng)理、工程經(jīng)理、品質管理經(jīng)理和物料經(jīng)理。生產(chǎn)經(jīng)理領導線長，工程經(jīng)理領導工程師，工程師管理技術員，物料經(jīng)理領導計劃員和倉庫管理員。分析：必須理清層次，要分清幾部分是并列關系還是上下層關系。解：根據(jù)上述的描述，可以用如圖（2）所示的框圖表示這家公司的組織結構：

試一試：要求畫出高二（3）或（4）班的班委會組織結構圖和我校區(qū)的行政管理結構圖。你能不能再畫幾個生活中熟悉的組織結構圖？

5、類型三：其他結構圖

除了表達知識結構圖和組織結構，結構圖還廣泛運用于其他情形，是人們有條理的思考和交流思想的工具。例如，我們可以從多種不同角度來理解數(shù)列，用結構圖表示為：

從圖中我們可以看出，我們可以類比函數(shù)，以函數(shù)的觀點認識數(shù)列；也可以類比實數(shù)，用運算的角度認識數(shù)列；也可以通過特殊化，得到兩類特殊的數(shù)列---等差和等比數(shù)列，進而與一次函數(shù)和指數(shù)函數(shù)做類比。而這兩種又是函數(shù)的特殊化；還可以由數(shù)列推廣到函數(shù)列

……

6、介紹結構圖作為一種思考和交流工具的應用

7、課堂練習：

⑴、請大家畫出《數(shù)學選修1－2》中第五章“推理與證明”的知識結構圖。⑵、課本第73頁習題1第1，2題

8、小結本節(jié)課要點：

一個概念： 結構圖；

兩種關系： 從屬關系或邏輯先后關系 三個類別: 知識、組織和其它結構圖 四項技能： 看、讀、寫、說

板書：

9、布置作業(yè)

課本習題 第3，4題。

四、教學反思：

1、從學生的興趣開始，讓學生完整的經(jīng)歷了數(shù)據(jù)收集、整理、描述、分析的全過程，而不是直接出示構圖，讓學生參與、動手，深切繪制結構圖的完整過程，及結構圖的現(xiàn)實意義。教學過程中以主題問題情境為中心，展開討論，自主探究，允許靈活的不同的處理方法，從不同中找相同點，從比較中得出最佳方案，再運用到實際中，體現(xiàn)了學習活動的完整性、靈活性、多樣性。

3、立足課標和教材，尊重學生實際，實行層次教學。在教學中，從學生實際出發(fā)，采取“低起點、小梯度、多訓練、分層次”的方法，將教學目標分解成若干遞進層次逐層落實。在速度上，放慢起始進度，逐步加快教學節(jié)奏。重視新舊知識的聯(lián)系與區(qū)別，建立知識網(wǎng)絡。重視展示知識的形成過程和方法探索過程，培養(yǎng)學生創(chuàng)造能力。重視培養(yǎng)學生自我反思自我總結的良好習慣，提高學習的自覺性。

2、有時通過對一個細節(jié)的改進處理，學生的課堂表現(xiàn)差別甚大，一種沉默，無語，等待教師給答案。一種動腦、動手，忙的熱火朝天。學生因獲得數(shù)學知識而提升，我因獲得教學上的經(jīng)驗而得到提高。因此，教師在教學過程設計中需要反復琢磨，不能認為學生思維和教師一樣，忽視學生的基礎和認知水平，思維能力和特點，否則會造成教學過程與學生的思維錯位或脫節(jié)。附：幻燈片圖示