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生鮮農產品供應鏈模式創新篇一

解決“小生產、大市場”的矛盾是一項復雜的系統工程。因此，要根本解決農產品產銷問題，必須進行頂層設計和制度創新。在當代中國農產品產銷體系中，它既有市場領域中的以盈利為目的自我運營主體，又有公共領域中的關懷和秩序的期望引導與管控。目前，包括政府職能部門在內的各類農產品產銷主體各自自我存在、自我組織、自我發展，彼此脫節并缺少協同。然而“農產品產銷體系”是一個復雜的共同體，主體之間存在著各種各樣共生關系鏈接?！稗r產品產銷”涉及三個領域或部門，一是公共管理部門，也就是政府組織；二是市場領域，主要是競爭性企業；三是介于兩者之間的“第三部門”，即非政府公共組織，主要包括事業單位、社會團體和社會中介組織等?，F在政府與社會（市場）呈二元結構，農產品產銷體系呈碎片化狀態。進行頂層設計、系統規劃、管理創新是解決農產品產銷問題的根本路徑和方法。特提如下建議：

一、聚合服務主體，建設“農業商務服務”基地

農業具有顯著的“公共性、基礎性、社會性”。這需要全社會理解農業的本質、關注農業發展和關愛農民，把農業作為公益事業來對待。建設農業“商務服務”基地，整合引進各類服務主體，并為一定區域內的農民合作社配備專職“秘書”進行集中辦公，如此，便于對農業生產主體進行全方位、高效的服務。

現代新型農民是現代農業發展的主體，是現代農業建設的主導力量，其發展需要擺脫傳統分散經營農戶的發展困境，而且必須向年輕化、知識化、組織化、規模化、科技化、品牌化、信息化、企業化等特征方向發展。當前，在很大程度上，農民整體素質差、市場化意識不強、開拓創新能力弱，不能適應現代農業發展的需要。因此，對于農業主體，特別是農民合作社的培育與服務是一項最核心、最根本的工作。由于各類農主體散落分布在各鄉各村，造成了農業產業的碎片化狀態——規模小、信息封閉、知識陳舊、經營管理模式落后的現象，同時也造成社會對其服務的不便。“建設農業商務服務基地”，聚合各類服務主體和各類農業主體（農業大戶、合作社等），這將有利于各類服務主體對生產主體開展各種服務，也有利于農業主體之間的溝通、合作，促進其進行組織聯合，迅速提高農業生產的組織化程度，促進小規模的合作社向集約化、規?；a的方向發展。

二、建設農產品產銷體系平行管理平臺

建設產銷體系平行管理平臺，實現各類主體之間的信息共享和行動的協同，最終形成系統化、組織化、生態化的產銷體系整體效應。目前，各部門、各地區的政策與各類市場流通主體的關聯性、協調性、銜接性不強，各類主體都是在艱難地自我運作，整個體系效率低，成本高。平行管理是通過對產業體系整體的規劃和管理去間接影響個體，又通過對個體的直接管理去影響“整體規劃”，是對“整體”和“個體”的管理結合起來的動態的、過程化的管理方式。通過平行管理的信息化平臺可以構建起組織化、生態化的“農產品”產銷體系。具體說，首先規劃建立理想化的“產銷體系”平臺（模型），其次通過現實主體與理想系統的交互協同最終實現組織化、生態化的農產品“產銷體系”的整體涌現。

三、平臺功能與運營基本設想：

將政府各相關職能部門、屬地政府以及各農業生產主體、流通環節主體共同整合到一個平臺，通過平臺形成機制和組織整合作用，具體而言要形成誠信機制、利益分配機制、整合社會資源的機制、政府調節機制和社會評價機制。讓各類主體自己注冊加入——合作社、包裝、倉儲、加工、物流、零售店（終端店）；所有環節的主體，明碼標價，有采購主體進行自由選擇供應主體和流通環節服務主體。通過信息化平臺，有利于形成“組織化和生態化”農產品產銷體系。具體而言平臺運營分以下三個階段

第一階段：產銷體系的整合形成階段：

1、農委負責整合農業產業主體

動員農業大戶、農民專業合作社上網注冊，實現信息宣傳并接受社會的監督評價；

2、商委負責整合構建流通體系

支持物流企業開展“對接”平價商店建設。引導社會資金新建一批產地預冷、銷地冷藏、保鮮運輸和保鮮加工等冷鏈物流基礎設施，推動傳統冷庫向冷鏈物流快速配送處理中心轉型。培育冷鏈物流示范園區和冷鏈物流快速配送處理中心以及冷鏈物流企業。實現大部分成規模的學校和企業確立穩定直供關系。

3、屬地政府負責政策性終端 體系（平價商店）

屬地政府——終端布局規劃：打造滿足城鄉居民農產品消費需求的“一刻鐘”生活圈。實施平價商店建設優先保障經營場所，改革現有政府投資菜市場的出租攤位的經營模式（統一進貨、大量招聘4050人員，劃區域分組經營，實施競爭+綜合考核的管理模式），形成覆蓋全市社區的平價蔬菜供應網絡。第二階段：整個體系的啟動運營階段

制定科學的流程規則和科學的調控機制；爭取系統性的同時啟動。第三階段：正常調控運營——

根據市場的波動，適當進行價格調控；形成社會監督評價機制——社會滿意度（便捷、價格、食品安全）

四、實施建議

1、落實一個區或縣進行試點

2、探索建立非政府主導模式，及市場化、社會化的運作，征召一個愿意擔當的公司或事業單位、社會組織負責基地和平臺的“總體”運營。

3、構建“總體性”運營機制： 目標系統——理想指標的設定

動力系統——各級政府、各職能部門主體責任的落實

支撐系統——構建較完善的產銷體系，扶持、培育各類主體。運行系統——平臺的開發運行 制約系統——各項指標的核算與評價

五、結束語：

以穩物價為目的進行農產品產銷對接的體系規劃是一項復雜的系統工程，需要進行大量的調研論證。此次提交的只是一個概念性的設想，但是還希望政府組織一些力量進行一下調研論證?；诂F有的體制如何動員、整合各類社會主體及資源解決“復雜問題”本身就是一個非常值得探索的事。

北京國和通咨詢公司

2012年6月20日星期三

李延亮

生鮮農產品供應鏈模式創新篇二

永輝生鮮模式

永輝生鮮模式

“我眼中的創新不一定是像蘋果那樣的顛覆性創新。只要每天都有改進，這樣持續不斷的改進，就是創新。”張軒松表示。

/// 與其他超市不同的是，它結合了傳統農貿市場與現代超市的特點，既有農貿市場的價格優勢以及新鮮、品類齊全的生鮮產品，又帶來了現代超市舒適的購物環境和一站式購物體驗。///

2001年農改超的成功，是永輝最具決定意義的創新之舉。當時福建超市零售業群雄逐鹿，沃爾瑪、麥德龍、好又多等零售巨頭紛紛來到福州，剛剛起步的永輝超市處境艱難。然而，永輝超市董事長張軒松發現，這些巨頭雖然優勢明顯，但是在生鮮經營上卻普遍力不從心。

于是張軒松調整商品結構，創造性地將農產品引入現代超市，并以生鮮為主營業務，將單店生鮮經營面積調整到40%到50%，以差異化在同一個商圈中同巨頭們進行錯位競爭。

永輝生鮮模式的精髓是源頭采購和自主經營。傳統上，超市生鮮的渠道路線是：產地——采購商——批發商——超市采購員，永輝的源頭采購省略了中間兩個環節，由超市采購員直接到產地采購，不僅降低了采購成本，而且可以控制貨源。無縫式的對接也實現了農戶和超市的雙贏，從而保證了價格優勢。

另外，永輝采取自建和投資等方式，建立起自營和合作的農業基地，并且建立起遠程采購體系，從而深入到商品流通的整個鏈條。上游的這種規?；a，保證了商品的優質低價，且產銷機制靈活，同時農企和農戶也能降低生產風險和資金壓力。另外，還可以把全國各地的名優特農產品引進超市，滿足了消費者的多樣性需求。

在中游，永輝建立起倉儲及冷鏈物流中心，有效降低了流通成本，并且提高了農產品新鮮度。下游則向食品加工延伸，建立食品加工中心，降成本的同時有效保證了食品安全。

永輝的生鮮模式，從根本上提高了產品的價格競爭力和超市的吸引力，不僅保證了自身的高復制性，而且極富競爭力，使競爭對手難以輕易復制。

不過，永輝的上中下游產業鏈也并不完美，張軒松坦言，中游的物流體系是公司發展的最大短板。永輝的目標是全國性超市，并且以統采和直采作為最大特色，物流在整個商品流通鏈條中扮演著越來越重的角色。因此在全國范圍內建立起大型物流中心，以及物流信息體系是很急迫的問題。張軒松表示，未來三年，在物流信息方面永輝計劃引進全面信息體系和精算師體系，并且開始著手在全國范圍內建立大型物流基地。

此外，永輝的生鮮特色也帶來了一個人員臃腫的問題，為了降低損耗，提高產品上架率和存貨周轉率，永輝有50%的員工在生鮮部門，使得人工成本不斷攀升。

永輝超市在配送中心和采購模式上自成一體。截至2011年中期，公司共有采購人員1600人，其中生鮮采購人員700人。而采購的文化與同行最大的區別就在于強大的“買手”文化，這不同于“坐商”（僅僅在辦公室打打電話與上游供應商談判實現返點和進場費），而是需要真正去研究商品屬性、價格和消費者的適配性，向商品源頭直接采購，以實現高毛利。

生鮮農產品供應鏈模式創新篇三

我覺得一個成功的商業模式首先具備三個條件：

第一個條件，一個成功的商業模式必須要滿足你的客戶需求，基本的需求。我們所有的商業模式要滿足客戶的需求，要知道客戶想要什么，要提供他所需要的服務、產品，第一個需求必須滿足。

第二個條件，物超所值。就是你要不斷地豐富你的產品、豐富你的服務，要超越顧客的期望。不知道大家有沒有到菜場買菜的經驗，到菜場買菜，旁邊有一個菜場，有一個賣魚的阿姨，買她的魚會送點小蔥給你，很多顧客因為個蔥到她的店鋪去。我們很多人心里面都有占便宜的心態，我所有的客戶也有這個心態，我提供商業模式要超越他的期望值，這樣采用不斷地產生你新的顧客。

第三個條件，我覺得最重要的特點是必須掙錢。一個好的成功的商業模式如果不掙錢就是耍流氓。任何一個商業模式都要掙錢，比如說這個模式在近期或者一年、兩年內打市場，現階段不掙錢，以后要要掙錢，我覺得這都是夢話?，F階段不能掙錢，再過兩年想掙錢，很難?，F在的社會發展越來越快，現在的模式跟三年以后，已經淘汰了，新的模式又起來了，你怎么知道三年以后你的模式可以掙錢呢？這很困難。

我不知道在座有多少做過商業零售業，零售業從前年下半年到去年就進入了一個非常困難的時期，這是去年整個做商業百強的年報，年報上面大部分的商業企業都屬于虧損狀態，而且虧損是越來越大?，F在半年報陸續出來，從半年報來看能夠減虧的或者有好轉的企業不是很多，也有部分有好轉，但大部分的企業困難是比較大的，現在確實整個從我們人力成本，從我們的費用，從我們門店的盈利水平，從競爭來講，整個商業處在了一個寒冬的位置，確實商業不景氣，有這樣的問題。

我們“生鮮傳奇”去年6月份開的第一家店，到今年已經八家電。生鮮傳奇干什么的？我們生鮮傳奇不是超市，跟原來傳統的超市有非常明顯的區別。生鮮傳奇是以生鮮經營為主的生鮮專營社區店。我們這個店主要以生鮮為主，圍繞廚房展開，所有跟廚房相關的東西在我店里面都可以買到。所以我們把生鮮傳奇作為“生鮮四品”。生鮮一般作為三品、五品，我們重新對生鮮的品類做了重新的定義，生鮮四品：生品、制品、熟品、伴品。這是企業內部對我們經營的品類做了劃分。這是我們門店的大概狀況，生鮮傳奇店面不大，整個店面面積在300平米左右?，F在我們一個門店的日均銷售在三萬到四萬，好的門店達到五萬元一天，整個門店的毛利率在16%到18%，這是我們第一階段的毛利率水平，我們給門店定的任務指標到年底要超過20%，就是門店的盈利水平，毛利率超過20%。日均來客是1200人到1500人左右，每天有這么多人來。

我們這樣一個店，剛才說了我們家的商業模式，特點，第三個特點是一定要掙錢，不掙錢的商業模式是耍流氓，我們這樣的小店能掙錢嗎？我們這樣的店基本上從開業第二個月就能夠盈利。為什么第二個月才盈利？第一個月，一個新店在周邊要開展活動，做一些促銷、做一些活動，所以第一個月我們基本上能夠打平。到第二個月就能夠盈利。所以生鮮傳奇在去年6月份開業的時候就引起了整個超市行業的轟動，我們生鮮傳奇這個門店也是全國去參觀最多的一個門店，很多同行去參觀、學習。

我們在全國各地類似于生鮮傳奇的，大家可以上網查一下，或者跟這個業態很像、店面很像的門店大概有兩到三百家，很多同行帶著攝像機到我們店面拍一遍，回去立馬開了一個店。但據我們知道，到我們這實習的，我們是一個開放的企業，任何人來到我們店面拍照等等都沒有問題，如果跟我們總部打好招呼，帶團隊駐店都可以。據我們所知，能夠開盈利的或者保本的店很少，基本上沒有，就是說學了很多的內容，回去以后開的店依然不掙錢?；蛘吆芏嗥髽I很納悶，我的店面跟你一樣的，商品跟你一樣的，為什么我們不掙錢？你說你能夠掙錢，你怎么掙的？下面跟大家講一下我們是怎么掙錢的？ 我們叫做商業主張，我們對于我們生鮮傳奇要干什么，非常清楚。第一是定位，我們把生鮮傳奇，商業主張：第一個從顧客體驗來講，我們是一家離消費者更近的企業?，F在大家知道以前我們購物是享受，大家喜歡到超市，到家樂福、沃爾馬、大潤發這樣的大賣場購物，大賣場購物面積大，購物時間要半小時到一小時以上，現在人的生活節奏越來越快，購物是想著便捷、快速，所以我們的門店是離消費者更近，我們把我們門店開在社區的門口，開在消費者回家必走的路上，你的家門口下樓就有一個店，出門走三分鐘就有一個店，離消費者更近，是一個非常好的商業模式。第二個我們提供更少、更加有效的商品。我們要提供所有跟廚房相關的商品，蔬菜、水果、肉、魚，等等，提供這么多商品。如何能夠滿足消費者的需求？那就要深入的了解商品。所以我們提供更少或者更有效的商品，我們對品項做了深入的研究。第三是更加注重品質和價格。現在食品安全越來越受重視，我們企業，以我們的能力，盡量、盡可能的去保證食品安全，我們進的豬肉、我們進的菜一定是保證新鮮、一定是保證無安全事故。還有價格，生鮮傳奇的口號一定是最低價，我們要求我們生鮮傳奇賣的所有商品在周邊的大賣場一定低于周邊大賣場的價格，一定保證我們的價格最低。

2.管理理論。前面講了門店的顧客體驗，第二塊是管理。我們傳奇門店，怎么管理店長、怎么管理店員，如果一個店的店長和店員管不好，再好的模式也沒有用，我們把管理簡單到愚蠢的地步，后面我會具體解釋，我們把我們的管理都簡單化、標準化，門店執行起來就會非常的容易。我們有定位、定數、定品、定架、定價的五定原則。3.發展戰略。一個好的業態要想快速的發展必須是可復制，可復制、可盈利是保持快速發展的引擎，我們有業態的紅利，有巨大的發展空間。

第一塊我們講顧客體驗。從選址來講，我們叫做離顧客更近，一般我們選址會考慮周邊的小區。生鮮傳奇周邊一個小區的居住人口戶數一般最少兩千戶，我們要求周邊一公里范圍內達到四千到五千戶的居民。因為生鮮傳奇日均來客在1200到1500左右，一般顧客一個禮拜來兩到三次，所以周邊的居住人群少于兩千人就不行。所以我們生鮮傳奇在周邊成熟小區要達到四千到五千戶，這是選址要求。第二要在小區門口或者小區里面離消費者更近。我們說顧客現在購物要求快速、便捷，要求能夠非常近的買到自己想要的商品，我們要離居民更近。第三是經營面積，我們整個賣場面積在240平方左右，我們還重新設計，能夠設計更小的門店，能夠更好的滿足消費者的需求。因為大家知道房租的成本現在也在逐步的增加，你的面積越小，成本越低。我們要求臨街的跨度8米左右，店面跨度要大，不能太窄，一個店面的寬度，視覺效果更好，讓顧客更容易看到。如果店面很偏，顧客不容易看到，就很困難。商品主張

商品主張，剛剛講我們生鮮傳奇的選品原則以廚房為主，我們賣的商品以廚房為原點，與廚房相關的商品都有，跟廚房無關的商品我們都沒有。大家對超市的印象，超市里面有賣生鮮，有賣飲料，有賣洗滌用品，有賣小家電，等等。但是生鮮傳奇里面買不到牙膏，也買不到洗衣粉，我們只做生鮮。所以我們與廚房相關。

剛剛講我們生鮮有四品“生品、制品、熟品、伴品”，這是我們對生鮮商品的重新定義。生鮮的生品就是生鮮的原料，未加工的原料，比如說我們的蔬菜、比如說我們的肉，沒有經過任何加工的原料叫做生鮮生品。生鮮制品指經過粗加工以后的，比如說我們的半成品，比如說我們的加工品。生鮮的熟品，我們說只要能夠進口直接食用的就叫做生鮮熟品，比如說我們的熟食、水果、休閑食品，包括飲料，我們認為只要能夠直接入口的商品都叫做生鮮熟品。生鮮伴品，就是為生鮮加工、為食品加工所需要的一些輔料，比如說我們的醬油醋、鍋碗瓢盆等等這些。生鮮傳奇的選品原則圍繞這“四品”展開。第二個是定數管理。我們在這兩千個單品里面如果引進新品，就要淘汰老品，保證我們的品種數，叫做進一退一。

第三是品類管理，場景化選品。我們生鮮傳奇的選品非常謹慎，所有的商品都要有選品委員會進行評審，有一些品種要進行品嘗，然后才能選到生鮮傳奇里面。

第四是加大寬度和減少深度。我們的選品，我們所有的品種要非常寬，能夠滿足你廚房所有的需求，但深度很淺，我們不做過度的深度，做超市的知道寬度、深度的概念。另外我們選品里面有兩個單品：句號商品、關鍵商品，這是我們具體選品的策略，不展開詳細講了，這是一些超市的行規。價格主張

下面是我們的價格主張。前面說了，在關注品質的基礎上面要求性價比最高，我們要做價格殺手。在我們賣場有一個大的pop，只要我們的價格比周邊競爭對手高，顧客拍一張照片給我們看一下，立刻獎勵50元。只要我的價格比周邊市場高，就獎勵50元。怎么做到價格殺手？我們價格如何做到最低？大家知道生鮮商品在整個超市行業都是薄利的行業，利潤比較低。如何做到價格比別人低，你又能夠掙錢？我們整個從采購上面做了一些變化。

在生鮮傳奇我們所有的產品都是現款直采，大家知道以前的超市盈利模式是什么，找供應商，找渠道代理商收取進場費、條碼費、通道費，大部分的盈利是靠后臺返利實現的。我們把所有的商品砍掉中間商做現款直采，現款直采所有的包袱在我們身上，我們不退換貨，我們現場交易的，這個貨不好，進壞了，自己扛著。賣不掉，過期了，自己扛著，我們保證我們的商品在市場上面的售價能夠最低。

二是源頭采購。常規商品到廠家直采，生鮮商品到基地直采。通過源頭采購實現。

三是買斷大賣場。什么是買斷大賣場？你們到大賣場可以看到，大賣場生意不景氣，做活動的時候商品價格非常低。哪個大賣場做活動，就去直接買回來，它做完活動我就開始賣了，賣的很便宜。通過這幾種采購模式，把我們成本降下來。

低價不等于低檔，我們把高品質的商品賣的很便宜，一定要保證品質。生鮮傳奇的定位是中高端，我們的客戶是面向工薪階級的家庭。所以它的品質非常重要。

時間管理，價隨質變，生鮮商品最不好管理的是質量，品質隨著時間的變化逐漸的變差。只有把商品在最好的時候賣掉。如何通過不同時間段的管控使商品快速消化，同樣一個商品，比如說這個奶，生產日期是不一樣的，一般賣場是一個價格出售，我可以兩個價格，旁邊貼一個打折碼，日期不好的打九折、八折。所以通過這種方式能夠使商品快速的進行消化。環境主張

第三塊是環境主張。我們傳奇講究四個：品位、專業、科技、品質。我們面向中高端消費者，對品質感比較講究的，我們在整個賣場的裝飾環境是田園風格，體現品位，包括賣場的吊旗，燈光電視、凸顯科技感。還有每日清潔，來提升品質。門店簡單原則，現場管理，我們的管理口訣，我們門店的看板，通過看板很容易讓顧客了解。我們在現場有價錢管理，上面都有貨架號，門店上貨的時候知道商品上在什么位置。包括現場的5s管理，包括總部的定價管理，貨位管理。

后臺支持，生鮮傳奇第一家門店的時候，推行標準份，用籠車運輸，從倉庫到門店在籠車上面運行，減少搬運。門店通過自動化補貨方式，系統能夠自動補貨。我們通過稱重收銀一體化。

第三塊是綜合成本，通過人力成本的控制，一人多職，相互協作，忙閑搭配，合理分工。多用小時工。把門店的用工能夠降下來。大家知道現在我們的人力成本占消費是比較大的。我們通過績效考核來提升積極性。

從設施設備上面，我們也做了很多的改良，大家知道這是賣魚的魚缸，大賣場基本上用魚缸陳列魚。我們這樣的陳列，成本只要三四百，可以搞定，這一塊可以減少很大的成本。下面講一下，這是我們生鮮傳奇成功的關鍵點：

1.明晰的企業定位。目標客群，滿足本區域的顧客需求。選品策略，確定基本款，適度拔高。企畫方案。

2.強大的后臺支持。專職營運，對門店進行指導、改進、監督、處罰。二是物流體系。三是信息系統，我們叫做門店輕量化，門店通過自動化的形式來體現。

3.高度的標準化。標準化非常重要，一個在設備上面現場5s管理，絕不浪費，夠用就好。二是門店管理，標桿門店建設，選擇一家比較好的門店作為標桿門店，這個門店作為我們整個體系的黃浦軍校。整個培訓體系完善。三是執行力，令行禁止、整齊劃一。生鮮傳奇高度標準化，門店的店長，就是要令行禁止，總部要求什么就做什么。4.變態的成本管控。我們只要想盈利，就要從成本上面做管控，怎么樣做成本控制是非常重要的，我們講綜合成本控制最低，從資產上面，我們所有的貨架、道具都是有數據的，一個門店多少節貨架等等，每個門店是固定的。傻瓜管理，上手快。還有控制出血點，強化盈利點。成本控制還有一塊是商品，生鮮商品在它最有價值的時候出售是最盈利的。

生鮮農產品供應鏈模式創新篇四

農產品產銷合作協議

甲方： 乙方：

為明確甲乙雙方責任和義務，保護雙方合法權益，提高雙方經濟效益，在雙方平等自愿的基礎上，同意聯結為合作共贏的利益關系。依據《中華人民共和國合同法》的有關規定，本著公平、誠信、共贏的原則，就有關農產品的種植，產品購銷及深加工等合作事項達成本協議。

一、農產品種植區域、面積、產量、合作期限

1、乙方在酒泉市肅州區 種植 等蔬菜，種植基地規模為 畝，年產蔬菜 萬噸。

2、乙方可根據市場行情自行制定農產品種植計劃，也可根據甲方提供的種植信息制定種植計劃。

3、農產品產量以乙方收獲時的實際產量為準。

4、合作期限：

二、技術、信息服務

1、甲方無償向乙方提供生產過程中的技術咨詢服務、市場信息服務和農產品檢驗檢測服務。

2、甲方技術服務人員應定期深入到乙方生產基地進行技術指導，每周不少于一次。

3、甲方無償通過網絡或電話向乙方提供每日農產品價格和交易信息。

4、在甲乙雙方合作期間，甲方可以根據乙方需要代購生產所需的種子（種苗）、專用農藥和生產設備，并協調生產，提供適宜的技術支持。

5、甲方應免費為乙方農產品提供推介服務。

三、質量保證

1、乙方應規范操作，嚴格按照國家標準使用農藥和化肥，保證質量符合國家無公害農產品質量標準。

2、甲方無償向乙方提供農產品質量檢驗檢測服務。

四、資金服務

1、在甲乙雙方合作期間，甲方可以根據乙方需要，由乙方擔保，向與乙方合作的農戶提供無息借款，用于與乙方合作農戶購買生產所需的種子（種苗）、專用農藥、化肥和生產設備。

2、甲方提供的無息借款，乙方必須保證并監督農戶專款專用，不得挪作他用。

3、甲方有權對無息借款的使用進行監督審核，如發現借款的使用違反本協議約定用途，甲方有權提前收回借款。

五、農產品的購銷

1、乙方保證及時、準確地向甲方提供所種植農產品的種植面積、區域分布、上市時間、總產量預測等信息資料，以便甲方制訂收購、運輸、儲藏和營銷工作計劃。

2、甲方可在其經營場所內設立交易專區，用于乙方農產品的銷售。

3、同等條件下，甲方應優先收購和銷售乙方所生產的農產品，購銷量不得小于乙方產量的80%。乙方也可自行選擇銷售渠道銷售所產農產品。

4、經甲方檢驗檢測，乙方生產的農產品質量不符合國家無公害農產品質量標準，甲方有權拒絕收購和銷售。

5、由于市場原因，導致乙方農產品滯銷時，甲方應優先為乙方提供冷藏保鮮服務并適當收取冷藏保鮮成本費用。

6、甲方不得無故拒絕購銷乙方所生產的農產品。

六、農產品的包裝、運輸

1、乙方應根據甲方要求進行農產品的包裝，包裝物可由甲方負責提供，包裝材料和人工費用由乙方承擔或另行約定。

2、農產品的運輸方式根據農產品種類、數量、運輸要求以及費用承擔由雙方在交易時另行約定。

七、結算方式

1、甲方應在每次交易完成的當天，根據雙方核定的費用總計，以電匯、轉賬或現金方式支付給乙方。

2、甲方不得無故拖欠乙方農產品購銷款項。

八、其他

1、協議履行期內，如發生自然災害或其他不可抗力的原因，致使一方不能履行或不能完全履行，應于不可抗力發生之日起2日內向對方通報理由，經有關主管部門證實后，不負違約責任，并允許變更或解除協議。

2、本協議如有未盡事宜，須經雙方協商，作出補充規定，補充規定與本協議具有同等效力。

3、本協議一式貳份，甲乙雙方各執一份。

甲方（蓋章）： 法定代表人： 委托代理人：

乙方（蓋章）： 法定代表人： 委托代理人：

簽訂日期： 年 月

日

生鮮農產品供應鏈模式創新篇五

[摘 要]近年來,隨著農業產業結構的調整和農業技術的進步,我國生鮮農產品供給量穩步增長,產品結構不斷優化,基本能夠滿足社會需求。但是由于流通過程的落后,我國每年有30%的果品和40%~50%的蔬菜在到達消費者之前白白損耗,果蔬損耗量達上億噸。這種低效率的生鮮物流已成為我國生鮮產品產業化、規?；钠款i。因此,運用現代物流理念和技術,構建反應靈敏、反饋及時、符合市場需求的生鮮農產品供應鏈模式已經成為必然。本文基于生鮮農產品供應鏈的視角,結合我國生鮮農產品物流現狀,探索不同核心組織主導下的生鮮農產品供應鏈物流運作模式。

[關鍵詞] 供應鏈 生鮮農產品 產銷模式

2008年3月國家商務部《關于加快我國流通領域現代物流發展的指導意見》(商改發[2008] 53號)提出:加強我國生鮮農產品物流體系建設,保障生鮮食品消費安全。近年來,隨著農業產業結構的調整和農業技術的進步,我國生鮮農產品供給量穩步增長,產品結構不斷優化,基本能夠滿足社會需求。但是由于流通過程的落后,我國每年有30%的果品和40%~50%的蔬菜在到達消費者之前白白損耗,果蔬損耗量達上億噸。這種低效率的生鮮物流已成為我國生鮮產品產業化、規?；钠款i。因此,運用現代物流理念和技術,構建反應靈敏、反饋及時、符合市場需求的生鮮農產品供應鏈模式已經成為必然。目前,國內對生鮮農產品供應鏈的研究已有一些探索性的成果,但這些研究成果大多限于生鮮農產品的單一供應模式,并加以絕對化。我們國家是農業大國,自然資源、稟賦、經濟發展水平、基礎設施等差異很大,不可能整齊劃一地采用統一模式。為此,本文基于生鮮農產品供應鏈的視角,結合我國生鮮農產品物流現狀,探索不同核心組織主導下的生鮮農產品供應鏈物流運作模式。

一、超市主導型生鮮農產品供應鏈模式

超市是20世紀30年代從美國發展起來的新興零售業態,20世紀90年代初期引入中國。經過10多年的發展,目前生鮮已成為超市經營的命脈,是“集客力”的重要來源。根據筆者對信陽市百佳、和美等超市的實地訪談了解到,生鮮經營區往往是超市銷售最為火爆和最具人氣的區域,其收入一般能夠占到營業額的10%~30%。由超市主導的生鮮農產品供應鏈不僅對改善購物環境,而且在提高食品安全性、保證商品質量和進行深加工,以更好地滿足消費者的需要等方面有著重大作用。

目前,以超市為主導的生鮮農產品供應鏈有以下四種模式:

1.農戶—產地批發商—銷地批發商—超市—消費者。

2.農戶—產地批發商—銷地批發商—配送公司—超市—消費者。

3.經營基地專業公司—超市—消費者。

4.農戶—農民協會成立的公司—超市—消費者。

前兩種供應鏈中間環節過多且與農貿市場作為零售終端沒有實質的差別。第三種供應鏈反映的是經營基地的專業公司向超市供應生鮮農產品的情況,但這種方式所供應的農產品占生鮮農產品總量的比例很低。第四種方式,即由農民協會向超市供應的生鮮農產品量更少。第三種和第四種模式與超市的經營業態非常匹配,但現實中運用較少。經過繁多的中轉環節后,不僅抬高了生鮮農產品價格,也使生鮮農產品的新鮮度大打折扣,不能滿足消費者對商品價格、品質的要求。而且每經過一個環節都會增加相應的成本。一般說來,物流環節越多,損耗就越高,浪費也越大,物流成本越高。由于生鮮產品具有時間性強、保鮮保質困難等特點,物流成本比一般農產品更高。2003年國家商務部正式將“農改超”列入“食品放心工程”,但在實際運行過程中,盡管超市對生鮮農產品經營非常重視,卻大多無利可圖。國外好的超市生鮮農產品經營的毛利在20%左右,而國內僅為0%~10%。究其原因主要是物流成本太高所致。因此,經營生鮮農產品的超市要突破這樣的局限,應該采用第三種和第四種與超市經營業態相匹配的供應鏈模式,以產銷直通的方式減少物流環節,再通過加強管理降低成本,以提高超市生鮮的銷售額及利潤。就目前我國生鮮產品銷售現實來看,應該以“農戶—農民協會成立的公司—超市—消費者”模式為主。因為第三種供應鏈模式必須在超市發展到一定規模后才能完成,如果只有一兩家店,是不可能形成大規模采購模式的。

二、龍頭企業主導型生鮮農產品供應鏈模式

龍頭企業內聯千家萬戶,外接國內外市場,在經營中發揮著連接市場與農戶的橋梁紐帶作用。它既是加工銷售中心,又是市場信息捕捉篩選中心,還是科技推廣服務中心。近年來,隨著農業企業的蓬勃發展,龍頭企業紛紛轉型,開始注重營銷理念的吸收并積極實踐,已逐步形成以顧客為中心的營銷型理念。龍頭企業主導型生鮮農產品供應鏈是以市場需求為驅動,以企業為核心的供應鏈,一頭連著農戶一頭連著市場,能夠將市場信息迅速地從市場傳到農戶以讓農戶的生產找到市場的方向,將農產品及時地從農戶送到市場以滿足顧客的需求。龍頭企業主導型供應鏈的核心環節是龍頭企業(農產品加工企業、流通企業)。在該模式下,龍頭企業具有較強的市場力量,以企業為中心能夠保證生產活動的穩定性,在資金、技術和生產資料等方面由公司為農戶提供支持。另一方面,企業在加工原料的供應上獲得了保證。

目前,我國一些大型的農副產品加工企業已經開始著手建立自己的供應鏈體系。比如:肉類產品有漯河雙匯集團、信陽華英集團等企業, 果蔬類產品有上海農工商超市連鎖集團,奶類產品有伊利集團、蒙牛集團等等,它們均是集農產品生產、商貿、科技、加工、流通于一體的多角化企業集團,是典型的龍頭企業主導型生鮮農產品供應鏈模式。實踐證明,龍頭企業主導型生鮮農產品供應鏈模式,具有開拓國際與國內市場的能力和優勢,是推行生鮮農產品包裝標準化、流通加工精益化、保鮮保管科學化、分揀配貨自動化、配送快捷化的主要載體。

在供應鏈中,龍頭企業與批發商或零售行業可以在戰略上通過各種方式建立起長期而穩定的合作關系和一體化經營。企業與農戶的后向一體化的建立,有三種模式可以借鑒:一是“公司+基地+農業工人”,龍頭企業從農民手里成片租賃土地建立基地,租期一般為10年~20年,企業對基地的生產實行一體化管理;二是“公司+基地+農戶”,農戶自主經營,公司以契約形式對其生產過程進行嚴格的管理指導和監督,按合同收購產品;三是“公司+協會+基地+農戶”。龍頭企業與行業簽訂生產收購合同,行業協會按龍頭企業要求組織農戶生產,代表農戶與公司打交道。這種模式做到了農戶省心,企業省力,更主要的是保證產品的銷售。行業協會主要扮演的是“協調人”角色,能夠對整個相關產品生產銷售形成的供應鏈實行宏觀調控和管理,發揮著收集、分析、傳播市場信息、組織參加貿易展銷及交流和開拓新興市場的作用,還可以通過創建業內統一的產品和服務品牌,提升本行業農產品的市場價值。但行業協會并不直接參與市場經濟活動,公司卻是直接體現市場冷暖的組織。

根據我國實際,筆者認為,“農戶—協會—公司—零售商—消費者”供應鏈模式,應該是目前龍頭企業主導型生鮮農產品供應鏈的主要物流模式。以“農戶—協會—公

司—零售商—消費者”的模式運作,能夠在協會的統一規劃下,公司向農戶發放訂單,實現“四統一”:統一標準、統一包裝、統一品牌、統一調運,使農產品生產、加工、銷售等環節有機結合、相互促進、井然有序,推動農業走上以質量和效益為中心的軌道,向專業化、市場化和現代化轉變。在該模式下,龍頭企業的素質成為供應鏈成功的關鍵。在供應鏈整合中,供應鏈管理的主要任務交給了龍頭企業,有可能使龍頭企業的管理成本提高,風險增加。如果不能有效地進行科學管理,很容易造成規模不經濟。

三、農民合作組織主導型生鮮農產品供應鏈模式

農民專業合作組織是市場經濟發展的產物,是在市場競爭中處于不利地位的廣大小規模農戶在堅持家庭承包經營、保持各自財產所有權不變的前提下,按照自愿原則建立起來的經濟互助組織。發展較為成熟、規模較大的合作組織能夠承擔起農產品產銷一體化管理的責任,實現上連農戶下接農產品連鎖店、超市等零售行業,形成簡單完整的農產品供應鏈。

這種供應鏈模式有如下:可以提高農業生產的組織化水平,培育農戶鮮活農產品生產的標準化、規范化動機,促進鮮活農產品標準化、規范化、信息化建設的進程;可以跳過中間的過程,直接進入賓館、機關、學校、工廠和超市,以最快的速度、最短的時間、最小的損失把產品運送到消費終端;農業合作組織可以在向農戶訂制產品時,制定一系列的安全、營養、衛生標準,以契約的方式規定下來,進行有序采購。比如養豬業,面對去年“養豬不如販豬,販豬不如殺豬,殺豬不如賣肉”的局面,壯大的農民專業合作社進行統一選種、統一包裝、統一銷售,可以增加散戶的市場競爭力;而面對豬肉養殖的數量變化導致的價格周期性波動,壯大的農民專業合作社更是可以發揮承擔調節作用。入社農戶通過在農產品銷售、技術、信息服務及農產品加工等某個環節上展開合作經營,降低各自分散經營的成本,實現規模經濟,提高市場議價能力,增強市場風險的能力,最終達到增加經營收入的目標。

新型的農民專業合作組織最近幾年在我國得到了極大的重視和發展,是我國分散的農戶走向市場的有效模式。目前,全國新型農業合作組織有15萬多個,加入的農戶成員達2363萬戶,占全國農戶總數的9.8%;帶動非成員農戶3245萬戶,占農戶總數的13.5%;兩類農戶合計占農戶總數的23.3%,新型農業合作組織帶動成員增收幅度比一般農戶普遍高出20%~30%。農民專業合作組織的發展壯大保證了農產品生產的規模性,為農產品產供銷模式的變革——農產品供應鏈建立,在規模上、組織上提供了必要的條件,而農民合作組織主導型生鮮農產品供應鏈產供銷模式,為農產品的標準化生產提供了組織保證及利益牽制,從而保障了農產品的質量,為農產品品牌的建設奠定了扎實的基礎。

四、第三方物流主導型生鮮農產品供應鏈模式

第三方物流主導型生鮮農產品供應鏈主要是農戶、農產品基地、供銷社等把自己需要完成的配送業務依托專業的第三方物流公司來完成的物流運作模式。這種模式可以簡單概括為“生產商—第三方物流提供商—批發商—零售商—消費者”。第三方物流企業通過與農戶、農產品基地、供銷社等簽訂契約,規定雙方在生產、銷售、服務及利益分配和風險分攤等方面的權利和義務,建立利益共享、風險共擔的合作關系。通過建立農產品物流中心完成供應鏈系統整合,把農民生產的分散的農產品集中到物流中心,然后由物流中心再統一配送到各農產品加工企業。

相對于其他的配送模式,使用第三方物流配送,生鮮農產品的配送渠道、環節較少。第三方物流企業以一個整體的生鮮農產品生產、銷售企業形象出現在市場上,能夠利用物流企業先進的信息網獲得生鮮農產品需求信息,統籌指導農戶的生產和銷售。同時還能夠把先進的科技帶到農業領域,對農產品的數量、質量、品種進行管理,提高農產品的新鮮度與質量。此外,物流企業作為流通主體,一般可以同時為多個上游環節及下游環節提供物流服務。利用先進的電子信息技術輔助農產品交易,配備完善的物流體系和信息平臺,使得物流中心成為連接生產、加工、零售的核心環節。為生鮮農產品加工提供延伸服務,提高生鮮農產品的附加值,使農戶、物流服務商以及消費者三方面共同獲利。

但以第三方物流為核心來建立農產品物流的供應鏈中也存在一些問題。如:農戶與市場的脫節,如果信息在第三方物流企業與農戶的傳遞過程中失真,就使得農戶的生產調整不能適應市場需求;有時可能會出現連帶經營風險,如果第三方物流企業是基于合同的比較長期的合作關系,如果第三方服務商自身經營不善,則可能會影響使用方的經營,但如果要解除合同關系又會產生很高的成本。

五、專業批發市場主導型生鮮農產品供應鏈模式

專業批發市場主導型生鮮農產品供應鏈是指以生鮮專業批發市場為核心,帶動區域專業化生產或產加銷一體化經營的營銷模式。這種模式的基本特征,就是以專業批發市場為依托,充分發揮專業批發市場的輻射帶動作用,達到發展一處市場,帶動一個產業,繁榮一方經濟,富裕一方群眾的目的。目前全國億元以上農產品專業批發市場482家,數量雖少,但在農產品流通中的主導作用卻是不可替代的。但是,與國際先進國家相比,我國農產品專業批發市場在市場立法、規劃、交易方式、準入制度等方面還存在不少差距。以蔬菜和水果為例,我國蔬菜和水果采摘后平均損耗率高達25%~30%,而發達國家的損耗率普遍低于5%,美國僅有1%~2%,這種經濟損失每年超過1000億元,不利于農產品在流通中增值,也影響到農民增收。因此我國農產品批發市場急需升級改造。

對生鮮農產品專業批發市場的升級改造主要體現在服務功能拓展方面。需要在原有批發交易、短期存放、商品集散等功能的基礎上,進一步擴充職能,建立綜合化和一體化的物流服務體系。建立“企業辦市場”的企業化批發市場,并以企業化批發市場為核心企業構筑“農戶—基地—批發市場—零售店—消費者”的生鮮農產品供應鏈。作為供應鏈核心企業的企業化批發市場可以采取股份制形式,這樣既能夠按照規范的現代企業制度進行運作,同時國家作為股東,可以保證對農產品流通的有效調控,也避免了政府對市場的過多干預。

企業化批發市場要很好發揮作用,必須基于電子商務提高信息化程度。通過采用先進的電子信息技術輔助農產品交易,配備完善的物流體系和信息技術平臺,將農產品的生產和銷售經濟活動納入到供應鏈的體系之中,從而構建起一個集批發交易、倉儲保管、冷藏冷凍、分揀揀選、包裝及配送等服務在內的新型供應鏈體系。

綜上所述,由于物流是沿著供應鏈流動的,只要建立起生鮮農產品供應鏈,在核心企業的運作下,物流自然而然地順利進行。但是生鮮農產品供應鏈管理下物流的具體運行模式還是個選擇問題,需要根據核心企業的自身實力而定。這一核心組織的形成不是政府行為,也不是各方妥協的結果,而是基于市場競爭自然形成的。生鮮農產品物流管理實質上是權利的博弈過程。要保證上述生鮮農產品物流供應模式的正常運轉,需要從多個方面加強物流供應鏈建設,探索多種類型的聯盟型或合作型的物流體系,從而降低生鮮農產品生產成本和流通成本,使生鮮農產品在物流過程中增值,提高農業整體效益。

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