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組織行為學基本模型篇一

如果把一個組織比喻為一艘船，組織的愿景就是船頭，決定著船前進的方向；組織的經營業務流程屬于船身，它貫穿整個操作過程；而組織管理則是船尾，決定著船的平衡。而組織管理的核心是人的管理，只有激發組織中每一位成員的積極性，讓成員的目標與組織的目標一致，才能完成高效的管理，而只有正確高效的團隊管理才能保證組織這艘遠游航船的平衡,最終順利到達彼岸。

時至今日，由于人們的物質和精神生活都極大豐富，人們已不單單追求金錢，他們還要求得到社會的認同、尊重，實現自我價值。當今個體的需求多樣化、復雜化，只有對癥下藥，才能事半而功倍。激勵理論其核心在于：所有人都需要尊嚴，既要自尊，也要他人的尊重。可是，對于大多數人來說，這一需求并沒有得到完全的滿足。所以說，組織如果能夠適當地對員工進行激勵，不僅能使員工地個人價值和需求得意實現，同時也能夠使組織更好地挖掘員工地個人潛力，以使組織得到更大地利益。

組織要創建有效的激勵機制需要考慮的幾個方面

1.激勵要公平準確、獎罰分明。激勵制度首先體現公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎上制定出一套大多數人認可的制度，并且

把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執行并長期堅持；其次

要和考核制度結合起來，這樣才能激發員工的競爭意識，使這種外

部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能；

最后是在制定制度是要體現科學性，也就是做到工作細化，組織必

須系統地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工

作質量的好壞，不斷地根據情況的改變制定出相應的政策。特別要

注意的是要克服有親有疏的人情風。在提薪、晉級、評獎、評優等

涉及員工切身利益熱點問題上務求做到公平。

2.多種激勵機制綜合使用。可以根據本組織的特點而采用不同的激勵

機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工

作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性；其次可以運

用參與激勵，通過參與，形成員工對組織歸屬感、認同感，可以進

一步滿足自尊和自我實現的需要。

3.3、激勵要把握最佳時機。激勵是有實效性的，選擇不同時間采取激

勵，得到的效果往往也不盡相同。有效的激勵應該是及時，適時地。

在最恰當地時期發現員工地需求，并及時采取一定程度地激勵。

4.4、激勵要有足夠力度。對有突出貢獻的予以重獎。對造成巨大損失的予以重罰。通過各種有效的激勵技巧，達到以小博大的激勵效果。

5.5、充分考慮員工的個體差異，實現差別激勵原則 組織的發展需要

員工的支持。管理者應懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創造性將對組織生存發展產生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進行激勵；要想激勵員工，又必須了解其動

機或需求。每個管理者首先要明確兩個基本問題：第一，沒有相同的員工；第二，不同的階段中，員工有不同的需求。

可實施的激勵策略：激勵大體上可分為物質激勵和精神激勵兩大類。物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是激勵的主要模式，也是目前組織內部使用得非常普遍的一種激勵模式。事實上人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學家皮特（tom peters）就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。”因此組織單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。

1、金錢激勵 人們基本上是受經濟性刺激物激勵的，金錢及個人獎酬是使人們努力工作最重要的激勵，組織要想提高職工的工作積極性，最直接的方法是用經濟性報酬。雖然在知識經濟時代的今天，人們生活水平已經顯著提高，金錢與激勵之間的關系漸呈弱化趨勢，然而，物質需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵仍是激勵的主要形式。如采取工資的形式或任何其他鼓勵性報酬、獎金、優先認股權、公司支付的保險金，或在做出成績時給予獎勵。

2、2、目標激勵 就是確定適當的目標，誘發人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發對高目標的追求，也才能啟發其奮而向上的內在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權力目標或成就目標等。管理者就是要將每個人內心深處的這種或隱或現的目標挖掘出來，并協助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導和幫助他們努力實現目標。這種目標激勵會產生強大的效果。通過推行目標責任制，使組織經濟指標層層落實，每個員工既有目標又有壓力，產生強烈的動力，努力完成任務。

3、3、尊重激勵 馬斯洛的需要層次理論中的“尊重的需要”也要求組織注重尊重激勵。我們常聽到“公司的成績是全體員工努力的結果”之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當員工的利益以個體方式出現時，管理者會以組織全體員工整體利益加以拒絕，他們會說“我們不可以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”，這時員工就會覺得“重視員工的價值和地位”只是口號。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。這時，懶惰和不負責任等情況將隨之發生。

4、4、參與激勵 現代的員工都有參與管理的要求和愿望，創造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。因此，讓職工恰當地參與管理，既能激勵職工，又能為組織的成功獲得有價值的知識。通過參與，形成職工對組織的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。5、6、培訓和發展機會激勵 隨著知識經濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數字化、網絡化。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結構不合理和知識老化現象日益突出。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學習、進高校深造、出國培訓等激勵措施，通過這種培訓充實他們的知識，培養他們的能力，給他們提供進一步發展的機會，滿足他們

自我實現的需要。

6、8.基層員工激勵 基層員工指在組織計劃范圍內，負責生產、銷售、服務等具體操作環節的所有員工。在具體組織生產經營過程中，實際上就是指除經營管理層以外的所有人員。這一群體數量多，占組織人員比重大。對于這一部分的員工可以采取比較實際的激勵制度，以是他們得到最直接利益。1．實行公開透明具競爭力的薪酬政策 2．榜樣計劃 例如風盛酒店實施明星員工評選方案。3．免費午餐計劃 基層員工上班時可以享有免費的午餐。4．員工生日慶祝計劃 每逢員工生日時，以部門的名義，奉上部門成員集體簽名的賀卡及其它小禮物，每人次費用可控制在100元以內。5．定期的員工大會 如每季度一次，通過員工大會，賦予基層員工與經營管理層之間更多的交流、溝通機會。形式不拘一格，可以采取茶話會、餐會、座談會、聯誼會及其它康樂活動等多種形式。

組織行為的考量需要建設一個高效的團隊，而團隊的建設貴在堅持。團隊建設是一個持續的動態過程而不是一勞永逸的工作。它需要我們所有人在保持相對穩定的企業凝聚力的前提下，不斷改進、提高，因時而變，因事而變。團隊的真正意義在于找到一群人，他們技能互補、目標相同、工作表現指標一致、具有協調的認知、彼此為對方負責。而我作為團隊的一份子，正要為這個團隊的建設貢獻自己的價值。

組織行為學基本模型篇二

第一章 導論

1.組織行為學：是綜合運用與個體及群體行為有關的各種知識，采用系統分析的方法，研究一定組織中個體及群體行為規律，從而提高各級管理人員對組織中個體及群體行為的預測和引導力，以便有效地實現組織目標的一門學科。（p1）

2.泰勒的科學管理理論四個原則：

1、研究員工完成任務的方式，并結合員工所具有的非正式工作知識，不斷體驗和改善工作完成的各種新方法。

2、將完成任務的新方法寫成文字的運作規則和標準。

3、仔細挑選那些擁有和任務相匹配的技術和能力的員工，并按照既定的規則和標準來培訓他們完成任務。

4、確立公平或可接受的任務完成水平，并開發一套支付系統以將勵完成或超過可接受水平績效的員工。（p3）

3.x理論：人性惡。y理論：人性善。（p5）

第二章 個體行為基礎

4.學習：行為主義心理學家者普遍接受的定義是：由于經驗而發生的相對持久的行為改變。（p22）

5.操作性條件反射理論：行為是由行為結果決定的。p23

6.強化物：是指能增強行為的行為結果。強化物可進一步分為正強化物和負強化物。（p24）

7.懲罰物：能減弱行為的結果叫懲罰物。懲罰通常有兩種基本的形式：呈現性懲罰和消退性懲罰。（p25）

8.強化物（不論正強化物還是負強化物）是增強行為的，而懲罰是減弱行為的。

9.強化程序：

1、固定比率程序：是在做出固定量的行為之后才給予一個強化物。

2、可變比率程序：心管對行為有強化，但個體為獲得強化而需要做出的行為數目是變化的、無法預知的。

3、固定時距程序：對強化物是定時給予的。

4、可變時距程序：的強化物給予時間不因定且無規律可循。（p27）

10.班杜拉把觀察學習分為4個階段：

1、注意階段。這是雞窩學習的第一階段。一般而言，個體更為關注那些具有魅力的、成功的、有趣的和有名氣的榜樣。這也是很多學生仿效明星的衣著、發型和癖好的主要原因。在培訓中，講師可以通過呈現清晰、有趣、能引起員工新異感和新奇感的材料，通過激勵等方式來吸引他們的注意力。

2、保持階段。一旦引起了個體的關注，講師就可以示范行為，并給員工機會進行練習或復述。例如，講師先給電話客服人員演示如何說出第一句話，然后讓學員模仿并練習。

3、再現階段。在該階段，學生盡力使自己的行為與榜樣保持一致。在培訓中，對學員的評價也要在該階段進行。例如，學員進行了幾次模仿練習后，其表達內容、語氣語調是否與講師示范的相似等。

4、動機階段。這是觀察學習過程的最后階段。學員之的以模仿榜樣的行為，是因為他們相信這樣做能增加被強化的機會。在培訓中，要經常表揚學員恰當的模仿行為，并給予成績上的認可。（p29）

11.個體行為塑造：指通過強化學習者逐步走近預期目標的每一步來教授新技能或新行為。（p30）

第三章 直覺與個體決策

12.知覺：知覺是直接作用于感覺器官的事物的整體在人腦中的反映，是人對感覺信息的組織和解釋過程。（p43）

13.知覺特點：

1、知覺的選擇性：指人在知覺某事物時，總是有選擇性的把一些事物作為知覺對象，而把事物的其他部分作為背景來時行理解和解釋。

2、知覺的整體性：指人能夠根據個體的知識和經驗，把事物的不同部分知覺為一個有組織的整體。

3、知覺的理解性：指在知覺過程中，人總是用過去所獲得的有關知識經驗，對感知的事物進行加工處理，并用概念的形式把他們標示出來。

4、知覺的恒常性：指知覺條件發生一定變化時，知覺的形象仍

然保持相對不變的特性。（p 43）

14.歸因理論三因素：一是行為者自身，二是行為所指的對象，三是行為發生的情景。（p45）

15.歸因理論三原則：一是普遍性原則。所有人都以相同的方式做出反應時，普遍性高；反之，普遍性低。二是差異性原則。一個人對另一個對象也以同樣的方式反應，則差異性低；反之，差異性高。三是一貫性原則。行為者的反應前后一貫，不因時、因地而異時，一貫性高；反之，一貫性低。

16.凱利提出歸因模型三種特征：一，普遍性低、差異性低、一貫性高，即行為與眾不同、不因人而異、總是如此，此時行為的原因在行為者自身。二，普遍性高、差異性高、一貫性高，即行為與從相同、因人而異、總是如此，此時行為的原因在行為所指的對象身上。三，普遍性低、差異性高、一貫性低，即行為與從不同、因人而異、偶爾如此，此時行為的原因在行為發生的情景。

17.維納成敗歸因模型四個因素、三個方面：努力、能力、任務難度和機遇，而這四個因素可以按照內外因、穩定性和可控制性三個方面來劃分。

18.社會知覺偏見的表現形式：

1、基本歸因錯誤：基本歸因錯誤是指人在理解他人行為時，高估他人內在因素，而低估外部環境因素的現象。

2、行為者和觀察者差別：指人們作為一個評價者對他人的行為進行歸因時，往往傾向于做掏寶的內部歸因；而當人們作為自我評價者對自已的行為進行歸因時，卻傾向于做外部歸因。

3、自我服務偏見：指人將自己的成功歸因于內在因素，而把失敗歸因于外在環境因素的現象。

4、暈輪效應：又稱光環效應，是指知覺主體對體某方面的較清晰鮮明的印象后，影響到他們對體其他方面的理解和評價；或者知覺主體對體有了整體印象后，影響到對體具體方面的評價；這就像一個發光體對周圍物體有照明作用一樣。

5、投射作用：指假設他人與自己相同，以此進行歸因，對他人的行為進行解釋。

6、刻板印象：指人在評價一個人或一件事時是基于這個人或這件事情歸屬的群體或類型來進行判斷的，認為這個人或事物具有其所屬群體或類型的特點。

7、對比效應：指人們在評估一個人或一件事時，易受到最近接觸到的其他人或事的影響。（p49）

19.量性決策六個步驟：

1、認識到需要做出這一決策，這種需要產生于期望闕云太與實際情況某種程度的不一致。

2、一旦確定了決策需要，接著就要確定對決策來說十分重要的標準。

3、步驟2所列出的標準并非同等重要，為了按先后順序列出他們在決策中的重要性，有必要給這些標準設置權重。雖然所有標準都是有關的，但是其中的一些比另一些更為重要。

4、要求決策者列出所有可能解決問題的備選方案，這一步只需要列出備選的方案，而不需要對他們進行評估。

5、備選方案一旦確定，決策者就必須批判性地評價每一種方案。把這些方案步驟2、3中建立的標準和權重進行對比，可以很明顯地看出每一方案的優點和缺點。

6、最優化決策模式的最后一步是從眾多列出的、并評估過的備選方案中選擇最侍方案。這一選擇十分簡單，總分最高即為最佳，決策者一般選擇步驟5中總分最高的那個方案。（p54）

第四章個體差異與管理

20.個體差異：所謂個體差異是一個人精神面貌穩定的類型或特征差異，它由多種心理特征組合而成，主要包括氣質、性格和能力。（p 79）

21.氣質在管理中的作用：首先，在職業選擇上，一般看來，典型膽汁質、多血質的人從事需要進行靈活反應的職業比較適合；而典型粘、抑郁質的人從事需要耐心、持久、細致的工作比較合適。當然，氣質類弄與職業選擇的關系只是相對而言的。在群體中，兩個氣質類弄不同的人在協同活動中，比氣質類型相同的兩個人配合，所取得的成績要好。氣質特征相反的兩個人合作，不僅合作效果好，而且還有利于團結。其次，從管理教育來看，如果需要對員工進行批評教育，那么對于膽汁質和多血質的員工來講，管理者可以在當面和大眾之下進行批評。但對于典型抑郁質類型的員工來講，管理者在批評的時候需要三思，因為他們不適

應在公開場所接受嚴厲批評。再次，在人員的選拔和工作安置方面，氣質類型需要得到重視。在人員選拔過程中，對于一些特殊要求的職業和崗位來講，需要對氣質類型和特點進行嚴格把關。在安排工作時，管理者也需要理角，不同氣質類型的員工在適應新環境方面是有所不同的，一般來講，多血質員工適應環境的速度，要快于粘和抑郁質類型的員工。最后，在工作和管理中，也需要意識到人的氣質并不是一成不變的，人的氣質會因重大事件的發生和長時間的強化而發生一定的改變。尤其需要注意的是，人經常以自已的性格特點來掩蓋自己的氣質方面的短處，所以在實踐中也不要完全靜止、絕對地看待氣質特點。（p 85）

22.一般能力：是在許多基本活動中都表現出來的、并且是從事各種活動都必須具備的能力，如觀察力、記憶力、思維力、想象力。（p 86）

23.認知能力和元認知能力：p87

24.大五人格：

1、外傾性：它描述一個人善于社交、善于言談、武斷自信方面的人格維度。

2、隨和性：它描述一個人隨和、合作、信任方面的人格維度。

3、責任心：它描述一個人的責任感、可靠性、持久性、成就傾向方面的人格維度。

4、情緒穩定性：它描述一個人平和、熱情、安全及緊張焦慮、失望和不安全的人格維度。

5、經驗的開放性：它描述一個人幻想、聰慧及藝術的敏感性方面的人格維度。（p 97）

第五章 價值觀與態度

25.價值觀：是指個體在長期的社會環境中所形成的比較穩定的、持久的社會信念和價值系統。（p104）

26.價值觀類型：最早的分類：理性、經濟、審美、社會、政治和宗教價值觀。

一、工作價值觀。

二、倫理價值觀。

27.態度：員工對自己的職位或自己所在組織的看法和情感被稱作工作態度。

28.工作態度三個組成部分：情感成分、認知成分和行為成分。（p109）

29.工作態度：是員工對自己的工作和組織的看法和情感，以及自己在工作和組織中應該如休行為的信念。（p108）

30.工作滿意度：是指員工對于自己所從事工作所持有的態度，是個體對工作的認知、情感和行為傾向（p111）

31.組織承諾：是指員工對組織的態度，是員工投入組織及認同組織的程度。（p129）

第六章 激勵

32.激勵的一般過程：p137 圖6-2

第七章 群體

33.群體：群體是介于組織和個人之間的人群集合體，是在特定的目標和需要導向下，兩個或兩個以上的個體相互作用、相互影響、相互依賴而形成的穩定的、規范的、彼此認同的集合體。（p168）

34.三種典型的角色表現：

1、任務型角色。

2、關系型角色。

3、自我型角色。（p172）

35.解釋社會從眾行為：當一個人的思想和行為和群體多數人有較大差異時，一般會產生心理緊張，從而產生群體壓力。這種壓力促便個人與群體的行為保持一致，從而產生社會從眾行為。（p176）

36.阿希實驗：p176

37.影響群體凝聚力的因素：

1、群體目標。

2、群體規模。

3、群體的地位。

4、群體的領導方式。

5、獎勵方式。

6、成員的相似性。

7、內部的協作。8外部的競爭。

38.高凝聚力有助于更有效率地實現群體所追求的目標，但這并不意味著高凝聚力群體一定會為組織帶來高績效。如果群體目標與組織目標一致，內里對組織績效有利；反之內里對組

織績效不利，導致低績效。（p181）

39.群體決策產生的結果：

（二）在生產率方面見書（p184）

40.群體決策與個人決策的比較：p186 表7-5

41.群體決策的優勢：群體決策將性格、氣質、年齡、性別等不同的人整合在一起，群策群力，最大限度地發揮了群體成員的積極性，并提高了決策的可接受性。群體決策實現了知識結構上的互補，增強了觀點的多樣性，提供了更完全的有助于決策的知識和信息。在群體決策中，具有不同知識結構的人能夠相互啟發，在觀點的碰撞中產生靈感的火花，從而使決策更全面、更準確和更具創新性。群體決策增強民主性、合法性。（p186）

42.群體決策的缺點：

1、辦事緩慢、成本高昂。

2、常常導致妥協和盲從的群體思維。

3、極端化傾向。

4、責任分散。（p186）

第八章 溝通、沖突、談判

43.溝通的一般模式：

1、發送者與編碼：發送者是信息源，他把頭腦中的想法進行編碼而生成了信息。

2、信息：事實上是經過信息源編碼的物理產品。

3、通道：是指傳送信息的媒介物，由發送者選擇。

4、接收者與解碼：接收者是信息指向的客體。

5、反饋：如果接收者對發送者所編碼的信息進行解碼，而信息最后又返回到發送者，這就意味著反饋。

6、干擾：也稱為噪音，存在于溝通過程的各個環節，給溝通造成失誤、失敗、損耗或使之失真。（p198）

44.非正式溝通網絡：是建立在組織成員的社會關系之上的，亦即組織成員的社會一種交互行為。（p207）

45.人際溝通的障礙：

1、信息發送者的障礙。

2、信息傳遞中的障礙。

3、信息接收者的障礙。（p203）

46.人際溝通的改善：

1、選擇適合的溝通方式。

2、善于運用反饋。

3、學會積極傾聽。

4、減少溝通的中間環節。（（p211）聯系實際 論述

第九章 團隊性向診斷及優化

47.團隊與群體的區別：協作性是團隊最明顯的優勢。p231 圖9-1

48.高績效團隊的特征：

1、清晰而超凡的目標：團隊的目標必須是超凡的目標，即需要綜合兩人或人努力、各個成員的全力以赴才能完成。

2、相互的信任：成員間相互信任是指每個成員對其他人的品行、個性和能力都確信不疑，是有效團隊的顯著特征。

3、良好的溝通：群體成員產通過各種申通的渠道交流信息，包括言語和非言語信息。

4、團隊精神：團隊精神是指一種富有合作精神的良好職業境界，一種互相開放心態的互動理念，一種溝通無障礙的生態氛圍，是團隊成員為了團隊的利益和目標而相互協作、共同奮斗的思想意識。（p244）第十二章 組織變革與組織發展

49.組織變革：就是組織根據內外部環境的變化，依據其核心價值觀對其組織結構、組織行為等不斷調整以適應環境變化的一系列策略和體系總和。（p302）

50.盧因的組織變革“力場”模型：三階段變革實施過程：解凍—變革—再凍結。（p305）

51.個體層面的變革阻力：

1、習慣和惰性。

2、經濟地位和利益。

3、對未知的恐懼。

4、選擇性信息加工。

5、心理原因造成的障礙。（p312）

第十三章壓力管理

52.壓力的表現：

1、生理癥狀：新陳代謝紊亂，患上心臟病和中風，更容易感冒。

2、心理癥狀：一旦緊張性刺激被認為對我們有威脅，一系列基本的認知功能便會受到影響。

3、行為癥狀：嗜煙、酗酒、暴飲暴食或沒有食欲，言語速度加快、睡眠失調等。（p331）

53.壓力源：組織外部壓力源，組織內部壓力源，個體壓力源。（p337）

54.個體層面的壓力管理：

1、調整思維方式。

2、調整生活方式。

3、進行放松訓練。（p342）

組織行為學基本模型篇三

1.同質群體與異質群體在何種條件下工作效率較高

答：

1、在下述三種條件下，同質結構的群體可能達到最高的工作效率：

1.工作比較單純，不需要復雜的知識和技能，例如會計小組編制職工工資表的工作；

2.當完成一項工作需要大家密切配合時，同質群體較為有效；

3.如果一個工作群體成員從事連鎖性的工作，如流水線上的操作工人，則同質群體較好。由上述條件可見，一般來說，工作組織中的基層群體應為同質結構。

2、在下述三種條件下異質結構的群體將會達到最高的工作效率。

1.完成復雜的工作，以異質結構為好；

2.當作出決策太快可能產生不利后果時，異質結構為好；

3.凡需要有創造力的工作，異質結構較為有利。

2.團隊和群體之間的概念區別

答：團隊和群體不是一個概念。群體是指在共同目標（相同利益或情感）的基礎上，由兩個或兩個以上的人以某種方式結合在一起的有機集合體，構成群體有兩個要素：1.成員之間的關系必須具備相互依賴性；2.成員具有共同的意識、信仰、價值和各種規范，用于控制相互行為；群體意識是群體存在的關鍵因素。而團隊是指一種為了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式群體，團隊主要因素：1.共同目標；2.互補性技能的人；3.明確的團隊定位；4.清晰的權限劃分；5.具體的共同計劃。

團隊和群體的差異:

團隊和群體經常容易被混為一談，但它們之間有根本性的區別，匯總為六點：

(1)在領導方面。作為群體應該有明確的領導人；團隊可能就不一樣，尤其團隊發展到成熟階段，成員共享決策權。

(2)目標方面。群體的目標必須跟組織保持一致，但團隊中除了這點之外，還可以產生自己的目標。

(3)協作方面。協作性是群體和團隊最根本的差異，群體的協作性可能是中等程度的，有時成員還有些消極，有些對立；但團隊中是一種齊心協力的氣氛。

(4)責任方面。群體的領導者要負很大責任，而團隊中除了領導者要負責之外，每一個團隊的成員也要負責，甚至要一起相互作用，共同負責。

(5)技能方面。群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的，而團隊成員的技能是相互補充的，把不同知識、技能和經驗的人綜合在一起，形成角色互補，從而達到整個團隊的有效組合。

(6)結果方面。群體的績效是每一個個體的績效相加之和，團隊的結果或績效是由大家共同合作完成的產品。

組織行為學基本模型篇四

哈爾濱師范大學管理學院《組織理論與設計》課堂作業 徐光 副教授

題目:加強組織文化的建設

姓名:

專業:

學號:

成績：_______________

一、研究背景

組織文化是一種無形資產，對于組織發展具有凝聚內力，增強外力的重要意義。然而相當多的各類型組織并沒有意識到組織文化對于組織發展的重要意義，往往是貼幾張宣傳標語，喊幾句響亮口號，文化建設流于形式。作者就這個問題做了一些思考，試圖對組織文化建設起到一定的幫助作用。

從某種角度說，企業就是一個組織，組織文化就是企業文化。一般認為，組織文化是指組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，區別于其他組織。其表現的具體特征有：組織鼓勵員工創新、冒險的程度，員工做事方式的風格，組織內部的人際關系導向，團隊精神，員工的進取心和競爭性，組織的穩定性等等。

組織文化之所以成為團隊活力的源泉，成為調動員工積極性的動力，就在于一方面它能把廣大員工的潛力發掘出來，使之服務于該團隊共同的事業；另一方面是 使個人目標和團隊目標得到統一（“為提高豐臺區小學學科教學質量提供優質服務”是我們這個團隊的大目標，“成為本學科教學研究的專家”是每個教研員的奮斗 目標）。在一個團隊里，什么樣的行為受歡迎，什么樣的行為會被禁止，什么樣的行為才能為周圍的人群所接受，組織文化可以發揮規范性作用。強調凝聚力的團 隊，必定重視內部的干部教育、員工教育，全體員工個人的思想感情、命運與團隊的命運緊密的聯系在一起，使他們感到個人的工作、學業、生活等任何事情都離不 開這個集體，從而與團隊同甘苦、共命運。不僅使領導層之間、也使干部與員工之間產生凝聚力、向心力，使員工有一種歸屬感。這種向心力和歸屬感反過來又可以 轉換成強大的力量，促進團隊發展。

另外，組織文化不同于國家文化、民族文化、社會文化等等，它應該具有“實用性”，它是團隊在現實中形成的，是作為現實的需要而逐漸成長起來的，又反過來對現實發揮作用，推動團隊的發展。它應該具有導向、激勵、凝聚和約束作用。

我們舉一個美國的沃爾特·迪斯尼公司組織文化的事例。員工在進入迪斯尼公司之前，必須經過層層的甄選過程。一旦被聘用，員工就要經歷正規化程度較高，集體性、連續性的入門訓練過程。同時，新成員需要了解公司的歷史、公司的經營哲學、公司的服務標準。為了加強員工行為的一致性，公司為員工創造了多種具有迪斯尼文化特征的社交場合。因此，你從每一位迪斯尼員工身上，都可以領略到那種“像是一個盡興游樂的孩子”一樣的激情。正是這種“先進的”又合乎企業實際的文化賦予了迪斯尼公司發展的源動力，并使之生生不息。為什么要創建先進的組織文化

這里我們要強調“先進”兩個字。我們認為，隨著社會主義市場經濟體系的不斷完善，企業改革的不斷深化，我們郵政企業的組織文化，也應該與時俱進，建立一套銳意進取的滿足企業發展要求的先進的企業文化和價值觀體系。

通過先進的價值觀體系和組織文化的建立，我們可以在幾方面發揮文化在企業運作中的功能：一是強化組織成員對企業的認同感；二是組織成員不僅僅注重自身利益，更考慮組織利益；三是增強整個組織的穩定性，文化像一種黏合劑，通過為組織成員提供言行舉止的標準，把整個組織聚合起來；四是文化作為一種意義形成和控制系統，能夠引導和塑造員工的態度和行為。對中國郵政這樣一個特大型的企業，特別需要一種強文化提供共同的價值觀體系，從而保證組織中的每一個人都朝同一個方向努力。這是組織文化最重要也是最有用的一個功能。哈爾濱師范大學管理學院《組織理論與設計》課堂作業 徐光 副教授

二、組織文化的理論分析

（一）組織文化的定義

所謂組織文化，就是組織信奉并付諸于實踐的價值理念。具體地講，它是組織全體成員，在長期的創業和發展過程中，培育形成并共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念和行為規范。組織文化是某一特定群體的文化，因而它也表現出與社會文化不同的特點：一方面，組織的文化理念必然要包含中長期的準則和目標，顧及組織長期的生存和發展；另一方面，組織文化的底蘊又必須要務實，追求實效，它只能在不斷實現短期的利益中以謀得長遠的發展。

（二）組織文化的構成

組織文化是社會文化與組織管理實踐相融合的產物。它是一個三層次的體系，從結構上它可以分為核心層、中間層和外在層，他們分別指組織的精神文化、行為文化和物質文化。

1.組織的精神文化。組織精神是組織文化的高度濃縮，它是組織全體成員共同一致、彼此共鳴的內心態度、意志狀況和思想境界。組織精神是組織文化的核心層，它是組織成員理念的最深層，是在長期的生活、學習和工作中逐漸積淀而成的，具有牢固的基礎，所以是很難改變的。它決定著組織成員的行為，因而也就決定著組織的業績，它是組織文化最重要的部分。

2.組織的行為文化。中間層是組織的行為文化，指的是組織成員在工作、學習、娛樂中產生的活動文化，它包括組織經營、教育宣傳、人際關系活動、文娛體育活動中產生的文化現象。它是組織經營作風、精神面貌、人際關系的動態體現，也是組織精神、組織價值觀的折射。

3.組織的物質文化。組織文化作為社會文化的一個子系統，它是由組織成員創造的成果和各種物質設施等構成的器物文化，是一種以物質形態為研究對象的表層組織文化。組織文化不僅體現在物質載體上，還通過生產和工作環境的改造，生活設施、文化設施等諸多方面來體現組織的物質文化。

3.組織文化對組織發展的作用

（1）凝聚功能。組織文化像一根紐帶，把組織成員和組織的追求緊緊聯系在一起，使每個成員產生歸屬感和榮譽感。組織文化的這種凝聚作用，尤其在組織危難之際和創業開拓之時更顯示出巨大的力量。

（2）導向功能。導向包括價值導向與行為導向。組織價值觀與組織精神，能夠為組織提供具有長遠意義的、更大范圍的正確方向，為組織的發展戰略和政策的制定提供依據。

（3）激勵功能。激勵是一種精神力量和狀態。組織文化所形成的組織內部的文化氛圍和價值導向能夠起到精神激勵的作用，將組織成員的積極性、主動性和創造性調動與激發出來，把人們的潛在智慧誘發出來，使成員的能力得到充分發揮，提高成員的自主管理能力。

（4）約束功能。組織文化對組織成員行為具有無形的約束力，經過潛移默化形成一種群體道德規范和行為準則，實現外部約束和自我約束的統一，為組織提供“免疫”功能。

（5）塑造形象功能。優秀的組織文化向社會大眾展示著組織成功的管理風格、良好的經營狀況和高尚的精神風貌，從而為組織塑造良好的整體形象，樹立信譽，擴大影響，是組織巨大的無形資產。

三、國內組織文化現狀及存在的問題

（一）組織文化現狀

目前，組織的管理者對組織文化的制度層面相對熟悉，而對精神層面和行為層面的關注 哈爾濱師范大學管理學院《組織理論與設計》課堂作業 徐光 副教授

程度相對較低；大多數組織的管理者比較重視組織文化中成員發展與團隊合作、社會責任、創新、制度標準化等方面。

多數組織已經認識到組織文化是增強組織凝聚力的重要原因，組織文化建設與組織的發展有著密切的關系，組織文化建設具有深厚的群眾基礎。但是組織所發布的理念和規范并沒有真正融入到管理體系中去，文化建設停留在表面工作上，未能對組織戰略和運營管理等方面起到足夠的支撐作用。

總體來看，多數組織的組織文化建設尚處于基本形成和醞釀探索階段。

（二）組織文化普遍存在的問題

1.缺乏核心價值觀和組織精神的提煉。使得組織各項管理工作非常零散，缺乏向心力。比如由于缺乏服務意識，會發生問題反復出現卻沒能解決的現象，工作不能令人滿意，2.缺乏規范的行為準則和完善的規章制度。雖然有些組織也制定了一些規章制度并下發到每一位成員手上，但有的得不到落實。成員對組織的一些措施如激勵措施、員工手冊等認識不足。

3.缺乏良好的組織文化環境，比如沒有建立起民主溝通的管理氛圍，管理混亂，政出多頭，屢屢出現越級指揮或管理以及工作指令重復下達等現象，管理層和組織成員之間也缺少必要的溝通。

四、組織文化建設的實施對策

組織文化建設可以分為三個部分

（一）精神文化的提煉與設計

1.組織價值觀體系設計。組織價值觀是指組織及組織成員的價值取向，即對事物的判斷標準。換句話說，是組織在追求成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標。比如某組織將價值觀概括為“開拓創新、超越自我、永不滿足”。它包含著成員以在組織中不斷創新、追求卓越為實現自己人生價值的理想追求，即首先使組織發展壯大，進而也使得個人的人生價值得以實現。組織的管理者應不斷地給組織成員提供一個寬松的創新環境，鼓勵他們敢于創新和勇于創新，并加大對他們的激勵力度。

2.組織精神的提煉。組織精神是指組織所擁有的一種積極向上的意識和信念，它是一種個性化非常強的文化特征。組織精神是現代意識與組織個性相結合的一種群體意識，它往往以組織的歌曲、訓令、規章、徽記等形式形象地表現出來。某組織提出“百納精華，瑞澤四海”作為組織的追求和特征，代表組織在發展中廣泛吸取各家之所長，吸引各方之英杰，造福社會的含義。

（二）行為文化的設計

1.制定成員的行為規范。組織為了保持規范、高效的運轉，有必要為其成員制定出具體的行為規范，以規范組織成員的行為。比如某商場為營業員制定的行為規范包括：至少提前5分鐘上崗，檢查計算機、打印機以及觸摸服務器等，做好營業前的各項準備工作；工作結束后，應清理好現場，不能留有殘留物和污跡，做到設備、場地清潔；遇見熟人，應點頭或微笑示意，不能因此影響手中的工作或怠慢了正在接待的客戶。

2.完善規章制度。完善規章制度有助于提高組織的管理效率。規章制度包括日常管理制度、薪酬制度、考核制度、培訓制度、激勵制度等內容。

（三）物質文化的實施

1.建立組織文化傳播網絡。組織文化傳播網絡是組織文化的最表層表現形式，它有兩個主要作用：一是向外界展示組織形象，向公眾展示組織的整體文化內涵；二是在組織內部進行文化與信息的溝通與交流，凝聚組織精神。從具體內容來看，組織可以有自己的內部簡報 哈爾濱師范大學管理學院《組織理論與設計》課堂作業 徐光 副教授

bbs與局域網，除此之外，組織還可以實施廣告、文化展、畫冊、書籍等諸如此類的文化傳 播媒介。

2.實施視覺形象工程。組織文化的一個功能是外塑形象，實施視覺形象工程主要包括：規范組織各類簡稱及組織標準字；規范組織標志、專用字體、組織造型；設計并規范組織徽章、旗幟、臂章、胸牌、名片等；規范各種辦公用紙、專用筆記本、信封等辦公用品。

綜上所述，組織要想真正發揮組織文化的作用，首先需要認真提煉和設計組織的精神，其次應根據組織的特點設計行為文化，最后應當從傳播網絡和視覺形象方面加以實施，從而使組織文化的建設落到實處。更要注重加強組織文化建設，營造良好的文化氛圍，才有利于推進企業的發展。